Новаторы от Бога: найти и воспитать.

Чтобы сотрудники постоянно выдавали оригинальные идеи, талантливых людей надо тщательно выявлять и находить им фронт работ.

«слухи о моей смерти сильно преувеличены», — заявил полный жизни Стив Джобе; дело было на сентябрь­ской выставке 2008 года, на которой Apple представила целый ассортимент новинок. Повторяя известную шутку Марка Твена, Джобе хотел на корню пресечь пересуды о своих проблемах со здоровьем и, судя по всему, в этом он преуспел. Но, как бы то ни было, он не может вечно возглавлять Apple, и значит, перед советом директоров стоит непростая задача: надо как-то выковывать нового Стива Джобса. Мало кто из нынешних бизнес-лидеров так стойко ассоциируется с самим понятием «инновация»: мы говорим «револю­ционный продукт» — подразумеваем Стива Джобса. С появлением Mac, iPod, iTunes, iPhone 3G мы стали не только общаться, но и жить иначе. А все эти штучки были выпущены Apple именно при Стиве Джобсе.

Как Джобсу и Apple гарантиро­вать себе, что технологии следу­ющего поколения, без которых — никак, появятся именно у них? Вопрос, конечно, интересный. Спросите любого — финансиста, простого обывателя, члена совета директоров Apple, и все как один ответят: да, это вопрос вопросов.

Поиски и подготовка новато­ров — главная головная боль не только для Apple, но вообще для всех нацеленных на рост организа­ций. Судя по интервью, проведен­ным Spencer Stuart (это агентство занимается подбором кандида­тур на высшие должности), более двух третей директоров крупных глобальных компаний — клиен­тов Spencer Stuart будущее своих организаций связывают с успеха­ми на ниве инноваций. Так оно и есть: чаще всего на заседаниях совета директоров самую бурную дискуссию вызывают два вопроса: как нам поставить инновации на поток и есть ли у нас план подготовки руководителей, которым эта задача будет по силам?

Отчасти проблема объясняется нехваткой кадров. Настоящие новаторы — люди редкой породы. В любой компании найдется 5—10% способных руководителей, у которых, судя по их профессиональным навыкам и че­ловеческим качествам, есть шанс сказать новое слово в профессии. (Эндрю Ингланд, директор по маркетин­гу MillerCoors, считает, что их куда меньше — всего 1%.) Но найти талантливого человека — полдела; главное — понимать, как быть с ним дальше.

В большинстве компаний умело гасят искру твор­чества. За последние пять лет мы изучили стратегии создания инновационных продуктов 25 предприятий из разных отраслей и стран. Выводы наши настора­живают, учитывая всеми признанную потребность в новом. Чаще всего компании плодят руководителей, которые не изобретают, а повторяют. И талантливая молодежь видит: чтобы получить более высокую долж­ность, надо делать то, что делает человек, занимающий ее сейчас. Даже когда в компанию приходит человек исключительный, он попадает под пресс все той же антиинновационной культуры, которая уже у многих отбила желание высовываться (см. врезку «Канон для профессионалов: плюсы и минусы»).

Объясняется это неправильным пониманием того, как рождаются инновации. Очевидно, высшее ру­ководство полагает, что творческий человек выда­ет новые идеи вдруг — как фокусник вытаскивает кролика из шляпы. Значит, если его не дергать по пустякам, то гениальные идеи посыплются из него, как из рога изобилия. А уж тогда сотрудники разных отде­лов — разработок, продаж, мар­кетинга, финансов и т. д. — при­думают, как внедрить его идеи и как на них зарабатывать. В дейст­вительности же обычно все про­исходит иначе. Рационализаторы предлагают оригинальные идеи. Их анализируют самые разные специалисты компании — им при­ходится перелопачивать огромный массив информации и разбираться в зачастую противоречивых точ­ках зрения. Затем авторы, получив отзывы экспертов, снова берутся за свое изобретение, соображая, как увязать его с имеющимися технологиями и бюджетом, и по­путно активно пропагандируют новинку в компании. В качестве примера можно привести iPod. Придумал его Тони Фаделл, ко­торого Apple наняла для раскрутки новых проектов. Инженеры Apple собрали iPod из стандартных деталей, придав ему фирменный стиль Apple: в частности, они снабдили плеер удобными кнопками управления. Фа­делл заразил своим энтузиазмом всех и легко убедил начальство в том, что iPod ждет громкий успех.

