БЕДНОСТЬ КАК ПРИГОВОР?

От чего зависят предпочтения человека? На что влияют его самооценка и мировосприятие? Об этом рассуждает старший научный сотрудник Института психологии РАН, кандидат психологических наук Валерий Хащенко, много лет изучающий экономическое самосознание.

Что такое экономическое самосознание?

Психология всегда изучала человека как существо, на кото­рое воздействуют внешние силы. И только недавно начала рассматривать его как активного деятеля и анализировать механизмы, регулирующие его поведение. Один из таких механизмов — самосознание, то есть система отношений человека к самому себе, оформленная в виде представле­ний о своих возможностях, чертах характера и т.п. Один из его аспектов — экономическое самосознание. Оно связано с оценкой собственных способностей и качеств как эконо­мического субъекта и предполагает некую «программу» по выходу из сложных жизненных ситуаций и выбору спосо­бов самообеспечения. Соответственно, один из элементов экономического самосознания — экономическая идентич­ность, то, с какой имущественной группой отождествляет себя человек. Она всегда субъективна: люди могут считать себя богаче или беднее, чем на самом деле.

В чем проявляется экономическая идентичность?

В частности, в том, как человек относится к разным видам экономической деятельности, как воспринимает деньги и собственность. Например, считается, что ограниченность эко­номических ресурсов формирует психологию бедности. Для людей с такой психологией материальные ценности обладают экзистенциаль­ной значимостью, приобретение ве­щей становится самоцелью, а деньги и собственность — критерием оцен­ки окружающих и элементом само­презентации. Они не планируют расходы и ведут себя расточительнее богатых. Кроме того, они фаталисты и приверженцы патернализма.

Но ведь считается, что патерналист­ское сознание и фатализм вообще присущи всем русским...

Российское общество полименталь­но. Другое дело, что можно говорить о доминирующих тенденциях — многие их них, кстати, сохраняются как раз у малоимущих. Да, фатализм и патерналистское сознание — это более или менее устойчивые осо­бенности наряду с пессимизмом, отсутствием веры в будущее. Еще одна тенденция — преобладание женской модели поведения (фемининности — по терминологии Герта Хофстеда) с ее эмоциональностью, иррациональностью, ориентирован­ностью на отношения. Кроме того, наше сознание очень мифологич­но — в частности, у нас есть миф о мессианстве: мы считаем себя центром мироздания, свою культуру самой высокой, духовность самой правильной. Это психологическое проявление неполноценности: не­удовлетворенность и неуверенность в себе выражаются в стремлении подчеркнуть свою значимость. Идея мессианства тесно связана с пра­вославным религиозным ментали­тетом, который все чаще заявляет о себе. Кстати, существует мнение, что под влиянием православия у нас плохо развивался бизнес — эту сфе­ру деятельности мы исторически считали не совсем нравственной.

Как еще устойчивые черты российско­го менталитета сказываются на нашем экономическом поведении?

К сожалению, в основном негативно. Из-за фатализма многие убеждены, что не могут строить собственную жизнь, а значит — и улучшать свое материальное положение. Идео­логия патернализма порождает уверенность в том, что за нашу без­опасность отвечает государство, — поэтому в экономическом плане у нас не развиваются медицина, страхование, пенсионная система. Фемининность исключает мотива­цию достижения и подчеркивает ценность социальных отношений, поэтому мы боимся конкуренции.

Как формируется экономическая идентичность?

На ее формирование влияет ряд факторов. Во-первых, особенности социализации — среда, в которой человек родился и рос, люди, кото­рые окружали его в детстве: важно, чем они занимались, какими свойст­вами обладали. Во-вторых, уровень притязаний, то есть система целей, к которым стремится человек.

О чем говорит уровень притязаний?

Например, о способности добивать­ся успеха. И в этом смысле высокий уровень так же плох, как и низкий. Люди с низкими притязаниями, за­щищаясь от неудач, ставят себе заве­домо легкие задачи. С высокими — выбирают сложные задачи, зная, что никогда их не выполнят. Свои поражения они объясняют внеш­ними факторами. Мотивация и тех и других — мотивация избегания. Те же, кто стремится к реальным достижениям, выбирают доступные цели; их уровень притязаний можно назвать оптимальным (чуть выше среднего), их мотивацию — мотива­цией достижения. Мнение окружа­ющих для них не имеет решающего значения: они ориентируются на внутренние критерии оценки и счи­тают, что контролируют свою жизнь и могут ее изменить.

Что собой представляют люди с низ­ким уровнем притязаний?

Если рассматривать этот феномен в экономическом контексте, то это, как правило, бедные люди; они не верят в собственные силы, в возмож­ность чего-то достичь; у них низкая самооценка. Поэтому они чаще всего экономически пассивны: ни к чему не стремятся, не пытаются создавать ничего нового. Менять ситуацию они тоже не хотят — у них другая концепция жизни и стратегия пре­одоления трудностей. Они не ищут выхода из сложных ситуаций, а пе­реживают их эмоционально. Кстати, исследования показывают, что пред­ки малоимущих, как правило, тоже были бедными. То есть формируется модель поведения, которая «консер­вирует» социальную нишу.

Можно ли изменить эту модель?

Конечно, но от внешней помощи мало толку. Многие страны тратят огромные средства на программы помощи бедным, но они редко приносят плоды — вместо этого порождают патерналистское сознание и психо­логию иждивенчества. Вырваться из порочного круга могут, например, те, кто стремится повысить свою са­мооценку и относит себя к среднему классу, объективно не имея для того никаких предпосылок. Безусловно, это стимул развиваться и зарабаты­вать. Однако иногда желание жить не по средствам приводит к тяже­лым последствиям. Отсюда, скажем, проблема кредитов и коррупция.

Уровень притязаний россиян постоян­но растет. Может, психология бедности вскоре будет изжита?

У нас десятилетиями человека мо­рально уничтожали — а теперь мы хотим, чтобы он быстро изменился. Это невозможно: психология име­ет тенденцию к инерции. Чтобы что-то изменилось, требуется не только время, но и активная под­держка — в том числе на государст­венном уровне — новых моделей поведения.

Анна Натитник

ПРОКЛЯТЫЕ СЫРЬЕМ

Сырьевая зависимость российской эконо­мики — одна из самых насущных проблем. Что нужно сделать, чтобы от нее избавиться?

После открытия Америки в 1492 году Испания стала обладательницей обширных золотых и серебряных месторождений. Испанские монархи принялись рьяно эксплуатировать нежданно свалившееся им на голову богатство. Кто бы мог подумать, что к середине XVII века экономика этой страны будет на грани дефол­та: долги, недоразвитые сельское хозяйство, текстильная промышленность и торговля, высокая инфляция, беднеющее население. Ог­ромные доходы от экспорта золота и серебра сделали испанскую экономику слабой — про­пали стимулы для развития. Это канонический пример последствий сырьевой зависимости.

Россия сырьевую структуру экономики уна­следовала еще от СССР: в Союзе добывающая промышленность была мощнее обрабатываю­щей, а уж тем более сферы услуг. Риски несба­лансированной модели всегда были очевидны, однако в благополучные годы никто, кроме экономистов, об опасностях сырьевой зависи­мости всерьез не рассуждал — рост нефтяных котировок этому не способствовал. Но кризис, ознаменовавшийся падением цен на нефть, изменил ситуацию. Официальные цифры под­тверждают необходимость диверсификации. По данным Федеральной таможенной службы, в 2008 году 32,4% экспортных доходов России принесла продажа нефти, 14,9% — природный газ. Это почти половина всего экспорта. А пер­вое место в структуре импорта в том же году пришлось на машины и оборудование — 51,2%. Кажется, диагноз поставлен — сырьевая зави­симость, и можно приступать к лечению — ди­версификации.

«Голландская болезнь»?

Нередко сырьевую зависимость российской экономики связывают с небезызвестной «гол­ландской болезнью». Этот термин придумали в 1977 году авторы журнала The Economist. В 1950-х голландцы обнаружили богатые га­зовые месторождения и в страну рекой по­текли экспортные «газовые доллары». Курс национальной валюты начал резко расти, добывающая промышленность — развиваться неслыханными темпами, а обрабатывающая, напротив, слабеть и терять конкурентоспо­собность. Позже «голландкой» переболели Норвегия и Британия. А в 1987 году будущий нобелевский лауреат Пол Кругман опублико­вал статью, в которой окончательно закрепил термин «голландская болезнь», характеризу­ющий нездоровую зависимость экономики от того или иного ресурса, и описал ее отрицатель­ные долгосрочные последствия.

Сначала казалось, что ничего особенно страш­ного в этой болезни нет: можно прекрасно

жить на сырьевые деньги, разви­вая добывающую отрасль. Беда в том, что рано или поздно сырье заканчивается, а обрабатывающая промышленность к этому моменту оказывается слабой и неконкурен­тоспособной. В уже упомянутой статье Кругман доказывал, что «от­растить» ее обратно очень трудно. Поэтому когда цены на нефть па­дают, нефтяные страны остают­ся у разбитого корыта — именно с такими проблемами столкнулись правительства Мексики и Венесуэ­лы, необдуманно сделавшие в свое время ставку на нефть.

России неоднократно приписыва­ли «голландскую болезнь» — види­мо, основываясь на ярко выражен­ной сырьевой модели экономики. Но исследования показывают, что вплоть до кризиса «голландки» у нас не было: несмотря на сущест­венный рост цен на нефть, не за­фиксировано главного ее симпто­ма — стагнации обрабатывающей промышленности. Зато есть при­знаки «ресурсного проклятия». И это действительно опасно.

Сырьевую модель экономики Рос­сия унаследовала еще от СССР, но, пока нефтяные цены не пошли вниз, мало, кто говорил о том, что дисба­ланс опасен. Сегодня необходимость диверсификации уже очевидна. Сырьевую зависимость россий­ской экономики пытались связывать с «голландской болезнью» — нездо­ровой зависимостью от того или иного ресурса. Но этой болезни у России, скорее всего, нет, зато есть признаки другого — «ресурсного проклятия». В отличие от «голландской бо­лезни», «проклятие» — в большей степени про институты, а не про экономику и присуще развиваю­щимся странам. Суть его в том, что без набора развитых институ­тов диверсификация практически невозможна. Итак, план борьбы с «прокля­тием» состоит из двух частей: работа над институтами и меры по диверсификации.

«Ресурсное проклятие»

«Голландскую болезнь» и «ресурсное проклятие» род­нит только одно — недиверсифицированная, зависимая от экспорта сырья экономика. На этом сходство закан­чивается. «Проклятие» — это не про макроэкономику, а про институты.

Термин в 1993 году ввел в употребление профессор Ланкастерского университета Ричард Аути, изучавший странную тенденцию падения качества жизни в богатых нефтью государствах. Позднее была выявлена другая, гораздо более важная взаимосвязь: «ресурсное прокля­тие» — удел государств с плохими институтами (таких, как ближневосточные, африканские и латиноамерикан­ские страны). Именно на этой закономерности и надо делать акцент. Ведь если все последние годы темпы роста в России были неплохими, то базовые институты, напротив, деградировали: коррупция росла, подот­четность власти обществу стремительно уменьшалась, экономика огосударствлялась.

Механизм «ресурсного проклятия» несложен. В сырь­евой экономике добывающим отраслям сильные инсти­туты просто не нужны — у них и так все хорошо, деньги текут рекой. Несырьевым же, чтобы расти, необходимы институты — независимые суды, защита частной собст­венности, неподкупные чиновники и т.д. Выходит, вопрос в том, нужны ли институ­ты властной элите. Здесь как раз и срабатывает механизм «ресурсно­го проклятия» — примитивный, но опасный. Разумеется, любая власт­ная элита заинтересована в росте экономики: чем больше пирог, тем больше кусок, который от него можно откусить. Но, чтобы пирог стал еще больше, придется, как мы видим, взращивать институты, которые, естественно, будут мешать отрезать куски. Элите это неинте­ресно: в итоге она отказывается от развития институтов, предпочитая пусть и меньший пирог, но со своим гарантированным куском. Получа­ется замкнутый круг: чтобы расти, несырьевым отраслям нужны раз­витые институты, но институты возникают только при критической массе несырьевых секторов в эко­номике. Это ловушка «сырьевого проклятия». Диверсификация без развитых институтов невозмож­на, поэтому вылечить нашу эко­номику сугубо экономическими мерами, что советуют отдельные «эксперты», вряд ли получится. Более того, известный политолог Майкл Росс доказал, что чем больше у страны природных ресурсов, тем меньше шансов на развитие институтов, а значит — и на успешную диверсификацию экономики. Поэтому, чтобы преодолеть «проклятие», придется поработать над институтами.

Историй полного избавления от этого недуга пока мало. Но некоторые государства, оказавшись в ситуа­ции, похожей на нашу — сырьевая модель при слабых институтах, — добились успехов в диверсификации. Опираясь на примеры Чили, Мексики и Малайзии, можно представить себе возможную стратегию преодо­ления «ресурсного проклятия» и в России.

А надо ли лечиться?

Впрочем, нужно ли его преодолевать? По мере того как выравниваются цены на нефть, в России растут оп­тимистические настроения. В отличие от неудачливых нефтеэкспортеров 1980-х, мы умеем страховаться от скачков нефтяных котировок с помощью внушитель­ного стабилизационного фонда, которого не было ни в одной из уже перечисленных стран. Действительно, благодаря Стабфонду можно финансировать реформы и компенсировать практически любое падение нефтя­ных цен, но это не должно обманывать: экономика Рос­сии последние десятилетия носит сырьевой характер, а качество институтов ухудшается. Понятно, что рано или поздно нефть все равно либо иссякнет, либо подешевеет.

