НУЖНЫ ДЕНЬГИ? Поскребите по сусекам

На дворе финансовый кризис, и компаниям позарез нужны деньги. Где их раздобыть? Посмотрите повнимательнее, как вы распоряжаетесь своими оборотными средствами.

В годы бурного экономического роста компании легкомысленно обращались со своими оборотными средст­ва. Зачем ломать голову, думая, как бы побольше вьжать из них, если вокруг и так полно доступных денег? Тем более что, не ровен час, из-за такой экономии уменьшится отчетная прибыль или процент прироста продаж. Но сегодня ситуация в корне изменилась: ис­точники финансирования и кредитования обмелели, потребители затягивают пояса, поставщики сокращают сроки оплаты заказов. Миром опять правят деньги.

А раз так, то пора разобраться с тем, как вы распо­ряжаетесь своими оборотными средствами. Очень ве­роятно, что вполне солидный капитал лежит у вас без движения в виде дебиторской задолженности и товар­но-материальных запасов и вы легко можете превра­тить эти активы в деньги — если, конечно, откажетесь от прежних методов управления оборотными средствами.

В этой статье мы рассмотрим шесть самых типичных ошибок, которые совершают компании в от­ношении своих оборотных средств. Исправьте их, и у вас появятся сво­бодные деньги, а значит, над вами не нависнет дамоклов меч финан­сового краха и вы спокойно пере­живете нынешнюю рецессию.

ИДЕЯ КОРОТКО

» В трудные времена, которые мы сейчас переживаем, компании считают каждую копейку. К счастью, у многих есть резервы — средства, частично замороженные в произ­водственном цикле. Проведите ре­визию, ведь в период бурного роста большинство небрежно относилось к своим оборотным средствам.

» Компании обычно совершают одни и те же ошибки в отношении своих оборотных средств, иногда сразу несколько. Они ориентируются только на показатели прибыли; привязывают доходы своих торговых агентов только к объему продаж; придают излишнее значение качеству; одинаково подходят к дебиторской и кредиторской задолженности; пользуются коэф­фициентами текущей и срочной ликвидности; сравнивают себя с основными конкурентами.

» Стоит лишь исправить эти ошибки, и компания высвободит большое количество денег. Но главное — создавать такую корпоративную культуру, при которой за финансовое здоровье предприятия отвечает каждый сотрудник.

ошибка 1 Равнение на прибыль

В условиях экономичес­кого спада вы окажете большую услугу своей компании, если перестанете поль­зоваться обычными для «мирного» времени показателями эффектив­ности работы менеджеров, осно­ванными на прибыльности.

Представим себе, что вы менед­жер по закупкам и вашу работу оценивают по вашему вкладу в отчетную прибыль. В какой-то момент поставщик предлагает вам купить товара больше, чем нужно компании. Взамен он обе­щает скидку. Если вы пойдете на эту сделку, то потраченные на излишки деньги будут заморожены. Затраты на хранение и обслуживание материально-товарных запасов не отражаются в от­чете о прибылях и убытках, и потому вы вряд ли откажетесь от подобного предложения, даже если потрудитесь подсчитать, что с учетом всех издержек потеряете больше, чем получите на скидке. Более того, если вы не примете это «выгодное» предложение, то понесете материальный ущерб, ведь ваши заработки привязаны к общей прибыли. И никто не посмотрит, что вы пеклись лишь о благе компании.

В какой бы области ни работало ваше предприятие, в производстве или сфере услуг, оно не угодит в эту ло­вушку, если, оценивая работу менеджеров, вы исходите из данных балансового отчета, а не только показателей прибыли. Ведь в таком случае ваши менеджеры сами, без лишних напоминаний, подсчитывают все издерж­ки и доходы и ищут самое правильное решение.

То же самое можно сказать и про любую другую «ипостась» оборотных средств. Взять, к примеру, дебиторскую задолженность. Предположим, вы на­мереваетесь сократить срок платежей для клиентов с 30 до 20 дней. Вы анализируете, как новое правило отразится на ваших заказчиках, и ваши расчеты показывают: что­бы компенсировать им потери, которые они понесут при более жестких условиях оплаты, вам при­дется снизить цены на 1%, к тому же количество продаваемых вами единиц товара сократится на 2%. В результате ваша чистая прибыль от основной деятельности за год сократится на $1 млн.

