5 лидеров. Идем на прорыв

Кризис часто сравнивают со стихийным бедствием: штормом, ураганом, смерчем. Специалисты, кстати, всегда советуют «не высовываться» в этих экстремальных ситуациях. Во время бура­на нужно оставаться в закрытом помещении — с запасом пищи, воды и топлива, а если стихия настигла на улице — лечь лицом вниз и не двигаться. При землетрясении надо спрятаться в под­вале, а в случае наводнения — схватиться за то, что не утонет, и держаться. Цель всегда одна — дотянуть до прихода помощи. Неподготовленный или по неосторожности растерявший силы человек чаще всего погибает. Впрочем, известны случаи, когда смельчаки находили самые неожиданные способы спасения. Все это чем-то напоминает нынешний кризис: одни компании сдались и уже прекратили свое существование, а другие, соб­рав последние силы, затаились. Но есть и те, кто, воспользовав­шись спадом, пытается измениться, чтобы окрепнуть к оконча­нию кризиса.

Что сделали: создали агентство по управлению продажами в рознице «Рисма» и компанию «Премиальные сети», которая строит фирменные магазины

В докризисное время работа дистрибу­тора на нашем рынке сводилась к простой схеме: взять товар у производителя и «за­толкнуть» его в магазины. Когда начался кризис, цепочка «производитель — дис­трибутор— розница» разорвалась, дока­зав свою неэффективность. Мы чувство­вали себя спокойнее коллег, потому что работали с премиальным брэндом Apple, а этот сегмент пострадал не так сильно.

Происходящее заставило меня заду­маться о том, какие возможности несет кризис. Первым делом мы стали отходить от классической модели дистрибуции. Я давно размышлял над тем, чтобы на­полнить термин Value Added Distributor — так называет нас Apple — реальным со­держанием. Теперь стало понятно: мы должны не просто проталкивать товар в розницу, а помогать производителю продавать. Вот моя логика. Любой произ­водитель мечтает контролировать прода­жу своего товара и влиять на нее. Но не может, потому что имеет дело с посред­ником — дистрибутором. А классичес­кий дистрибутор — это просто сбытовой канал. В итоге продажи и маркетинг ос­таются на совести розничных сетей, кото­рые работают с десятками брэндов и ни в какие тонкости вникать не хотят. На За­паде между производителем и розницей есть прослойка — агентства, предлагаю­щие отдельные виды услуг в сфере тор­гового маркетинга или мерчендайзинга. В России же все усилия посредников сводятся к promo girls и выкладке товара.

Этого мало. За пятнадцать лет работы с Apple мы решали для них самые разные задачи. И продавать тоже помогали, прос­то это не было отдельным бизнесом. Ког­да осенью продажи встали у всех, я понял, что нашими умениями могут заинтере­соваться и другие премиальные брэнды. Мы разработали для них пять видов ус­луг: организация брэндовых зон в магази­нах, управление персоналом в этих зонах, мерчендайзинг и выкладка товара, управ­ление продажами и движением товара. Стоимость услуг ложилась на плечи про­изводителя, но так принято во всем мире. В декабре мы открыли агентство по управ­лению продажами «Рисма». Его костяк со­ставили специалисты, которые раньше об­служивали у нас продажи Apple. Вскоре нам удалось договориться с Sony, чуть поз­же — с Dell, сейчас идут переговоры с другими производителями. С брэндами все понятно, но почему сети пускают нас к себе? Мы увеличиваем им продажи, при­чем за деньги производителей. Тем более это нетрудно доказать цифрами: иногда удается поднять продажи в 2—2,5 раза. К апрелю мы работали с несколькими розничными сетями, включая «М.Видео», «Белый ветер», «МедиаМаркт».