В этой статье мы расскажем о том, как передовые компании выявляют, готовят и расставляют на нужные места людей, способных направлять процесс создания нового. Начнем с того, чем талантливые новаторы отличаются от просто очень сильных управленцев.

Идея коротко

» Для роста компании очень важно, чтобы она выявляла и растила новые поколения новаторов; но большинство компаний гасят в людях искру творчества.

» В сильных компаниях внимательно следят за карь­ерой нестандартно мыслящих менеджеров. Их бросают в самую гущу жизни организации, и там их природные таланты буйно рас­цветают. Наставники и коллеги, с которыми они поддерживают тесные отношения, обеспечивают им необходимую поддержку.

» После того, как вы подготовите начинающих новаторов и пере­местите их в центр управления (где вокруг них образуются очаги инноваций), от них можно ждать отдачи. Оттуда им лучше видно, как по-новому комбинировать продукты, идеи, людей и даже целые предприятия.

Отличительные признаки новатора

Лучшие из них обладают мощным интеллектом, что проявляется, например, в блистательных аналити­ческих способностях. Они сразу же ухватывают суть и сосредоточиваются на главном, отсекая второстепен­ное. Это важно, поскольку им приходится иметь дело с огромным количеством информации, множеством идей и зачастую противоречивыми предпочтениями покупателей. Выделив ключевые факторы, они быстро выстраивают целостную картину. Они мыслят страте­гически даже в весьма неоднозначных ситуациях.

Но у людей с задатками новаторов есть целый букет и других особенностей. Прежде всего они никогда не почивают на лаврах. По утверждению Дэвида Смолла, вице-президента Института лидерства McDonald's, они думают примерно так: то, что получилось однажды, не обязательно получится еще раз. «Они не очень- то доверяют прошлым успехам, — прибавляет он, — поэтому за каж­дое новое дело берутся так, словно прежних достижений и не было». Они раскладывают проблему по полочкам, крутят так и сяк, рас­сматривая с разных точек зрения, и находят решения, с которыми скорее всего согласятся главные в компании люди. И наоборот, у просто способных руководите­лей начинается «головокруже­ние от успехов»: после череды удач они начинают верить всем похвалам, которые им пишут в ат­тестационном листе и расточают изустно их коллеги и начальство. Они не ходят непроторенными путями — зачем, если и старыми они забрались так высоко?

Во-вторых, говоря словами Смолла, новаторы «потрясающе чувст­вуют людей». Скажем, когда они входят в зал заседаний, где полно народу — коллег, клиентов, подчи­ненных, начальников, поставщиков, партнеров, — они, словно скани­руя аудиторию, мгновенно угады­вают тайные пружины каждого. Понимая, что движет людьми, они умеют подобрать слова, которые отзовутся в душе многих. Умение объединить разношерстную груп­пу — своего рода искусство. И без ^^^=^^^= него невозможно преобразовать интересную идею в инновацион­ный продукт. «Если руководителю это не дано, вряд ли он протолкнет новую идею, пусть и самую распрекрасную — слишком уж огромна наша компания, — говорит Смолл. — Тут нужны особая интуиция, талант к общению, смекалка и упорство».

Новаторы, как правило, обаятельны и обладают да­ром убеждать. Они знают, где получить ту или иную информацию, умеют выудить ее и обеспечить инте­ресным проектам поддержку нужных людей. Там, где новые идеи не получают поддержки, об инновациях и речи быть не может. Эндрю Инглэнд из МШегСооге объясняет это так: «Лучшие наши новаторы легко на­ходят подход к людям — и все всегда рады поделиться с ними своими мыслями. Они страшно любознательны, вечно охотятся за новыми идеями, хотя и стараются не проявлять слишком бурно свой азарт. А с другой стороны, им надо виртуозно пользоваться своим оба­янием и красноречием — иначе наша корпоративная машина не пропустит никакую идею».