Стабилизационный фонд создал ложное ощущение абсолютной защищенности, а ведь, как показывает история, настоящая борьба с «ресурсным проклятием» начинается только после разрушительного кризиса. В Чили 1960-х, когда правящие социалисты национализиро­вали экономику, больше половины доходов приносил экспорт меди. Естественно, мировое падение цен на нее обрушило сырьевую чилий­скую экономику. Начались народные волнения, а в 1973 году власть захватила военная хунта во главе с Аугусто Пиночетом. Дела в стране были так плохи, что диктатору пришлось, хотя и не сразу, запускать либеральные реформы и про­водить диверсификацию. Спустя почти десять лет в похожем положении оказалась Мексика. Правительство сделало ставку на нефтяное богатство: в начале 1980-х доля нефти и ее производных в экспорте доходила до 75%. Но падение цен на нефть 1982 года спровоцирова­ло дефолт. Свою отрицательную роль сыграло и отношение властей к нефти, которая призна­валась собственностью государства на уровне Конституции. Сложная ситуация просто вы­нудила традиционно консервативные власти Мексики принять решительные меры по оздо­ровлению экономики. К диверсификации власть подтолкнула неэффективность нефтяной госкомпании РЕМЕХ (своеобразный аналог «Газпрома»). В Малайзии в 1957 году, когда она обрела независимость от Англии, практически отсутствовала обрабатывающая промыш­ленность, а примерно половину доходов приносил экс­порт олова и каучука. Экономика пребывала в зачаточ­ном состоянии, и только массовые волнения привели к власти реформаторов — партию Национальный фронт. НФ затеял ряд радикальных социально-эконо­мических преобразований, в том числе модернизацию и диверсификацию, и в конечном итоге Малайзия пре­вратилась в развитую промышленную страну.

Примеры этих и других государств, зависимых от сырья, типичны: опасное положение не оставляло ни мастям, ни сырьевой элите иного выхода, кроме болез­ненных и в общем-то вынужденных реформ. Вероятно, если завтра нефть в одночасье кончится, это заставит активнее действовать и российские власти, но все-таки хочется надеяться, что до этого не дойдет и борьба с «сырьевым проклятием» начнется раньше.

Шаг первый: работа над институтами

Итак, у решения проблемы «ресурсного проклятия» две составляющие: развитие институтов и диверси­фикация экономики. Причем начинать надо именно с институтов, иначе экономические меры, скорее всего, не дадут нужного эффекта — особенно, если начальный уровень институтов низок.

Какую роль сыграли демократические институты в Чили, Малайзии и Мексике? Эти страны трудно отнести к демократическим: в Чили преобразования начались при диктаторе Пиночете, в Малайзии хоть и конституционная, но монархия, а в Мексике — так называемая закрытая демократия. Но этим государст­вам в итоге пришлось озаботиться институтами (хотя и выборочно): это было вопросом выживания.

Конечно, чтобы несырьевые отрасли органично раз­вивались, необходимо поддерживать все институты в комплексе, однако есть минимум атрибутов демокра­тического государства, без которых несырьевые компа­нии вообще не смогут нормально расти. Их, условно, три: независимость судебной системы, верховенство закона (в том числе незыблемость принципа частной собственности) и неподкупность чиновников. Без соблюдения этих условий даже самые грамотные эко­номические начинания обречены на провал. Это под­тверждают примеры всех трех стран, но история Чили в этом смысле самая показательная. Парадокс диктатора Пиночета в том, что он был ярым поборником Консти­туции. Правление хунты ознаменовалось репрессиями, однако военные сумели установить в стране главенство закона. Конституцию не решился нарушить даже сам диктатор, который ее и ввел. В 1990 году Пиночет про­играл на организованных им же выборах и позднее эмигрировал в Англию. Впрочем, о законности мало заявить — ее еще нужно соблюдать. Чилийцы в этом преуспели: у них подконтрольный бюрократический аппарат и самый низкий уровень коррупции в регионе. В стране кроме привычных трех ветвей власти есть и чет­вертая — Генеральное контрольное управление Чили. Ведомство контролирует финансовую деятельность всех чиновников, на каждого составляет подробное досье и в обязательном порядке проверяет целесообразность всех действий правительства. При таком пристальном внимании воровать и нарушать закон сложно и круп­ным функционерам, и мелким чиновникам на местах. В придачу, в Чили разрешен лоббизм: предпринимате­лям проще договориться легально, тем более что жестче наказывают того, кто дает взятку. Даже при всех пороках авторитарного режима Пиночета благодаря подконтрольности чиновников, низкой коррупции и соблюдению законов либеральные реформы — прива­тизация, децентрализация финансовой системы, резкое снижение таможенных пошлин, налоговая реформа и т.д. — оказались продуктивными. Иностранные ин­весторы, приходя на чилийский рынок, могли рассчи­тывать на объективность судов и верховенство закона, а местные предприниматели — быть уверенными, что им не придется давать «откат» за приватизацию пред­приятия. В противном случае экономические реформы разбились хотя бы об одно взяточничество. В Малайзии и Мексике коррупции и беззаконию противостояли другие институты — те, которых не было в Чили. Речь идет о политической конкуренции. В Малайзии только активных политических партий больше сорока, поэтому власть находится под очень пристальным взглядом. В Мексике в течение десятилетий у власти находи­лась одна и та же Институционально-революционная партия, но, каким бы сомнительным достижением это ни казалось, она сумела создать конкуренцию в своих рядах: ни один президент не правил в Мексике больше одного срока (к слову, однопартийная система Китая также предусматривает регулярную ротацию элит).

Экономические реформы Чили, Малайзии и Мек­сики, равно как и других стран, более или менее успешно борющихся с «ресурсным проклятием», были поддержаны ключевыми институтами и потому состоялись. Взаимозависимость институтов и диверси­фикации наглядно демонстрирует уровень коррупции. В 2008 году в индексе восприятия коррупции Transparency International Чили занимала 23 место, Малайзия — 47, Мексика — 72. Россия, между тем, расположилась в том же индексе на 147 месте.

Итак, на первом этапе российским властям не при­дется ничего изобретать: надо бороться с коррупцией, чтобы взяточники не обирали бизнес; утверждать независимость судебной системы, чтобы обезопасить его от произвола; обеспечивать соблюдение законов, чтобы и иностранные инвесторы, и местные компании чувствовали защиту государства. Впрочем, это только начало — политические и экономические институты нужно развивать в комплексе. Примером тут может по­служить все та же Чили, где новый импульс экономике дало возвращение к демократическому устройству.

Шаг второй: диверсификация

Представим себе, что коррупция пошла на убыль, честность судов ни у кого не вызывает вопросов и тор­жествует закон. Что теперь делать правительству, чтобы избавить свою страну от сырьевой зависимости?

Благодатные условия для диверсификации экономи­ки во всех развивающихся странах создавали класси­ческие либеральные реформы, суть которых сводилась к уменьшению роли государства и переходу к рыночно­му хозяйствованию. Их опыт могло бы позаимствовать и российское правительство: это меры, которые помогут всем несырьевым отраслям, а не избранным. Все преоб­разования можно разбить на две группы: основные (те самые либеральные реформы) и поддерживающие. Вот как мог бы выглядеть план, на первых порах стимулиру­ющий диверсификацию российской экономики.

Системные меры

Приватизация. Снижение роли государства в эко­номике с помощью приватизации — классический и безотказный ход. Приватизация формирует кри­тическую массу сторонников дальнейшего усиления и развития институтов. Даже в авторитарной Чили приватизация стала одним из ключевых экономи­ческих инструментов. Проходила она поэтапно и растянулась на несколько десятилетий: правивший до Пиночета социалист Альенде, по сути, полностью национализировал чилийскую экономику. Сначала хунта продала национализированные социалистами небольшие компании, прежде бывшие частными. За­тем пришел черед государственных предприятий, а со временем частных инвесторов пустили практически во все отрасли, кроме стратегических — сырьевых, приносивших основную часть экспортных доходов. Уже после того как Пиночет отошел от руководства, власти позволили приватизировать также отдельные сырьевые предприятия. Осознавая, что чилийские компании — далеко не самый лакомый кусок, они от­давали активы по довольно низким ценам, в придачу активно кредитуя и даже субсидируя новых собствен­ников. Чтобы заслужить доверие инвесторов, власти использовали систему открытых, прозрачных торгов. В итоге чилийцам удалось привлечь иностранные инвестиции и стимулировать появление сильных предприятий несырьевого сектора. Активную прива­тизацию проводили и в Малайзии, и в Мексике.

Сложности с приватизацией в основном сводятся к тому, чтобы сделать ее прозрачной и честной (что невозможно без усиления институтов: молодым несырь­евым предприятиям нужны свободная пресса, незыбле­мость частной собственности и т.д.). Однако труды того стоят: в Чили экономический рост начался именно после приватизации, эта же мера помогла Мексике выбраться из глубочайшего кризиса, а в Малайзии государство, сначала фактически создав обрабатывающую промыш­ленность, затем сознательно пустило в нее частный бизнес. Стоит оговориться, что во всех странах власти крайне неохотно приватизировали сырьевые сектора, в основном частным инвесторам отдавали обрабатыва­ющие и высокотехнологичные предприятия или просто какие-то малоценные активы. Сегодня чилийские власти все еще контролируют медную корпорацию Codelco, мексиканские — нефтегиганта РЕМЕХ (впрочем, для его приватизации придется менять Конституцию), а малазийские — Petronas.И все же эти государства значительно свернули свое присутствие в экономике, и именно это, в конечном счете, подтолкнуло здоровую конкуренцию и рост несырьевых секторов.

В России роль государства в экономике сегодня очень велика, и в последние годы она не сократилась, а вы­росла — в том числе и в производственных секторах, предприятия которых можно, без сомнений, отдать в частные руки, оживив экономику. Плюс приватизации еще и в том, что она способствует развитию институтов: неподкупные судьи и честные бюрократы больше нуж­ны частным, а не государственным компаниям.

Децентрализация финансовой системы и усиле­ние финансовых институтов. Не так давно обществен­ности России была представлена Концепция развития в Москве Международного финансового центра. Вряд ли в ближайшем будущем Москва станет финансовой столицей мира, но развивать финансовые институты действительно нужно. Во-первых, стоило бы привати­зировать государственные банки, которые по-прежнему доминируют в экономике. Во-вторых — принять зако­ны, способствующие созданию конкурентного рынка: об инсайде, бирже и клиринге. В-третьих, — сформи­ровать специальные финансовые суды, которые будут контролировать исполнение этих законов. Такие меры облегчат реальному сектору доступ к финансированию. Этим путем пошла в свое время Чили. Реформу ее кре­дитно-финансовой системы эксперты оценивают по-раз­ному. Власти, верные концепции «шоковой терапии», разом приватизировали все банки страны. Одним из неприятных последствий стал приток в Чили спекуля­тивных денег, и в дальнейшем правительству пришлось даже проводить национализацию банков. Однако, не будь реформы, чилийская приватизация не достигла бы цели: у несырьевых компаний просто не было бы доступа к деньгам, и они не смогли бы развиваться.

Либерализация внешней торговли. Среди консер­ваторов бытует точка зрения, что высокие тарифы на импорт — это хорошо: пошлины не только приносят бюджету дополнительные доходы, но и защищают местных производителей. Впрочем, они также снижа­ют конкурентоспособность национальных компаний. Когда дорожает продукция защищенных тарифами отраслей, всем остальным приходится платить своим сотрудникам более высокую зарплату — и тем самым это удорожание превращается в налог для тех, у кого не хватает политического ресурса добиться повышения пошлин в своей отрасли. Говорить о росте несырьевых секторов в условиях искусственной среды не приходит­ся. Кроме того, как показывает история, невозможно поддерживать «своих» вечно. Мексика, десятилетиями ревностно опекавшая местные компании от иностран­цев, после кризиса, вызванного падением нефтяных цен, была вынуждена снизить пошлины, чтобы привлечь в страну иностранные компании. Не все выросшие в тепличных условиях мексиканские предприятия выдержали жесткую конкуренцию. Примерно-то же было и в Чили, правительство которой поступило совсем уж радикально: менее чем за десять лет пошлины опустили с 94% до 10%. Конечно, снижение пошлин — шок для местных ком­паний, тем более что в государствах, пораженных «ресурсным проклятием», конкурентоспособность несырьевого бизнеса всегда слабая. Можно ли создать в стране конкурентную среду, не уничтожив при этом перспективные предприятия? В этом смысле интересна стратегия Малайзии, у которой промышленности пона­чалу практически не было. В 1960-х, начав индустриа­лизацию, правительство стало поддерживать традици­онное сельскохозяйственное производство, например, пальмового масла и какао. Проводилась политика импортозамещения — предварительно были подняты пошлины на иностранные товары. Но тарифы снизи­ли, как только национальные производители окрепли и нашли потребителя на внутреннем рынке, пустив на него иностранцев и дав своим предприятиям возмож­ность работать в конкурентной среде. Позже по той же схеме малайцы поднимали тяжелую промышленность и электронику. В итоге, Малайзия стала крупным миро­вым экспортером электроники, машиностроительной продукции и сельскохозяйственных товаров. Поэтому же принципу, который Кругман назвал narrow moving band, действовали Япония и Корея. Вероятно, такая про­думанная стратегия поддержки помогла бы и нам, но, к сожалению, все мы уже несколько раз убеждались в том, что без сильных политических институтов она просто не работает. Если дать временную защиту от­дельной отрасли, ее лоббистский ресурс станет столь мощным, что потом она может помешать государству дать такую же защиту другой отрасли. Из этого, кстати, следует, что если политики подчиняются группам инте­ресов, а не национальным интересам, то временная за­щита той или иной отрасли может стать постоянной.

