Невольники в галстуках. Изнанка корпоративной культуры

В России большинство сотрудников крупных компаний скептически относятся к корпоративным порядкам и ценностям. При первой возможности они готовы нарушить правила или изменить родной организации.

Разговаривая с топ-менеджерами компаний, часто слышишь одно и то же: настоящих специалистов (как управленцев, так и технарей) непросто найти, но еще труднее, уже взяв их в компанию, заставить работать в нужном ключе. Казалось бы, человек пришел в ор­ганизацию с неким профессиональным опытом, на приличный оклад, с ним проводили собеседования. И несмотря на это, у руководителей вскоре складыва­ется впечатление, что новый сотрудник «не вписыва­ется». У одних такое случается эпизодически, другие всерьез опасаются, что набранная критическая масса «неформатных» сотрудников в любой момент может затопить общий корабль. Руководство не понимает, отчего это происходит, и винит во всем сотрудников, которые никак не желают проникнуться общими задачами. Если же взглянуть на ситуацию глазами самих профессионалов, становится понятно: в России назрел настоя­щий корпоративный кризис, когда верхи не могут управлять, а низы не хотят жить по-старому. Притом «низы», о которых пойдет речь в этой статье, — не рабочие и не младший технический персонал, а менеджеры и специалисты.

За последние восемь лет я про­вела несколько исследований и могу утверждать, что директора не понимают и недооценивают со­циальные факторы в жизни своих предприятий. Во многом это идет от традиций бизнес-образования: будущих управленцев учат эко­номике, финансам, маркетингу, пиару — чему угодно, только не социологии. Человеческий фактор и его влияние на происходящее в компании отошли на третий план, ведь согласно господствую­щей в корпоративном мире идео­логии все свои проблемы каждый сотрудник решает сам. Но, судя по данным наших опросов, в России даже у продвинутых в своей облас­ти специалистов весьма сильны па­терналистские настроения. Люди считают, что компании в принци­пе должны быть внимательны к нуждам и потребностям своих сотрудников, и с негодованием отмечают, что на деле такое бывает очень редко.

Понятно, что для специалистов работа имеет троякий смысл: она дает заработок, возможность сделать карь­еру и самореализоваться. В какой мере современные корпорации соответствуют этим целям? Чьи представ­ления о карьере вписываются в корпоративный уклад, а чьи — нет? В чем люди видят плюсы, а в чем — минусы работы в крупной компании? Какие корпоративные порядки вызывают самое сильное раздражение? При каких условиях люди готовы выкладываться? Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели серию глубин­ных интервью и опрос на сайте Неаd Hunter. В опросе участвовали 980 человек: специалисты и управленцы разного уровня, работающие как в российских, так и в иностранных частных компаниях разного типа — от крошечных фирм до огромных холдингов (см. врезку «Об исследовании»). Основной наш вывод таков: в менеджерской среде нарастает недовольство кор­поративными правилами. Люди жалуются на меха­нистичность своей работы, на постоянное идеологи­ческое «зомбирование», на бессмысленные запреты и неразумную трату времени в офисе. Они не верят, что в корпо­рации можно планировать карье­ру на много лет вперед и реализо­вать свой потенциал. Менеджеры перестали видеть идеал карье­ры в постепенном продвижении к верхним должностным ступень­кам. Для них работа в крупной компании — лишь возможность получать стабильный заработок и добавить строчку с известным именем фирмы в свое резюме.

ИДЕЯ КОРОТКО

» Для профессионалов работа имеет троякий смысл: заработок, карьера и самореализация. В боль­шинстве случаев современные кор­порации России дают возможность стабильно зарабатывать деньги, но мало что предлагают для карьер­ного и профессионального роста.

» По данным опросов, специалисты и даже управленцы чувствуют себя в компаниях обезличенной частью системы, скрытая механика которой им непонятна и поэтому представ­ляется бессмысленной. Они жалу­ются на практику «зомбирования», бессмысленные запреты, двойные стандарты.