Второе, что мы сделали, — стали откры­вать магазины «одного брэнда». Еще до кризиса мы развивали небольшую сеть re:Store, в которой продавали только тех­нику Apple. Надо уточнить, что в мире электроники единственно верным фор­матом считается гипермаркет. При этом

в продуктовой, одежной, обувной розни­це соседствуют разные форматы. Там есть гипермаркеты, моно- и мультибрэндовые бутики, экономичные сети и т.д. В элект­ронике такого нет. Но лишь по одной при­чине — индустрия очень молода. А если мы говорим о премиальных брэндах в той же одежной рознице, для них ключевой формат — свой бутик. То же ждет и элект­ронику. Мы видели это на примере re:Store:TaM все показатели заметно луч­ше, чем в гипермаркетах. В итоге мы соста­вили список производителей электрони­ки класса «премиум» с четкой концепцией. Их немного, каждый — компания с име­нем и культовыми продуктами, то, что нам нужно. В ноябре мы отправились в Токио к Sony и вскоре открыли несколько фир­менных магазинов этого брэнда. А еще чуть позже — Bose, Lego и Nokia.

Все наши преобразования связаны с кризисом. Еще летом производители были довольны своими отношениями с дистрибуторами и розницей. Но осенью все поменялось: продажи снизились, несколько сетей обанкроти­лось, сбытовые каналы перестали рабо­тать. Мы быстро перестроились: сделали ставку на сервисы для розницы, сосредо­точились только на премиальных брэн­дах и занялись строительством фир­менных сетей. А в это время конкуренты борются за ослабленных корпоратив­ных клиентов, пытаясь расплатиться с десятками производителей за однотип­ное недорогое оборудование.

В ECS Croup входят дистрибуторская компания diHouse, системный интегратор DPI Computers, компания «Премиальные сети» и агентство «Рисма». Оборот группы в 2008 году, по ее данным, — $35 7 млн.

Что сделали: основали дистрибуторскую компанию «Вино.ру»

Рынок шампанского очень специфи­чен: 80% продаж приходится на предново­годние месяцы. В предыдущие годы наши склады опустошались уже в октябре, но в этом активные продажи начались зна­чительно позже. План мы выполнили, но было понятно: нужно думать, как избежать провала в следующем году.

Первым делом мы провели исследова­ние рынка. Результаты удивили: спрос ока­зался выше, чем мы предполагали, и где-то он даже не был удовлетворен. Все упира­лось в дистрибуторов, которые в кризис остались без денег и попросту не могли выкупать у нас товар. Нужно было восста­новить мост между нами и потребителем. Мы рассматривали самые разные сцена­рии: думали даже финансировать дистри­буторов или быть поручителями для их банков. Но от этой мысли пришлось отка­заться по причине непрозрачности дист­рибуторов. Идея создать своего дистрибу­тора родилась сама: такая компания была бы подконтрольна нам, и мы точно знали, что в ней происходит. А когда мы еще раз внимательно изучили рынок и увидели, что дистрибуторы — большие и малень­кие — разоряются один за другим, то по­няли, что нужно идти дальше. В результате мы решили, что должны воспользоваться ситуацией и, захватывая освобождающие­ся доли, создать большого универсального дистрибутора.

Выстраивать этот бизнес с нуля было бы дорого и долго. Планировали ку­пить небольшую компанию. Даже нача­ли прочесывать рынок, но тут знакомые из Томска рассказали мне про местного предпринимателя Андрея Аблитарова. В свое время он придумал водку «Белу­га», сам организовал производство, создал брэнд, наладил дистрибуцию и маркетинг. Водочный бизнес Аблитарова выкупила «Синергия», у него осталась дистрибутор­ская компания без клиента — у покупате­ля была своя дистрибуция. Какое-то время он пытался работать с разными испански­ми, французскими и итальянскими произ­водителями алкоголя, но замену «Белуге» не нашел. Тут мы и подоспели.