Парадокс в том, что новатор обладает независимым умом, он одиночка по определению, но он должен взаимодействовать с коллегами, то есть уметь рабо­тать и самостоятельно, и в коллективе. Он неведомым образом придумывает новое, выискивая идеи в самых неожиданных местах и как-то по-своему комбинируя их. Он не боится подвергать сомнению привычное и не прячется за железобетонными догмами, а такое мало кому по силам. Однако время от времени ему прихо­дится спускаться с небес на землю, обуздывать свои идеи и втискивать их в корпоративное прокрустово ложе, что совсем непросто. Кей Фостер-Чик, вице-пре­зидент по персоналу Johnson & Johnson, считает, что у таких людей «уникальное психологическое устройст­во», потому что им одинаково хорошо работается и в больших коллективах, и в абсолютном одиночестве. «Им нравится ощущать свою связь с целым, но при этом они абсолютно самодостаточны», — говорит она.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Самая большая проблема, которая стоит перед любой растущей компанией, заключается в том, чтобы выявлять и пестовать талантливых новаторов.

» Сильные компании пристально следят за своими кадрами. Они ищут людей, которых не удовлетворяют устаревшие методики, еще недавно считавшиеся лучшими, и которые проявляют необычные способности.

пример: В Reuters для выявления таких сотрудников применяют ме­тодику «прогностических показате­лей»; опираясь на нее, в компании составляют списки потенциальных новаторов. Приглашенные эксперты проводят с ними индивидуальные интервью, в ходе которых новаторы учатся отстаивать свои идеи и признавать свои недостатки.

» Сильные компании испытывают новаторов в деле. Они поручают им реальные проекты и упрощают им доступ к высшему руководству.

пример: В Starwood начинающие новаторы формируют рабочие группы для своих проектов, после чего представляют полностью готовые бизнес-планы на суд топ-менеджеров.

» Сильные компании помогают новаторам поддерживать связь с наставниками и коллегами. За­дача наставников — рассказывать подопечным о том, с кем им наверняка придется иметь дело, по какому поводу и что это за люди. Можно обратиться за поддержкой и советом и к коллегам-новаторам.

пример: В Allstate генеральный директор лично следит за тем, чтобы новаторам выделяли наставников из тех служб, которые имеют прямое отношение к их проектам. В Starwood группа поддержки, состоящая из специалистов разных областей, помогает начинающим новаторам осваиваться в этой роли.

» Сильные компании уделяют боль­шое внимание профессиональному росту новаторов. Они заботятся о том, чтобы новаторов не сковывали должностные рамки, и помещают их туда, где проще создавать новые направления.

пример: Генеральный директор JPMorgan Chase и начальник отдела лично курируют процесс планиро­вания карьеры каждого новатора, в котором участвует и он сам. Если подходящих должностей для таких сотрудников не находится, компания их создает.

Как найти новаторов

Обычно в крупных организациях будущие новаторы не попадают в поле зрения высшего начальства — они работают на самой передовой и довольно далеки от администрации. Отыщите их и хотя бы ненадолго освободите от повседневных обязанностей.

По словам Дэвида Смолла, чтобы выявлять людей этой редкой породы, компаниям нужно отладить специальные процедуры, и на­чать надо со сбора соответству­ющей информации, причем тут первую скрипку должны играть начальники подразделений, а не центральный отдел персонала. Раз в полгода топ-менеджеры McDonald's просматривают ин­дивидуальные планы развития сильных сотрудников, проводят круглые столы по кадровому ре­зерву, выстраивают единую шка­лу оценки лучших людей (чтобы в разных подразделениях, на разных предприятиях и в раз­ных странах находить равные по масштабу дарования) и регуляр­но проводят аттестацию.