Поддерживающие меры

Реформа образования. Реформу образования можно рассматривать с разных позиций, но если мы говорим о диверсификации, то известно несколько хорошо заре­комендовавших себя мер. Очевидно, что нужно разре­шить университетам открывать дочерние предприятия, передать им права на интеллектуальную собственность, созданную на федеральные деньги. Это позволит вузам коммерциализировать свои ноу-хау, зарабатывать на них и заниматься инновациями. Другое направле­ние — подготовка квалифицированных кадров. Тут можно обратиться к опыту стран Юго-Восточной Азии, в том числе — Малайзии. В1971 году правительст­во этой страны провозгласило Новую экономическую политику, одной из целей которой был быстрый эконо­мический рост. Но малайцы, по большей части бедные и малообразованные, практически не были вовлечены в экономику — в Малайзии предпринимателями исто­рически были иностранцы. Естественно, найти нужное количество квалифицированных кадров было невоз­можно. С одной стороны, власти начали проводить «позитивную дискриминацию», поощряя малайцев заниматься бизнесом. С другой — параллельно созда­вали систему образования: по всей стране открывались школы и вузы. Но эти меры должны были окупиться в будущем, а рывок Малайзии нужно было сделать срочно. Для этого правительство отправило учиться за рубеж талантливую молодежь, причем в массовом порядке и в самые лучшие вузы. Как вспоминал в своей книге бывший премьер Малайзии Мохаммад Мохатхир, именно эти люди, вернувшись, сформировали костяк профессионального менеджмента, а чуть позже — и национального бизнеса.

Создание институтов развития. Самый интересный пример в этом отношении — Чили. Власти страны по­шли по пути горизонтальной диверсификации, поощ­ряя рост новых перспективных секторов (вертикальная диверсификация, напротив, подразумевает развитие смежных производств). Точками роста стали традици­онные для Чили сельское и рыбное хозяйство, лесная промышленность. Для поддержки новых предприятий в 1976 году был создан Фонд Чили. Его основали на паях государство и акционеры телекоммуникационной компании ITT. IТТ внесла в фонд $50 млн. и обязалась участвовать в управлении фонда — за это Пиночет вернул ее акционерам национализированные при Аль­енде активы. Поначалу эта организация, работающая как венчурный фонд прямых инвестиций, занималась только телекоммуникациями и пищевыми техноло­гиями. Телеком развивался ни шатко, ни валко из-за нехватки проектов и низкого спроса со стороны реаль­ного бизнеса. Зато пищевое направление стало очень успешным. Хотя власти частично финансировали фонд и участвовали в его деятельности, управля­ли им профессиональные менеджеры. При этом фонд сделал ставку на узкоспециальные прикладные проекты, а потому поддержку получили небольшие предприятия. Самые известные инновации, вышед­шие из-под крыла Фонда: технология искусственного разведения и выращивания лосося и технология ваку­умной упаковки мяса. Не последнюю роль Фонд сыграл и в усилении чилийских виноделов, продукция которых сегодня быстро завоевывает мировые рынки.

В России тоже есть институты развития. Возможно, самые перспективные — РВК и Роснано, у которых, в отличие от других «инновационных институтов», есть четкая специализация. Кроме того, они не очень интересны сырьевой элите, и это может сослужить хорошую службу — пока обеим компаниям вроде бы не мешают двигаться в правильном направлении. Но институтов развития в России должно быть гораздо больше: индустрии виноделия и экспорт фруктов внесли существенный вклад в экономику небольшой Чили, но для России этого было бы явно недостаточно. Успех институтов развития зависит как минимум от двух факторов: наличия честных и профессиональных менеджеров (с этим в России дела обстоят плохо) и ясной стратегии развития.

Реформа естественных монополий. На первый взгляд разделение добывающей и перерабатывающей промышленности не такая уж и значительная мера. Но это не так — сырьевые госкорпорации с их громозд­костью, негибкостью и неэффективностью обходятся государству и налогоплательщикам очень дорого. Как именно реформировать, скажем, «Газпром», более или менее понятно: надо провести горизонтальное разделение. «Трубу» можно оставить под контролем государства, а добычу — выделить и затем приватизи­ровать, создав тем самым конкурентный рынок.

Вступление в международные организации. Исто­рия показывает, что хорошей мотивацией к изменениям для властей становится внешний якорь — серьезная цель, которая формирует правила поведения и задает ориентиры. Для восточноевропейских стран сильным импульсом послужило вступление в Европейский союз, а для Мексики членство в международных эко­номических организациях даже стало частью внешне­экономической политики. Наученные кризисом 1980-х, мексиканцы поставили задачу сделать своих произво­дителей конкурентоспособными на мировом рынке. В 1986 году Мексика вступила в ГАТТ (теперь ВТО), а вначале 1990-х — в ОЭСР и НАФТА. С одной стороны, это помогало местным производителям выходить на рынки других стран, в первую очередь соседней США. С другой — членство в организациях наложило на влас­ти страны жесткие, четко прописанные экономические и политические обязательства. В итоге Мексике удалось интегрироваться в глобальную экономику.

У нынешней России пока только два «внешних яко­ря», и оба недостаточно мощные: Олимпиада в Сочи и форум АТЭС во Владивостоке. Стоило бы предпри­нимать более активные меры для вступления в ВТО и ОЭСР.

Конечно, это лишь несколько первых, ключевых экономических мер, которые могут придать импульс несырьевым секторам России. Все они, так или иначе, направлены на то, чтобы создать внутри страны конку­рентную среду, подтолкнуть развитие новых отраслей, не связанных с сырьем. Но пытаться диверсифициро­вать экономику имеет смысл только в том случае, если мы скинем с себя «ресурсное проклятие» и добьемся успехов в упрочении базовых институтов: понятно, что, ни приватизация, ни децентрализация финансо­вой системы ничего не дадут, если чиновники будут вымогать огромные взятки, а иностранные инвесторы не поверят в законность официальных решений. Имен­но поэтому первым номером в плане все-таки стоят институты — только так можно побороть «ресурсное проклятие».

Сергей Гуриев — д.э.н., ректор

Российской экономичес­кой школы.

Дмитрий Фалалеев — заместитель главного редактора

«Harvard Business Review — Россия».

УПРАВЛЯЕМ ПО-ВЗРОСЛОМУ

На одном из своих публичных выступлений бывший министр экономики России Герман Греф остроумно перефразировал извест­ную фразу про дураков и дороги: «У России две ключевые проблемы — плохая инфра­структура и никудышный менеджмент». К сожалению, это так, что лишний раз под­твердил кризис — многие трудности наших предприятий банально связаны с плохим качеством управления. По той же причине им пока непросто конкурировать с ведущи­ми мировыми игроками. В чем основная слабость российского менеджмента и как поднять его до мировых стандартов? Мы предложили побеседовать на эту тему российским руководителям, добившимся успеха на международном уровне.

Дмитрий Фалалеев. Насколько конкурентоспособен российский топ-менеджер на международном уровне?

Максим Гришаков. Очень даже конкуренто­способен. Просто нужно добрать нужных навыков. В российских вузах дают качественное образова­ние, у наших людей есть голова на плечах, хоро­шее мышление, интуиция, адекватность, способ­ность и желание творить. Не хватает многого, но речь идет, прежде всего, о soft-навыках.

Александр Изосимов. По идее, человек, управлявший большим бизнесом в России, смо­жет делать это и за рубежом. Во время кризиса 1998 года нам пришлось сокращать людей в рос­сийском подразделении Mars, и, чтобы не потерять хороших специалистов, многих мы перевели в европейские офисы. Выжила примерно полови­на, но эти люди работали довольно успешно. Если, отвечая на вопрос, копнуть глубже, то в российском менеджменте как минимум две фундаментальные проб­лемы. Первая — это качество бизнес-образования. Здесь мы неизбежно выходим на проб­лему языка. Нет языка — нет возможности учиться за границей, выходить на лекции приезжающих в Россию профессоров. В итоге люди привязаны к рудиментарному российскому бизнес-образованию. Кроме того, на Западе сильные менеджеры появляются в таких компаниях, как McDonalds, Mars, P&G, Coca-Cola, которые закладывают принципы работы бизнеса. Там действительно работает система накопления и передачи опыта и навыков. В российских компаниях этого нет, а люди, которые могли бы научить, перегружены и им не до того. Отсутствие качественного бизнес-образования и системы институализации знаний в бизнесе усугубляется тем, что большинство наших компаний «варится» на российском рынке. Получать опыт и улучшать качество менеджмента в замкнутой среде трудно.

Сергей Черноволенко. Какими навыками должен обладать хороший топ-менеджер? Я бы разбил их на три группы: стратегические, операционные и лидерские. Посмотрим, с чем у россиян особые трудности.

Стратегические навыки, так или иначе, упирают­ся в опыт — если, конечно, мы не говорим о ли­дерах масштаба Стива Джобса, одаренных ими от природы. Ключевые умения здесь — это способ­ность мыслить на перспективу, видеть картинку комплексно. У наших менеджеров все еще есть фундаментальная база знаний: хорошее образо­вание плюс богатый жизненный опыт. А вот опы­та в бизнесе мало — российской экономике всего двадцать лет. Приобретать международный опыт можно только на глобальном рынке, в высоко­конкурентной среде. Но российские организации слабо представлены на мировой арене — нужно туда стремиться.

Среди операционных навыков выделю два. Пер­вый — умение планировать. Это далеко не самая сильная сторона российских управленцев. Пока наша экономика росла, это было не страшно. Но на рынках, где борьба идет за доли процента, умение планировать становится ключевым. Неспроста в международных корпорациях планирование — основа ведения бизнеса. План может вырабаты­ваться на самых разных уровнях, даже коллеги­ально. У нас в Xerox корпорация запрашивает у топ-менеджеров их прогноз на ближайший год или даже больше: точки роста с учетом развития рынка, слабые места, приоритетные направления и т.д. Исходя из их ответов, корректируется тактика Xerox. Думаю, международной корпорацией вооб­ще невозможно управлять без тщательного плана.

Второй важный операционный навык — execution, или умение ставить цели и доби­ваться их. В российских компаниях ситуация с execution неоднозначная. С одной стороны, наши менеджеры четко нацелены на выполнение задач. С другой — в российских организациях чаще всего авторитарный, а не лидерский стиль управления, а потому люди подходят к решению задач без фантазии — авторитаризм убивает творчество. Западным компаниям чаще присущ лидерский стиль, и люди там стараются достичь цели краси­во, качественно. Неплохо было бы привить такое отношение к делу и россиянам.

Над чем рос­сийским менед­жерам нужно работать Умение общаться с подчиненными. Способность четко излагать свои мысли. Контекстное мышление. Умение принимать решения. Восприимчивость чужого опыта. Способность управ­лять интернациональ­ными коллективами. Адаптивность. Умение работать в группах. Умение планировать.

Главный лидерский навык — умение видеть конечную цель и доносить ее до других. Хочу сделать акцент на второй части: в авторитарных системах об этом редко задумываются, поэтому здесь у нас большое поле для улучшений. В российских компаниях вообще уделяют мало внимания людям, а если и уделяют, то только ког­да подбирают новых специалистов или решают вопросы оплаты труда. Систем мотивации, поста­новки задач и развития фактически нет. Хороший менеджер 90% своего времени тратит на управле­ние людьми и только 10% на стратегию, контроль и административные вопросы — в России же все наоборот. Впрочем, это общая проблема. Проводя собеседования на высшие руководящие должности, я всегда спрашиваю претендентов, какими основными навыками должен обладать хороший менеджер. Только один из пяти кандида­тов называет управление людьми.

В чем среднестатистический российский топ-менеджер слабее западного?

Максим Гришаков. Наши управленцы часто не умеют грамотно, четко формулировать и излагать свои мысли. Не раз я сталкивался с тем, что талантливый и умный россиянин просто не мог объяс­нить, чего он хочет в итоге добить­ся. Когда я учился в Америке, у нас в университете был предмет forensic discussion — дебаты на конкретную тему. Нам давали тему, и каждый должен был сначала ее защитить, а потом — раскрити­ковать. Такие приемы развивают одновременно логические и ком­муникативные навыки, с которыми у российских управленцев проблемы. А ведь это умение нужное — в международных компаниях людям приходится отстаивать каждое свое начинание. В российских— менеджер час­то говорит «сделаем» и берется за работу. С чего взял, что получится, непонятно, он и сам толком этого объяснить не может. Одно из следствий этого — плохо развитое контекстное мышление. Если задача четко сформулирована, наш чело­век пойдет и решит ее, но ему не всегда удастся встроить ее в стратегию компании.

Другая наша часто встречающаяся беда: по моим наблюдениям, российские менеджеры почему-то недолюбливают метод best practices, вообще плохо принимают опыт других, они предпочитают изобретать велосипед. Напрасно: гибкость и открытость внешнему миру — важ­ные для управленца качества.

Александр Изосимов. Типичная пробле­ма — неумение принимать решения. Традицион­ная система управления в России гораздо более жесткая и иерархичная, чем на Западе, она совершенно не способствует инициативе. И хотя интеллектуальный уровень российского управленца довольно высок, я не раз видел, как он, проведя тщательный анализ, замирал в ожидании директив руководства — куда бежать и что делать дальше. Из системных факторов отмечу невысокую адап­тивность россиян, хотя это одно из основных качеств высококлассного менеджера. По моему опыту лучшие менеджеры — англичане. Исторически британцы много ездили по миру и впитывали разные культуры. Поэтому они лег­ко работают в разных странах и при этом редко автоматически переносят опыт одного рынка на другой. У них как-то получается определять, в ка­ких случаях нужно думать самим, а когда лучше применить опробованное, стандартное решение. Такой многогранности, гибкости у россиян, как правило, нет, но к ней нужно стремиться. Слож­ность в том, что, хотя наши управленцы и быстро прогрессируют, часто у них нет возможности поработать на разных рынках. Здесь и спрятан ключ к повышению качества менеджмента.

Василий Поздышев. Несмотря на молодость нашей управленчес­кой элиты, на мировом рынке у россиян уже сложилась репута­ция: хорошие менеджеры, умею­щие разобраться с техническими деталями и нацеленные на резуль­тат. В то же время есть мнение, что в большинстве своем они могут управлять только российскими компаниями, потому что монолингвистичны и монокультурны. Это далеко не всегда соответствует действительности, но такова их репутация. И с точки зрения совер­шенствования это немаловажная деталь — топ-менеджерам прихо­дится управлять разными реги­онами и странами. Неспроста в царской России молодые дворяне, прежде чем пойти на государствен­ную службу, несколько лет путешествовали по разным странам — постигали мир. Нашим управленцам тоже неплохо было бы научиться понимать людей иной культуры.

Есть у россиян и другие специфические черты. Обычно на российские проекты довольно просто найти хорошего финансиста, главбуха и даже исполнительного директора. А вот с коммер­ческими директорами хуже. В России немного сильных «продавцов», которые умеют хорошо продавать на конкурентном рынке. Корень проб­лемы, возможно, в нашей истории: в Советском Союзе коммерцию называли спекуляцией и отношение к ней и властей, и общества было соответствующим.

Кирилл Татаринов. К слабостям нашего менеджмента я бы отнес soft skills — то есть речь идет об умении работать с людьми. В Microsoft немало выходцев из России, и в основном они занимают инженерные или инженерно-менед­жерские позиции среднего уровня — расти дальше им, как правило, мешают эти самые слабые soft skills. Российское образование и работа в России не способствуют их развитию, а учиться самостоятельно взрослому человеку уже непросто. Американцам в этом смысле про­ще: на работе в группах построена вся система обучения, от первого класса до бизнес-школы. Индивидуальных заданий здесь мало, поэтому люди сразу же привыкают думать в масштабе проектов, знают, как они должны взаимодейст­вовать с другими. Советское же образование традиционно строилось на индивидуальном подходе и глубоких базовых знаниях. Поэтому, скажем, наши программисты — одни из лучших в мире, а вот для управленца высокого уровня такое образование уже не так полезно. Но ситуа­ция потихоньку меняется: появляются молодые российские менеджеры, у которых с soft skills дела обстоят лучше.

Какие у российских менеджеров сильные стороны?

Что мешает развиваться российским компаниям? Краткосрочные ориентиры. Отсутствие систем развития сотруд­ников. Авторитарная система управления. Отсутствие системы передачи знаний. Нехватка междуна­родного опыта.

Максим Гришаков. Отмечу предприниматель­скую жилку, которой в западных менеджерах, как правило, нет. Наши зачастую относятся к организации как к своей. Если россиянину не мешать, он делает удивительные вещи — причем чаще всего его поведе­ние не очень-то укладывается в корпора­тивные стандарты. Я знаю одну компа­нию, в которой люди создали продукт мирового качества, но они не могли толком объяснить, как этого добились. Нужно упорядочить предприниматель­ские начинания: научить сотрудников планировать, понимать, что и зачем они делают. Иначе в условиях конкурентных рынков им просто не дадут сделать те самые удивительные вещи.

Сергей Черноволенко. В России экономический ландшафт меняется каждые пять лет — наши менеджеры имеют возможность смотреть на то, как решения претворяются в жизнь в той или иной ситуации. В итоге они научились быстро приспосабливать­ся и оперативно принимать решения, основыва­ясь на анализе рынка.

Какие препятствия пришлось преодолевать лично вам после выхода на международный уровень?

Максим Гришаков. Были проблемы с расста­новкой приоритетов, а главное — с тем, чтобы согласовать с ними свой график работы. Я прочел много литературы на эту тему, но больше всего помог пример с камнями из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Идя к какой-то цели, мы часто складываем пирамиду из маленьких камней, а на большие в ней места не остается. Но класть-то нужно как раз большие, и не страшно, если какой-нибудь из маленьких, в конце концов, не поместится.

Александр Изосимов. Никаких «специаль­ных» сложностей у меня не было, но мне при­шлось отказаться от одного стереотипа. Раньше я думал, что работа в России — что-то вроде рал­ли, этакая езда по ухабам и море адреналина, а в Европе — Formula-1, гонки на высокой скорости по четко очерченной дороге и тоже адреналин, но уже из-за того, что нет «маржи» на ошибку. Переехав сюда, я понял, что ошибал­ся: адреналина на Западе немного, и менедж­мент напоминает, скорее, управление автобусом.

Мы в России выросли на другом адреналине, и лично мне гораздо ин­тереснее работать на развивающемся реактивном рынке, чем на устояв­шемся развитом. Это вопрос личных пристрастий, но важно вот что — у этих рынков разный ритм, а от этого успешность человека тоже зависит. Мы знаем много примеров удачного перехода наших инвестиционных бан­киров в глобальные дома в Лондоне и Нью-Йорке. Просто там инвестици­онный бизнес похож на российский: такой же динамичный и напористый. Речь идет о том, насколько разнится среда, поэтому, когда наши компании начинают играть глобально и учиться, у них появляется шанс преуспеть.

Василий Поздышев. Мой опыт свидетель­ствует, что престижный университет или биз­нес-школа — обязательное условие для работы на высшем уровне. Выбирая кандидата на должность топ-менеджера, сначала обязательно посмотрят на вуз или бизнес-школу, и только потом — на заслуги. Логика очень простая: человеку придется взаимодействовать с топ-менеджерами других корпораций, с представи­телями высшего эшелона власти. А что может объединять выпускников Гарварда и МГУ? Им даже найти общие темы для разговора будет не­просто, не то, что решать проблемы и улаживать конфликты между своими компаниями. Я учился в Dauphine, который хоть и не относится к числу самых престижных французских заведений, но все-таки помог мне двигаться вверх по карьер­ной лестнице. И, кроме того, учеба во Франции помогла акклиматизироваться, поэтому на рабо­те особых трудностей не было — все как у всех.

Кирилл Татаринов. У меня была хорошая техническая подготовка, но не хватало soft skills. Когда я это понял, пошел на двухгодичный курс Executive MBA. Его КПД я оцениваю в 30—40%. Некоторые курсы мне не дали вообще ничего полезного. С другой стороны, я получил пред­ставление об американской системе образова­ния. И это было крайне важно, ведь мне пред­стояло работать с американцами, руководить ими. Не понимая реалий их жизни, делать это было бы довольно трудно. Еще я получил навык взаимодействия с группами людей, что тоже оказалось очень полезно.

Сергей Черноволенко. Я довольно долго оттачивал умение ясно выра­жаться и точно доносить свои мысли до интернациональной аудитории. Чем выше должность, тем важнее этот навык. Поэтому я не стал бы недооценивать, например, презентации, которые в рос­сийских компаниях часто превращаются в формальность. На Западе к ним иное отношение: на примере своих детей я заметил, что здесь их учат краткости еще в школе. Ребенок должен с помощью двух-трех слайдов донести до одноклассников свою идею. Мне кажется, это нужное и важное умение: человек не только стара­ется быть понятным другим, он заодно осмыслива­ет собственные мысли и планы.

Перейдем с индивидуального уровня на организационный.

Чем должно озаботиться руководство российской компании,

если оно хочет поднять качество управления?

Максим Гришаков. Какие у организации задачи, такой и менеджмент. Международные корпорации нацелены на долгосрочное развитие, наши — на краткосрочное, «заработать денег в этом году». Потому и раз­вития нет. Нужно повышать квалификацию сотрудников, думать о будущем — люди должны видеть перспективу на пять, десять лет вперед.

Александр Изосимов. Нужно привлекать в компа­нию профессионалов — они создадут продуктивную среду, которая начнет сама себя вос­производить. Если найдут­ся менеджеры, которым будет интересно не только управлять компанией, но и формировать эту самую среду, то дальше процесс пойдет сам.

Василий Поздышев. Администра­тивно-командная система, которая еще сильна во многих российских орга­низациях, мешает двигаться вперед, развиваться людям. Кроме того, часто владельцы российских компаний за их счет финансируют другие свои проек­ты, что, конечно, напрямую сказывает­ся на качестве менеджмента.

Сергей Черноволенко. Озабо­титься нужно развитием информаци­онных технологий: автоматизацией, системами управления бизнесом и т.д. Без оперативной, точной информации высокое качество менедж­мента недостижимо. И российским компаниям тут есть куда стремиться.

Что из опыта международных компаний не стоит перенимать российским?

Чем надо дорожить?

Сильные стороны российских менеджеров Предприниматель­ская жилка. Высокий интеллект. Хорошие «техничес­кие» навыки. Умение анализиро­вать риски. Нацеленность на результат. Хорошая обучаемость.

Максим Гришаков. Не стоит заимствовать сложные процедуры согласований решений. А дорожить нужно душевностью, присущей нашим коллективам. Люди могут сами собраться и пойти в пятницу вечером в бар пить пиво. Для сплочения команды такие походы очень ценны.

Василий Поздышев. В последние годы За­пад охватила мода подтверждать свои решения с помощью дорогостоящих консультантов. На это тратятся огромные деньги, эффективность же такой «страховки» невысока. Я бы поостерегся перенимать эту моду. Решения в сфере своей компетенции надо принимать самостоятель­но — именно принимать решение, а не делать выбор одного из предложенных Вариантов. Этому, к слову, тоже подражать не нужно: по­следнее время многие западные топ-менеджеры проповедуют концепцию «выбор есть решение». Но лидер на то и лидер, чтобы вести за собой организацию.

Сергей Черноволенко. Надо сохранить нашу российскую нацеленность на результат, обогатив это качество «западным» умением делать реше­ния не только результативными, но и качествен­ными, красивыми.

Есть ли шансы, что российский менеджмент в ближайшее время преодолеет проблемы, о которых мы говорили, и выйдет на новый качественный уровень?

Максим Гришаков. С одной стороны, глупо утверждать, что, встретившись через два года снова, мы констатируем, что все проблемы решены. С дру­гой, коллеги верно заметили — не надо забывать, что нашему бизнесу всего двадцать лет. Сложности, конечно, есть, но давайте вспомним, что начинали мы практически с нуля. Менеджмент в России все эти годы рос очень бурно, и этот процесс не остано­вился сегодня. Поэтому шансы есть, и неплохие.

Василий Поздышев. Да, и очень быстро. Я забыл отметить одно замечательное качество на­ших соотечественников — хорошую обучаемость.

Даже выпускник обычной средней школы в СССР получал в нагрузку к аттестату неплохую «интел­лектуальную механику», а наши вузы выпускали «самообучаемых» студентов. Компаниям нужно только найти правильную мотивацию.

Кирилл Татаринов. Думаю, да. Во-первых, заметен прогресс российского высшего образо­вания, а во-вторых, у российских управленцев появляется все больше и больше возможностей изучать западный стиль менеджмента, не поки­дая при этом России.

Сергей Черноволенко. Не сомневаюсь в том, что положительные изменения не за горами. Их скорость и качество напрямую зависят от двух вещей: степени интеграции России в мировую экономику и сотрудничества бизнеса с системой образования.

Красной нитью все комментарии проходит мысль о том, что россиянам в первую очередь надо учиться взаимодействовать с коллегами из других стран. Мой опыт работы с управленцами говорит о том же: это один из основных навы­ков. Причем речь, разумеется, идет не только о языковом барьере: это и общечеловеческий, и межкультурный, и межпрофессиональный аспекты, и многое другое. От высокопоставлен­ного руководителя требуется умение выстраивать отношения с представите­лями госорганов и СМИ, с клиентами, консультантами и т.д. Все это подразу­мевает некую гибкость, а с этим у наших людей есть сложности. Я часто имею дело с соотечественниками, которые любят говорить что-то вроде «ну, так ведь я физик». Но физиком-то он был 25 лет назад, а сейчас, например, директор по продажам. Это системная проблема, и она порождена неготовностью расстаться со своим прошлым, успешным опытом. Многим нашим людям, да и многим российским компаниям, еще предстоит переоце­нить этот свой опыт, перешагнуть через него, выйти на более высокий уровень, который предполагает способность многогранно оценивать ситуацию, реф­лексировать, учиться. Сделать это будет крайне непросто.

Если же говорить о менеджменте в целом, то здесь главная проблема — отсутствие системы соответствующего образования, в том числе — повыше­ния квалификации в самих компаниях. Участники дискуссии уже указали на ключевые аспекты, поэтому останов­люсь на другом: умении получать знания и возможность ими пользо­ваться. Россиян пичкают разнооб­разными тренингами и курсами, как, пожалуй, никого другого. И что же я вижу? Когда наш менеджер приез­жает учиться за границу, первые его слова: расскажите мне в двух словах об этом кейсе, я его сейчас быстрень­ко решу. Как правило, он никогда не готовится к занятию, редко читает специальную литературу, у него всегда какие-то срочные дела и он все делает на бегу. То есть с культурой приобре­тения знаний у наших соотечественни­ков не все в порядке. Но есть и другая сложность: западные профессора учат российского управленца делегировать полномочия, предоставлять подчинен­ным право на ошибку и т.д. Потом он возвращается домой, а там его встре­чает руководитель или собственник, привыкший управлять в администра­тивно-командном стиле. В итоге они просто не оставляют шанса на деле применить полученные знания, а со временем у него пропадает и желание. Обе проблемы — и неумение принять новое знание, и невозможность его применить — связаны с системными недостатками российского менедж­мента: отсутствием культуры пере­дачи знаний и авторитарным стилем управления. Это и есть основные точки роста.

Константин Коротов — PhD, профес­сор Центра исследования

лидерского развития Европейской школы менедж­мента и технологий (Берлин).

У ДУРАКОВ МЫСЛИ СХОДЯТСЯ

Издательство «Дикобраз» готовится запустить новую серию книг. Когда в дело уже вложены большие деньги, неожиданно выясняется, что у конкурен­тов точно такие же планы. Как поступить «Дикобразу» с «полупродуктом» интеллектуального творчества?

Несмотря на поздний час, в редакции петербургского издательского дома «Дикобраз» горел свет, и было на удивление шумно. «Сегодня же пятница! — вспом­нил главный редактор Николай Андреев, услышав очередной раскат смеха. — Ну, конечно же: анти­поэтический вечер! Как я мог забыть!» В темном коридоре мерцали настенные часы: 21:30. Андреев решительно развернулся и пошел обратно в кабинет: кажется, в сейфе лежал подаренный кем-то коньяк Rеmy Martin XO Special Fine Champagne. Забрав бу­тылку и обнаруженную там же коробку шоколадных конфет, Андреев двинулся в сторону редакции.