» Массовое недовольство управ­ленцев низшего и среднего звена жесткими корпоративными поряд­ками снижает статус профессии менеджера: профессионалы все чаще воспринимают эту работу как вынужденный компромисс.

» В современных корпорациях про­исходит вымывание творческих лю­дей: там, где хорошо чувствуют себя приспособленцы, им делать нечего. Многие профессионалы предпочли бы работать независимо и, остава­ясь в компаниях, превращаются в диссидентов.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

» Исследование выявило огромный процент недовольных среди штатных сотрудников компаний. Все меньше людей верят, что можно сделать карьеру, работая на одном месте. После 3—5 лет работы в корпорации большинство людей разочаровыва­ются в ней.

» На первое место среди недостат­ков работы в корпорации выходят именно факторы корпоративной культуры: на «зомбирование» жалова­лось 40,2%, на невозможность гибко планировать свой график работы — 39,9%, на искусственно поддержива­емую конкуренцию между сотруд­никами — 17,6%; на переработки, слишком большую нагрузку — 17,3%; на невозможность сделать хорошую карьеру —15,6%.

» Выяснить настроения собствен­ных сотрудников можно, проведя анонимное социологическое иссле­дование. Вероятно, его результаты покажут, что нужно изменить корпо­ративную культуру.

» В крупной компании ее основные задачи и миссия попросту неизвестны управленцам низшего и среднего звена. Между ними и высшим руководством образовались инфор­мационные пробки. Людям остается лишь механически исполнять приказы (или имитировать их исполнение).

» Специалистов заставляют демонстрировать лояльность, не замечая, что половина из них давно превратилась в скрытых диссидентов. Чтобы вернуть себе их расположение, надо, во-первых, дать им больше самостоятельности, во-вторых, поз­волить вести собственные проекты и, в-третьих, предоставить возмож­ность работать по гибкому графику и самим набирать себе команду.

» Искусственно поддерживаемая конкуренция между сотрудниками мешает им устанавливать неформаль­ные отношения и выстраивать соци­альные сети. Это плохо для компаний, ведь профессиональные связи, осно­ванные на личном доверии, укрепляют социальные сети корпорации в целом, делают ее более устойчивой к отрица­тельным воздействиям извне.

» Компании, делающие ставку на своих самых лояльных специалистов и менеджеров, плодят приспособ­ленцев и закрывают себе дорогу к инновациям.

Корпорация и ее сотруд­ники: новые антагонисты

Российские корпорации не слишком устойчивы сами по себе и необязательны по отношению к своим сотрудникам.

Наше исследование позволило увидеть, как на самом деле сотруд­ники относятся к своей работе и к своим компаниям, какие «фор­мы жизни» в них прививаются. Руководители найдут в нем ответ на вопрос, чего стоит ждать от собственных специалистов, в какой степени они готовы выкладываться ради достижения общекорпоратив­ных целей. Выводы можно назвать революционными, потому что они неумолимо свидетельствуют о глубоком недоверии професси­оналов к системе власти и идео­логии корпораций. Фактически сейчас в большинстве случаев «кор­поративная культура» — это завеса, фальшивый фасад, и мало кто, особенно поработавшие несколько лет «внутри», верит, что за фасадом стоит то самое здание, которое на нем нарисовано. Можно даже говорить об антагонистическом отношении к компаниям. Оно проявляется и в массовом скрытом недовольстве специалистов, и в частых «нарушениях» вроде побочных приработков (иногда прямо за счет своего работодателя). По данным опросов, больше половины специалистов считают, что мало чем обяза­ны «родным» компаниям. К тому же, полагают они, предприятие в любой момент может выставить их на улицу и вероятность этого никак не зависит от профес­сиональных качеств. Очень немногие верят, что смогут продвинуться по службе благодаря профессионализму и высоким результатам: повышают, по их мнению, в первую очередь тех, кто умеет представить свою работу в выгодном свете и лично предан начальнику. Наши респонденты говорили, что многие корпоратив­ные правила не дают им развернуться, сделать чего-то большего. Жесткое единоначалие, необходимость согласовывать любой шаг, невозможность проявлять инициативу, планировать свое ра­бочее время, самостоятельно при­нимать решения — так описывали ситуацию в корпорациях наши респонденты. Негативно оцени­вают они и человеческие отноше­ния: у большинства опрошенных в компании мало друзей. Все это говорит об отчуждении человека от работы, которой он занят.

