БОЛЬШЕ ЭМОЦИЙ, ХОРОШИХ И РАЗНЫХ

Считается, что в бизнесе эмоциям не место. Но если так, то возникают две большие проблемы. Во-первых, их нелегко обуздать: это подтвердит каждый, у кого в самые напряженные моменты деловых встреч потеют ладони, и колотится сердце. Во-вто­рых, и это главное, — сдерживать чувства невыгодно. Наоборот, их нужно чаще выпускать на волю — так проще выправить отношения, расположить к себе коллег и парт­неров, достичь с ними взаимовыгод­ных договоренностей. А во время кризиса, когда с другими видами поощрений плоховато, проявлять положительные эмоции особенно важно — чтобы поднять настроение людям, ведь боевой дух может стать одним из важнейших конкурентных преимуществ вашей организации.

Мы с коллегами в ходе научной работы и консультирования руко­водителей компаний и госучрежде­ний пришли к выводу, что эмоции возникают не на пустом месте. Чаще всего за те, что проявляются при по­вседневном общении и конфликтах на работе, отвечают пять ключевых, вполне предсказуемых потребнос­тей. В справедливой оценке (призна­нии заслуг), в симпатии окружающих (эмоциональной связи с другими), в независимости (свободе чувство­вать, думать и принимать решения), в достойном статусе (необходимость чувствовать, что по положению в организации мы не хуже осталь­ных) и важной роли (нужной для дела должности и соответствующей деятельности). Учитывая эти потреб­ности, можно потенциально непри­ятный разговор направить в нужное русло и добиться, что начальники, коллеги и подчиненные будут охот­нее сотрудничать с вами.

Чтобы понятнее было, что я имею в виду, расскажу истории двух людей. Обоих уволили, но по-разному. Джейн узнала, что ее подразделение из-за разного рода экономических трудностей собирают­ся расформировать, от начальника. Говоря это, он даже не побла­годарил ее за годы работы в компании. Кроме того, он лишил ее свободы маневра, не предупредив об увольнении за­ранее. У Джейн было ощущение, что вышестоящие, которых она считала верными союзниками и друзьями, не просто поставили на ней крест, а банально предали нее. Она была в ярости и грозилась дойти до суда.

Крис, менеджер другой компании, потерял работу по той же причине, но его начальник проявил чуткость и потому смягчил удар. Сначала он показал Крису данные о продажах за предыдущий квартал и спросил, как, по мнению Криса, можно было бы повысить прибыль. Так Крис впервые и узнал о финансовых проблемах компании. Торговля шла все хуже, и руководители в борьбе за эконо­мию решили сократить ставку Криса.

Но ему предложили выбор: порабо­тать еще месяц на полной ставке или два месяца на неполной. Еще ему ска­зали, что возьмут обратно, как только ситуация изменится к лучшему. Вдобавок начальник Криса пообещал свести его с полезными людьми.

Хотя Крис потерял работу, он не в обиде на компанию. Руководитель отдал ему должное, спросив совета, предложив Крису самому выбрать условия увольнения и оставив для него дверь открытой на будущее, учел его потребность в незави­симости и помог ему с деловыми связями.

Помня о пяти основных эмоци­ональных потреб­ностях людей, вы владеете низко­затратным и весьма эффективным методом воздействия на них. Созда­вая и поддерживая у себя в органи­зации дружескую атмосферу, вы тем самым гарантируете себе, что ваши дела будут идти все лучше в благопо­лучные времена, а неблагополучные вы легко переживете.

Дэниел Шапиро, руко­водитель программы

по проведению международных переговоров

юри­дического факультета Гарвардского университета,

преподаватель медицин­ского факультета

Гарвардского универ­ситета, сотрудник больницы

Маклинна (Белмонт, штат Массачусетс).