Традицию антипоэтических ве­черов лет пятнадцать назад ввела руководитель отдела допечатной подготовки Агата Найман. С тех пор каждую последнюю пятницу месяца редакторы и корректоры издательства собирались за бутылкой-другой вина, заказывали пиц­цу и торжественно зачитывали особенно смешные ляпы своих авторов.

— Знаете, у меня, кажется, начи­нается профессиональная дефор­мация, — жаловалась старейший корректор «Дикобраза» Анна Ни­колаевна, когда Андреев вошел в редакторский офис. — Меня пе­рестали смешить опечатки! Вот на днях мне попалась рукопись, где после фамилии автора стояло «из­девательский дом "Дикобраз"». Так я сначала переправила на «изда­тельский» и только потом поняла, что это смешно!

— Что вы, Анна Николаевна, а как же пьеса Шекспира «Укро­щение стропилой»? — напомнил Андреев, открывая коньяк. — Я до сих пор ее про себя так называю. Неужели вам и это не смешно?

— А у меня на этой неделе был отличный текст: там олигарх, вы­пив какого-то шикарного шампан­ского, нырнул ни много ни мало в плевательный бассейн, — подал голос один из редакторов, рабо­тающих над серией современных детективов.

— Да уж, и у меня этот месяц был урожайным на ляпы, — перебила его Агата. — Сегодня, например: «костер замерз, и угли в нем зако­ченели». Бедные угольки!

И театрально откашлявшись, Агата начала зачитывать под смех собравшихся: «С поля боя доноси­лись стоны раненых и мертвых». «Граф поцеловал ее в щеку — туда, где начинали расти волосы». Этот же автор, тремя абзацами ниже: «Вдруг раздался поцелуй». Тот же

автор характеризует главного героя весьма лаконично: «В его мозгу постоянно что-то закипало».

Антипоэтический вечер продол­жался еще около часа. Лучшим ляпом месяца признали фразу: «В юности гвардейцы император­ского экипажа подражали тиму­ровцам».

Уже пора была расходиться по до­мам, но собравшиеся вдруг начали вспоминать, как в детстве играли в «Тимура и его команду». Никто не мог толком объяснить, чем же так хороша эта книга, но оказалось, что даже внуки корректора Анны Нико­лаевны несколько месяцев называ­ли себя тимуровцами и пытались помогать бездомным на улицах.

— Правда, потом вышел новый фильм про Гарри Поттера, и Тимур был окончательно забыт, — вздох­нула Анна Николаевна. — Хотя родителям спокойнее стало, с Гарри Поттером-то.

Блестящая идея

В понедельник утром Андреев уже сидел в кабинете гендиректора «Дикобраза» Тимофея Воронцова и с энтузиазмом излагал идею но­вого проекта:

— Это будет серия книг о тай­ном союзе ребят десяти-четырнадцати лет, которые анонимно делают добрые дела. В каждой книге им придется распутывать какую-ни­будь новую детективную историю. Например, они могут искать родст­венников беспризорника, гово­рящего на никому не известном языке. Или вдруг обнаружат, что старушка, которой они помогают по хозяйству, попала в сети квартирных мошенников. Или... — Андреев на секунду задумался. — Или рассле­дуют кражу в музее!

— Хорошо, но почему ты дума­ешь, что на это будет спрос? — с сомнением спросил Воронцов.

— Ну... Вот ты, например, о чем мечтал в детстве?

— Мое детство закончилось поч­ти сорок лет назад, — напомнил гендиректор. — А теперь я мечтаю о хороших продажах. Так вот, с этой точки зрения идея о добрых детях-сыщиках не кажется мне стопро­центно выигрышной. Мы успешно продали мамам серию «Стерва», а бабушкам — серию «Здоровье». И самое главное, мы поняли, что мужчинам можно продавать сери­ями только кровавые детективы, а детям — нельзя продать ничего, кроме учебников. Не вижу нужды напоминать тебе, с чего начался «Дикобраз»...

Действительно, нужды в этом не было. Андреев прекрасно помнил, как в середине 1990-х годов пришел работать в издательство «Детское образование» — в просторечии «Детобраз». Около полугода они с редактором Агатой Найман и ди­ректором по сбыту Тимофеем Во­ронцовым встречались в курилке и рассуждали о том, как же абсурд­но редактировать и выпускать дет­ские книги современных авторов, которые все равно никто не поку­пает. Когда «Детобраз» был уже на грани банкротства, Андреев пред­ложил издать популярную энцикло­педию «Все об алкоголизме».

Пожилой директор пошел на это скрепя сердце: все-таки солидной конторе, по его мнению, не приста­ло выпускать такую лабуду. То ли дело сборник колыбельных песен Чукотского автономного округа в переводах петербургских поэтов! Или бессмертные произведения Макаренко!

Но энциклопедия через несколь­ко месяцев стала бестселлером, и политика издательства переме­нилась: оказалось, что наскоро слепленные псевдоэнциклопедии, иронические детективы и любов­ные романы, написанные за пару недель безымянными выпускни­ками филфака под единым псев­донимом, продаются как горячие пирожки.

Изменился и процесс произ­водства. Теперь, вместо того что­бы ждать рукописей от мастеров культуры, руководство утвержда­ло темы и раздавало их авторам.

Вместе с темами писатели — а это были, в основном, студенты и вы­пускники гуманитарных ВУЗов — получали список действующих лиц и кропали повести с их учас­тием. В издательстве эти опусы подвергались редактуре. Из-за того что объем работы резко увели­чился, редакторы зачастую уже не все успевали, и внимательные читатели нередко обнаруживали, что главный герой к концу кни­ги неожиданно сменил отчество, а второстепенные герои — даже имена. Но из таких мелочей никто трагедии не делал: директор изда­тельства по-прежнему оставался поклонником «настоящей» лите­ратуры и продукцию «Детобраза» самолично не вычитывал.

Вскоре редактированием, а затем и всем этапом допечатной подго­товки, включающим в себя обра­ботку иллюстраций, верстку, кор­ректуру и пр., начала руководить Агата. Затем поменялись собствен­ники и, наконец, название: «Детобраз» с легкой руки язвительной Агаты превратился в «Дикобраза». Неизменным осталось только пред­убеждение старожилов против дет­ской литературы. Его-то Андреев и решил переломить.

— Послушай, времена измени­лись, — заявил он Тимофею Ворон­цову. — Ты слишком мало знаешь о современных детях, да и осталь­ные издатели о них ничего не зна­ют. Эти ребята уже не смотрят те­левизор, не слушают радио и не играют в «казаков-разбойников» во дворе до вечера. Вот ты когда начал курить?

— В 14 лет, — ответил Ворон­цов. — А что?

— А вот сейчас детей до 14 лет водят в школу и из школы няни, им нельзя одним ездить в метро и са­мостоятельно ходить в гости к дру­зьям. Когда я подумал об этом, то сразу понял, почему внуки Анны Николаевны играли в тимуров­цев. Подросткам нужна свобода и возможность иметь тайну. Это фишка, которую никто кроме нас пока не просек. Вот ты лазил по чердакам?

— Ну да, — вспомнил Ворон­цов. — Мы там с пацанами взрыв­чатку пытались изготовить из се­литры.

— Вот-вот. А теперь представь, что сейчас сделают с ребенком, изготав­ливающим взрывчатку! А ведь у де­тей этого века, как и у нас когда-то, огромная тяга к приключениям!

Андреев почувствовал, что Во­ронцов настроен уже не так скеп­тически, и предъявил решающий аргумент:

— И вообще. Ты вспомни, как сто лет назад наш тогдашний директор отреагировал на мое предложение выпустить энциклопедию про алко­голизм! А в результате именно она нас и спасла!

В этот же день Андреев, Ворон­цов, Агата и коммерческий дирек­тор «Дикобраза» Дмитрий Долгов набросали примерную смету но­вого проекта. Книжная серия для подростков получила рабочее на­звание «Команда юных сыщиков», ее бюджет превысил расходы на женскую серию «Стерва».

Процесс пошел

Наибольший энтузиазм серия «Ко­манда юных сыщиков» вызвала у Агаты Найман — и это при том, что обычно она относилась ко всем редакционным замыслам одина­ково спокойно, чтобы не сказать цинично. На этот раз Агата сама занялась поиском потенциальных авторов, проводила собеседования и даже участвовала в написании си­нопсисов — краткого содержания книг, придумывая интересные и не­ожиданные сюжетные повороты. Формально все это не входило в ее обязанности, но Агата отнеслась к проекту как к своему детищу.

— Наши литературные негры не могут писать для подростков, — убеждала она Андреева. — Нам нужны профессиональные авторы, которые стоят всего-то на 40—50% дороже...

Бюджет на гонорары авторов расширили.

— У всех ребят из команды сы­щиков должны быть собственные лица, — доказывала Агата через полмесяца. — Их должны узнавать так же, как узнают кэрролловскую Алису на иллюстрациях Тенниела!

К работе над проектом привлек­ли одного из самых известных (и самых высокооплачиваемых) иллюстраторов.

На традиционном антипоэтичес­ком вечере в конце месяца Агате не­чего было сказать: она принимала такое активное участие в создании каждой книги из новой серии, что даже забывала записывать ляпы. В этом месяце победил автор мо­нографии о бизнесе с фразой «не­обходимость постоянно помнить о рисках ставит вопрос избыточно­го финансирования инноваций под вопрос». Тимофей Воронцов про себя отметил, что выпуск деловой литературы надо будет временно приостановить, — лучше уж, пре­одолев сопротивление коммерчес­кого директора, выделить боль­ше средств на детскую серию.

Какое совпадение!

На ежегодной книжной ярмарке было, как всегда, шумно. Андреев с удовольствием посещал эти ме­роприятия: книголюбы приходили сюда за новинками, знаменитые и не очень писатели представляли свои новые книги, раздавали авто­графы, беседовали с поклонниками и журналистами. Андрееву нрави­лось общаться не только с авторами книг, но и с коллегами: когда еще узнаешь, чем живут другие издате­ли, а заодно и дистрибуторы?

В курилке на выходе из пресс-центра, где как раз проходила вя­лая дуэль двух мэтров современной поэзии, Андреев вдруг увидел зна­комое лицо.

— Какие люди! Кирилл! Ты-то что тут забыл? — поприветствовал он своего одноклассника, с кото­рым последний раз виделся почти десять лет назад.

— Да вот, ушел с телевидения в ваш бизнес, — одноклассник про­тянул Андрееву визитку.

— Главный редактор издательст­ва «Оленев и партнеры» Кирилл Скороходов, — прочел вслух Анд­реев. — Солидно!

— Да, вот только я, если честно, с трудом пока въезжаю в специфи­ку книжного дела, — признался Скороходов. — Понимаешь, на ТВ все проще. А здесь спрос непред­сказуем, да и талантливых авторов найти почти невозможно... Вот, представляешь, запускаем сейчас серию детективов для детей...

— Да ну! — делано удивился Андреев и, побледнев, начал до­казывать бывшему однокласснику, что современным детям никаких детективов не продашь.

Постепенно собеседники пе­реместились в буфет, и Андреев принялся подробно расспраши­вать Скороходова о новой затее его издательства.

— Мы хотим попробовать сде­лать серию, где детективами будут сами дети, — увлеченно расска­зывал Скороходов. — Они будут дружить с участковыми, помогать милиции искать преступников и все такое. Чтобы там были на­стоящие приключения!

— Дружище, забудь, — Андреев положил руку на плечо Скоро­ходова и попытался изобразить искреннее сочувствие. — Есть еще одна причина, по которой этот проект не пойдет.

— Да? Какая же? — заинтересо­вался новоявленный конкурент.

— М-м-м... Давай я тебе попоз­же объясню, в чем дело. Встре­тимся на недельке, спокойно все обговорим...

В издательство Андреев приехал в смятенных чувствах. Не успел он войти в редакцию, как на него налетела Агата и увлекла за собой в курилку.

— У меня нехорошее предчувст­вие, — призналась она. — Я на днях попросила нашего москов­ского автора переделать синопсис. Сегодня по телефону этот оби­женный талант заявил мне, что не позволит некому вмешиваться в его авторский замысел и уж луч­ше он переделает свой труд для... «Оленева и партнеров»! Кажется, они запускают точно такую же серию!

— Да, запускают, — мрачно подтвердил Андреев. — Мне вче­ра об этом рассказал их новый главред.

— Как же нам быть?! — в ужасе спросила Агата.

Встреча в верхах

Через день генеральный директор «Дикобраза» решил навестить ген­директора «Оленева и партнеров» Олега Пономарева.

И что делать будем? — мрачно спросил Пономарев, выслушав Ти­мофея Воронцова.

— У меня в этот проект вложено столько денег, что отказываться от него уже нет смысла, — признался Воронцов.

— А у меня, думаешь, меньше? Воронцов неопределенно развел руками.

— Давно себя так по-дурацки не чувствовал, — продолжил Поно­марев. — А что ты думаешь насчет утечки информации?

— Ой, ну какая утечка, о чем ты?! Все издательства подписывают до­говора, в которых четко прописаны все случаи.

— Кстати, а откуда у вас вообще эта идея?

— Да случайно появилась. Внуки корректора зачитались «Тимуром и его командой», а потом Андреев взял в оборот эту фишку. А вот у вас она откуда?

— Ты на что намекаешь? — на­хмурился Пономарев.

Несколько минут бизнесмены в гнетущей тишине пристально разглядывали друг друга. В конце концов, Пономарев махнул рукой.

— Ладно, будем считать, что у ду­раков мысли сходятся, — заключил он. — Теперь давай к делу. Мы от серии отказываться не будем. Кон­цепцию менять тоже. Сроки выхода у нас, естественно, совпадают: к лет­ней книжной ярмарке. Так что все, что я могу тебе предложить, — это заранее минимизировать убытки. Как — не мое дело.

«Ну что ж, зато теперь я, хотя бы знаю об их намерениях», — поду­мал Воронцов, покидая офис кон­курента. Гендиректор «Дикобраза» давно взял привычку отыскивать что-нибудь хорошее в самых гиблых ситуациях.