Судя по ответам респонден­тов, главные причины разлада их отношений с работодателем не экономические (на низкую зар­плату жаловался лишь один из десяти), а психологические: это риторика идеологической «про­мывки мозгов», необходимость постоянно демонстрировать ло­яльность компании (ее отмечали 40,2% респондентов) и невозмож­ность самому планировать рабочее время (39,9%). У многих нашлись и другие поводы для недоволь­ства: искусственное нагнетание конкуренции между коллегами, переработки и перегрузка, отсут­ствие серьезных возможностей для карьерного роста.

Внутреннюю конкуренцию — вынужденное соперничество за более престижные проекты, оп­тимальную нагрузку и т.д. — люди воспринимают как проявление «бесчеловечности» корпоративных порядков. Постоянный аврал и суету они объясняют не объемом реальной работы, а необхо­димостью оправдать присутствие людей в организации. С одной стороны, это порождает конкуренцию между сотрудниками: они вынуждены бороться за наиболее комфортные условия работы или престижный проект. С другой — часть сотрудников бездельничает. Вот как описывает ситуацию один респондент: «Куча народа сидит от звонка до звонка, толку от них никакого. А все потому, что нужно как можно больше родствен­ников и знакомых пристроить. В департаменте реально работают человек пять из двадцати — хорошо, если еще так. Эти люди могут написать что-то дельное, предложить, выступить экспертами, они разбираются в проблеме. Остальные не делают ничего, только курят и чешут языками».

Основное противоречие таково: от людей требуют полной отдачи и преданности, в то время как посто­янная опека, контроль и регламентация низводят их до уровня винтиков. Можно констатировать, что из крупных, вертикально интегрированных компаний ушел дух предпринимательства и творчества. Обста­новка в холдинговых компаниях все больше напоми­нает советские министерства, главки и конторы рангом поменьше. Люди работают «для галочки», не видят результатов своего труда, плетут интриги, плодят кучу бумаг, устают на работе, ничего путного не произведя. При этом надо демонстрировать энтузиазм, ведь побе­дителями бесконечных «соцсоревнований» становятся не те, кто лучше сделал, а те, кто лучше себя преподнес. И так же, как в советские времена, самые ловкие вовсю пользуются корпоративными ресурсами (доступом к информации и базам данных, компьютерами и ПО, деловыми связями), чтобы делать что-то на стороне.

Официальная позиция корпораций такова: если сотрудник работает «на себя», значит, он не лоялен. Такой специалист, по мнению администрации, крадет не только рабочее время, но и часть прибыли, которая могла бы достаться компании, если бы он не замкнул процесс на себя. «Левые» проекты стараются пресекать на корню, часто административными методами — под­писанием особых условий в контрактах, штрафами и прочими наказаниями. Однако то, с чем борются на низшем уровне, сходит с рук менеджерам высшего звена, а ведь негативные последствия их «подработок» для организации гораздо серьезнее.

Наше исследование показало, проекты на стороне — дело вполне обычное. Ими занималось более поло­вины опрошенных (54,4%). Объясняется это тем, что организации не отвечают главным устремлениям людей: реализовать свой потенциал и получить за это справедливое вознаграждение.