Аблитаров с компанией интересовал нас по нескольким причинам. Во-первых, все его люди были профессионалами, они умели работать с большим брэндом. То, что у нас было шампанское, а у них рань­ше — водка, не имело значения: алкоголь он и есть алкоголь. Во-вторых, эти томичи явно были энтузиастами. Наше предло­жение было им интересно потому, что мы давали им пространство для реализации творческих идей. Когда я с ними встретил­ся, чувствовалось, что они соскучились по большой работе. В-третьих, это была имен­но команда, да еще и с большой историей успеха за плечами. Я сделал Аблитарову и его товарищам предложение: создать для нас дистрибуторскую компанию. Задача побороться за лидерство на рынке показа­лась им интересной, к тому же они знали, что у нас все в порядке с ресурсами. Мы договорились, и они окончательно пере­брались в Москву — руководить из Томска было бы сложно. Нам повезло: раньше мы нанимали и агентства, и отдельных марке­тологов, но результат нас ни разу не устро­ил, а тут сразу получили опытную команду.

Пока дистрибутор, которого мы назва­ли «Вино.ру», занимается только «Аб­рау-Дюрсо», но вскоре он начнет забирать крупных клиентов у проблемных дистри­буторов и станет универсальным. Сейчас идут подготовительные работы: мы откры­ваем склады в Центральном регионе, го­товим рекламную кампанию. Ребята уже придумали кое-какие нестандартные ходы: скажем, купили для имиджа старые французские машины «а-ля Фантомас», чтобы развозить на них товар по точкам. А поскольку маркетинг, реклама и дистри­буция из-за кризиса подешевели, мы уже серьезно экономим.

Сейчас вообще хороший момент, что­бы набирать обороты. В абсолютных циф­рах рынок шампанского сдувается: у лю­дей стало меньше праздников — и пьют они все реже. И отрасль стремительно из­меняется: доля дорогих производителей падает— покупатели переходят на более дешевые брэнды. Распределение в нашу пользу — это шанс закрепиться со своим классическим шампанским, отвоевать по­зиции у российских и украинских конку­рентов и, возможно, замахнуться на доли Asti и Prosecco. Риски у проекта есть — в первую очередь они касаются человечес­кого фактора: а вдруг мы выбрали не ту команду? Еще, конечно, есть экономичес­кие риски: неизвестно, сколько продлится спад. Я читаю справки с предприятий и вижу, что число безработных растет с каждым днем. Но я знаю и другое: кри­зис закончится и тогда у нас уже не будет ни времени, ни возможности воспользо­ваться слабостью конкурентов.

ОАО «Абрау-Дюрсо» — старейший производитель шампанского в России. Выпускает шампанское двух разновидностей: резервуарное и классическое. Группе БоЫа1иЬ принадлежит 52% акций.

Что сделали: нашли новую схему взаимодействия с банками

В начале 2008 года мы начали сталки­ваться с Гем, что приобретать ту или иную компанию стало невыгодно — цены были заоблачными. Поэтому мы стали придерживаться более консервативной политики. Как показала жизнь, это было верное решение, хотя принимали мы его интуитив­но. Картина складывалась по крупице. Зи­мой на Экономическом форуме в Давосе мы обсуждали кризис в США, и именно во время той дискуссии я обратил внимание, что в американской экономике потенци­ально проблемных деривативов больше чем на триллион долларов и проблемы явно не только в ипотечных бумагах. В июле я внимательно прочитал анализ Сергея Глазьева, который предрекал не­избежную девальвацию гривны и кризис экономики Украины, где мы как раз акти­визировались. Получив эти сигналы, за пару месяцев до начала кризиса в Рос­сии мы пересмотрели некоторые элемен­ты своей стратегии. Во-первых, решили действовать еще осторожнее и вкладывать меньше. Во-вторых, структурировали сдел­ки так, чтобы иметь возможность выйти из проекта на любом этапе. И, в-третьих, ста­ли хеджировать валютные риски на Украи­не. Ничего выдающегося в плане не было, важно было то, что жить по нему мы нача­ли уже в августе.

Сразу после того, как осенняя паника на рынках улеглась, мы поняли, что для нас это уникальная ситуация. Цены на неко­торые активы упали в 10—15 раз. Но ра­ботать по-старому теперь было нельзя. Раньше мы следовали простой страте­гии: инвестируем в бурно развивающиеся компании до $50—100 млн, не навешива­ем на них больших долгов, растим лиде­ров своих индустрии и продаем. Для па­дающего рынка такой принцип не годился. Надо было искать варианты, при которых все стороны остаются в выигрыше.