С другой стороны, если ежеднев­ный объем продаж в компании составляет $2 млн, то, сокращая отсрочку платежей на десять дней, вы можете высвободить за это время $20 млн. Допустим, упущен­ная прибыль при альтернативном использовании средств достига­ет 10% (то есть, инвестируя эти деньги, вы могли бы получить 10-процентную прибыль). В этом случае вам следует не задумываясь пожертвовать $2 млн прибыли. Решение очевидно. Если ваши рас­четы показывают, что в будущем прибыль снизится больше, чем на $2 млн, то, наверное, вам не следу­ет изменять сроки оплаты. А если, судя по вашим расчетам, сумма, на которую уменьшится годовая прибыль, будет меньше, чем прибыль, полученная бла­годаря более эффективному использованию $20 млн, то вам безусловно следует уменьшить отсрочку.

Проиллюстрируем это на примере металлургичес­кой компании, у японского подразделения которой дебиторская задолженность достигала заоблачного уровня. Когда эту компанию приобрел фонд прямых инвестиций, новое руководство потребовало, чтобы сотрудники отдела продаж за неделю до окончания срока оплаты начинали обзванивать клиентов и на­поминать им об этом. Продавцы возмущались: так мы растеряем всех клиентов. Но первый вице-президент утихомирил народ всего одним простым вопросом: «А как, по-вашему, отреагировали бы клиенты, если бы вы намеренно задержали отгрузку оплаченного ими товара? Думаете, они не оборвали бы вам телефон?» — «Ну пожалуй», — признали продавцы. «Тогда те, кто обычно долго тянет с оплатой, вряд ли удивятся нашим звонкам». Увидев проблему с такой стороны, продав­цы охотно согласились с новым правилом.

В результате сроки оплаты заказов сократились в среднем со 185 до 45 дней, благодаря чему компа­ния высвободила $115 млн, а стоимость капитала уменьшилась на $8 млн в год. Про­дажи и вправду несколько просели, но валовая прибыль уменьшилась лишь на $3 млн. То есть сокраще­ние дебиторской задолженности ощутимо перекрыло потери от уменьшения объема продаж. Мы призываем все компании именно так смотреть на дело.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Шесть правил: чего нельзя делать с оборотными средствами

1. Не равняйтесь на отчет о при­были. В нем не отражаются многие виды издержек, поэтому менеджеры неразумно увеличивают объемы мате­риально-товарных запасов и дебитор­скую задолженность, замораживая тем самым оборотные средства.

пример. Металлургическая компания сократила срок оплаты для клиентов заказа со 185 до 45 дней. Объем продаж несколько уменьшился, но компания за год сэкономила $8 млн благодаря снижению стоимости капитала, что с лихвой компенсировало потерю в доходе.

2. Не привязывайте доходы продавцов к объему продаж. Если заработки торговых представителей зависят только от числа набранных ими заказов, они не считают своей обязанностью следить за тем, чтобы клиенты платили вовремя.

пример. В той же металлургической компании менеджерам удалось подключить продавцов к сбору дебиторской задолженности. В результате принятых мер количество просроченных или безнадежных платежей сократилось с 12 до 0,5%, что дало компании дополнительно $3 млн в год.

3. Не переоценивайте значение качества. Если оплата труда сотрудников, занятых в производстве, напрямую зависит от качества продукции, они будут бесконечно совершенствовать ее, замедляя тем самым производственный цикл.

пример. Производственный цикл европейской компании, выпускающей системы приводов для электрогенераторов, был почти в разы длиннее, чем у конкурентов. При этом ей не удалось дополнительные издержки, связанные с исключительным качеством своих приводов, восполнить более высокой ценой. Отказавшись от ненужных заказчикам функций, которые те все равно не могли оценить, компании удалось на 20 дней сократить производственный цикл и уменьшить объем складских запасов. Благодаря этому она высвободила €20 млн.

4. Не пытайтесь ввести единые сроки платежей по дебиторской и кредиторской задолженности.

Ваше положение относительно поставщиков и клиентов может быть разным.

пример. Когда французский производитель бытовых электроприборов стал индивидуально формулировать условия для ключевых поставщиков и клиентов, он высвободил €35 млн, что очень неплохо для компании с годовым оборотом менее €450 млн.

