Жизнь по правилам

Взглянув на ситуацию последних месяцев в российских компаниях, можно отметить, что одной из заметных тенденций является формализация отношений между сотрудниками. В жизнь она воплощается при помощи введения различных правил и регламентов.

В целом формализация отношений помогает сделать работу в компании более стандартизированной, более точно определить, за какую сферу деятельности несет ответственность каждый из сотрудников.

Вообще любые правила вводятся для того, чтобы повысить уровень предсказуемости поведения системы. Взять хотя бы правила дорожного движения: за редким исключением водители ориентируются по сигналам светофора и знакам на дороге. То же самое происходит и в компании. Но прежде чем принять решение о повышении уровня формализации, необходимо ответить на три вопроса:

1. Как сделать так, чтобы правила были эффективны? Ведь сотрудники должны не только подчиняться существующему регламенту, но и проявлять творческие способности и инициативность. Где она, золотая середина между подчинением правилам и креативностью? Или, например, как сотрудник должен вести себя в ситуации, которая не предусмотрена регламентом? И есть ли связь между количеством правил, необходимых организации, и той сферой, в которой работает компания?

2. Какова должна быть презентация новых правил коллективу? Сотрудники, которые не привыкли быть связанными регламентом, могут отнестись к правилам как к попытке ограничить их свободу. Именно поэтому презентовать правила нужно спокойной и дружественной атмосфере, ничто не должно вызывать панику у сотрудников.

3. Как добиться следования регламенту? На этом этапе неудача постигает многие компании. Если разработка правил и презентация их сотрудникам и прошла успешно, то заставить правила работать бывает крайне сложно. Но и тут есть несколько секретов.

Сегодня мы не будем останавливать подробнее на этих вопросах. Ответы на них Вы найдете в одной из наших следующих публикаций. Вместо этого рассмотрим причины, по которым руководство компании решает: формализация отношений  находится на недостаточном уровне.

Причина №1: компания «выросла».

Одним из главных показателей роста компании является рост численности сотрудников. Конечно, сложно определить, в какой момент компания из «маленькой» превращается в «большую». Для кого-то 20 сотрудников – уже очень много, а кто-то и 100 не считает за большой коллектив. На самом деле компания превращается в «большую» тогда, когда руководитель не успевает следить за всеми сторонами жизни организации. Пока начальник может контролировать каждого из своих менеджеров во время заключения сделки – компания не является «большой» и регламенты ей не нужны. Но как только шеф теряет возможность планировать действия каждого сотрудника, необходимо вводить в действие правила.

Причина №2: быстрый рост компании.

Если задуматься, то можно найти много примеров компаний, которые не смогли справиться со своим быстрым ростом. Они погибли по вине сил, поначалу обеспечивавших процветание бизнеса. Посмотрим на простой пример – воздушный шарик. Сначала для его надувания нужен воздух, он делает шар объемным и красивым. Но в какой-то момент нужно остановиться, иначе шар попросту разорвет. То же самое происходит и с компаниями. Интенсивный рост требует повышенного внимания к сфере финансирования, планирования, анализу фирм-конкурентов. Ведь если компания быстро развивается, то это заинтересует не только инвесторов, но и конкурирующие организации.

В момент, когда фирма начинает интенсивно расти, ничто не должно мешать ей завоевывать новых клиентов и выходить на новые рынки. Заняться в это время формализацией отношений в коллективе – значит, упустить драгоценный шанс.

Таким образом, к этапу быстрого роста компания должна подходить в полной готовности. Правила работы, охватывающие основные направления деятельности, нужно не только подготовить, но и успешно внедрить в коллектив. Вот те области, в которых без формализации отношений точно не обойтись:

1.      Обеспечение безопасности компании.

2.      Компьютерное оборудование и программное обеспечение, а также сферы, имеющие к ним отношение. Всем известно: даже маленький по размерам вирус может уничтожить все данные компании, которые нарабатывались не одним десятком людей в течение многих лет.

3.      Правила субординации, отношения между сотрудниками. Если не регламентировать эту сферу, то в какой-то момент взаимоотношения в коллективе выйдут из-под контроля обычных правил приличия, начнутся ссоры и скандалы, которые в первую очередь отразятся на результатах работы. Этой ситуацией с легкостью могут воспользоваться конкурирующие фирмы.

4.      Работа с клиентами. Когда клиент обращается в компанию для получения какой-то услуги, он ожидает, что его обслужат по определенным правилам. Следование сотрудниками регламенту доказывает клиенту: компания предсказуема в своих действиях, и персонал знает свои обязанности. Если же клиент видит работника, обслуживающего «как придется», это не может вызвать доверие. Именно поэтому большинство крупных компаний при приеме на работу нового сотрудника начинают его обучения со знакомства с корпоративными правилами.