Парадокс в том, что у тех, кто успевает заниматься своим профессиональным делом где-то помимо ос­новной работы, как правило, больше опыта и связей по сравнению с их более законопослушными колле­гами. К тому же, несмотря на официальные запре­ты, большинство опрошенных (51,8%) считают, что побочные проекты и подработки не наносят ущерба организации. Фактически произошла негласная ле­гитимизация «левой» работы на рабочем месте. Как и во многом другом, строгость закона компенсируется необязательностью его исполнения. Еще одна черта внутрикорпоративного кризиса: чем выше должность менеджера, тем чаще он обходит официальные поряд­ки ради достижения собственных целей. У руководи­телей высшего ранга много побочных проектов, часто у них зарегистрирована собственная «карманная» фирма. Многие и работают в корпорации только до тех пор, пока не окрепнет их собственный бизнес. В то же время с подчиненными разговор жесткий: никаких подработок. Так в организации приживаются двойные стандарты, что не может не сказываться на морально-психологическом климате.

Явный признак «корпоративного синдрома» — от­сутствие друзей на работе. Притом, по данным нашего опроса, больше дружеских связей на работе как раз у «нелояльных» сотрудников, то есть тех, кто професси­онально занят где-то на стороне. Скорее всего, хорошие отношения с сослуживцами они выстраивают намерен­но, чтобы реализовать собственную профессиональную программу. В целом, однако, корпоративная среда довольно разобщена: по словам 57% респондентов, на работе у них мало друзей или их нет совсем. Самые широкие личные связи у начальников среднего звена (без этого им не выжить), меньше всего их — у низовых исполнителей, самого слабого и уязвимого социального слоя корпораций. Управленцы высшего звена — осо­бый случай: эти люди привыкли в большой степени рассчитывать на собственные силы, им необязательно водить дружбу на работе, но, возможно, они привели в фирму кого-то из старых друзей. В целом, как пока­зывают результаты нашего и других корпоративных исследований, разветвленные сети разнообразных контактов, наращивание социального капитала позво­ляют людям выживать в корпоративной среде.

Компании искусственно создают конкуренцию меж­ду сотрудниками, заставляя их соперничать за самые выгодные проекты и хорошие условия работы. Это препятствует установлению дружеских связей. Инте­ресно, что люди, занимающие в компании низшие, неуправленческие должности, конкурентами считают прежде всего сослуживцев, а топ-менеджеры — дру­гих игроков своей отрасли. У руководителя среднего звена свой «образ врага» — это специализированные фирмы, которым, в случае чего, могут передать на аутсорсинг функции их отделов.

По мнению респондентов, для успешной карьеры в организации профессионализм — не самое главное. Гораздо ценнее способность выгодно представить результаты своей деятельности и умение устанавливать и поддерживать нужные связи.

Мало кто рассчитывает со временем занять высшую должность в своей компании. Корпорация — в высшей степени структурированная форма организации ра­боты, здесь господствует принцип разделения труда. Оборотная сторона жесткой должностной специализа­ции — невозможность проявить себя в новом качестве. Профессионалов заставляют заниматься одним и тем же. Их прочие навыки (если они есть), как правило, не востребованы, а значит, не развиваются. Во многих случаях это означает карьерный тупик.

Есть и другая причина, по которой люди не связы­вают с «родной» корпорацией далекоидущих планов. Наши респонденты осознают, что компании не дают им никаких гарантий стабильности, работу может потерять каждый, независимо от профессиональных качеств. Поэтому планировать карьеру в своей орга­низации бессмысленно. Чтобы пробиться на верхний уровень, надо потратить очень много сил, а ведь любая случайность может свести на нет все прошлые дости­жения. Российские корпорации не слишком устойчивы сами по себе и необязательны по отношению к своим сотрудникам. Люди платят той же монетой: нормой становится психология поденщика, растет текучесть кадров, особенно начального и среднего уровней. Идея «вырастить себе смену» вообще не обсуждает­ся: за управленцем высшего звена идут на кадровый рынок. Но здесь острый дефицит грамотных руко­водителей. Состоявшиеся в перестроечный период запрашивают огромные оклады, а знания их не всегда отвечают новым условиям. Более юные управленцы, недавно окончившие престижные бизнес-школы, — хо­рошие исполнители. Они могут говорить на одном языке с топ-менеджерами мировых компаний, но, увы, плохо знают российскую реальность (более того — их жизненная программа заключается в том, чтобы мак­симально от нее абстрагироваться). Соответственно, не понимают они и потребностей своих сотрудников. Ландшафт обновился: кадровые джунгли 1990-х сме­нились новой порослью руководителей, и они гораздо больше похожи на директоров эпохи застоя, чем на конкистадоров девяностых. В компаниях произошла реинкарнация экономических чиновников.