И мы их нашли. Почти у всех компа­ний начались проблемы с выплатой дол­гов. Такое развитие событий совсем не уст­раивало банки: они либо оставались ни с чем, либо получали компанию-пустыш­ку, из которой уже были выведены активы. В редком случае им доставалось нормаль­ное предприятие. Но банкиры не могли и не хотели им управлять. Мы, как фонд прямых инвестиций с управленческими ресурсами и опытом, оказались очень по­лезными и компаниям, и банкам. Покупая долю в таком бизнесе, мы успокаивали банк, а он, видя, что кто-то готов разде­лить с ним риски, продлевал или реструк­турировал долг. Компания получала фи­нансирование, то есть возможность жить и развиваться. Мы же приобретали инте­ресный бизнес по привлекательной цене. И, что было выгодно всем, компания мгно­венно получала преимущество на падаю­щем рынке: мы давали деньги и помога­ли менеджменту, а банк продлевал кредит. Получился треугольник: каждая сторона поддерживала другую и была в ней заин­тересована. Для нас эта была новая схема: если раньше все старались привлечь фонд, пытаясь убедить его в реальности не­реальных оценок бизнеса, то теперь фонд стал ключиком к спасению в реструкту­ризации долгов. До того мы мало взаимо­действовали с банками — наши пути не пересекались. Теперь они сами выходят на нас и просят вмешаться в ту или иную ситуацию.

В нынешнем положении для нас важно не терять голову, поэтому консервативный план пришелся очень кстати: мы заключа­ем не больше 8—10 сделок в год и инвес­тируем только в те компании, бизнес кото­рых нам понятен. Риск не разобраться и выбросить деньги на ветер сейчас высок как никогда. Ну и кроме того, нам с самого начала было ясно, что кризис — это не на полгода, как считают некоторые, а года на три-четыре, поэтому мы готовы к тому, что выходить из проектов будем только через четы ре-п ять лет.

На характере работы общий спад не ска­зался, разве что мы стали еще тщательнее анализировать положение дел в приобре­таемых предприятиях и, оценивая активы, смотреть прежде всего не на капитализа­цию, а на потоки денежных средств. Зато благодаря кризису мы попали в новые для нас отрасли. Мы изучаем сектора, кото­рые могут выиграть в результате экономи­ческих потрясений: коллекторский бизнес, производство алкоголя. Еще сейчас имеет смысл обратить внимание на отрасли, ко­торыми интересуется государство. Вообще в действиях властей при желании всегда можно усмотреть важные сигналы. В России правительство заняло в борьбе с кризисом четкую позицию, у него есть антикризисный план, а у нас и других ин­весторов — стимул развивать свой бизнес дальше. На Украине, где мы тоже работа­ем, — хаос, и теперь мы инвестируем в этот рынок очень осторожно.

Icon Private Equity — фонд прямых инвестиций с представительствами в Москве и Киеве. Работает в сфере финансов, телекоммуникаций, медиа, высоких технологий, ритейла. Под его управлением — более $1 млрд.

Что сделали: сделали ставку на развитие сбытовой сети, сконцентрировали производство в России

Кризис для нас наступил в середине сентября 2008 года, довольно рано. Но морально мы были к этому готовы. Ин­формация о нестабильности рынка и резком падении спроса, поступавшая от зарубежных партнеров и филиалов, сыграла роль: мы раньше других выра­ботали антикризисные меры и начали претворять их в жизнь. Нам было легче еще и потому, что уже до кризиса ком­пания крепко стояла на ногах, у нас была развитая сбытовая сеть в России и странах СНГ. Согласно од­ному из главных пунктов стратегии раз­вития мы должны были к 2012 году стать первыми в Европе на своем рын­ке. Сейчас с этим лучше было повреме­нить — слишком большие траты. Но мы решили скорректировать стратегию и, воспользовавшись шансом, увели­чить долю на внутреннем рынке. В 1998 году, когда конкуренты разоря­лись или занимались решением своих проблем, у нас это получилось.

