МЫ ГОВОРИМ «КОМПАНИЯ», ПОДРАЗУМЕВАЕМ «СООБЩЕСТВО»

Компании должны измениться, чтобы людям стало интересно там работать, чтобы они были преданы делу, друг другу и своей организации.

За нынешним экономическим кризисом стоит другой кризис, еще большего масштаба: компании переста­ли быть сообществами; у людей уже нет ощущения общего дома, о котором нужно заботиться. Деся­тилетиями предприятиями управляли, особенно в США, в расчете на быстрый результат — далекие последствия мало кого волновали. Генеральных ди­ректоров вознесли на недосягаемую высоту, а всем остальным в корпорациях выпала роль безликого человеческого ресурса, который, чуть что, первым попадает под сокращение. И вот итог: всеобщая не­осмотрительность и безответственность поставили на колени мировую экономику.

Правительственными программами спасения корпораций делу не помочь. Компаниям надо вы­страивать новые отношения со своими сотрудника­ми. Необходимо пересмотреть методы управления и принципы руководства.

Самый яркий пример — проблема рискованных ипотечных кредитов. Как случилось, что именно эта эпидемия в первую очередь об­рушилась на экономику и поразила так много солидных кредитно-фи­нансовых учреждений? За ответом далеко ходить не нужно. Люди, по­ощрявшие эти кредиты, хотели как можно быстрее увеличить объем реализации, ведь от этого зависе­ла величина бонусов. Ну а после них — хоть потоп! Финансовые организации, которые скупали ипотечные ценные бумаги, вообще никто не контролировал. Руково­дители, как это принято в Амери­ке, сидели в кабинетах и спускали остальным приказы — вместо того, чтобы сойти с небес на землю и по­мочь подчиненным. Руководители не знали, что творится у них в ор­ганизациях, а сотрудники знали, но им было все равно. Какая дискреди­тация самой идеи руководства!

Так или иначе, неудачу потерпели и частный, и государственный сек­тора экономики. Как-то исподволь сложилось устойчивое представле­ние о том, что управление — это не про начальников: они выше этого. Если такие настроения витают в воздухе, то руководители просто обречены на изоляцию, а их орга­низации — на разобщенность.

Сообщества в действии

Индивидуализм — хорошая фи­лософия. Ставка на себя самого дает человеку силу, делает из него вожака, а не ведомого, способст­вует его личностному развитию. Но мы — существа общественные, мы не можем нормально функци­онировать вне социальной систе­мы — без чего-то большего, чем мы сами. Вот что подразумевается под словом «сообщество»: некая сила, соединяющая нас во имя высшего блага. Вспомним, какие страсти кипели во время избирательной кампании Барака Обамы, — все потому, что американцы ощущали себя гражданами своей страны.

Наша работа, люди вокруг, наше место в мире — все это важно для нас, и все это объединяет членов сообщества, дает им чувство при­надлежности к коллективу. Осо­бенно сильно оно у сотрудников компаний, которыми все восхища­ются, — Toyota, Semco (Бразилия), Мондрагонская кооперативная корпорация, Pixar и т.д. (именно об этом говорит в своей статье «Pixar: сила коллективного творчества» президент Pixar Эд Кэтмулл; опуб­ликована в «HBR — Россия» в сен­тябре 2008 года). Объясняя успех выпущенных студией нескольких популярных анимационных филь­мов, Кэтмулл говорит, что это — за­слуга «потрясающего коллектива, который состоит из ярких личнос­тей, преданных друг другу и общей идее, ощущающих себя частью единого целого. Достижения этих людей и их энтузиазм привлекают талантливых выпускников и специ­алистов из других компаний».

Как правило, чувство коллекти­ва есть в молодых, преуспеваю­щих компаниях. Они развиваются, они активны, они уважают и ценят своих людей, они — как одна семья. Но поддерживать это чувство по мере взросления — трудно. Темп уже не тот, начинаются интриги, и уже никому не придет в голову сказать, что весь мир у их ног. Дух товарищества дольше не выветри­вается в неправительственных и не­коммерческих организациях и коо­перативах, где работают «за идею». Поэтому людям там интереснее.

Так или иначе, в нашем боль­ном мире, в котором торжеству­ет индивидуализм, слишком мно­гие компании напрочь утратили дух коллективизма. Как следствие, крупные предприятия, особенно в США, терпят крах. Заодно куда-то девается и хваленое американское предпринимательство, которое всегда считалось национальной чертой характера.