Стратегия «пожизненной» карьеры специалиста в одной организации фактически отмирает. Очень многие рассматривают свою работу в компании как «вынужденную посадку», своего рода временную жерт­ву свободой ради стабильного заработка. Эти люди осознают, что за недолгие годы работы в компании вряд ли профессионально вырастут. Распространенный в корпорациях принцип оценки труда — по затрачен­ному времени. Качество, продуктивность, «прорывы» отступили на второй план, а стало быть, торжествует безынициативность. Побочные занятия пресекаются, но, чтобы оправдать пребывание людей в офисе, надо чем-то заполнять их 8-часовой день. Понятно, что кор­порация порождает работу ради работы. Для этого и существуют всевозможные совещания, подготовка отчетов. «На меня навалилась типично бюрократичес­кая документация, которая называлась аналитикой, а на самом деле была конструктором бессодержательных оборотов», — говорит один из респондентов.

Большинство (67,3%) опрошенных специалистов хотели бы работать по гибкому графику, а каждый де­сятый самой удобной и продуктивной считает работу дома: единственное преимущество офиса они видят в доступе к ресурсам, которых нет дома, — к обору­дованию, программному обеспечению, бесплатному интернету, базам данных и прочему. Люди сетуют, что в офисе невозможно самому планировать свое время. К тому же при довольно большой нагрузке содержа­тельных результатов немного.

Конформисты и независимые: разные цели и устремления

В своем исследовании я не столько классифицировала формы занятости нынешних профессионалов в Рос­сии, сколько хотела разобраться в том, как они отно­сятся к своим работодателям. В анкете были вопросы о нынешнем статусе респондентов: о должностном уровне, форме оплаты, графике работы, рабочих кон­тактах и профессиональных связях. Но они служили лишь фоном для выяснения главного: как эти люди воспринимают свою работу в компании в принципе, как хотели бы работать и строить карьеру. Одним словом, меня интересовало не только, где и как чело­век работает сейчас, но и что он хотел бы изменить в своей профессиональной жизни, ведь предпочтения, представление о том, как «должно быть», характери­зуют наш менталитет не меньше, чем факты.

Мы все знаем, что одни чувствуют себя в крупной компании как рыба в воде, а другим эта среда абсо­лютно противопоказана. Не все, кто оказался в офисе, становятся здесь «своими», многим не нравится то, что людей загоняют в тесные должностные клетки, им пре­тит сам этот принцип. Разумеется, способность играть в командную игру по навязанным правилам зависит от психотипа личности. И чем жест­че очерчены рамки, тем меньше людей готовы в них вписаться. У большой части профессионалов вызывают отторжение корпора­тивные порядки, которые лишены «человечности». В итоге каждый выбирает свой путь: кто-то стремит­ся действовать по уставу, надеясь на поощрение, кто-то лишь делает вид, что подчиняется, а кто-то, попро­бовав, через год-два окончательно разочаровывается и продолжает поиски «своего» места. Многие понимают, что профессионально со­стояться можно не только в крупной и стабильной корпорации. Такие люди ищут и находят интересные им проекты, собирают команду, иногда создают собственный биз­нес. По отношению к корпорациям они занимают маргинальное поло­жение: сотрудничают с ними, но не входят в штатную структуру. Можно сказать, что корпорации сами про­изводят своих «оппонентов», теряя при этом высокопрофессиональных специалистов.