Причина №3: территориальный рост компании.

Итак, компания справилась с периодом бурного роста, продолжает развиваться и решает выходить на рынки других регионов. Здесь руководство тоже не сможет обойтись без регламента.

Рост компании территориально без правил фактически не возможен. Открывая новые отделения и представительства, необходимо обучать новых сотрудников. При небольшом количестве новых офисов - один-два - можно отправить туда сотрудников центрального офиса для руководства  «на местах». Но что делать, когда  открывается десять новых точек одновременно? В этом случае, назначая руководителей, нужно максимально формализовать их деятельность. Они должны знать, как вести себя в той или иной ситуации. Ведь чем выше уровень неопределенности, тем выше степень риска для бизнеса. Этой неопределенности можно избежать, просто формализовав правила поведения.

Все сети, существующие в мире, могут работать только при наличии определенных правил. Например, интернет. Компьютерные узлы, которые составляют интернет, принимают один и тот же язык, и именно это служит условием работы всей сети. То же самое и с компаниями: регламент служит объединяющим их элементом.

Причина №4: руководитель устает играть роль «няньки»

Нередки ситуации, когда большая компания вырастает из небольшого семейного предприятия. Изначально в таких компаниях все друг друга знают и в любой момент готовы прийти на помощь. Руководитель такого коллектива часто берет на себя роль «мамы» или «папы»: он заботится о каждом сотруднике, прощает ему мелкие и не очень недочеты, на что-то и вовсе закрывает глаза – ведь все свои! Но в коллективе зачастую находятся такие сотрудники, которые с удовольствием «садятся на шею» импровизированному «родителю» и начинают манипулировать им в своих целях. Формализация отношений в таком коллективе становится возможна только тогда, когда руководитель осознает: потворство прихотям сотрудников отражается на результатах работы. Вводятся правила, и в этот момент нужно четко показать сотрудникам: они больше не «дети» и сами отвечают за свои поступки.

Не трудно догадаться, что есть и другие причины для изменения характера отношений в коллективе. Но в любом случае любая быстроразвивающаяся компания рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда формализация неизбежна.

Рассмотрим, какие правила компания должна иметь в идеале.

Во-первых, это миссия. Конечно, кто-то может сказать – есть миссия или ее нет, но компания же существует! Позвольте не согласиться. Возьмем простой пример – корабль. Представим, что миссия – то же самое, что и звезды на небе для капитана корабля. Можно возразить: даже когда звезд не видно, корабль продолжает плыть, и рано или поздно он придет в какой-нибудь порт. Но в том-то и дело – «в какой-нибудь порт», а не в тот, в который надо было прийти. Может быть, корабль вообще вернется туда, откуда он начал плавание год назад? Или поставьте себя на место матроса, который нанимается на работу. Очевидно, что он предпочтет корабль, капитан которого знает навигацию и пункт назначения. То же самое и с грузоотправителями: они предпочтут, чтобы их товар был доставлен невредимым и точно в срок. Из этого просто примера ясно: бизнес подобен кораблю, и нужно плыть к строго намеченной цели, а не просто куда глаза глядят.

Таким образом, компании необходима миссия.

Во-вторых, не обойтись и без зафиксированных на бумаге ценностей. Ценности – это те ориентиры персонала, которые показывают: это хорошо, а это – плохо, так поступать можно, а так – нельзя. Ценности не должны часто меняться, ибо это дезориентирует сотрудников. 

В-третьих, необходимо использовать в работе корпоративные правила обслуживания. В каких-то компаниях он может охватывать только поведение сотрудника с клиентами, а в каких-то – все стороны жизни персонала, вплоть до корпоративных цветов и фасона одежды. Преимущества этого документа – работа персонала становится узнаваемой и регламентированной.

В-четвертых, необходима формализация отношений внутри коллектива. Ориентируясь на «Кодекс внутреннего поведения», сотрудники будут знать рамки дозволенного в компании. «Кодекс» подскажет им, как вести себя в конфликтной ситуации, у кого искать правду, что представляет собой лояльность к компании, и так далее.

Нужна ли Вашей компании большая формализация отношений – решать Вам. Но если Вы видите, что компания находится хотя бы в одной из ситуаций, описанных выше – переживает бурный рост или территориальную экспансию, руководитель устал от роли «няньки»  – ответ «однозначно да». Желаем удачи!