Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нужно действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен.
—а что, правда, Николай Петрович возвращается? — Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. — Неужели у меня, наконец, появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хозяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью говорила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уайта». Оставшееся время он проводил за компьютером — в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
— Да, — вздохнула Леночка, — возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
— Да брось ты, — возразил Иван. — Ты его просто не знаешь. Николай Петрович — голова! Он нас всех спасет.
— Ой, сомневаюсь, — покачала головой Леночка.— Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех — и где мне новую работу в кризис искать?!
— Не боись, Ленок, — подмигнул Иван. — Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, — говаривал он в юности, — когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры — назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее логотипе ромб — такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве области, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструктуру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Палтусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пустил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт — в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды правления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
— Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. — Крашенинников старался говорить спокойно, но голос выдавал волнение.
— Не имеет смысла? — удивленно переспросил Палтусов.— Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в ценные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу допустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну — а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
— Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Обстоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
— Я что, похож на идиота?! — взорвался Палтусов. — Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства — последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит — полыхает.
— Полыхает у того, кто много должен. И кому должны — и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos — на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после предоплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное — не делать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
— Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не единственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать — ее надо развивать!
— Николай Петрович, о чем это вы? — Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. — Развивать? Это в кризис-то?
— Да, именно в кризис! Кризис — идеальное время для...
— Нет, подождите, — перебил его Крашенинников. — О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача — держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
— Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом — это, безусловно, правильно, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, — последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, — которые откровенно завалены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операционный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
— А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
— Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... — Палтусов на секунду задумался. — Ну вот, скажем, мы торгуем машинами — так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну, или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить, и он обязательно сорвется с места и кинется реорганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генеральный директор, показалась ему не просто ошибочной — даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежелательным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке погладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у отстающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий процесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испарится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет, и кризис не переживет.
— Николай Петрович! — В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. — Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
— Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде.
Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
— Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде... — слабо возразил Крашенинников.
— Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, — парировал Палтусов. — Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или...
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну, еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже, Николай Петрович совсем оторвался от действительности, — подумал он.— Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов — как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, задумался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, — попробовал он собраться с мыслями. — Что может придумать Палтусов? Решит продать логистический терминал — незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми "Уайт" в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы заниматься текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал — это наша мечта! С какой любовью мы его строили — не спеша, в свое удовольствие. "Уайт" — заказчик и застройщик. "Уайт" — генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы...
Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка — для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мобильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
«Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, — с надеждой подумал Крашенинников.— Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сценариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало, достроим терминал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж где пригодятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться на чем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопределенности. Одно дело — руководить, когда все сыты и целы, другое — когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, видимо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! — сам себе возразил Крашенинников, — На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки — опять попадем в зависимость от чиновников».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один — убежденный в собственной правоте, другой — сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем отраслям. Автомобили — дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное оборудование, — маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Никогда никаких сбоев. Девелопмент — более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не работали...»
Крашенинников не знал, что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подходящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте — хотя бы частичной — Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенинниковым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за развитием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном — в представлении о будущем компании.
«Ну, ничего, — успокаивал себя Палтусов. — Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет — недостроенный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат — автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги — часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть — на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим лучших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку заказывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставшиеся средства купим новый бизнес — по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут — это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну, как можно мыслить так однобоко?! — снова завелся Палтусов. — Как можно быть таким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис — самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...
Игорь Чепенко,
генеральный директор ЗАО ТФД «Брок-Инвест-Сервис и К»
В этой истории описана классическая ситуация: конфликт разных подходов к ведению бизнеса. Первый — предпринимательский, его отстаивает Палтусов, «барин», создавший компанию и уехавший на отдых. Второй — менеджерский, его пропагандирует Крашенинников. В кризис конфликт обостряется — в том числе из-за общей нервозности, усиливающейся в это время. Каждый из героев начинает сомневаться в своей правоте: Палтусов, который в начале заявляет: «Я приеду и наведу порядок», в конце концов, задается вопросом: «Может, Крашенинников понимает что-то такое, чего не понимаю я?» Похожие мысли одолевают и Крашенинникова: он вдруг задумывается, не мешает ли ему погруженность в операционное управление.