В компании Reuters (в апреле 2008 года слилась с Thomson Corporation) на первой стадии выявления вероятных новаторов применяют метод «прогности­ческих показателей». Началь­ники подразделений оценивают подчиненных по определенным параметрам и составляют спис­ки лучших. Затем эти списки сливают в один — а дальше из него выбирают людей самых оригинальных и творческих.

Теперь надо понять, кто же из них действительно новатор от Бога. Во многих компани­ях, работу которых мы изучали (в их числе Reuters, Pitney Bowes и Visa), для этого есть такая про­цедура: каждый, зачисленный в золотой резерв, должен прой­ти несколько интервью — зачас­тую для этого со стороны при­глашают эксперта по подбору руководящих кадров. Во время интервью человеку предлагают сложные, но интересные ситу­ации из реальной жизни; при этом намеренно опускают некую ключевую информацию. Таким образом проверяют его реакцию, способность разобраться в неоднозначных обстоятельствах, сделать на основе доступных данных верные выводы, принять решение, сформулировать убедительные аргументы в его пользу и четко обосно­вать необходимость тех или иных компромиссов. По ходу дела человеку дают дополнительную информа­цию. В состоянии ли он отделить главное от второсте­пенного, понять, что будет иметь важные последствия, а что нет? Может ли он, получив новые факты, отказаться от прежней точки зрения или будет до по­следнего стоять на своем? Люди действительно творческие, если видят лучшее решение, всегда признают это, неважно, кто его выскажет — ни самолюбие, ни гордыня, ни прошлые заслуги не заставят их пойти против исти­ны. Новая ценная информация сразу же идет у них в дело — она дополняет и уточняет общую картину. Более того, поскольку такие люди обладают мощным эмоциональным интеллектом, они обсуждают свои выводы и решения с другими.

В ходе этих интервью в Reuters смотрят, умеет ли человек точ­но обосновывать свое решение и убеждать собеседника. Если у него не получается отстоять свою точку зрения в разгово­ре один на один, когда за ним нет надежных тылов в виде кол­лег и помощников, вряд ли он и в других условиях сможет вы­игрышно изложить материал, держаться уверенно — так, чтобы ему поверили, а без этого невоз­можно продвигать новые идеи в такой сложно устроенной ор­ганизации, как Reuters. Во время заключительных интервью чело­века спрашивают о том, что ему не удается, проверяя заодно его искренность. Аманда Вест, дирек­тор по инновациям Reuters (она и возглавляет эту программу), считает, что «тот, кто не может ответить сразу, плохо понимает самого себя, значит, по уровню самосознания он недотягивает до настоящего новатора».

Канон для профессионалов: плюсы и минусы

Практически все крупные корпорации составляют свой портрет идеального руководителя. Продуман каждый штрих: правила поведения, знания, иерархия ценностей, мотивация — если человек соответствует этому образцу, понятно, чего от него ждать. Для описания качеств руководителя существует своя термино­логия — на этом языке сотрудники отдела персонала и руководители подразделе­ний обсуждают людей, достойных того, чтобы их зачислить в кадровый резерв. Все это правильно, но если вы чересчур будете полагаться на каноны, то все ваши управленцы будут на одно лицо и вместо единства вы получите единообразие. Некому будет высказывать оригинальные точки зрения и в конечном счете создавать инновации.

Ориентированные на канон программы подготовки руководителей учат их, как управлять данной конкретной организа­цией в том виде, в каком она существует, как избегать всего неоднозначного и поменьше рисковать. Упор делают на формальную иерархию в ущерб неофициальным связям.

Компании отфильтровывают канди­датов на повышение, руководствуясь всем известным перечнем необходимых управленцу качеств, которые соответст­вуют корпоративной культуре. В резуль­тате люди из кадрового резерва как две капли воды похожи на коллег и начальни­ков. Уникальные способности, готовность выйти за привычные рамки и рисковать, умение видеть ситуацию под неожидан­ным углом — все это не поощряется. Напротив, система медленно, но верно изживает все эти качества.

Пусть новаторы покажут себя в деле

Поиск и подготовка новаторов — главная головная боль для всех нацеленных на рост компаний.