В своем исследовании я стре­милась обнаружить особенность ментальности российских профес­сионалов, задать вопросы, ответы на которые объяснили бы, кто и насколько вписывается в корпора­тивный распорядок. Чем отличается отношение к работе людей с разной карьерной стратегией? Зачем специ­алисты идут в крупные компании? Вопросы (а всего их было несколь­ко десятков) касались движущих мотивов (работа как самореализа­ция, способ заработка, повышения своего статуса в обществе и т.д.), стратегии завоевания репутации (заработать себе имя или воспользоваться брэндом компании), предпочтений (начинать дело с нуля или трудиться в сложившейся компании, получать оклад или аккордную оплату). По ответам можно заключить, чем человек хотел бы быть в своей работе: звеном орга­низационной системы или относительно независимой единицей. Оказалось, что специалисты довольно четко делятся на два класса. Условно я назвала их «менедже­рами» и «независимыми профессионалами». Еще раз оговорюсь: речь идет не о том, где и как люди рабо­тают в данный момент, — это было бы тривиальной классификацией. Два типа противопоставляются друг другу по готовности и способности вписаться в корпо­ративный уклад.

Типичный «человек системы» предпочитает рабо­тать в крупной сложившейся организации, его в боль­шей степени интересует должностной рост, нежели профессиональная самореализация; он считает, что на его репутацию работает брэнд корпорации. Главное мерило успеха для него — восхождение по карьер­ной лестнице. Противоположный тип — специалист, который принципиально не желает чувствовать себя винтиком. Он предпочитает на­чинать дело с нуля и готов брать на себя ответственность за его успех; даже работая в крупной фирме, он делает ставку не на ее имя, а на собственный про­фессионализм. Свою карьеру он видит в реализации все более масштабных задач, вершиной карьерной траектории считает создание собственного дела, а успех меряет не местом в штат­ной иерархии, а профессиональ­ными достижениями. Название должности само по себе его мало интересует, гораздо важнее, чтобы работа была ин­тересной (см. врезку «Портреты профессиональных типов»).

Разделение профессионалов на два класса не сводится к психологии: это не противоположность между индивидуалистами и коллективистами. «Не­зависимые» в неменьшей мере ощущают себя частью сообщества, просто они считают «своими» не бли­жайших коллег, а более широкий профессиональный круг. Вот что говорит по этому поводу одна из наших респонденток: «Я не принадлежу никакой организа­ции, но я предана своей профессии, содержательной работе, я могу гореть...». Особый случай — категория топ-менеджеров. Зачастую их установки значительно отличаются от установок «типичных» руководителей среднего звена. Своей нацеленностью на результат они в большей степени напоминают независимых профессионалов. Это и немудрено: ведь, как мы уже говорили, в директора трудно, почти невозможно выбиться, поднимаясь по служебной лестнице внутри одной компании. Блестящая внутрикорпоративная карьера, рост от офис-менеджера до генерального директора или президента — всего лишь современная сказка. Вера в то, что можно дойти до верхов, — это та самая «морковка», которая заставляет молодых амбициозных менеджеров и специалистов «пахать» круглосуточно на интересы компании, а также кон­курировать друг с другом. Лишь через несколько лет они понимают, что топ-менеджеры — это по опреде­лению другие, более предприимчивые люди, с более широкими связями.

В анкете мы поставили рядом два вопроса: «К какой категории вы скорее отнесли бы себя? (надо было вы­брать один из двух ответов: менеджер, работающий в офисе крупной организации, или независимый профессионал) и «В каком качестве вам хотелось бы работать?» (варианты ответов те же).

Из ответов на первый вопрос выяснилось, что на данный момент подавляющее большинство (84,1%) наших респондентов относятся к «менеджерам» и лишь 9,4 % — к «независи­мым профессионалам». Если же говорить о предпочтениях, то тут распределение совсем иное: стать «независимыми» хотели бы 56,3%, а трудиться в компании — всего 34,2%. Оп­рос выявил основной парадокс: в менеджерском слое заметную прослойку (более 40%) состав­ляют «диссиденты в офисной шкуре». Это те, кто хотел бы бросить службу и изменить свою жизнь, начав работать только на себя. По их ответам на разные вопросы видно, что их собственные цели вошли в про­тиворечие с корпоративными требованиями. Они не принимают правил игры в компаниях. Вдобавок, эти люди не верят, что корпорация — лучшая среда для проявления способностей и завоевания репутации.