5. Не пользуйтесь коэффициентами текущей и срочной ликвидности.

На эти показатели ориентируются банки, принимая решение о предоставлении кредитов, поэтому компании стараются максимально их поднять.

пример. Глава французской компании, производящей товары народного потребления, в 2001 году с гордостью заявил, что ее коэффициент текущей ликвидности вырос со 110 до 200%, а срочной — с 35 до 100%. Через полгода компания объявила себя банкротом.

6. Сравнивайте себя не только с основными конкурентами. Если показатели оборотных средств выше, чем в среднем по отрасли, то компании теряют бдительность, а это опасно.

пример. Только когда глава Dell Computers Майкл Делл сравнил свои показатели оборотных средств с показателями розничных сетей, он понял, к чему на самом деле нужно стремиться.

ошибка 2 Привязка зарплат продавцов к объему продаж

Хотя доходы большинст­ва руководителей за­висят, в числе прочего, от их ус­пехов в деле снижения издержек (даже если речь идет только о по­казателях, которые отражаются в отчетах о прибылях и убытках), к рядовым сотрудникам редко подходят с такой меркой. Осо­бенно этим грешат отделы про­даж; заработки торговых агентов обычно привязаны к объему про­даж в денежном или товарном выражении. У этого принципа сразу несколько недостатков.

Прежде всего, продавцам выгодно заключать как можно больше сделок, что они и делают любой ценой. Понятно, почему они часто без особых на то осно­ваний предоставляют клиентам самые выгодные условия опла­ты, даже если это противоречит интересам компании: для них главное — лишь бы товар «ушел». Они всегда готовы дать отсрочку по платежам и не слишком рев­ностно следят за тем, вовремя ли переведены деньги за выполнен­ные заказы. Боясь, что на складе в нужный момент не окажется нужного товара и из-за этого сор­вется сделка, они требуют, чтобы склады всегда были забиты под завязку. Высокий уровень деби­торской задолженности вкупе с огромными материально-тор­говыми запасами означает, что из оборота изъяты и заморожены огромные суммы денег.

И это очень досадно, ведь грамотная система моти­вации торгового персонала творит чудеса: продажи быстро начинают приносить живые деньги. И часто для этого не приходится перекраивать систему оплаты труда. Порой достаточно просто объяснить людям, что продажи на самом деле не сводятся к самой сделке.

Это хорошо поняли в металлургической компании, когда ее руководство стало проводить более жесткую политику в отношении задержек оплаты. Поскольку теперь торговые агенты обзванивают заказчиков, они чаще общаются с ними — ив компании лучше представляют себе их финансовое положение. Поя­вилась возможность заранее выявлять ненадежных и переводить их на новые правила оплаты — при до­ставке заказа — еще до того, как их финансовые проб­лемы станут очевидны. (Когда один клиент оказался неплатежеспособным, никакого урона компания не понесла, так как в контракте с ним были оговорены новые правила.) В результате количество просрочен­ных или безнадежных платежей сократилось с 12 до 0,5%, что дало компании лишние $3 млн в год.

Или возьмем глобального производителя оборудо­вания для электростанций и распределительных сетей. Большая часть его продукции шла в развивающиеся страны, в частности в Китай. Однако китайские ком­пании очень подолгу не платили за поставки. В ре­зультате дебиторская задолженность росла, и судьба некоторых контрактов вообще была неясна. В конце концов руководство потребовало, чтобы отдел продаж исправил ситуацию. В ответ его сотрудники заявили, что вести дела с китайцами нужно «гибко», особенно в вопросах оплаты, и что, пойдя на более жесткие усло­вия, компания потеряет значительную долю рынка.

Когда не оправдала себя и «гибкость», руководство корпорации сформировало специальную группу, которой поручили детально разобраться в причинах неудачи на китайском рынке. Оказалось, что все дело было в чрезмерных ценах: растянутыми срока­ми оплаты клиенты компенсировали свои высокие издержки.

К тому же, как выяснилось, продавцы часто непра­вильно оформляли документы, из-за чего корпорации не удавалось вовремя получать деньги по счетам-фактурам. Как только эти проблемы устранили, она перешла на обычные для отрасли правила оплаты. Благодаря совсем несложным мерам дебиторская задолженность резко сократилась, и корпорация, сово­купный торговый оборот которой составлял $400 млн, высвободила более $10 млн. Состояние дебиторской задолженности заметно улучшилось, а ее доля рынка нисколько не сократилась.