Предположим, что людей вы уже нашли. Теперь пусть они докажут, что могут выловить из множества идей самую яркую, довести ее до ума и убедить высшее руководство в ее достоинствах. В компании Starwood, которой принадлежит несколько гостиничных сетей, в том числе Westin, W, St. Regis, Sheraton, знают, как помочь новаторам проявить себя. Увидев творческие задатки в менеджере среднего звена, ему поручили (в дополнение к основной работе) собрать небольшой коллектив единомышленников и вместе с ними при­думать, как помочь постояльцам разнообразить досуг. Опыта управленческой работы у него было мало, но сослуживцы его любили; к тому же начальник разгля­дел в нем талант. И ему дали шанс.

Менеджер получил карт-бланш. Он мог сам набрать себе группу, приглашать людей из разных подразделе­ний (и по ходу дела вести переговоры с директорами конкретных отелей), формулировать стратегию и за­дачи. Ему предстояло составить маркетинговый план и представить его на строгий суд высшего руководства Starwood, в том числе гендиректора. О том, каково ему было, он рассказывал так: «Поначалу я впал в панику. А потом успокоился, взял себя в руки — я понял, что разбираюсь в проблеме лучше всех главных началь­ников, которые устроили мне допрос с пристрастием.

В каком-то смысле я заставил их защищаться, этим и вызвал их уважение. Они не только утвердили наш план, но дали мне еще больше полномочий и позво­лили пользоваться ресурсам компании. Но главное, я понял, что справлюсь».

В McDonald's рационализаторам тоже дают возмож­ность показать себя. Они работают на глазах у началь­ников основных подразделений — ищут инновации, нужные всей организации. Идеи могут касаться чего угодно, не только конкретных продуктов. Недавно, ска­жем, обсуждалось, как более выгодное сотрудничать с Wal-Mart. Молодой, подающий надежды менеджер собрал и возглавил группу разных специалистов, вмес­те они изучили несколько вариантов и остановились на том, который легче всего растиражировать во всей сети; другие идеи в McDonald's вообще не принимают.

Вся группа участвовала в обсуждении с руководст­вом компании: обсуждение всех «за» и «против» их предложения было бурным и жестким. Кроме всего прочего, топ-менеджеры хотели понять, как этот небольшой коллектив искал жизнеспособное, прак­тичное решение, которое легко прижилось бы в сети. Удалось ли ему увидеть проблему целиком, разбить ее на части и сосредоточиться на главном? Удалось ли его руководителю — будущему новатору — создать спло­ченную группу, управлять ею, воодушевлять людей, пользуясь своим талантом к общению и даром крас­норечия? Удалось ли в конце концов найти очевидно разумную идею? В данном случае — да.

В британской компании, выпускающей промышлен­ные товары, молодых рационализаторов проверяют в деле, на какое-то время «ссылая» в отдел продаж. Поначалу это решение многие встретили в штыки. Начальник отдела продаж уперся: «Мне собираются прислать людей, которые ничего не смыслят в нашей работе, а нам в этом квартале заключать сделку с круп­ными клиентами». Но руководство не сдавалось: мы одним выстрелом убьем двух зайцев, утверждало оно. Люди, попавшие в золотой резерв, научатся понимать психологию клиентов и добиваться от них своего, а за­одно потренируются в умении убеждать, — без этого они не смогут возглавлять большие инновационные проекты. Гендиректор свое решение объяснил так: «Нужно, чтобы новички работали бок о бок с опытными продавцами, учились у них-проводить рекламные акции, анализировать нужды потре­бителей, помогать продавцам в переговорах с клиентами и тем самым способствовать заключению сделки».

Под нажимом гендиректо­ра новое правило утвердили, и результаты превзошли все ожидания. Даже начальник отдела продаж сказал: «Если честно, я был уверен, что этот парень с треском провалится и мы все будем выглядеть дураками перед солидным клиентом. Пона­чалу он держался грубовато. Но когда дело дошло до переговоров, оказалось, что он точно знает, за какие ниточки дергать людей, чтобы они приняли нужное ему решение. Он умело разговаривал с клиентами, и все, что он предлагал, было очень дельно. Нашим клиентами, и все, что он предлагал, было очень дельно. Нашим ребятам полезно было посмотреть, как он работает; надеюсь, они многому научились».