Первое, что мы сделали, — стали ак­тивно развивать систему сбыта, розни­цу. В прошлый дефолт именно она по­могла компании выжить. В 1998 году мы на собственном примере убедились, что своя розничная сеть нужна как воз­дух: она охватывает мелкий и средний бизнес и приносит компании 50% до­хода, почти столько же, сколько и круп­ные клиенты. Дело в том, что у нас сло­жилась оптимальная модель сбыта. Каждый филиал занимается крупны­ми клиентами, но у него в управлении находится и некоторое количество ма­газинов. Дефолт доказал, что для на­шего рынка это идеальная схема: мы продаем спецодежду, и обычных, инди­видуальных покупателей у нас не так много. Клиенты наших магазинов — это в основном небольшие аптеки, авто­сервисы, мастерские и т.д. Получает­ся, сами филиалы занимаются боль­шим бизнесом, а их магазины — малым и средним. Сейчас у нас 260 магазинов в России и странах СНГ. И мы не толь­ко не закрываем их, а открываем новые. Розница — это «живые» деньги, и они будут поступать к нам, пока крупные предприятия не оправятся от послед­ствий кризиса и не встанут на ноги. На развитие сети мы пускаем средства, которые получаем, оптимизируя склад­ские товарные запасы.

Ставка на оптимизацию — это наш второй шаг. Из специалистов департа­мента логистики центрального офиса мы создали отдел, который выполняет функции аналитического центра. Он от­слеживает оборачиваемость товаров на складах в регионах. В его функции вхо­дит поиск неходовой продукции и пе­ремещение ее на центральный склад компании — там каналов сбыта значи­тельно больше. В результате оборачи­ваемость товаров растет и на централь­ном складе, и в регионах, а складские запасы сокращаются до оптимальных объемов. Наверное, этим могли бы за­ниматься и люди на местах, но любому директору выгодно, чтобы товаров на складе было как можно больше. В нынешних условиях это стратегичес­ки неверно.

Третий наш шаг — перевод части за­казов из Юго-Восточной Азии на наши фабрики в Россию. Осенью, когда ситуа­ция ухудшалась на глазах, объемы про­изводства падали вместе со спросом. В то же время из-за девальвации рубля производить в России стало экономи­чески выгодно. Кроме того, российское производство гибче, оно позволяет быстрее реагировать на потребности рынка: практически все наши фабрики находятся в европейской части страны, рядом; мы — собственники. Мы прос­то перевели большую часть китайских заказов на свои российские предпри­ятия. В Китае остались только заказы, которые невозможно выполнить в России, например производство спец­одежды из тканей с полимерными по­крытиями. В результате, даже несмот­ря на общее резкое падение спроса, все наши российские предприятия уцеле­ли, и мы загрузили их, насколько это было возможно. Сейчас у нас две обув­ные и четыре швейные фабрики, и этот фонд мы должны сохранить при любых обстоятельствах.

Хотя подводить итоги еще рано, уже сейчас наша политика дает свои плоды: компания прибыльна, наши фабрики, пусть и не с полной загрузкой, но рабо­тают. Теперь главное — добиться мак­симальной оборачиваемости, над чем мы и работаем.

Группа компаний «Восток-Сервис» — крупнейший разработчик, производитель и поставщик средств охраны труда в России и Восточной Европе, имеет активы в Чехии, Словакии, Венгрии, Италии. Консолидированный оборот в 2008 году составил, по данным группы, более $700 млн.

Что сделали: открыли розничную сеть «МТС»

Мы уже давно хотели создать розничную сеть под брэндом МТС. В Европе контрак­ты и большая часть телефонов расходятся , именно через операторские сети. Это стратегически верный путь: оператор получает возможность продавать услуги потребите­ле напрямую. В России последние восемь лет это делали посредники — ритейлеры, которым операторы платили за доступ к абонентам. И если на растущем рынке, пока мы были заняты строительством те­лекоммуникационной сети, нас это устра­ивало, то после того как мобильный теле­фон появился у каждого, мы поняли, что такая модель нам больше не подходит.