Поиски выхода

Внеплановое совещание руково­дители «Дикобраза» решили про­вести не в офисе, а в соседнем рес­торанчике.

— Ой, а у нас сегодня детский день, — встретил их растерянный менеджер зала. — Вам же это не помешает?

Пономарев, Андреев, Агата и Дол­гов в один голос заверили, что, напротив, только поможет.

— Надо же, — удивился Долгов, глядя на то, как дети посетителей играют с клоуном. — Не ожидал, что на детей сейчас обращают так много внимания.

Все заказали по кофе, и Воронцов начал излагать свои соображения:

— Я считаю, что мы все сдела­ли в этом деле по одной большой ошибке, — начал он. — Ты, Агата, с головой ушла в «Команду юных сыщиков» и позабросила осталь­ные проекты. К тому же все уши нам прожужжала о том, как много денег тебе нужно на эту серию. Ты, Андреев, подбил всех на этот рискованный проект. Ну, запустили бы мы параллельно с кем-нибудь серию женских романов — ничего страшного бы не произошло. А вот два одинаковых проекта в одной по­лупустой нише — это потеря денег. Твоя ошибка, Долгов, в том, что ты вообще вовремя не отговорил меня от этой затеи.

Топ-менеджеры издательства смотрели в пол, как школьники в кабинете директора.

— В общем, «Оленев и партнеры» благодаря своим волшебным ак­ционерам — которых у нас, прошу заметить, нет, — хорошо вложат­ся в рекламу: в метро, в газетах и журналах, в наружку. Тут мы им не конкуренты. Поэтому все, что сможет сделать «Дикобраз», — это сократить уже сейчас издержки на эту злополучную книжную серию. Готов выслушать ваши предложе­ния, — Воронцов устроился удоб­нее в кресле и отхлебнул кофе.

— Срезаем бюджет на рекламу, — предложил Долгов.

— Это раз, — согласно кивнул Воронцов.

— Делаем мягкую обложку, меня­ем типографию...

— Так, — согласился Воронцов. — Что дальше?

— Дальше у нас гонорары авто­ров и художников, — подавленно констатировал Андреев.

— Это ты юристам нашим ска­жи, какая тут получится эконо­мия, — усмехнулась Агата и зажгла сигарету.

К столику тут же подошли два клоуна.

— Извините, у нас сегодня дет­ский день и курить запрещено, — строго произнес один из них.

Агата погасила сигарету о блюдце, поскольку пепельницы рядом не оказалось, и заметила:

— Впервые в жизни мне делает замечание человек с накладными ушами.

— А что по существу скажешь? — поинтересовался Воронцов.

— Что, если уж мы все равно по­пали в передрягу, можно рассла­биться и покуражиться, — ответи­ла Агата. — Например, пока есть возможность, переориентировать наш проект на телесериал! Или договориться с компанией «1-В» и сделать компьютерную игру!

— Впервые в жизни меня учит бизнесу специалист по допечатной подготовке, — ехидно заметил Во­ронцов.

— Или выпустить на основе уже имеющихся иллюстраций серию комиксов про наших героев, — продолжала Агата, не обращая внимания на слова начальника.

— Да, в конце концов, мы мо­жем сделать сайт с подробным описанием методов работы юных сыщиков и парой несложных он-лайн-игрушек!

— И потратить на это еще не­сколько десятков тысяч долла­ров, — подытожил коммерческий директор.

— Да хоть бы и так! — Агата все больше входила в раж. — Просто в этом случае у нас появится хоть какой-то шанс выиграть!

— Или продуть все деньги, как карточные игроки, — продолжил Долгов. — Не обижайся, пожалуй­ста, но ты говоришь как человек, который живет на оклад и бону­сы и не распоряжается деньгами компании.

— А я вот предлагаю поступить с точностью до наоборот, — осто­рожно предложил Андреев.

— То есть не сокращать расходы на мар­кетинг и рекламу, а, напротив, увеличить их.

— Господи, ну какие же вы все зануды! — отозвалась на это Ага­та. — Если уж тратить деньги на рекламу, то хотя бы делать это не так, как «Оленев и партнеры»! Их по бюджету мы все равно не пере­плюнем. Тогда нужно раскручивать­ся не через газеты и телевидение, а через интернет!

— Это и дешевле бы вышло, — прикинул Долгов.

— И рисков побольше будет, — в тон ему продолжил Воронцов и подытожил: — Да уж, задачка не из простых...

Как поступить руководству «Ди­кобраза»?

Сергей Пархоменко,

главный редактор издательства «Вокруг света»

На мой взгляд, описанный здесь подход к литературному материалу как к прими­тивному сырью для производства книж­ного продукта — устаревший и крайне неэффективный. Времена, когда изда­тели могли обращаться с авторским тек­стом, как с грубой рогожей, и кроить ее по своему усмотрению, прошли: сегод­ня на рынке много высококачественных книг и читатели перестали интересовать­ся «жвачкой».

Соответственно изменилась и услож­нилась задача издателя. Она больше не заключается в том, чтобы размножать рукописи, — это работа принтера. Се­годня издатель должен найти достой­ный текст и «вывести его на публику». И оттого, как он его оформит, напечатает и прорекламирует, зависит успех книги.

Героям этой истории я бы посоветовал не паниковать из-за того, что конкуренты задумали выпускать такую же книжную серию. Во-первых, это бессмысленно. А во-вторых, это совпадение само по себе ни­чего не означает. В конце концов, на све­те не так уж много жанров, направлений и тематик — тем более таких, на которых можно было бы выстроить целую серию. Все издательства делают примерно одно и то же — только делают по-разному. По­этому задача руководителей «Дикобра­за»— выделить свой продукт из ряда аналогичных. Для этого в арсенале любо­го издателя всегда есть множество инст­рументов. В конце концов, книга — это синтетический продукт, она состоит не из одного только текста. Да и гениальной идеи для успеха не достаточно.

Первое, что должны сделать герои,— убедиться, что конкурент у них действи­тельно один: наверняка на рынке уже немало подобных проектов. Когда круг соперников будет очерчен, нужно понять, как их обойти. Может быть, с помощью более качественного и интересного ди­зайна или полиграфии? Или оригиналь­ных рекламных и маркетинговых меро­приятий? Замечу, что хороший издатель никогда не станет просто швырять деньги направо и налево, скупая рекламные по­верхности, — он действует более тонко и хитроумно. Кроме того, он всегда пы­тается завоевать внимание не только читателей, но и — в первую очередь — книготорговцев. Поэтому мой совет ру­ководителям «Дикобраза»: попытайтесь найти с книготорговцами общий язык, увлеките их, сделайте так, чтобы они отдали предпочтение именно вашей се­рии, занимались ею с любовью, как сле­дует разложили книги в своих магазинах, привлекли к ним внимание читателей.

Кроме того, я бы на месте героев заду­мался, стоит ли объединять книги в се­рию. Ответить на этот вопрос однознач­но не так-то просто. Какое-то время назад считалось, что серия — это в любом случае лучший вариант. Но этот период прошел: издательский опыт показывает, что во многих ситуациях у «самостоя­тельной» книги больше шансов на ус­пех, чем у «загнанной» в серию. Серия продвигает каждую свою книгу, тянет ее за собой — но только в том случае, когда у этой серии уже есть репутация. А новая серия, наоборот, с гораздо большей веро­ятностью утопит, снивелирует выдающееся произведение.

Поэтому, может быть, для начала геро­ям стоит издать несколько книг по отдель­ности в стилистически единообразном оформлении — скорее в виде коллекции, чем серии. А уже потом, если дело пой­дет, превратить этот дизайн в серийный, типовой.

Так что вариантов у издателей «Ди­кобраза» много, главное, повторюсь,— не впадать в панику.

Марина Каменева,

директор ООО «Торговый дом книги "Москва

Появление на рынке двух похожих про­ектов или услуг — случай далеко не редкий. И совсем не обязательно, что конкурентное преимущество будет за тем, кто первым представит свой про­дукт или услугу потребителям, в дан­ном случае — читателям. Поэтому я бы посоветовала героям этой истории не торопиться и подождать. Когда конку­рирующее издательство выпустит свою книжную серию, они смогут вниматель­но изучить ее полиграфию, содержание, посмотреть, по какой цене она продает­ся, — и сделать лучше. Реклама конку­рирующей серии привлечет внимание и к серии «Дикобраза», а покупатель са­мостоятельно выберет те книги, которые ему больше понравятся.

Кроме того, я бы посоветовала руко­водителям издательского дома «Дико­браз» обратиться за помощью к парт­нерам в ритейле. Не стоит забывать, что книжный ритейл — не просто канал сбыта, в котором стимулирование про­даж сводится к стандартному набору рекламных акций. Эти партнеры откры­ты к диалогу и обычно охотно участвуют в совместных проектах. Вместе они мог­ли бы, скажем, придумать бизнес-игру для подростков, участники которой со­ревновались бы друг с другом, весело и интересно проводили свободное вре­мя и, конечно же, знакомились с книгами серии, рассказывали о них своим друзь­ям и знакомым. А наградой победителю бизнес-игры стало бы, например, путе­шествие. Я также считаю, что руково­дители издательства, выводя на рынок новую серию, должны использовать все свои связи — например, в Министерст­ве образования. И тогда есть шанс, что их книги предложат для образователь­ного внеклассного чтения во всех шко­лах Москвы, а может — и России.

Героям этой истории не следует забы­вать и о том, что кроме рекламы сущест­вуют еще и так называемые связи с об­щественностью. Книжные журналисты всегда пристально следят за всеми новы­ми интересными проектами, тем более если их авторы не жалеют времени и сил для общения с прессой. Создание интер­нет-сообщества также не потребует от руководителей издательства существен­ных финансовых вложений. И вот еще один совет: не пожалейте и опубликуйте несколько глав из новых книг в интерне­те — если текст понравится подросткам, они сами станут лучшими промоутерами серии. Ищите новые пути. Креативность — ваше самое сильное оружие!

Я совершенно убеждена, что героям не стоит экономить на авторах и худож­никах. То, что к проекту привлечены не «литературные негры», а полноценные авторы — абсолютно верный шаг. Если книги написаны плохо, их не спасет ни­какая реклама. Лучшая рекомендация для читателей — мнение сарафанного радио.

Конечно, я не стала бы полностью ис­ключать неблагоприятное развитие со­бытий — и руководители «Дикобраза» должны быть к этому готовы. Один из вариантов — их серия, как часто случа­ется в книжном деле, может «осесть» на складе. В этом случае я посоветовала бы героям истории вспомнить про социаль­ный маркетинг и благотворительность и отдать тираж, например, в детские дома, школьные и городские библиоте­ки. А затраты — распределить на более удачные проекты, увеличив их себестои­мость. Это не только поможет издательст­ву достойно выйти из неприятной ситуа­ции, но и упрочит его авторитет, что так важно для компании, намеревающейся и дальше развивать свой бизнес.

Гарретт Джонстон,

директор по стратеги­ческому маркетингу МТС

Первое, что нужно сделать героям расска­за, — это собраться вместе и детально обсудить размер рынка, потенциал его роста и перспективы конкуренции: мо­жет быть, в данной нише есть место для двух — или даже 22 — игроков? Сейчас же руководители «Дикобраза» инвес­тируют в дорогостоящих авторов и ил­люстраторов и планируют сократить на­правление бизнес-литературы, не имея о рынке никакой информации.

Кроме того, они должны понять, что на самом деле интересует детей, — отталки­ваться от своих предположений и воспо­минаний 40-летней давности неразумно. Для этого необходимо поговорить с пред­ставителями целевой аудитории, то есть с детьми, и выяснить, чем они живут.

Второе — я бы поэкспериментировал с форматами. Герои ссылаются на успех «Гарри Поттера», но ведь и до Джоан Роулинг были такие писатели, как, напри­мер, Энид Блайтон, автор «Великолепной пятерки» и «Секретной семерки» — книг, пользовавшихся огромной популярнос­тью в англоязычном мире. У каждой из них был свой сегмент: девочки читали одно, мальчики другое, что-то нравилось малышам, что-то подросткам.

Третье — я бы попытался понять, с чем собирается выйти на рынок конкурент и в чем он видит потенциал рынка. Быть может, проанализировав полученную ин­формацию, руководители «Дикобраза» увидят, что соперник движется совсем в другую сторону или, наоборот, — пра­вильно выбрал направление, но рынок настолько велик, что это никак не отразится, ни на прибыльности, ни на доступе к каналам дистрибуции, то есть не затро­нет факторы успеха данного продукта.

В любом случае я бы прикинул, как можно выделить свое предложение на фоне конкурентов — в том, что касается и самой подростковой серии, и других смежных продуктов. Скажем, герои рассказа поднимают вопрос о выходе в интернет. Но это очень ограниченная концепция! Можно, например, дать де­тям возможность зарегистрироваться на сайте и самим сочинять рассказы или придумывать окончания книг. А можно производить аудиокниги и продавать их через интернет в виде подкастов. Кроме того, руководителям издательства следу­ет доработать замысел серии: дети-сыщи­ки, помогающие беззащитным членам общества, — это очень конкретная идея, у нее нет большого потенциала. Кстати, прежде чем понять, как дифференциро­вать свой продукт, необходимо изучить зарубежные форматы книжных серий для детей — начиная с 20-х годов XX века, это направление развивалось на Западе очень активно.

До тех пор, пока герои не оценят размер рынка и не определят, какая из концепций будет самой успешной, я бы советовал им приостановить этот проект — и неважно, выйдет конкурент раньше них или позже. Размышления о будущем проекта могут привести к трем разным выводам. Может оказаться, что герои придумали отлич­ную серию, — тогда они выйдут позже, но с качественным продуктом. Или станет понятно, что ни одна из предложенных концепций не нужна детям, — тогда про­дукт лучше вообще не выводить на ры­нок. И третий вариант — герои поймут: выгоднее всего атаковать этот рыночный сегмент совместными усилиями — и по­пытаются договориться с конкурентами о совместной работе.