Одним проектом проверка не исчерпывается. Мно­гие компании, которые выявляют и растят новаторов, по старинке нервно относятся к неудачам. В Reuters, если талантливые люди терпят фиаско, их возвраща­ют на передовую. А победителей испытывают даль­ше — им поручают еще более трудную задачу, но зато и ресурсов и соблазнительных стимулов дают больше, и кроме того, к их услугам всегда есть консультанты.

И правда, профессиональное развитие людей из кадрового резерва (оно заключается в том, что новато­рам дают шанс и смотрят, как они им воспользуются) стало частью более общего процесса подготовки ру­ководящего состава. По словам Тома Гроса, бывшего исполнительного вице-президента Reuters, который возглавлял отдел сырьевых и энергетических рынков, это «похоже на игру в пинбол: чем лучше вы играете, тем больше у вас шариков и тем дольше вы можете иг­рать; но если вы их упускаете, то выходите из игры».

Множественное наставничество

Найти талантливого человека — полдела; главное — понимать, как быть с ним дальше.

Дальновидные руководители приставляют к новаторам опытных и тщательно отобранных наставников, чтобы те рассказывали своим подопечным о том, с кем им наверняка придется иметь дело, по какому поводу, что это за люди. Когда американский страховщик Allstate разрабатывал ставшие популярными планы страхова­ния Your Choice, молодых менеджеров, отвечавших за их пропаганду, опекали старшие товарищи. Наставни­ки помогали им взглянуть на дело глазами руководи­телей разных отделов, которых затрагивает новая прог­рамма. Самих наставников наставлял и поддерживал гендиректор, тем самым он ясно показывал всем, сколь важна эта инициатива. А поскольку новаторы от при­роды наделены интуицией и любознательностью, сама идея наставничества пришлась как нельзя кстати.

В сильных организациях наставников назначают с тем расчетом, чтобы они помогали своим протеже прове­рять свои идеи и выводы, прежде чем представлять их на суд руко­водства, объясняли им политику и настроения руководителей, поддержку которых придется завоевывать. Наставник может сообщить то, что полезно знать в каждом конкретном случае (скажем, кто-то уже высказывал похожие идеи, но их отвергли); обкатать и отточить аргументы подопечного, чтобы придать ему уверен­ности. Обычно пара наставник — ученик создается раз и навсегда, и этот союз длится до тех, пока старший не выйдет на пенсию. Но в лучших компаниях молодым новаторам со временем предлагают выбрать себе в наставники кого-нибудь еще. Периодически сменяя своих идейных учителей, они знакомятся с большим количеством влиятельных руководителей, узнают о но­вых веяниях и в трудной ситуации могут обратиться за компетентным советом к разным людям.

Можно привести прекрасный пример такого «мно­жественного» наставничества, правда, не из сферы бизнеса. Несколько лет назад ректору Вандербильтского университета Гордону Джи порекомендовали Ника Зеппоса, в прошлом профессора права, как человека с явными задатками руководителя-новатора. Джи долго присматривался к Зеппосу, не раз беседовал с ним тет-а-тет и в конце концов понял, что именно Нику хотел |бы в один прекрасный день передать свой пост. Председатель Попечительского совета университета Марта Ингрэм заинтересовалась Зеппосом, но она считала,, что ему нужно наставничество людей с разных факультетов, от которых особенно зависит будущее университета. Ингрэм и Джи тщательно отобрали для Зеппоса нескольких наставников. Он, в свою очередь, показал себя очень понятливым учеником и сразу же нашел общий язык и с выпускниками, и с грантодателями, и со студентами. В 2008 году Зеппоса выбрали ректором, а Джи стал президентом Университета штата Огайо.