Разумное руководство

Нет такого слова — «сообщественность». А зря, оно бы заполнило пробел между двумя полюсами: лидерством, когда кто-то один «впереди, на лихом коне», и граж­данственностью — явлением кол­лективным. Я-то вообще считаю, что нельзя говорить о руководстве в отрыве от «сообщественности». Хорошо, если руководитель может повести за собой остальных и за­интересовать их общим делом. Но тогда в центре внимания по-преж­нему оказывается отдельный чело­век — или его личная инициатива. Скажи мне, кто начальник, и я ска­жу, какие у него подчиненные.

Конечно, сообщественности не обойтись без руководства — но не лидерства, не той эгоцентричес­кой, «героической» разновидности управления, которая так прижи­лась в деловом мире. Мы много говорим о том, что начальники во все суют нос и контролируют каж­дый шаг подчиненных, и считаем это злом. Но, когда начальники си­дят где-то на недосягаемой высоте и оттуда спускают вниз приказы, это еще хуже.

Сообщественность предполагает руководство в его более скромном варианте, делающее ставку на заин­тересованность людей и их инициа­тиву. Для главы сообщества важно, чтобы каждый вкладывал душу в дело и проявлял бы самостоятель­ность. Если такая картина кажется вам слишком уж идиллической, вспомните Wikipedia, Linux и им по­добные «открытые» предприятия.

Так, может, пора отказаться от начальников-героев, ведь чаще всего нам нужно-то всего-навсего разумное руководство — то самое, при котором начальник дает лю­дям работать на свой страх и риск и вмешивается, только когда это и правда необходимо? Вспомним, как IBM создала Lotus Notes. Эн­тузиастом идеи оказался один из программистов компании. Он не без труда убедил менеджера среднего звена в том, что дело это стоящее. Менеджер сколотил ко­манду — почти не имея бюджета. И когда слухи об их затее дошли до Лу Герстнера, тогдашнего ген­директора, он одобрил начина­ние. Вот и все. Это и есть разумное руководство.

Было сверху вниз — стало из центра к периферии

Как превратить компании в сооб­щества? К сожалению, сотни статей и книг, посвященных управлению масштабными реформами — пе­рестройкой, финансовой реструк­туризацией, чаще всего предназна­чены руководителям. В качестве примера назову опубликованную в HBR за март — апрель 1995 года известную статью «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», ав­тор которой, Джон Коттер, разбива­ет весь процесс на восемь этапов. Сначала сделайте так, чтобы каж­дый почувствовал: так жить даль­ше нельзя. Затем создайте сильную коалицию из руководителей выс­шего звена. Они должны вырабо­тать концепцию реформы и так из­ложить ее остальным, чтобы люди вдохновились и, засучив рукава, взялись за дело. Далее надо за­планировать быстрые наглядные результаты, понять, как укрепить достигнутое, и утвердить новые принципы работы.

То, что предлагает Коттер, впол­не разумно и наверняка кому-то помогало. Но часто ли и надолго ли? Как развиваются события, если уходят инициаторы реформ? Мо­жет, настало время так перестроить организации, чтобы инициатива распространялась не сверху вниз и даже не снизу вверх, а из самой середины, сделав ставку на менед­жеров среднего звена, которые связаны между собой и от которых зависят основные преобразования в компаниях? Может ли серьезная перестройка и вправду начаться чуть ли не стихийно, с незначитель­ных поступков людей, не вхожих в высшие круги? Американская революция началась с Бостонского чаепития, а Великая французская — со штурма Бастилии, предприня­того ради освобождения горстки заключенных. Недавно вышла книга «Community: The Structure of Belonging» Питера Блока, авторите­та в вопросах профессионального обучения сотрудников компаний и повышения производительности труда. В ней автор пишет: «В любом обществе самые устойчивые пере­мены к лучшему происходят, когда граждане понимают, что вправе действовать самостоятельно... ког­да не ждут помощи специалистов или руководителей и берут в свои руки власть, от которой отказались ради других». Представьте себе, что все начальники — граждане своих корпораций.

Полезные принципы

Чтобы преобразовать крупную ие­рархическую организацию в сооб­щество, нужно подготовить почву.

Признаки сообщества. Чем на­чинать все с нуля, гораздо проще воспользоваться тем, что осталось от былого сообщества. Во многих компаниях, утративших вроде бы дух коллективизма, на самом деле он все еще теплится, даже если руководители этого и не замечают. Скажем, в фармацевтических ком­паниях, превратившихся в непово­ротливых монстров, у которых две основные цели — больше про­дать своих препаратов и больше купить предприятий конкурентов, всегда есть преданные своему делу ученые — это они изобретают но­вые лекарства.