Конечно, в реальности вряд ли большинство из тех, кто попал в наш опрос, готовы бросить работу и строить с нуля собственный бизнес. Скорее их же­лание стать «независимыми» — реакция на негатив­ный опыт работы в корпорации, на обезличивание, бессмысленность офисного времяпрепровождения и должностное унижение.

В массе своей наши респонденты — это штатные управленцы, сотрудники офисов. Они знают подно­готную офисов и менталитет «коренного населения» не понаслышке. Интересно, что, по их представлению, менеджеру для успеха необходимы как «хорошие» качества (умение работать в команде, администра­тивные способности), так и менее привлекательные (способность ладить с начальством, умение манипу­лировать людьми). Совсем другие характеристики они приписывают независимым профессионалам, и в их глазах те выглядят в целом симпатичнее штат­ных управленцев. Именно «независимым», по мне­нию опрошенных, присущи амбициозность, профес­сиональное чутье, интуиция и знания, креативность, умение планировать свою деятельность и расширять свои деловые связи.

Получается, что с точки зрения профессиональ­ного сообщества «менеджер» — это послушный администратор-карьерист, а «независимый специ­алист» — творческий и профессионально сильный человек. Поэтому неудивительно, что менеджер — не очень уважаемая в обществе роль. Крайне негативно наши респонденты отзывались и о «менеджерской субкультуре» — типичном поведении менеджеров, их интересах, способах времяпрепровождения. Отно­шение менеджеров к своим подчиненным они харак­теризуют как хамское. Это одна из причин, почему истинные «независимые» отказываются работать в корпорациях, а если все же туда попадают, то кри­тически относятся ко многим «правилам жизни».

Совершенно очевидно, что управленцы с идеоло­гией «независимого профессионала» корпорациям нужны не меньше, чем администраторы-конформис­ты. Правда, с ними не так просто ладить, ведь они менее склонны к компромиссу. В бюрократической обстановке их невозможно заставить полностью отдаваться работе, особенно если они не видят большого интереса в поставленной задаче. Если руководство компании не понимает, что специа­листам нужна определенная творческая свобода, у него мало шансов удержать людей такой породы. При очередной ротации менеджерских групп они уходят, и значит, управленцы все больше унифици­руются. Не это ли происходило в последние годы? Компании росли и создавали свои корпоративные культуры по передовым, зачастую западным мер­кам. Но постепенно «независимым» становилось в них все менее уютно, а вот карьеристы и при­способленцы, наоборот, набирали вес. По мнению большинства наших респондентов, корпоративная культура больших компаний — враждебная среда для людей, ориентированных на профессиональ­ную самореализацию. Получается, что чем крупнее и «солиднее» корпорация, тем меньше у нее достой­ных союзников из числа собственных сотрудников. Истинные профессионалы либо уходят, освобождая место посредственностям, либо превращаются в скрытых диссидентов.

Компаниям нужно делать ставку не на самых ло­яльных, а на самых сильных — тех, кто в состоянии вести собственные проекты, завязывать деловые связи, одним словом, работать самостоятельно. Для этого руководителям, в частности, нужно хорошо понимать, что представляют собой два основных типа специалистов, какие методы хороши для од­них, а какие — для других, что нужно изменить, чтобы удержать в компании творческих людей, которые верят в свои силы.

Сейчас рынок труда отказывается от «уравнилов­ки» тучных лет в пользу узко дифференцированных подходов. Можно сказать, что значимость корпо­ративного стажа снижается: у фирм нет лишних средств, чтобы переплачивать кому-то за брэнд пре­дыдущего работодателя. Мало кто может позволить себе держать слабых, недообученных специалистов. Сейчас особенно важно понимать, что представляют собой два архетипа профессионалов и как привлечь и удержать людей с идеологией «независимых». А они теперь нужнее, чем когда-либо, — прежде всего потому, что всегда делают ставку на самих себя, и зна­чит, могут развернуться в любых, в том числе кризис­ных условиях. Именно они помогут заново отстроить поврежденные кризисом бизнес-процессы.

Об исследовании

Материалом для исследования, проведенного в 2007 году, послужили 12 глубинных интервью с менеджерами и независимыми профессионалами, выбранными из базы данных электронного журнала «Неаd Hunter», и 980 формализованных анкет с 45 вопросами, заполненных на сайте Неаd Hunter. По уровню ответственности респонденты распределились следующим образом:

13,2% высший уровень управления (генеральный директор, президент, главный инженер, главный бухгалтер, начальник управления, заместители этих руководителей)

294% функциональный уровень управления (главный специалист, начальник отдела, замначальника отдела)

5,6% линейный уровень управления (начальник цеха, замначальника цеха, начальник смены, бригадир)

7,8% Другая управленческая должность

38,8% Специалист (неуправленческая должность)

3,5% Служащий (неуправленческая должность)

1,8% Другая управленческая должность

Большинство опрошенных по их само­идентификации (да и по формальным признакам) — менеджеры. Они работают в режиме полной занятости и, как прави­ло, получают стабильный оклад.

В выборке представлены сотрудники фирм всех типов и размеров, из них: в компаниях с численностью персонала до 100 человек работают 34,7% респон­дентов, 100—1000 человек — 35,4%, более 1000 человек — 29,9%.

Для правильной интерпретации дан­ных, полученных в ходе исследования, нужно помнить, что опрос проводился не по случайной выборке: анкету запол­няли (по своему желанию) посетители сайта Неаd Hunter. Можно предполо­жить, что они согласились участвовать в опросе потому, что вопросы анкеты показались им интересными. Вероятно, в этом они увидели возможность выра­зить свое мнение, высказать свое недо­вольство накопившимися проблемами на работе, принятыми в корпоративной среде методами и правилами. Поэтому при интерпретации его результатов надо учитывать психологические особен­ности наших респондентов — это те, кому интересна тема взаимоотношений специалистов и корпорации.

Кроме того, посетители сайта Неаd Hunter в массе своей меньше при­вязаны к корпорации, более независимы в своих суждениях, нежели среднеста­тистические менеджеры. Можно сказать, что участникам опроса в большей степени присущ дух предприимчивости и свободы.

Итак, в нашу выборку попали ак­тивные, критически настроенные по отношению к корпорациям, корпора­тивной карьере и способам ее достиже­ния специалисты. Именно такие люди особенно уверены в себе и востребова­ны на рынке труда. За них конкурируют работодатели, и они во многом опреде­ляют лицо корпораций.

По формальным критериям сово­купность респондентов довольно точно отражает современное состояние бизнес-среды: 43,6% мужчин, 56,4% жен­щин, 96,3% опрошенных — в возрасте до 40 лет. Высшее образование у 89,9%, ученая степень — у 9,4%.

Методика и выводы исследования, а также результаты других исследований с моим участием подробно описаны в моей книге «Бизнес-сети в России», готовящейся к выходу в издательстве Высшей школы экономики.

Портреты профессиональных типов

Характерные свойства	Менеджер	Независимый профессионал
Предпочтительный график работы Предпочтительная форма оплаты Представления о самореализации Главная цель работы Лояльность к организации Отношение к корпоративному стилю Лояльность к подчиненным Амбициозность Командность / индивидуализм Главные конкуренты Показатель профессионализма Построение карьеры Цель карьеры	Приходить и уходить в определенное время Оклад Работать в сложившейся компании Заработок, карьерный рост Высокая Серьезное, принятие Низкая Низкая Член команды Коллеги Карьерный рост, место в социальной иерархии Рост в пределах одной корпорации Топ-менеджер крупной компании	Гибкий график За количество выполненной работы / доля от прибыли предприятия Начинать дело с нуля Самореализация Низкая Неприятие Высокая Высокая Индивидуалист Независимые фирмы Сложность выполненных проектов, признание профессионального сообщества Смена места работы Предприниматель, владелец собственной фирмы