Помогите новаторам общаться с коллегами

Если набрать талантливых новаторов из разных концов компании, то, естественно, окажется, что у всех у них за плечами разный опыт. Значит, нужно создать такие условия, чтобы они почаще делились друг с другом идеями. Когда люди регулярно встречаются с колле­гами, обмениваются мыслями и свободно говорят обо всем на свете, у них появляется чувство локтя, инновационными проектами, от которых многого ждут. Дел — куча, времени ни на что не хватает, ты разрываешься на части, а тебе надо во что бы то ни стало найти силы все это вытянуть и не свалиться... Спасали просто сами эти разговоры». Благодаря коллегам можно получить ответы на вполне практические вопросы: где в организации искать свежую информацию и интересные идеи или на кого нечего и рассчитывать. Если ваш наставник не входит в когорту новаторов, то на такие вопросы он не ответит. Более того, люди, равные по статусу, скорее расскажут друг другу то, что скроют от своих наставников, которые обычно занимают в компании более высокое положение.

В Starwood умеют через такие человеческие связи направлять инновационную энергию в нужное русло. Новаторы могут в любое время обратиться к сводной группе экспертов из разных подразделений — здесь ее называют группой поддержки, — просто попросив о встрече. Поскольку у новичков нет официального права созывать группу поддержки — а в нее, как прави­ло, входят признанные мастера инноваций, — это взаи­модействие контролирует сам гендиректор Starwood.

Начальник отдела маркетинга Starwood вспоминает, как создавал коллектив для разработки концепции нового, более демократичного гостиничного брэнда, который должен был дополнить ассортимент пред­ложений бизнес-класса и класса люкс. Тогда в свою группу он взял не только маркетологов, менеджеров отелей, сотрудников финансового подразделения, но и художников, фотографов и даже оперных певцов.

Коллектив набрали, теперь нужно было понять, с че­го начинать. Начальник отдела маркетинга обратился к группе поддержки, и ему посоветовали поставить перед командой очень простые вопросы и цели. Он спросил своих людей: «Если бы Howard Johnson или Holiday Inn создавались только сейчас, какими бы они были? Если попробовать воплотить дух нашего доро­гого сегмента — отелей сети W — в демократичных гостиницах, то что у нас получится?» Группа придума­ла, как дополнить брэнд W, не затмевая его; идея была совершенно новая, но исключительно реалистичная.

Когда ее довели до ума, главный маркетолог снова обратился к группе поддержки — теперь предстояло заинтересовать высшее руководство. Ему выдали множество советов — где найти дизайнеров, кого пригласить в застройщики, как претворить все заду­манное в жизнь и, что не менее важно, как убедить начальников в будущем успехе новой сети. Через две недели генеральный директор и остальные топ-менед­жеры безоговорочно поддержали концепцию брэнда Aloft (первый отель открыл свои двери в июне 2008-го). Работать с людьми из группы поддержки — это как будто «понять вдруг, что на другом конце планеты у тебя есть брат-близнец, — сказал начальник отдела маркетинга. — Ведь эти люди когда-то уже побывали в моем положении. Благодаря их советам я гораздо лучше понимаю, как и что тут делать».

Переместите новаторов в середину

Итак, вы «вычислили» потенциальных новаторов, подготовили их, дали им наставников и создали усло­вия для того, чтобы они свободно взаимодействовали с себе подобными; но все же в головоломке недостает одного важного звена: к какой части организации их приписать? Где они принесут наибольшую пользу? Где те самые оживленные «перекрестки» неформальной жизни организации — все эти не отмеченные на офи­циальной карте компании горячие точки, пребывание в которых благотворно для творческой мысли?

Обычно организации, умеющие пестовать руково­дителей-новаторов, делают то, что иным покажется сущей ересью: они забирают этих людей из основ­ных подразделений, которые приносят компании доходы, с их должностей — давно существующих, с точно выверенными служебными обязанностями, и перемещают их в середину корпоративной струк­туры, туда, где нет формальной иерархии. В этом месте образуется эпицентр инноваций, и оттуда легко попасть к руководителю любого ранга, там больше автономии, более широкие, хотя и менее четкие пол­номочия; там им лучше видно, как можно выгодно, по-новому комбинировать продукты, идеи, людей и даже целые предприятия.