Если герои запустят этот проект, я не исключаю, что книги особой прибыли им не принесут. Поэтому они должны сразу решить, какие смежные товары и услуги: от музыки, фильмов и игр до приглаше­ний участвовать в социальных сетях — можно предложить аудитории.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ СЧИТАТЬ

Вообразите, какие неприятности сва­лились бы на вашу компанию, если бы у ее финансового директора не было элементарного представления о финансах. А ведь именно в такой ситуации оказались сегодня ваши сотрудники. Мало кто из них готов к роли финдиректора собственной жизни, и, тем не менее, им приходит­ся ее играть: вырабатывать кредит­ную политику и как-то взвешивать риски для себя и своей семьи в таких непростых вопросах, как ипотека, инвестиции и страховка. Почему бы компании не помочь им освоить азы финансов, взяв на себя их обучение?

Хорошо известно, что многие не сильны в математике — не умеют вычислять процент или умножать дробями. Да и с пониманием основ экономики дела не лучше.

В своем исследовании мы попыта­лись определить уровень кредитной грамотности простых потребителей: понимают ли они, как начисляются проценты по ссуде, способны ли при­нимать элементарные решения, каса­ющиеся потребительских кредитов. Поразительно, до чего невежествен­ными оказалась наши респонденты.

Вместе с компанией TNS, специ­ализирующейся на маркетинговых исследованиях, мы опросили тысячи американских потребителей по всей стране. Мы предполагали, что многие будут смутно представлять себе, как работают кредитные карты и вряд ли смогут рассчитать сложный процент по своему долгу или депозиту. Удиви­ло, что таких оказалось абсолютное большинство.

К примеру, респондентам задавали вопрос: если у вас долг в $1000 по кредитной карте под 20% годовых, и вы не вносите никаких платежей для его погашения, то через сколько лет долг удвоится? Шесть вариантов ответа: (1) два года, (2) менее пяти лет, (3) от пяти до десяти лет, (4) более десяти лет, (5) не знаю, (6) предпочитаю не отвечать.

Чуть более трети опрошенных выбрали правильный ответ — менее чем за пять лет; более 30% счита­ли, что на это потребуется гораздо больше времени, а 18% предпочли не гадать. И это очень тревожный сигнал, учитывая колоссальное дол­говое бремя, которое сегодня несут потребители США.

Кто ответил правильно? Наш тест на финансовую грамотность ока­зался сложным для большинства опрошен­ных. Особенно низкие результаты показали некоторые демографические группы. Вот как распределились ответы респондентов на вопрос: через какое время ваш долг, взятый под 20% годовых, удвоится, если вы не предпримете никаких действий для его погашения? 36% - всех взрослых респондентов; 46% - мужчин; 26% - женщин; 43% - людей в возрасте от 18 до 30 лет; 29% - людей старше 65 лет; 48% - людей с совокупным семейным доходом более $75 тысяч; 26% - людей с совокупным семейным доходом менее $30 тысяч.

Плата за невежество высока. Мы установили, что наименее финансово грамотные потребители платят в погашение своих долгов по картам приблизительно на 50% больше, чем среднестатистический держатель кредитки. Также эти люди чаще при­знавались, что их долги непосильны. Вызывает тревогу, что, как правило, необходимых знаний нет как раз утех, кто находится в самом трудном финансовом положении.

Может, компаниям нужно не только учить своих сотрудников, как увеличить свои пенсионные накопле­ния с помощью государственной прог­раммы поддержки, а подумать, как сделать их финансово грамотными?

Какой смысл отдавать часть своего заработка, пусть и небольшую, в программу пенсионных накопле­ний, если за то же время у вас на­капливается колоссальный долг по кредитам, полученным под 18 и бо­лее процентов? Компании серьезно помогут сотрудникам, если включат ликбез по финансам в свой соцпакет.

Обучение может охватывать всех или только отдельные демографические группы, наиболее уязвимые в финан­совом отношении и, как оказалось, наименее подкованные. В частности, женщин. Программа ориентации для новых сотрудниц может включать просмотр видеоролика о том, как снизить объем денежных средств, которые уходят на погашение долга по кредитной карте.

Инновационный метод — видео­игры, развивающие конкретные финансовые навыки. Недавно неком­мерческий фонд Doorways to Dreams Fund разработал обучающую игру «Знаменитости в беде». Участни­ки осваивают навыки управления кредитными и дебетовыми картами, играя роль финансового менеджера знаменитостей.

А компания E-Duction оказывает персоналу прямую поддержку, пре­доставляя беспроцентную кредитную карту, по которой можно брать взай­мы в счет будущей зарплаты. При погашении задолженности использу­ется стандартный график.

Миллионы американцев уже по уши в долгах и ничего не накопили на черный день. У нынешнего поколения задолженность в пересчете на домо­хозяйство в два с лишним раза выше, чем у предыдущего. При опросе, про­веденном в июне 2009 года также при участии компании TNS, почти поло­вина американцев признались, что не смогли бы за 30 дней найти $2 тысячи на непредвиденные расходы — ни из собственных сбережений, ни в банке, ни у друзей или родственников. Значит, риск банкротств очень высок и в экономике по-прежнему все висит на волоске.

Если люди не будут обладать зна­ниями, без которых нельзя прини­мать здравые финансовые решения, Соединенные Штаты может ожидать еще не одна финансовая встряска, что не сулит ничего хорошего. В том числе компаниям-производителям.

Аннамария Лусарди профессор экономики

Дартмутского колледжа.

Питер Туфано про­фессор финансового

менеджмента Гарвардской школы бизнеса

и председа­тель фонда Doorways to Dreams.

Психологические типы ваших коллег и сотрудников

Автор: Сергей Владимирович Дохолян, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета, доктор экономических наук.

Чтобы с успехом воздействовать на коллег и сотрудников, необходимо знать типологические особенности, психологическую структуру каждого работника.

Личность — неповторимая совокупность биологических и социальных свойств человека, важнейшими из которых являются социальные составляющие, проявляющиеся в общественной деятельности человека.

Важными компонентами структуры личности являются:

·         направленность, включающая различные свойства личности, — потребности, интересы, идейные и практические установки и т.д.;

·         возможности, т.е. способности, определяющие успех в ее деятельности; способности — предрасположенность, склонность и умение выполнять какие-либо действия. В основе способностей лежит одаренность. Для системы управления важно своевременно выявлять и использовать способности работников, а также создавать условия для их развития;

·         характер — совокупность психических особенностей, свойств личности;

·         умение осуществлять саморегулирование в практической деятельности.

Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения.

Выделяют следующие основные типы акцентуации (усиления черт) характера:

1. Гиперактивный. Человек очень энергичен, самостоятелен, стремится к лидерству, риску, авантюрам. Он не реагирует на замечания, отсутствует самокритичность. Необходимо сдержанно относиться к его необоснованному оптимизму и переоценке своих возможностей. Черты, привлекательные для собеседников: энергичность, жажда деятельности, инициативность, чувство нового, оптимизм.

Окружающим его людям в нем не нравятся: легкомыслие, склонность к аморальным поступкам, несерьезное отношение к возложенным на него обязанностям, раздражительность в кругу близких людей. Конфликт возможен при монотонной работе, одиночестве, в условиях жесткой дисциплины, постоянных нравоучений. Это приводит к тому, что у этого человека возникает гнев. Такой человек хорошо себя проявляет в работе, связанной с постоянным общением. Для него характерна частая смена профессии и места работы.

2. Дистимичный (дистимичность). У этого типа людей наблюдаются постоянно пониженное настроение, грусть, замкнутость, немногословие, пессимистичность. Их тяготят шумные общества, с сослуживцами близко они не сходятся. В конфликты вступают редко, чаще являются в них пассивной стороной. Они очень ценят тех людей, которые дружат с ними и склонны им подчиняться. Окружающим нравятся в этих людях серьезность, высокая нравственность, добросовестность и справедливость. Но такие черты, как пассивность, пессимизм, грусть, замедленность мышления, отталкивают окружающих от знакомства и дружбы с ними.

Конфликты наблюдаются в ситуациях, которые требуют бурной деятельности. На этих людей смена привычного образа жизни оказывает отрицательное влияние. Они хорошо справляются с работой, при которой не требуется широкий круг общения. При неблагоприятных условиях проявляют склонность к невротической депрессии. Эта акцентуация возникает чаще у лиц меланхолического темперамента.

3. Циклоидный (циклотимность). Акцентуация характера проявляется в циклически сменяющихся периодах подъема и спада настроения. В период подъема настроения проявляют себя как люди с гипертимической акцентуацией, в период спада — с дистимической. В период спада обостренно воспринимают неприятности. Эти частые смены душевных состояний утомляют человека, делают его поведение малопредсказуемым, противоречивым, склонным к смене профессии, места работы, интересов. Этот тип характера встречается у лиц холерического темперамента.

4. Эмотивный (эмоциональность). Этот человек чрезмерно чувствителен, раним и глубоко переживает малейшие неприятности. Он излишне чувствителен к замечаниям, неудачам, поэтому у него чаще печальное настроение. Он предпочитает узкий круг друзей и близких, которые понимали бы его с полуслова.

В конфликты вступает редко и играет в них пассивную роль. Обиды не выплескивает наружу, а держит их при себе. Окружающим нравится его альтруизм, сострадание, жалость, выражение радости по поводу чужих удач. Он очень исполнителен и имеет высокое чувство долга. Конфликты воспринимает трагически. Ему противопоказаны несправедливость, хамство, пребывание в окружении грубых людей.

5. Демонстративный (демонстративность). Этот человек стремится быть в центре внимания и добивается своих целей любой ценой: слезы, обморок, скандалы, болезни, хвастовство, наряды, необычные увлечения, ложь. Он легко забывает о своих неблаговидных поступках. У него выражена высокая приспособляемость к людям.

Такой тип человека привлекателен для окружающих обходительностью, упорством, целенаправленностью, актерским дарованием, способностью увлечь других, а также своей неординарностью. Но он имеет черты, которые отталкивают от него людей и способствуют конфликту: эгоизм, необузданность нравов, лживость, хвастливость, склонность к интригам, отлынивание от работы. Конфликт с таким человеком происходит при ущемлении его интересов, недооценке заслуг, низвержении с пьедестала. Эти ситуации вызывают у него истерические реакции. Такого человека угнетают замкнутый круг общения, однообразная работа. Он может проявить себя в работе с постоянно меняющимися кратковременными контактами.

6. Возбудимый (возбудимость). У этих людей повышенная раздражительность, несдержанность, угрюмость, занудливость, но возможны льстивость, услужливость (как маскировка), склонность к хамству и нецензурной брани или молчаливости, замедленность в беседе. Они активно и часто конфликтуют, не избегают ссор с начальством, неуживчивы в коллективе, в семье деспотичны и жестоки. Вне приступов гнева эти люди добросовестны, аккуратны и проявляют любовь к детям.

Окружающим не нравится их раздражительность, вспыльчивость, неадекватные вспышки гнева и ярости с рукоприкладством, жестокость, ослабленный контроль над влечением. На этих людей хорошо воздействуют физический труд, атлетические виды спорта. Им необходимо развивать выдержку, самоконтроль. Из-за неуживчивости характера они часто меняют место работы.

7. Застревающий (застревание). Люди с таким типом акцентуации «застревают» на своих чувствах, мыслях. Они не могут забыть обид и «сводят счеты» со своими обидчиками. У них наблюдается служебная и бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам. В конфликте чаще всего бывают активной стороной и четко определяют для себя круг врагов и друзей. Проявляют властолюбие — «занудливость нравоучителя».

Собеседникам нравится их стремление добиться высоких показателей в любом деле, проявление высоких требований к себе, жажда справедливости, принципиальность, крепкие, устойчивые взгляды. Но в то же время у людей такого типа есть черты, которые отталкивают от них окружающих: обидчивость, подозрительность, мстительность, честолюбие, самонадеянность, ревнивость, раздутое до фанатизма чувство справедливости. Конфликт возможен при задетом самолюбии, несправедливой обиде, препятствии к достижению честолюбивых целей. Эти люди хорошо себя проявляют в работе, дающей им ощущение независимости и возможность проявить себя.

8. Педантичный (педантичность). У этих людей выражена занудливость в виде «переживания» подробностей, на службе они способны замучить посетителей формальными требованиями, изнуряют домашних чрезмерной аккуратностью.

Для окружающих они привлекательны добросовестностью, аккуратностью, серьезностью, надежностью в делах и в чувствах. Но такие люди имеют и отталкивающие черты: формализм, крючкотворство, занудливость, стремление переложить принятие важного решения на других. Конфликты возможны в ситуации личной ответственности за важное дело, при недооценке их заслуг. Для этих людей предпочтительны профессии, не связанные с большой ответственностью, бумажная работа. Они не склонны к перемене места работы.

9. Тревожный (тревожность). Люди этого типа акцентуации отличаются, пониженным фоном настроения, робостью, неуверенностью в себе. Они постоянно опасаются за себя, своих близких, долго переживают неудачу и сомневаются в правильности своих действий. В конфликты вступают редко и играют пассивную роль. Конфликты возможны при ситуациях страха, угрозы, наказания, насмешек, несправедливых обвинений.

Окружающим нравится их дружелюбие, самокритичность и исполнительность. Но боязливость, мнительность вследствие беззащитности служат подчас мишенью для шуток, часто являются козлами отпущения. Таким людям нельзя быть руководителями, принимать ответственные решения, так как им свойственно бесконечное переживание, взвешивание.

10. Экзальтированный (экзальтированность). Люди с таким типом акцентуации имеют очень изменчивое настроение, словоохотливость, повышенную отвлекаемость на внешние события. Их эмоции ярко выражены и находят свое отражение во влюбчивости.

Такие черты, как альтруизм, чувство сострадания, художественный вкус, артистическое дарование, яркость чувств и привязанность к друзьям, нравятся собеседникам. Но чрезмерная впечатлительность, патетичность, паникерство, подверженность отчаянию являются не лучшими их чертами. Неудачи и горестные события воспринимают трагически, имеют склонность к невротической депрессии.