Как правило, дух сообщества надо искать в среде менеджеров среднего звена. Эти люди хорошо знают предприятие, и у них, что называется, душа болит за дело. Изучив их роль в организацион­ных реформах, Ку Нгуен Хыу, про­фессор Insead, написал: «Меня не перестает удивлять то, с каким упорством руководители [среднего звена] отстаивают долгосрочные интересы компании и как искрен­не заботятся о своих подчинен­ных». Топ-менеджерам стоило бы осознать, как это важно для их предприятий. А сами менеджеры среднего звена должны гордиться своим вкладом в общее дело.

Атмосфера доверия. Чтобы по­строить сообщество, надо перестать его разрушать: не рассматривать людей как рабсилу, не увольнять их сотнями, когда компания не достигает плановых показателей (но остается прибыльной). Надо положить конец порочной прак­тике вознаграждения генеральных директоров — хватит уже платить им только за то, что они, такие молодцы, не бросают свою ком­панию и не уходят в другую; хва­тит выписывать им колоссальные бонусы за работу, за которую они и так получают зарплату. Нельзя позволять им поносить прежнее руководство и прежние порядки. Иными словами, организации надо отказаться от индивидуализма и бесконечной гонки за быстрой прибылью в ущерб доверию, за­интересованности и естествен­ной тяги к коллективному тру­ду — тому, без чего в принципе не может быть устойчивого развития.

Здоровая культура. Чтобы все, уцелевшее от прежнего сообщест­ва, окрепло, расцвело и обрело прежнюю силу, нужна здоровая корпоративная культура, которая нравилась бы людям. Люди долж­ны знать, ради чего существует их компания. В Google каждому известно: главная миссия компа­нии — «организовать мировую информацию и сделать ее общедо­ступной и полезной». Компания без понятных людям ценностей подобна человеку, лишенному лич­ности: плоть и кровь без внутрен­ней энергии, без души. Лучше всего организация работает, когда в ней вместе трудятся преданные делу люди и их отношения основаны на взаимном уважении. Стоит это разрушить — и конец всему хва­леному институту бизнеса. А ведь именно это сейчас и происходит во многих компаниях.

Центральная позиция руко­водства. Полноценному сооб­ществу нужна особая форма руко­водства — навязываемые сверху реформы тут не пройдут. В струк­туре сообщества руководитель находится в самой середине: его действия направлены не сверху вниз, а из центра к периферии. Он просто помогает остальным осуществлять реформы. В General Electric Джефф Иммельт, который хочет, чтобы при нем компания стала эталоном не только организа­ции работы, но и инноваций и ор­ганического роста, призывает глав всех подразделений самостоятель­но решать, что для этого нужно.

Создание сообщества

Как перейти от компании — меха­нического суммирования «кадров» к гражданскому сообществу едино­мышленников? От власти лидеров-героев к руководству, делающему ставку на самостоятельность людей и их хозяйское отношение к делу? Мы с коллегами составили некую программу развития руководите­лей и их организаций и благодаря ней сделали несколько выводов.

1.Формирование сообщества в организации лучше всего начи­нать с небольших групп руково­дителей. Питер Блок считает, что сильное сообщество обычно об­разуется из маленьких кружков единомышленников, а не благо­даря действиям руководителей огромных коллективов или отдель­ных сотрудников, получивших специальную подготовку, и приво­дит тому убедительные примеры. Одни компании, в частности GE, формируют такие группы в своих учебных центрах. Другие, скажем Lufthansa, пользуются учебными программами «для всех»: напри­мер, Международной магистерской программой практического управ­ления, той, что разработали мы в Университете Макгилла вместе с представителями других школ.

Если в организации подобных курсов нет, менеджерам среднего звена отчаиваться не стоит; мож­но развиваться самостоятельно. Так поступил мой пасынок Фил Ленир, когда возглавлял разработ­ки в одной высокотехнологичной компании. Нескольких его сотруд­ников уволили, и значительную часть работ по программированию передали в Восточную Европу. Фил хотел помочь оставшимся подчи­ненным — все они были начинаю­щими менеджерами — обрести ду­шевное равновесие, а кроме того, ему нужно было понять, как кури­ровать работу подрядчиков. Денег на проведение тренингов у него не было, и Фил, взяв за основу нашу программу, начал раз-два в неде­лю неофициально собирать свою группу за ланчем. И отношение менеджеров к работе резко изме­нилось. Фил рассказывал: «Теперь мы не ждем, когда кто-то скажет, что делать. Мы перестали ныть, как все кругом плохо, и начали думать, что делать, чтобы стало лучше».

Эти «учебные собрания», как называла их группа, продолжались два года. Почти все их участники потом получили повышение и счи­тали, что успехом своим во многом обязаны занятиям. В конце концов, свой опыт они изложили на сайте CoachingOurselves.com — его соз­дали специально, чтобы помочь другим менеджерам обходиться своими силами.