ошибка 3 Приоритет качества

На производстве, как и в сфере продаж, основная проблема управления оборотны­ми средствами тоже упирается в несовер­шенство системы стимулирования. Работу сотрудников производственных подразделений часто оценивают по показателям качества, таким, напри­мер, как процент брака готовой продукции. И это понятно, ведь гарантийное обслуживание довольно дорого обходится компании, а слухи о недостаточно высоком качестве быстро распространяются и больно бьют по репутации компании.

Конечно, контроль качества способствует умень­шению этих издержек, но в то же время из-за него обычно удлиняется производственный цикл и в результате оборотные средства замораживаются в полуготовых продуктах. Руководители-производ­ственники европейской компании, выпускающей системы приводов для электрогенераторов (ее годо­вой оборот составляет €1 млрд), ежегодно получали премию за выполнение или перевыполнение плана по снижению доли брака, а также за увеличение ко­личества функций производимых систем. Продукция компании издавна славилась высочайшим качеством, что очень ценили ее постоянные клиенты, но со вре­менем производственный процесс так усложнился, что производственный цикл стал в три раза длиннее, чем у конкурентов.

Когда мы спросили, действительно ли клиенты ценят столь пристальное внимание к качеству, руко­водство компании не задумываясь ответило, что это — предмет особой гордости компании и именно поэтому клиенты держатся за нее обеими руками. А готовы ли ваши клиенты восполнять ваши издерж­ки на высокое качество и понимают ли, за что пла­тят? Ответ был следующим: нет, не готовы, но ведь им обычно не хватает инженерных знаний и потому они не могут как следует разобраться в исключитель­ном качестве приводов.

Постепенно руководители компании поняли, что хватит нахваливать уникальность своей продукции и пытаться убеждать клиентов, что высокая цена стоит того; куда лучше уменьшить производственные издержки, набегающие за длинный производственный цикл. Сократив его и отказавшись от ставки на исклю­чительность, компании удалось на 20 дней ускорить срок выпуска продукции. И хотя производственный цикл все равно был длиннее, чем у конкурентов, компания высвободила €20 млн.

В ассортименте итальянского производителя про­дуктов питания значительную долю занимали про­дукты, приготовление которых требовало от 12 до 24 месяцев. Они были самими дорогими, и на них приходилась практически четверть всего объема продаж компании. Однако они были и наименее прибыльными — по вине все того же длинного про­изводственного цикла. Когда мы работали с компа­нией, ее руководство пыталось убедить нас в том, что эти продукты приносят значительную прибыль, что они придают особый шик ее брэнду и что без них ни в коем случае не обойтись.

Только когда разразился экономический кризис, руководство наконец признало, что компании не по карману долгий процесс выдержки качественных продуктов и что огромные издержки на него ничем уже не оправдать. Реструктурировав производст­во, в том числе передав некоторые виды работ на аутсорсинг, компании удалось высвободить десят­ки миллионов евро, омертвленных в полуготовой продукции. И хотя качество ее несколько снизи­лось, потребители разницы не заметили и валовая прибыль почти не пострадала. Поскольку валовая

прибыль осталась прежней при меньших оборотных средствах, рентабельность инвестиций ком­пании резко выросла. Мораль истории такова: даже если по­требитель готов платить за качест­во, нужно хорошо понимать, во что оно обходится вам. Чуть-чуть смягчив свои требования к качест­ву ради значительного повыше­ния эффективности, компания может высвободить значительные денежные средства не в ущерб собственной репутации.

Даже если потребитель готов платить за высочайшее качество, нужно хорошо понимать, во что оно обходится вам.

ОШИБКА 4 Те же условия с клиентами, что и с поставщиками

Многие компании предлагают клиентам те же условия, на которых они сами работают с по­ставщиками. Если поставщик пересматривает их в свою пользу, предприятие, чтобы восполнить образовав­шийся недостаток денег, ужесточает свою кредитную политику. А все потому, что принято считать, будто взаимоотношения с клиентами симметричны взаимо­отношениям с поставщиками. Однако, если посмотреть на розничную торговлю, ошибочность этого предполо­жения станет очевидной. Сетевые рестораны быстрого питания вроде McDonald's обычно расплачиваются с поставщиками в течение 30—45 дней. Значит ли это, что и их посетители могут заплатить за обед спустя 45 дней?