Дело в том, что большинство федераль­ных ритейлеров, которые до этого быстро развивались на фоне роста рынка, теперь столкнулись с падением спроса на теле­фоны. И доходов от их продаж уже не хва­тало для поддержания бизнеса. Поэтому операторы, не имея собственной розницы, начали авансировать дилеров — чтобы сохранить каналы продаж своих контрак­тов. Дилерам же нужно было все больше денег —без них при падении спроса на телефоны им трудно было выжить. И по­этому они постоянно повышали комиссию, подключая абонентов к тому оператору, который больше платит. Затраты операто­ров увеличивались, отток абонентов рос, а абонентская база, постоянно переходя­щая от одного оператора к другому, стано­вилась все менее доходной. Кризис стал дополнительным катализатором: денег операторов, которые они платили диле­рам, все равно не хватало, часть федераль­ных дилеров разорилась, часть ослабла, арендные ставки и заработная плата упа­ли. Мы решили, что сейчас самое время стартовать со своей сетью.

Еще летом прошлого года мы вели пе­реговоры о покупке «Евросети», но отка­зались от сделки, поскольку посчитали, что затраты на приобретение — с учетом долга «Евросети», ее финансового состоя­ния и неизбежного финансирования в бу­дущем — не окупятся. Владельцы «Связ­ного», на тот момент второй по величине сети, дали понять, что компания не прода­ется. Мы стали изучать компании второ­го эшелона. У всех были одинаковые проб­лемы: плохо выстроенный бизнес, низкая рентабельность и огромные долги, за ко­торые они готовы были продаться. В ито­ге мы остановились на двух небольших ритейлерах — «Телефон.ру», который выделялся высокой рентабельностью, и «Эльдорадо» — магазины сети были хо­рошо расположены, и у компании практи­чески не было задолженности. Вместе со своими магазинами мы консолидировали более двух с половиной тысяч салонов. Так был заложен фундамент сети МТС.

Теперь нужна была команда, которая могла бы развивать столь большой бизнес. Риск сотовой розницы в том, что маржа здесь очень низкая, а цена ошибки высо­кая, поэтому главное — понять, как сде­лать этот бизнес безубыточным. Мы исхо­дили из того, что труднее всего — создать бизнес-модель. Мы нашли интересное кад­ровое решение. Только команда «Связно­го» имела необходимый МТС опыт строи­тельства масштабной сети, и еще в конце прошлого года мы начали переговоры с владельцем «Связного» Максимом Но­готковым о переходе группы его топ-ме­неджеров на работу в МТС. В марте под­писали соглашение. В итоге мы получили технологии, включая логистику, поставки, маркетинг, 1Т-решения и другие ноу-хау «Связного»; Ноготков монетизировал свои навыки, а люди, перешедшие к нам, полу­чили возможность с нуля начать новый амбициозный проект и шанс сделать хоро­шую карьеру. Кроме того, МТС и «Связно­му» удастся избежать прямой конкурен­ции: мы делаем акцент на операторских сервисах, они — на продаже телефонов.

Мы не стали интегрировать сеть в струк­туру МТС, это самостоятельный бизнес. Перед командой сети мы поставили чет­кие цели: обеспечить лучшее на рынке об­служивание клиентов, снизить отток або­нентов, повысить доходы. Брэнд оператора гораздо сильнее брэнда любого ритейлера, а значит,у нас получится сэкономить на рекламе и продвижении сети.

На наш взгляд, у нас оптимальная стра­тегия развития розницы: покупка акти­вов по разумной цене, выбор отличной управленческой команды, органическое развитие и франчайзинговые партнерст­ва для завоевания позиций на рынке. Се­годня у сети МТС хорошие показатели по продажам контрактов на точку, а доход от абонента, подключенного в своем са­лоне, на 20% выше, чем у абонента, под­ключившегося через независимую розни­цу. Мы ставим цель стать лидером рынка мобильного ритейла и операторской се­тью, предоставляющей клиентам лучшие возможности.

Розничная сеть «МТС» на 100% принадлежит ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Вторая на рынке мобильного ритейла сеть в России, насчитывает 2800 салонов.