2.Чувство принадлежности к кол­лективу зарождается у менеджеров из этих кружков по мере того, как они осмысливают свой опыт ра­боты в организации. Управлять невероятно трудно, особенно в на­ши дни; нагрузка так велика, что глубоко задумываться о сути про­исходящего некогда. Нынешним менеджерам нужно сделать то же самое, что позволили себе Фил и его подчиненные: притормозить и подумать. Такой передышки им не хватает больше всего. Что на самом деле имеет в виду клиент? Почему нам так трудно понять стратегию компании и друг друга?

3. Выводы, полученные в резуль­тате подобного осмысления, естест­венным образом воплощаются в конкретные действия, которые могут вылиться в масштабные стра­тегии. Мы привыкли думать, что «верхи» формулируют стратегию специально, чтобы ее внедряли «низы». За годы своей научной работы я понял, что интересные стратегии начинаются со скромных начинаний самых разных людей.

Согласно традиционному пред­ставлению об организации, на вершине пирамиды находится ге­неральный директор. Так пред­ставьте себе, что стоите на вершине египетской пирамиды: в таком слу­чае вы не знаете, что происходит внутри, да и на земле — слишком далеко. Но если у вас «открытая» иерархия, то у вас есть управленцы, с позиции которых хорошо можно разглядеть, как связаны между собой работа и стратегия.

Прежде всего, речь идет о ме­неджерах среднего звена; многие из них лучше других понимают, что именно надо изменить. Меня всегда восхищало, как стараниями небезразличных людей, которые видят и специфику конкретных участков работы, и картину в це­лом, из зародыша идеи постепенно вырастает серьезная стратегия или реформа организации.

4.Способствуя изменениям, эти первые команды подают пример другим группам, пропагандиру­ющим идею сообщественности.

Когда люди начинают осознавать, что преданность делу и инициа­тивность выгодны не только ор­ганизации, но и им самим, такое отношение к работе становится заразительным. Конечно, чтобы во всей компании создать груп­пы, агитирующие за сообщественность, нужна поддержка руко­водства. Иначе попытки изменить организацию вряд ли увенчаются успехом.

5. Принципы сообщественности прочно укоренятся в организации, когда ее члены, взаимодействуя с более широким окружением, бу­дут занимать социально активную, ответственную позицию и стре­миться к обоюдной выгоде. Иными словами, жизнеспособные органи­зации серьезно относятся к идее корпоративной ответственности, что, в свою очередь, приносит им немалую пользу. Сотрудники ком­пании, которую трудно назвать сообществом, едва ли станут забо­титься о каком-то другом сообщест­ве. А члены здорового коллектива понимают, в какой степени устой­чивый успех их организации зави­сит от конструктивного диалога с обществом.

Похоже, окончательный вывод о том, возродился ли в компании дух коллективизма, можно сделать, ответив на вопрос: считают ли себя люди сознательными граждана­ми более широкого сообщества.

Герой «Мещанина во дворянст­ве» делает открытие: «Честное сло­во, я и не подозревал, что вот уже больше сорока лет говорю прозой!» Нам тоже пора прозреть — по­нять, что мы живем в обществе. Оторванность людей от коллектива неестественна, как и преувеличе­ние роли руководства. Сегодня ор­ганизациям нужно всячески холить и лелеять проявления сообществен­ности. Это не значит, что, свергнув с пьедестала руководителей-героев, нужно сотворить нового кумира. Тут легко переборщить: охоты на ведьм уже случались в истории. Нам необходимо чувство меры. Поэтому мы поступим правиль­но, если направим обе эти силы в русло социальной ответствен­ности — так мы соберем, воедино своих разобщенных сотрудников. Здоровое общество старается урав­новесить лидерство, сообщественность и гражданственность.

■ Компании перестали быть сообщест­вами; у людей больше нет ощущения общего дома. И вот итог: всеобщая неосмотрительность и безответ­ственность поставили на колени мировую экономику. ■ Нужно так перестроить организации, чтобы инициатива распространялась из самой середины, сделав ставку на менеджеров среднего звена. ■ Чтобы преобразовать крупную иерархическую организацию в со­общество, нужно подготовить почву: создать атмосферу доверия; изменить корпоративную культуру, помня, что лучше всего организа­ция работает, когда в ней трудятся преданные делу люди и их отношения основаны на взаимном уважении; изменить позицию руководства: в структуре сообщества руководи­тель находится в самой середине, его действия направлены не сверху вниз, а из центра к периферии.