Он поштучно набирал команду и применял в своем отделе все способы сокращения издержек, о которых узнавал от коллег из других частей организации. Учитывая его репутацию и послужной список, Дэвин Вениг — теперь он директор по маркетингу Thompson Reuters — в 2006 году назначил Гроса начальником подразделения новых рынков — форпост для освое­ния целинных территорий. Гросу выделили скромный бюджет, но предоставили значительную автономию и свободу действий. Его сотрудники основывали новые направления, охватив в том числе сектор коммерчес­кой недвижимости, рынок экологических и природо­охранных работ и услуг. Они придумали «лагеря бун­тарей», в которых менеджеры Reuters могли учиться, общаться, обсуждать новые идеи и перспективы. Эти лагеря стали местом паломничества и в конечном счете — учебным полигоном для начинающих нова­торов Reuters. Для глобальных фирм вроде Reuters эта стратегия обладает еще тем дополнительным преимуществом, что компаниям меньшего масштаба трудно ее воспроизвести: чтобы создавать инновации по принципу рекомбинирования, им не хватает людей, идей и предприятий.

Все это, конечно, не означает, что компаниям надо непременно корежить и перетасовывать свои про­фильные подразделения, хотя за последние десять лет именно так делали многие. В специализированных структурах нет ничего плохого. Чтобы предлагать конкретным секторам ноу-хау мирового уровня, как раз и нужны такие самодостаточные, обособленные подразделения с их большим опытом работы, глубо­ким пониманием потребителя, знанием отраслей и т. п. Без опоры на профессионалов у новаторов ничего не получится. Поэтому важно внедрять их небольшие группы в такие подразделения: там они смогут нала­дить сотрудничество с лучшими специалистами.

Наконец, высшее руководство, в частности гене­ральный директор, должны стать гарантами того, что начинающие новаторы получат достойные назначения. Глава JPMorgan Chase Джеми Даймон и начальник от­дела лично курируют процесс планирования карьеры каждого новатора, в котором, конечно, участвует и он сам. «Глупо думать, будто существует какой-то один-единственный идеальный вариант карьерного роста для наших талантливых менеджеров, которым когда-нибудь предстоит внедрять широкомасштабные ин­новации», — считает Даймон. Если в JPMorgan Chase для таких людей не находят подходящей должности, ее создают. «Если бы мы безошибочно выявляли буду­щих новаторов, а потом оставляли бы их томиться на прежних местах, это было бы непростительно. Нельзя брать такой грех на душу», — сказал нам Даймон. По его словам, подготовка новаторов — одна из его ос­новных обязанностей, и совет директоров пристально следит за этой деятельностью.

Наполеон, как известно, заметил однажды, что самый главный талант генерала — везение. Но об одном он умолчал: что удача приходит к тому, кто готов к ней, кто ухитряется в нужное время оказаться в нужном месте. Гений Наполеона заключался в уме­нии выявлять будущих командиров в зеленых юнцах и предоставлять в их распоряжение людей, давать им власть и возможность проявить рвение. Он не уставал повторять своим протеже, что хорошие идеи и воен­ные тактики нужно черпать из любых источников. При всем своем самомнении он был достаточно умен, чтобы оценить оригинальную мысль, и хотел, чтобы так же поступали его командиры. Самые талантливые из них умели, вооружившись дельной идеей, победить сильного противника, даже располагая ограниченны­ми ресурсами.

Все это применимо и к инновациям в бизнесе. Не думайте только, что описанные в статье методики гарантируют вам, что никакая другая компания не выбьет у вас почву из-под ног, преподнеся вам сюр­приз в виде инновации. Но вы точно будете знать, что у вас холят и лелеют новаторов и делают все, чтобы этот источник ярких идей никогда не обмелел. И даже если таких идей окажется меньше, чем хочется, вы будете в более выгодном положении, чем конкуренты, ибо сможете лучше приспосабливаться к переменам, которые неизбежно наступают вслед за гениальными инновациями.