У сомнений, к которым приводят нервозность и неопределенность, есть и положительная сторона. Это первый шаг к столу переговоров. Если герои не попытаются договориться, их взаимное раздражение постепенно превратится в хроническую болезнь и приведет к развалу бизнеса. В идеале Палтусов и Крашенинников должны выработать стратегию взаимодействия и взаимодополнения. Каждый из них в чем-то хорош, каждый обладает какими-то уникальными навыками. Палтусов — харизматичный лидер, у него нюх на деньги. Крашенинников — грамотный управленец, он умеет тщательно выстраивать систему мотивации и планирования, он эмоционально устойчив и всегда действует последовательно. Поняв, кто, в чем силен, Палтусов и Крашенинников должны разделить обязанности по управлению компанией на разных этапах.
Что касается стратегии организации в кризис, я считаю, здесь есть универсальное правило, которое подойдет «Уайту» так же, как и большинству других компаний. Когда кризис только
набирает обороты и неопределенность принимает такой масштаб, что ей не в силах противостоять ни генеральный, ни исполнительный директор, компания должна следовать стратегии выживания. Да, возможно придется «удариться о дно», залечь и затаиться. В такой момент нужно внимательно осмотреться, сбалансировать доходы с расходами, то есть поработать с цифрами, таблицами, бюджетами. Надеюсь, у Палтусова хватит мудрости понять, что на этом этапе он компании не поможет, и отдать все полномочия Крашенинникову. Думаю, под его руководством «Уайт» за полгода сможет достичь определенной стабильности и даже начать зарабатывать прибыль.
Когда руководители поймут, что ситуация под контролем: нет кассовых разрывов, все нормально с кредитным портфелем, — пора постепенно переходить к этапу развития. На этой стадии нужно открывать новый проект. Какой именно — сказать не могу, ведь куда пойдет государство после кризиса и как изменится рынок, не знаю ни я, ни Палтусов, ни Крашенинников. Но вот в том, что за рынком нужно внимательно следить, улавливать малейшие сдвиги, я не сомневаюсь.
Чтобы стратегия развития принесла плоды, все акционеры и наемные менеджеры должны хорошо понимать ее суть — значит, ее нужно внятно и четко сформулировать. Получится ли это у Палтусова, не знаю: до сих пор его бизнес рос и расширялся, как придется, без какой-либо взаимосвязи. Да и сейчас, когда он рассуждает о развитии, он говорит: «прикупим что-нибудь» — подвернется ему бизнес по разведению бобров, он им и займется. А это очень опасно. Если компания не сможет выработать единую стратегию развития, скорее всего, ей лучше остановиться на этапе выживания. Это спасет ее сейчас, но не обеспечит успеха в будущем.
Владимир Скворцов,
генеральный директор компании «АльфаСтрахование»
Я не специалист в девелопменте, насосном оборудовании и продаже автомобилей, но, с точки зрения бизнеса, ни одно из решений, которые предлагают руководители группы компаний «Уайт», нельзя безоговорочно назвать верным. С одной стороны, очевидно, что проводить революцию в организации во время кризиса — подобно самоубийству. Развитие новых проектов, не связанных с основной специализацией компании, наверняка негативно отразится на успешно работающих «бизнес-юнитах» (если пользоваться терминологией Палтусова). Покупка «нового бизнеса по бросовым ценам у падающего владельца» может поставить под удар удачно выходящую из кризиса организацию. С другой стороны, замыкаться только на операционной деятельности, не оценивать изменяющиеся рыночные перспективы — значит упустить свой шанс на существенный скачок. Именно в кризис, благодаря уникальному стечению обстоятельств, появляются новые возможности, которые позволяют в разы капитализировать бизнес, наращивать присутствие компании на рынке, нанимать недоступных прежде высококлассных специалистов.
Судя по тому, что мы знаем о «Уайте», ее положение сейчас нельзя назвать особенно тяжелым. Это значит, что компании в принципе ничего не угрожает, и она находится в здоровом состоянии. В такой ситуации, я полагаю, Палтусову и Крашенинникову стоит задуматься о развитии — причем преимущественно в профильной сфере, ведь там и у руководителей, и у команды уже есть необходимый опыт. По всей видимости, Палтусов осознает, что в кризис нужно развивать знакомые и хорошо изученные направления бизнеса. Однако, когда он говори «...откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце, перекупим лучших продавцов», — мы понимаем, что он не видит явных многообещающих возможностей для роста. Если вспомнить слова Крашенинникова: «...торговый дом, продающий насосное оборудование,— маленький свечной заводик. Капало по капельке», — станет ясно, что рассуждения Палтусова свидетельствуют скорее о желании вложить спасенные из падающих направлений деньги — вложить хоть куда-нибудь, лишь бы не пропали. Об осознанной инвестиционной стратегии речь здесь не идет.