11. Интровертированный. Люди этого типа акцентуации характеризуются малой общительностью, замкнутостью. Они находятся в стороне ото всех и вступают в общение с другими людьми по необходимости, чаще всего погружены в себя, свои мысли. Им свойственна повышенная ранимость, но ничего о себе не рассказывают и не делятся своими переживаниями. Даже к своим близким людям они относятся холодно и сдержанно. Их поведение и логику часто не понимают окружающие.

Эти люди любят одиночество и предпочитают находиться в уединении, чем в шумной компании. В конфликты вступают редко, только при попытке вторгнуться в их внутренний мир. Они предъявляют высокие требования к будущему супругу и заняты поисками своего идеала. У них сильно выражены эмоциональная холодность и слабая привязанность к близким людям. Окружающим людям они нравятся за сдержанность, степенность, обдуманность поступков, наличие твердых убеждений и принципиальность. Но упорное отстаивание своих нереальных интересов, взглядов и наличие своей точки зрения, резко отличающейся от мнения большинства, отталкивают от них людей. Одиночество, навязчивость, бесцеремонность и грубость окружающих усиливают замкнутость.

12. Конформный (конформность). Люди этого типа обладают высокой общительностью, словоохотливостью до болтливости. Обычно они не имеют своего мнения и очень несамостоятельны, стремятся быть как все и не выделяться «из толпы».

Эти люди неорганизованны и предпочитают подчиняться, в общении с друзьями и в семье уступают лидерство другим. Окружающим в этих людях нравятся их готовность выслушать исповедь другого, исполнительность. Но в то же время эти люди подвержены чужому влиянию. Они не обдумывают свои поступки и имеют большую страсть к развлечениям. Конфликты возможны в ситуации вынужденного одиночества, бесконтрольности. Эти люди обладают легкой приспособляемостью к новой работе и отлично справляются со своими должностными обязанностями, когда четко определены задачи и правила поведения.

Внутренние особенности личности, через которые преломляются специфическим образом внешние социальные воздействия, многообразны. Это и индивидуальные особенности:

·         мотивации ведущих желаний и интересов;

·         ценностных ориентации, убеждений, идеалов, жизненных целей, сценариев;

·         самооценки, тревожности, невротичности;

·         типологии личности.

Наиболее существенные типологии:

·         типология темпераментов (типологические особенности нервной системы);

·         конституционная типология (астеники, атлеты, пикники);

·         типология личности в зависимости от стиля информационного взаимодействия со средой:

·         экстраверты — интроверты;

·         мыслительный — эмоциональный тип;

·         ощущающий — интуитивный тип;

·         воспринимающий (иррациональный) — решающий (рациональный) тип и их соотношения (16 психосоциотипов).

При этом необходимо учитывать, во-первых, что принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью, во-вторых, что «чистых» психотипов не существует, в-третьих, имеется прямая связь между темпераментом и деловыми качествами конкретного индивида.

Темперамент обусловлен врожденными динамическими свойствами нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к миру.

Доминирующему инстинкту соответствуют определенный темперамент, определенная конституция телосложения, определенные свойства нервной системы. Различают четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики, меланхолики.

Люди холерического темперамента — активные, целеустремленные, эмоционально страстные, отважные, бескомпромиссные. У них ослаблен инстинкт самосохранения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский. Они по телосложению сухощавы, жилисты, выносливы. Холерики обладают неуравновешенной нервной системой, суетливы, неусидчивы, для них характерны резкость и прямолинейность, упрямство. Поэтому они бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны, с перепадами настроений и работоспособности. Такой работник не годится для рутинной работы и работы, требующей терпения, например при длительных деловых переговорах. Его возможности в качестве руководителя ограниченны, желателен заместитель — флегматик.

Люди сангвинического темперамента быстры, легко переключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гибки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий. Однако начиная дело с увлечением, редко доводят его до конца, неустойчивы в симпатиях и антипатиях. Среднее телосложение и средний рост. Сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечивает быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настроение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, изменчивости интересов, чувств, взглядов. Сангвиник идеально подходит для работы с людьми, в том числе и как руководитель.

 

Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альтруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолжения рода. Они последовательны и обстоятельны в делах, устойчивы в симпатиях и антипатиях, равнодушны к похвале. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или малого роста. Они обладают сильной уравновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей уравновешенное настроение, постоянство чувств, привязанностей, интересов, взглядов, выносливость, устойчивость к длительным невзгодам, медлительность. Флегматик незаменим при работе с документацией.

Главная черта меланхоликов — это обостренная чувствительность к окружающему миру. Люди меланхолического темперамента склонны к обостренным переживаниям, размышлениям, повышенной чувствительности и утомляемости, погружены в свой мир переживаний, мыслей, обладая высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями. По телосложению они чаще астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и худыми конечностями. Они обладают слабой нервной системой, которая в напряженных стрессовых ситуациях часто приводит человека в состояние растерянности, замедленности мышления, ухудшению результатов деятельности, ступору. Меланхолик застенчив, мнителен, обидчив, не верит в свои силы, склонен к подозрительности.

В зависимости от темперамента человек изначально предрасположен к доминированию определенных эмоций: одни изначально склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к гневу, отвращению, враждебности (холерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолики).

Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстинктами человека. Инстинкты — это фиксированная в генетическом коде программа приспособления, самосохранения и продолжения рода, отношения к себе и другим. Инстинкты как генетическая программа приспособления есть и у животных, но инстинкты человека — качественно иная, чем у животных, программа адаптации. Инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода базовые, они обеспечивают физическое выживание человека и человеческого вида. Специфические человеческие инстинкты — исследовательский инстинкт и инстинкт свободы — обеспечивают первичную специализацию человека, а инстинкты доминирования и сохранения достоинства обеспечивают самоутверждение, самосохранение человека в психосоциальном аспекте. Инстинкт альтруизма социализирует приспособительную сущность всех остальных инстинктов. Обычно у человека один или несколько инстинктов доминируют, а остальные выражены слабее.

По доминированию того или иного инстинкта можно выделить семь типов людей.

Эгофильный тип — доминирует самосохранение, с раннего детства склонность к повышенной осторожности, склонность к мнительности, нетерпимость к боли, тревожность в отношении всего неизвестного, эгоцентричность. Эгофильный тип может быть одной из причин формирования такого варианта «тяжелого характера», которому присущи чрезмерный эгоизм, подозрительность, мнительность, истеричность, трусость.

Генофильный тип — доминирует инстинкт продолжения рода, уже в детстве интересы этого типа людей фиксированы на семье, во взрослой жизни их кредо — «интересы семьи превыше всего», «мой дом — моя крепость», ради детей и семьи готовы жертвовать собой.

Альтруистический тип — доминируют инстинкт альтруизма, с детства проявляются доброта, заботливость к близким, способность отдать другим последнее, даже то, что необходимо ему самому. Самоотверженные люди, посвятившие жизнь существенным интересам, защите слабых, помощи больным, инвалидам, это люди-альтруисты.

Исследовательский тип — доминируют инстинкт исследования, повышенная любознательность, стремление во всем добраться до сути, бесконечные вопросы и недовольство поверхностными ответами, много читают, делают эксперименты.

Доминантный тип — инстинкт доминирования проявляется как умение организовать работу, поставить цель и проявить волю для ее достижения, умение разбираться в людях и вести их за собой, деловитость, приоритет статусных потребностей (карьеризм), усиление потребности контроля над другими, склонность учитывать потребности всего коллектива при пренебрежении интересами одного, конкретного человека. Лидеры, руководители, политики, организаторы, но и «тяжелые характеры» самодуров, тиранов вырастают на основе этого типа.

Либертофильный тип — доминирует инстинкт свободы, склонность к протесту против любого ограничения его свободы растет вместе с ним. Стремление к самостоятельности, упрямство, терпимость к боли, лишениям, предрасположенность к риску, нетерпимость рутины, бюрократизма. Подавлены инстинкты самосохранения, продолжения рода.

Дигнитофильный тип — доминирует инстинкт сохранения достоинства, нетерпим к любой форме унижения. Такой человек готов во имя сохранения чести и достоинства поступиться своей жизнью, своей свободой, своей карьерой, своими профессиональными интересами, своей семьей.

При доминировании одного инстинкта односторонни и тенденции развития личности.

Психосоциотип может достаточно существенным образом влиять на состояние, поведение, уровень активности либо деструктивности сотрудников. Психотип личности является врожденной психической структурой, определяющей конкретный вид информационного обмена личности со средой, что обусловливает специфику поведенческого реагирования в межличностных и социальных отношениях, специфику проявления социально-психологического самочувствия.

Типологические профили помогут не только осознать свои сильные и слабые стороны, но и справиться с теми, кто постоянно создает дополнительные трудности на работе.

Работнику необходимо знать, каковы предпочтения людей, которые его окружают. Изучение типологического портрета поможет ему проникнуть в самую суть проблемы и найти путь к мирному обсуждению и благополучному разрешению конфликта.

Существуют четыре основных предпочтения:

·         первое имеет отношение к тому, откуда человек черпает свою энергию — из внешнего мира (экстравертный) или внутри себя (интровертный);

·         второе связано с тем, как человек собирает информацию о мире — дословно и последовательно (сенсорно-ощущающий) или более произвольно (интуитивный);

·         третье относится к тому, как человек принимает решения — объективно и беспристрастно (мыслительно-логический) или субъективно и межличностно (эмоционально чувствующий);

·         четвертое имеет отношение к образу жизни — предпочитает ли человек быть решительным и методичным (решающий, рациональный) или уступчивым и непосредственным (воспринимающий, иррациональный).

Если человек заряжается энергией от людей и действий и чувствует себя опустошенным, оставаясь слишком долго в одиночестве, если ему свойственно сначала говорить, а потом думать и если он общителен и активен, то это, вероятнее всего, экстраверт.

Если человек держит свои наблюдения и мысли при себе, а оживленные обсуждения его утомляют, если он предпочитает больше слушать, чем говорить, если человек малообщителен и после разговора с собеседником хочет остаться наедине с самим собой и своими мыслями, то он, вероятно, относится к интровертам.

Обычно экстравертов больше, чем интровертов.

Оба типа поведения абсолютно нормальны, если понимать их природу.

Экстраверты и интроверты по-своему черпают энергию и силу. Экстраверты такие, как мы их видим, свои мысли, чувства они выплескивают наружу; а в случае с интровертом то, что мы видим, отражает их характер только частично. Интроверты начинают раскрываться не сразу, а лишь если доверяют окружающим или в исключительных обстоятельствах.

Информация об окружающем нас мире собирается двумя основными путями:

·         если человек предпочитает конкретную информацию и опирается при ее сборе только на то, что можно увидеть, услышать, потрогать, понюхать, фокусирует внимание на фактах и деталях, то он представляет собой сенсорный тип;

·         если человек собирает информацию произвольным путем, ищет в ней свой смысл, опирается на интуицию, ищет опосредованное значение и взаимосвязи между различными явлениями, то, вероятно, он принадлежит к интуитивному типу.

Необходимо помнить, что те, кто относится к сенсорному типу, понимают все буквально: им нужна конкретная информация. Относящиеся к интуитивному типу, наоборот, могут найти сто способов ответа на вопрос, ни один из которых не будет достаточным для человека сенсорного типа.

Люди, относящиеся к интуитивной категории, в принятии решений опираются на внутренний голос, собственную интуицию вне зависимости от того, как поступают в подобных ситуациях окружающие. Для сенсорных людей, напротив, опыт окружающих, здравый смысл являются критерием для принятия решений. Им чуждо фантазерство.

Люди рационально-решающего типа создают структурную определенность, которая регулируется, планируется и подвержена контролю. Они решительные, все обдумывающие и способные принимать решения с минимальным напряжением. Люди решающего типа имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать (учесть) новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение.

Люди, относящиеся к иррационально-воспринимающему типу, стараются быть гибкими, спонтанными, адаптироваться к разнообразным ситуациям. Принятие решения и приверженность ему вызывают у них беспокойство в отношении того, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать. Люди воспринимающего типа стремятся накапливать информацию вместо того, чтобы торопиться с заключением (оценкой) по любому вопросу.

Информация, которую получает человек, будучи сенсорным или интуитивным типом, ведет к принятию какого-то решения или к действию.

Если, принимая решение, человек предпочитает быть логичным, аналитиком, беспристрастным и объективным, пока не придет к заключению, то он относится к мыслительному, логическому типу.

Если человек опирается на свое субъективное отношение к информации, на субъективную оценку события, учитывая, как это решение повлияет на других, на межличностные отношения, то он тяготеет к эмоционально-чувствующему типу.

Различные морально-психологические качества обусловливают определенный тип поведения каждого работника при общении и различное отношение к себе со стороны других работников.

С учетом этого в производственном коллективе можно выделить:

·         коллективистов — людей, активно участвующих в проводимых в коллективе мероприятиях;

·         индивидуалистов — тех, кто тяготеет к самостоятельным действиям;

·         претензионистов — людей, которые активны, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, однако тщеславны;

·         подражателей — индивидов, у которых слабая самостоятельность мышления, стремление приспосабливаться к складывающимся условиям из-за боязни каких-либо осложнений для себя;

·         пассивных — тех, у кого низкий уровень волевой подготовки, они общественно инертны;

·         изолированных — работников, которые своими неправильными действиями или высказываниями отталкивают от себя людей.

Для успешного взаимодействия с организационным окружением работник должен знать, каков тип характера человека, с которым он знакомится или работает. Быстро и точно определив психологический тип партнера, он уже не рискует нечаянно обидеть его, а поняв, что партнер ненадежен, успеет принять меры и остережется говорить лишнее.

Путем качественного анализа были выделены наиболее типичные психологические профили исполнителей:

·         творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;

·         сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный;

·         регламентированный (наиболее распространенный);

·         пассивный;

·         «преобразовывающий» указания руководителя;

·         низкомотивированный;

·         уклоняющийся тип исполнителя;

·         трудноуправляемые исполнители-подчиненные.