На самом деле ваши долги и долги ваших клиен­тов — вещи разные, и подходить к ним нужно по-раз­ному. Взвешивая, какие условия поставщика стоит принять и какие — предоставить клиентам, нужно учитывать многие факторы, например, насколько ваша позиция сильнее позиции поставщика или клиента. Важно также не упустить из виду накал конкуренции, структуру отрасли и издержки на смену поставщика. Помните, что в каждом конкретном случае сам набор этих факторов и их значимость будут разными. Бывает, по отношению к поставщику компания находится в более выгодном положении, чем по отношению к за­казчику. Ясно, например, что с поставщиком можно не церемониться, если издержки на его смену невысоки. Если же клиент легко найдет замену вашим товарам, придется подлаживаться под него.

Проиллюстрируем эту мысль примером. Как извест­но, на автомобильном рынке предложение превышает спрос, поэтому издержки потребителей на переход к другим поставщикам ничтожно малы. В погоне за покупателями автопроизводители стали заманивать их пятилетним беспроцентным кредитом, не требуя первоначального взноса. Однако самим автомобиле­строителям смена поставщиков обошлась бы несрав­ненно дороже, поэтому никому из них еще не удалось добиться похожих условий от производителей ком­плектующих. И слава богу, ведь иначе сговорчивые поставщики неминуемо обанкротились бы.

В периоды экономического спада компании, чтобы свести концы с концами, часто предъявляют клиентам те же условия, которые им устанавливают постав­щики. Возьмем для примера машиностроительную компанию. Хотя она работает на высококонкурентном рынке, у нее есть постоянные клиенты и они обладают особыми привилегиями. В том числе им позволяется оплачивать заказ спустя 30 дней после его получения. Теперь представим себе, что сырье компания покупает у сталелитейного комбината, а он неожиданно и в од­ностороннем порядке объявляет о том, что на десять дней сокращает льготный период оплаты. В результате нашей компании нужно срочно найти деньги и за­ткнуть образовавшуюся 20-миллионную дыру.

В конце концов она поддается искушению и дейст­вует симметрично: ее клиенты должны теперь распла­чиваться с ней не через 30, а через 20 дней. Но, в от­личие от своего поставщика, она находится совсем не в том положении, чтобы диктовать условия клиентам, и они начинают уходить к конкурентам. Как и пред­упреждали менеджеры по продажам, бизнес компании в одночасье уменьшается на 20%, со $100 до $80 млн, а ее чистая прибыль за год сокращается на $6 млн.

Когда поставщик изменил условия, это больно удари­ло по компании, тем не менее ей не нужно было делать то же самое в отношении своих клиентов. Ужесточив условия оплаты, она получила дополнительно $3,8 млн, но из-за сокращения чистой прибыли на $6 млн в пер­вый же год работы по новым условиям потеряла деньги. Если прибыль и в будущем будет уменьшаться с такой же скоростью, то — скажем, при 10-процентной ставке стоимости капитала — это будет эквивалентно утрате $60 млн. Такая опасность не угрожала бы компании, если бы она не установила новые правила игры.

Недавно мы работали с одним французским произво­дителем бытовой техники. Со всеми партнерами и кли­ентами компания работала на единых условиях, и мы прежде всего посоветовали руководству проанализиро­вать взаимоотношения с каждым из них по отдельности. Выяснилось, что с точки зрения возможности диктовать условия, разница есть не только между поставщиками и клиентами — расслоение наблюдалось также и внут­ри каждой группы. Как крупнейший глобальный игрок в своей отрасли компания легко может добиться от поставщиков максимально выгодных условий. Но ее товары по большей части продаются в международных торговых сетях вроде Wal-Mart, Carrefour и Métro, а ими не покомандуешь.

Исходя из результатов исследования, компания за­ключила с каждым поставщиком и клиентом особый контракт. К примеру, после того как она купила бизнес разорившегося конкурента и провела переговоры с его клиентами, она сократила льготный период оплаты в среднем на 20 дней, а с поставщиками ей удалось до­говориться об увеличении отсрочки приблизительно на 8 дней. Таким образом компания высвободила €35 млн, что очень неплохо для компании с годовым доходом чуть менее €450 млн.

ошибка 5 Использование коэффициентов текущей и срочной ликвидности

Оценивая платежеспособность своих кли­ентов, банки часто оперируют такими по­казателями, как коэффициенты текущей и срочной ликвидности, по которым судят, хватит ли компании денег или иных средств, которые мож­но легко обратить в деньги, чтобы расплатиться по долгам. Коэффициент текущей ликвидности — это отношение оборотных активов (к которым относятся наличные деньги, товарные запасы и долговые обяза­тельства клиентов) к краткосрочным обязательствам компании (это долги кредиторам, налоги и дивиден­ды, которые должны быть выплачены), отраженным в ее балансе. Коэффициент срочной ликвидности, показывающий способность предприятия покрыть краткосрочные обязательства самыми ликвидными активами, — это отношение оборотных средств ком­пании за вычетом товарных запасов к ее краткосроч­ным обязательствам.

Хотя эти показатели в ходу у банкиров и менед­жеров, они могут только затуманить картину или, что хуже, заставить компанию действовать согласно «смертельному» сценарию. Банки хотят быть уверены, что у компании-клиента достаточно ликвидных акти­вов, чтобы погасить долги в случае дефолта. Однако, чем точнее компания следует указаниям своего банка, тем больше вероятность того, что ее рано или позд­но настигнет кризис ликвидности или даже что она окажется банкротом. Ведь более высокий (а значит, «лучший», по мнению банкиров) коэффициент теку­щей ликвидности достигается за счет более высокого уровня дебиторской задолженности, больших товар­ных запасов и меньшей кредиторской задолженности. А это противоречит здравым принципам управления оборотным средствами.

Или допустим, определяя величину оборотных средств, вы ориентируетесь на коэффициент срочной ликвидности, то есть выстраиваете работу так, чтобы этот показатель был максимально высоким. Вам не выгодно создавать большие товарно-материальные запасы, и с этой точки зрения у метода есть плюсы. Но, к сожалению, у вас появляется соблазн накап­ливать дебиторскую задолженность, не учитывая дисциплинированность и платежеспособность своих должников. А это, как мы видели, ни к чему хорошему не приводит.

Пока кредиты получить просто, минусы этого метода не видны: хотя финансовое положение ком­пании и подтачивается исподволь, проблема ее платежеспособности никого не беспокоит. Но едва ситуация с кредитовани­ем осложняется, налич­ные деньги у компании быстро заканчиваются. Поэтому специалисты по структурированию фи­нансов и по залоговому финансированию обычно не обращают внимания на коэффициенты теку­щей и срочной ликвид­ности. Для них куда важнее обнаружить источники денежных средств, ведь именно они обеспечивают краткосрочную платежеспособность компании.

Руководители многих предприятий дорого заплати­ли за использование «банковских» коэффициентов. Скажем, глава французской компании, производящей товары народного потребления, в 2001 году гордо заявил: «Наши оборотные средства с €1 млн увеличи­лись до €4 млн, коэффициент текущей ликвидности вырос со ПО до 200%, а срочной ликвидности — с 35 до 100%». Через полгода компания объявила себя банкротом.

В трудные времена нужны яркие идеи, а им неоткуда взяться, если смотреть только на конкурентов.

ошибка 6 Сравнение с основными конку­рентами

Руководители часто сравнивают свои результаты с результатами главных конку­рентов. Получается что-то вроде спортив­ного состязания. Если показатели оборотных средств превышают среднее для отрасли значение, то ком­пания расслабляется и теряет бдительность, а это опасно.

Самые сильные предприятия стремятся макси­мально превзойти этот средний уровень и начинают сравнивать себя с компаниями из других секторов. Вспомним пример Dell Computer. В начале 1990-х она уже опередила всех своих основных конкурен­тов по основным показателям оборотных средств (объем товарно-материальных запасов, срок пребы­вания товара на складе, дебиторская задолженность и т.п.). Внешние консультанты провели всестороннее исследование, и оно показало, что ей практически нечему научиться у других компьютерных фирм. Но от радости Майкла Делла не осталось и следа, когда он сравнил свою компанию с крупнейшими розничными сетями. На их фоне оказалось, что похвастаться особыми финансовыми достижениями Dell Computer не может, и Майкл решил принципи­ально изменить принцип управления оборотными средствами.

Или вернемся к уже упоминавшейся металлур­гической компании. После того как ее купил фонд прямых инвестиций, первый вице-президент основ­ного подразделения отправился в Японию, чтобы на месте понять, почему там период беспроцентной оплаты доходит до 185 дней и зачем нужно держать на складе запас готовой продукции на три или четыре месяца вперед. На первых совещаниях сотрудники от­дела продаж и ключевые клиенты дружно убехсдали его в том, что в Японии принято работать именно так и нужно оставить все как есть.

Однако он не успокоился и продолжал свои изыска­ния. Из дальнейших бесед с клиентами он узнал, что предприятие и его продукция пользуются безупреч­ной репутацией, а потому ей незачем играть по об­щим правилам. Он заверил клиентов, что компания может своевременно поставлять товар, имея запас готовой продукции только на один месяц, и, чтобы окончательно развеять их сомнения, сам предложил ввести суровые штрафы за срыв сроков поставок. Он также обещал клиентам скидки в случае быстрой оплаты товара. Таким образом отсрочку платежей удалось сократить со 185 до 45 дней.

Кроме того, во время поездки в Японию он понял, что в корпоративном центре неверно представляют себе приоритеты клиентов. Оказалось, что они не гонятся за низкими ценами. В итоге цены на всю про­дукцию были повышены от 3% до 57%, что с лихвой компенсировало предоставленные скидки.

Компания не приняла бы этих эффективных мер, если бы оценивала свое положение только с коло­кольни собственной отрасли и сравнивала свои мето­ды управления оборотными средствами с методами ближайших конкурентов. Конечно, это делать нужно, но кардинально изменить ситуацию можно, только творчески подходя к делу.

В трудные времена нужны яркие идеи, а им неот­куда будет взяться, если смотреть только на прямых конкурентов. Действительно оригинальные решения находит тот, кто досконально знает своих клиентов, поставщиков и весь производственный процесс и готов воспользоваться этим знанием, чтобы делать больше, обходясь меньшим.

Создавать стоимость

Истории, которые мы рассказали, показывают: нельзя ориентироваться лишь на цифры и только к ним при­вязывать доходы и карьерный рост менеджеров, пото­му что, как только они берутся улучшать какой-то кон­кретный показатель, это неизбежно наносит ущерб общему положению компании. Гораздо разумнее формировать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять руководителей всех подразделений тесно общаться друг с другом, с поставщиками и кли­ентами и сообща искать возможности для создания дополнительной стоимости. Стимулировать людей и оценивать их работу, конечно, нужно, но руководи­телям важно не допустить, чтобы сотрудники любой ценой повышали личные показатели эффективности, даже в ущерб финансовому благополучию компании. Начальникам не мешало бы вспоминать то время, когда они сами только начинали свой трудовой путь. Наверняка им не раз доводилось слышать, как сослу­живцы говорили: «Я знаю, что так делать глупо, но, если не сделаю, не видать мне премии, и вообще, не моя это забота бороться с порочной системой».

Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес всегда процве­тал, это именно ваша забота — подключить каждого человека в дело исправления недостатков существу­ющей системы. И это доказывает компания Toyota. Статья гарвардских исследователей Кента Боуена и Стивена Спира «Decoding the DNA of the Toyota Production System», опубликованная в 1999 году в англоязычном HBR, получила широкий резонанс. Авторы показывали, что суть известного принципа «точно во время» (согласно которому продукция, комплектующие и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется) заключается вовсе не в том, чтобы просто ориентиро­ваться в работе на некие показатели и пользоваться определенными инструментами, а в том, чтобы создать такие условия и такую систему оплаты труда, чтобы люди, задаваясь вопросами и ища на них ответы, по­стоянно совершенствовали свой труд.

В такой атмосфере показатели эффективности, безусловно, играют свою роль, но из них не делают фетиш. Основой благополучия компании оказы­вается культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый видит свой вклад в успех предприятия. И именно такое отношение — залог того, что ваша компания будет работать максимально эффективно.