Каким путем должна идти компания в тот или иной момент своей истории (особенно в кризис) — зависит от множества факторов. Поэтому, прежде чем принимать какое-либо решение, я бы советовал героям как можно более адекватно оценить, во-первых, сложившуюся рыночную ситуацию — в том числе потенциальные риски, а во-вторых — финансовое положение компании. Если с головой броситься в развитие нового направления или недооценить экономические риски, последствия будут плачевными.
Я убежден: кризис — пора новых возможностей и, чтобы воспользоваться ими по максимуму, нужно действовать коллегиально. Поэтому мой главный совет героям: следует обязательно обсудить все варианты развития компании, скрупулезно, без эмоций оценить их и, взвесив все плюсы и минусы, прийти к общему решению. Баланс интересов «консерваторов», боящихся что-либо менять, и «революционеров», пытающихся энергично развивать бизнес, непременно нужно соблюсти. И тогда компания наверняка выберет правильный путь.
Зося Герчикова,
управляющий партнер ГК «Топ-Менеджмент Консалт»
Конфликт, возникший в компании «Уайт», угрожает ее существованию: руководители, у каждого из которых свой взгляд на будущее бизнеса, тянут ее в разные стороны. И хотя предпринимательский подход больше соответствует требованиям кризисного времени, назвать Палтусова идеальным руководителем нельзя потому, что он давно отошел от операционного управления и может допустить ряд серьезнейших ошибок. Поэтому я считаю: чтобы успешно управлять компанией в условиях неопределенности, нужно скомбинировать стратегии, предлагаемые Палтусовым и Крашенинниковым. Чтобы понять, как их лучше объединить, рассмотрим каждую по отдельности.
Стратегия выживания, которую отстаивает Крашенинников, редко бывает выигрышной. Большинство российских компаний так и не отказались от постоянных показателей издержек, и в кризис снижение затрат у них чаще всего происходит за счет механического «срезания». В выигрыше оказываются лишь те, кто решился ввести переменные показатели во все статьи расходов, включая заработную плату. Но таких компаний немного, так как для этого необходимо изменить обычный порядок подготовки информации и принятия управленческих решений на нескольких уровнях. Например, нужно прогнозировать выручку по продуктам и клиентам на месяц и квартал вперед, чтобы регулировать расходы на следующий месяц, а не постфактум; нужно подводить финансовые итоги не в конце следующего месяца, а в самом начале. К сожалению, менеджеры и представители финансовых служб к такому порядку пока не готовы. Между тем переходить к гибкому прогнозированию и «переменным» бюджетам компаниям все равно придется, ведь лидерство
по издержкам нужно сохранять не только в тяжелые времена.
Что касается стратегии кризисного роста, которой придерживается Палтусов, то ее можно реализовывать по-разному. Если компания находится в лучшем положении, чем ее основные конкуренты, она может захватить их объемы — либо за счет финансового рычага (если она не перебрала кредитов до кризиса), либо за счет определенных преимуществ (качества, гибкой реакции на изменяющийся спрос, низкой себестоимости, то есть высокой производительности и оптимизированных процессов).
Второй вариант — купить упавшие в цене бизнесы с большим потенциалом роста. В активы, обремененные долгами, вкладываться слишком рискованно. Поэтому лучше искать активы благополучные — владельцы проблемных бизнесов, которые не могут рассчитаться с кредиторами, иногда продают их, чтобы продержаться на плаву.
И третий вариант — искать новые рыночные возможности (ассортимент, география, услуги) для существующего бизнеса. Воспользоваться ими нужно уже сейчас, когда упали цены и можно тестировать свои идеи на малобюджетных пилотных проектах.
Оценив обе стратегии, я бы рекомендовала «Уайту» скомбинировать их следующим образом. Выбрать второй и третий варианты стратегии роста, то есть тратить деньги только на поиск и быструю проверку новых рыночных возможностей и беспроблемных активов. Руководить этим нужно Палтусову: он больше видит и может использовать нестандартные подходы. Во всем остальном следует придерживаться стратегии выживания, а за это должен отвечать уже Крашенинников.
Дмитрий Павлов
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий