ОПАСНЫЕ СТРАТЕГИИ «НОВЫХ ГИГАНТОВ»

Глобальный кризис изменяет конкурентное пространство, и в посткризисном мире развивающиеся страны будут играть новую роль.

В 1893 году американский историк Фредерик Джек­сон Тернер высказал мысль о том, что уникальность Америки — в ее расширяющихся границах, что трехвековое продвижение на запад сформировало американский характер на все последующие вре­мена, а природа, климат и географические условия обусловили устои и ценности. В этом смысле осво­ение новых рубежей — не просто географический феномен, это еще и процесс адаптации и перемен, которым подвергаются люди и социальные инсти­туты при изменении привычного мира.

Этот молодой профессор из Висконсина подроб­но описал, как завоевание американцами новых земель формировало нацию. Тезис Тернера вполне можно применить и к современному бизнесу.

Последние 30 лет границы кор­поративного мира постоянно раздвигались по мере того, как развивающиеся страны открыва­ли иностранным компаниям свои рынки. Для транснациональных корпораций это означало прак­тически неконтролируемый рост, острейшую конкуренцию и все усложняющуюся оргструктуру — и, конечно же, постоянное измене­ние ситуации.

И все же западные компании не извлекли достаточно уроков, чтобы подготовиться к измене­ниям, которые происходят сейчас в глобальном мире под влиянием кризиса. Рецессия не только силь­нее бьет по экономике развитых стран, чем по экономике стран развивающихся, — она совсем иначе сказывается на положении последних и серьезно меняет их роль в мировом хозяйстве. К тому времени, как рецессия закончит­ся, границы рынков приобретут новые очертания, причем совер­шенно невозможно предсказать, какие именно.

Нынешний широкомасштабный кризис проявляется трояко. Во-пер­вых, рынки развивающихся стран становятся относительно больше. Вопреки всем трудностям, пере­живаемым мировой экономикой, ожидается, что в 2009 году сово­купный рост этих стран составит 1,6%.

По опубликованным в апреле 2009 года прогнозам Мирового ва­лютного фонда, экономика Китая должна вырасти на 6,5%, Индии — на 4,5%, государств Ближнего Восто­ка — на 2,5%.

Хотя такие темпы рос­та намного ниже, чем в 2008 году, эти цифры не могут не впечатлять. Тем более что МВФ прогнозирует для развитых стран в 2009 году па­дение на 3,8%. «К окончанию кри­зиса доля развивающихся рынков в мировом производстве вырастет по сравнению с докризисной, — утверждает Антуан Ван Агтмель, глава инвестиционной компании Emerging Markets Management, — что сделает эти страны еще более притягательными».

Во-вторых, пытаясь подстегнуть рост за счет откорректированной денежно-кредитной и бюджетной политики, власти разных стран формируют новый облик нацио­нальных экономик. И тут энергич­нее всего действует Китай: в ноябре 2008 года правительство выделило $586 млрд. на антикризисные меры, которые должны дать толчок де­сяти отраслям, обеспечивающим в совокупности 50% ВВП, и по­высить внутренний спрос на их продукцию. Скажем, принятый в январе 2009 года пакет мер по стимулированию автопромыш­ленности Китая предусматривает 50-процентное снижение налога с продаж на автомобили с объемом двигателя до 1,6 л — это решение должно подтолкнуть спрос на ма­лолитражки. Автопроизводители, которые не расширят свой ассор­тимент за счет малолитражек или по-прежнему будут делать ставку на большие машины, заведомо об­рекут себя на проигрыш. «Власти Китая называют это стимулирова­нием, но ведь таким образом они полностью преобразуют свое авто­мобилестроение, — говорит Дэвид Майкл, глава пекинского офиса BCG. — Вот почему завтрашние 9% роста ВВП будут совсем иными, чем вчерашние 9%. После кризиса во многих быстроразвивающихся странах изменится само понятие "норма" — появится "новая нор­ма"». С Дэвидом Майклом согласен и Эдвард Цзе, руководитель Booz & Company в Китае: «Через десять лет Китай очень изменится по срав­нению с последним десятилетием. Значит, компаниям придется иначе работать на китайском рынке».

В-третьих, в развивающихся странах обостряется конкуренция. Объемы экспорта уменьшаются, и местные компании начинают бороться за внутренний рынок. Особенно острая ситуация на рын­ках сырья — цемента, стали и алю­миния — или потребительских то­варов высшего и среднего ценового сегментов. Транснациональные корпорации будут стараться зара­ботать как можно больше на этих рынках, поэтому в кризис выживут только сильнейшие.

Самые прозорливые местные компании, видя новые тенденции, пытаются действовать на опереже­ние. Тем из них, кто предвидел при­ближение кризиса, удалось быстро откорректировать свою страте­гию.

У них и так уже было преимущество перед компаниями из развитых стран: при самом дешевом в мире про­изводстве им не надо изобретать низкозатратных бизнес-моделей. Однако до кризиса из-за роста цен на ресурсы и разницы валютных курсов они недополучали солид­ную часть прибыли. Многие ком­пании воспринимают кризис как повод для генеральной уборки и сокращения издержек. «Между 1995-м и 2008 годом индийские компании росли так быстро, что по ходу дела приобрели немало вредных привычек, — говорит Нирмалья Кумар из Лондонской школы бизнеса. — Теперь они ста­раются от них избавиться — хотят, воспользовавшись передышкой, пересмотреть свою стратегию».

Многие «новые гиганты» ре­структуризируют свои активы: отказываются от сомнительных планов диверсификации и укреп­ляются на основных направлениях бизнеса. Многие осваивают систе­мы управления качеством, напри­мер «шесть сигм», чтобы работать лучше и дешевле. В Китае, Индии и Турции компании сейчас предъ­являют более жесткие требования к персоналу, решительнее избавля­ются от лишних сотрудников (или не нанимают новых), заморажива­ют зарплаты и приостанавливают выплаты премий, чтобы затраты на персонал не превысили уровня прошлого года.

Сэкономленные средства чаще всего идут на создание новых не­дорогих продуктов и услуг, пред­назначенных главным образом для жителей сельских районов и пред­ставителей нижнего слоя среднего класса. Некоторые китайские произ­водители, столкнувшись с падени­ем спроса, начинают самостоятель­но выпускать сложную продукцию, чтобы не быть вечно всего лишь поставщиками комплектующих для западных корпораций. «Сей­час многое подешевело, например рабочая сила, поэтому самое время заняться инновациями, — гово­рит Питер Уильямсон из бизнес-школы Пола Джаджа Кембридж­ского университета.

В марте 2009 года индийская Tata Motors начала производство самого дешевого в мире автомо­биля, Nano, стоимостью $2 тыс. Тем самым она подняла инноваци­онную планку на новую высоту для всех без исключения — эту новую тенденцию не замедлили окрестить «Нано-эффектом». А китайская BYD Auto в декабре 2008-го впервые в мире нала­дила массовое произ­водство гибридного электромобиля F3DM, который продается за $22 тысячи, создав, таким образом, свой собственный «BYD-эффект».

Очевидно, что компании разви­вающихся стран выйдут из кризиса окрепшими и более опасными для конкурентов, чем прежде. К этому выводу я пришел, проведя в янва­ре — апреле этого года опрос око­ло тридцати исследователей и биз­нес-консультантов из Аргентины,

Бразилии, Болгарии, Китая, Египта, Венгрии, Индии, Мексики, Рос­сии и Турции. Я также беседовал с руководителями местных и ино­странных компаний, работающих на развивающихся рынках, и анали­зировал данные последних научных публикаций.

Западные компании в основном поглощены проблемами, которые породил на их национальных рын­ках кризис, хотя им давно пора готовиться к следующей фазе — к росту мировой экономики. Если они не хотят завтра оказаться на обочине, им нужно внимательно

следить за тем, как меняется ситу­ация на развивающихся рынках, а ведь там сейчас происходят по­истине «тектонические» сдвиги.

Новые стратегии выхода из кризиса Дальновидные компании из развивающихся стран уловили пер­вые симптомы надвигающегося кризиса и оперативно приняли меры. В отличие от латиноамериканского кризиса 1994 года или азиатского, разразившегося в 1997 году, нынешний начался в США, поэтому, когда его волна докатилась до развивающихся стран, многие компании уже были готовы к нему. Скажем, к концу 2007 года китайская девелоперская компания China Vanke начала снижать цены на квартиры, чтобы быстрее распродать построенную ею недвижимость. В 2008 году она при­обрела меньше, чем прежде, земельных участков под застройку и предложила систему скидок для покупателей, которые распла­чиваются сразу или по ускоренной схеме. К концу года денежные запасы China Vanke насчитывали 20 млрд. юаней. Российская компания SPIRIT, разработчик программного обеспечения, почуяла неладное в конце 2007-го, когда многие ее американские клиенты начали урезать свои расходы. SPIRIT быстро переключилась на рынки Южной Кореи и Китая, которые сейчас приносят ей 40% дохода. Компания также решила больше работать на внутренний российский рынок — отчасти потому, что хотела принять участие в финансируемых государством мегапроектах вроде создания спутниковой навигационной системы, на который выделялось $3 млрд. В развивающихся странах компаниям выгодно участвовать в финансируемых государством инфраструктурных программах. В Китае правительство выделяет деньги на строительство же­лезных дорог, метро и автомобильных трасс, поэтому постоянно растет и спрос на промышленные компьютерные системы компа­нии Evoc Intelligent Technology. И действительно, в 2008 году ее доходы достигли 1,2 млрд. юаней (темп прироста составил 101%, что ненамного ниже 116% 2007 года). Финансовое положение целого ряда предприятий не сильно пострадало благодаря тому, что внутренний рынок их стран рос последние годы. Сегодня многие из них, чтобы укрепить свои лидирующие позиции, заключают сделки слияний и поглощений или, пользуясь моментом, приобретают различные активы, пока их рыночная стоимость невысока. К примеру, в ноябре 2008 года бразильский Banco Itau купил банк Uniao de Bancos Brasileiros (известный также как Unibanco), создав, таким образом, самый крупный в стране банк. У него хорошие шансы успешно пре­одолеть кризис и обогнать конкурентов в Латинской Америке. Точно так же чилийская меднодобывающая компания Antofagasta Minerals, которая часто приобретает шахты и разведанные месторождения, когда цены на медь падают, недавно купила меднорудные активы в Пакистане и Мексике. К окончанию ре­цессии она сможет увеличить поставки меди и удовлетворить растущий спрос. Другие компании вкладывают средства в диверсификацию бизнеса. Один из крупнейших китайских конгломератов, Fosun International, прежде инвестировал только в частные фирмы, однако при теперешнем падении цен он начал приобретать акции и публичных компаний. В апреле 2008 года Fosun приобрел 12% акций Tongjitang Chinese Medicines, крупнейшего в Китае производителя лекарственных препаратов для традиционной китайской медицины. Чтобы в условиях кризиса повысить прибыльность своего биз­неса, некоторые компании перешли к производству товаров или услуг более высокого уровня. Так, в России «Северсталь-метиз», выпускающая стальную проволоку и изделия из нее, переключи­лась на более сложную продукцию. В июле 2008 года она купила итальянскую компанию Redaelli Tecna, S.P.A., одного из лидеров мирового рынка специальных канатов. Одна из крупнейших бразильских розничных сетей, Lojas Colombo, также нацелилась на более обеспеченных потребите­лей. Было решено открыть вдвое меньше, чем планировалось, торговых точек, ограничиться продуктами класса «премиум» и от­крыть фирменные «флагманские» магазины в крупных городах, таких как Сан-Паулу и Бразилиа. Бразильские компании противоположного края ценового спектра стараются охватить как можно больше покупателей дешевых товаров. Торговая сеть бытовой техники Casas Bahia открыла магазин в Парайсиполисе, одном из самых бедных райо­нов Сан-Паулу. Конкурент сети, Magazine Luiza, ориентирован на малообеспеченных представителей бразильского среднего класса, живущих в провинции. Эти люди могли бы выбирать из более широкого круга товаров, которые продаются в магазинах больших городов, найти там более низкие цены и получить более выгодные условия предоставления потребительского кредита, воспользуйся они интернетом, но они не знают, как это делать. Поэтому продавцы Magazine Luiza помогают покупателям выби­рать и заказывать товар в интернете, оформлять кредит. В условиях кризиса многие компании пробуют поочередно играть то на дорогом, то на дешевом полюсе рынка. Один из ведущих бразильских производителей керамической плитки, Portobello, недавно купил за $8 млн. два итальянских станка для резки плитки, чтобы удовлетворить спрос богатых покупателей на плитку более крупного размера. Одновременно компания вдвое снизила цены на свой самый дешевый ассортимент, чтобы подстегнуть продажи. По мере того как падает экспортный спрос на продукцию ком­паний развивающихся стран, рост их доходов все больше зависит от объема продаж. Поэтому чем шире ассортимент у производи­теля, тем больше у него шансов обогнать конкурентов.

Cдвиг 1

Разрыв увеличивается

Многие руководители компаний полагают, что прошлогодняя ди­намика мирового кризиса свидетельствует о тесном переплетении эконо­мики развитых и раз­вивающихся стран. С начала 1990-х годов через торговлю, и фи­нансовые потоки страны всего мира оказались свя­занными друг с другом. По­этому «взрывная волна» кризиса, потрясшего развитые государства, сразу же накрыла и развивающиеся страны. В результате в минувшем году повсеместно начался обвал на фондовых рынках. С этой точки зрения кажется маловероятным, что развивающиеся рынки могут расти, пока более развитые эконо­мики переживают спад.

Однако, судя по всему, нынешняя рецессия «разведет» в разные сто­роны экономики развитых и разви­вающихся стран. При небывалом падении спроса государств — чле­нов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) на продукцию и услуги развива­ющихся стран и сокращения их инвестиций в эти страны, прави­тельства Бразилии, Китая, Индии, ЮАР и др. пытаются ослабить за­висимость национальных эконо­мик от международной торговли. И такая возможность у них есть: они довольно долго накапливали

валютные резервы, укрепляя свое финансовое положение. Сейчас их правительства всячески стиму­лируют внутреннее потребление, особенно в провинции, например, вкладывают деньги в строитель­ство инфраструктуры, снижают налоги, прежде всего на товары для малообеспеченных слоев. Если эта задача будет решена — что очень непросто сделать, когда бу­шует кризис и люди не уверены в завтрашнем дне, — то развива­ющиеся страны смогут сохранить устойчивые темпы роста даже при низком спросе со стороны стран — членов ОЭСР.

Не стоит забывать и о том, что развивающиеся страны уже оцени­ли все плюсы торговли друг с дру­гом: в 2007 году 40% общего объема их экспортно-импортных операций приходилось на долю развиваю­щихся рынков — это вдвое выше, чем 20 лет назад. Скажем, поло­вина китайского экспорта идет в развивающиеся страны.

Чем дольше будет продолжаться рецессия в развитых государствах и падать их спрос на природные ресурсы и промышленное произ­водство, тем шире станет торговля между странами развивающимися. К примеру, если до сих пор веду­щий китайский производитель сис­тем промышленной автоматизации Evoc Intelligent Technology 80% сво­ей продукции поставлял в разви­тые страны, то сейчас 80% заказов поступает из Индии, с Ближнего Востока, из России и самого Китая. За последнее время EIT откры­ла торговые представительства на Ближнем Востоке, в России и Индии, а поскольку эти регионы меньше пострадали от кризиса, бизнес компании растет. «Многие не понимают этого, но благодаря кризису у Китая появились новые возможности укрепить свои связи с государствами Латинской Амери­ки, — отмечает Гильермо Д’Андреа из бизнес-школы IАЕ (Буэнос-Ай­рес). — Многие китайские компа­нии уже идут этим курсом».

К тем же выводам пришли эко­номисты Айхан Коуз, Кристофер Отрок и Эсвар Прасад. Результаты их исследования, опубликованные МВФ, говорят о том, что эконо­мики развитых стран почти од­новременно достигают вершины или, наоборот, переживают резкий спад. Та же картина наблюдается и в странах развивающихся. Но вот взлеты и падения в экономике развитых и развивающихся стран уже не совпадают по времени.

Но поскольку финансовые рынки всего мира тесно взаимосвязаны, то обвал фондовых рынков разви­тых государств подрывает финан­совые рынки более бедных стран, вслед за которыми обрушиваются и их фондовые рынки, причем даже если их экономика продол­жает расти. «Связи между потре­бительскими рынками рвутся, но между финансовыми остаются тес­ные узы», — говорит Франк-Юрген Рихтер, президент Horasis, глобаль­ной компании, которая занимается консультированием по проблемам глобализации, системного риска и азиатского бизнеса.

Нынешний кризис мо­жет развести развива­ющиеся страны и США в разные стороны и еще по одному вопросу. Дол­гое время политики и го­сударственные деятели почти всех государств считали американскую модель рыночной эко­номики лучшей. Но теперь это в прошлом: сегодня капитализм американского образца ругают все. Да и широко­масштабные правительственные меры по спасению экономической системы США изменили ее до не­узнаваемости. Теперь власти раз­вивающихся стран, скорее всего, замедлят темпы дерегулирования экономики и за пример для подра­жания возьмут социально ориенти­рованную экономику европейских государств. «В Мексике, да и по всей Латинской Америке крепнет убеждение в том, что американская модель — не единственно возмож­ная. Поэтому тут сейчас много говорят о вариантах дальнейшего развития», — отмечает Карлос Мота из Мехико, профессор, а ныне и экономический обозреватель. Долгое время идея так называемо­го капитализма с национальным лицом была популярна только в Ки­тае, но, похоже, скоро ее подхватят и другие развивающиеся страны.

Что делать: Укрепляться на рынках развивающихся стран

Западные компании, которые, несмотря на все сопутствующие кризису трудности, не откажутся от инвестиций в развивающиеся страны, создадут себе надежные тылы — выстроенный ими бизнес поможет им пережить и нынешний спад, если он затянется надолго, и будущие рецессии уже нового, «разъединенного» мира. Начав работать на новые потребитель­ские сегменты, скажем на сельское население, завоевать которые очень непрос­то, они получат все пре­имущества первопро­ходцев. Те, кому удастся создать в развивающем­ся мире экспортную базу, немало выиграют благодаря низким пош­линам, которые дейст­вуют в торговле между развивающимися стра­нами, особенно если в мире будут усиливаться протек­ционистские настроения.

Сдвиг 2

Возвращение к ценностям семейного бизнеса

В кризис появляются новые воз­можности, в период неудач — но­вый стиль руководства. В разви­вающемся мире этот новый стиль будет формироваться под влияни­ем традиций семейного бизнеса и госпредприятий.

В развивающихся странах, осо­бенно в Бразилии, Индии, Мек­сике и Турции, многие крупные компании — семейные предпри­ятия; а в Китае роль семьи играет государство. Одна из самых бо­лезненных проблем семейного бизнеса — передача власти следу­ющему поколению собственников, поэтому обычно такие предпри­ятия проводили акционирование и привлекали профессиональных управленцев: им передавали браз­ды правления, а за основателями бизнеса оставляли лишь надзор­ные и представительские функ­ции. Внутрисемейные конфликты стали настоящим бедствием для крупных семейных холдингов, особенно в Индии и Латинской Америке. У них также всегда «хро­мало» корпоративное управление, о чем свидетельствует недавний скандал в индийской аутсорсинговой компании Satyam Computer Services, который разразился из-за мошеннических действий ее ру­ководства. Поэтому привлечение к управлению профессиональных менеджеров казалось единственно верным решением.

Но кризис спровоцировал новые жаркие споры о стиле руководства, и на сцену вышел лидер нового типа — в нем есть что-то и от главы семейного бизнеса, и от професси­онального управленца.

В развивающемся мире многие склоняются к мысли о том, что именно главы семейных компаний и руководители госпредприятий могут оказаться самыми сильными управленцами, особенно в период экономической нестабильности. Со­гласно недавнему отчету Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth, модель семейного управления бу­дет популярна и после окончания кризиса, поскольку в его разгар акционеры больше доверяют ру­ководителям-предпринимателям. «Надежность и долгосрочная стра­тегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлека­тельны, и сейчас работать на та­ких предприятиях считается очень престижным», — говорит Келин Герсик, старший партнер консал­тинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates, которая специализи­руется на предоставлении услуг семейным компаниям из развива­ющихся стран.

В Азии и Южной Америке у глав семейных компаний неограни­ченные полномочия, потому они могут быстро принимать решения и изменять стратегию — как не­зависимые предприниматели. Благодаря своему влиянию они легко договариваются с властями, преодолевают любые бюрокра­тические препоны и используют широкие связи в интересах своих компаний. Такой же, по сути, влас­тью обладают и руководители гос­предприятий. Скажем, китайские нефтяные компании зачастую по­лучают контракты в африканских странах, обещая поспособствовать им в получении финансовой помо­щи, предусмотренной китайскими госпрограммами.

Семейным или государственным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущее. Чем бы они ни руководствовались — националь­ными интересами или стремле­нием прославиться, они никогда не станут плясать под дудку фон­довых рынков. Их деятельность даже во время кризиса основыва­ется на долгосрочной стратегии, поскольку контрольный пакет ак­ций защищает их от вероятного поглощения. Даже наступивший кризис не заставил глав этих ком­паний — таких как Кумар Бирла из индийской Aditya Birla Group, Пэт Дэвис из южноафриканской Sasol и Нагиб Савирис из египет­ской Orascom — изменить свои далекоидущие планы, и им удалось убедить акционеров в большом будущем предприятий.

И вот что, в частности, помог­ло этим семейным компаниям в кризис: еще до него самые даль­новидные руководители успели подготовить себе достойную сме­ну. Отпрыски самых известных семейств обычно оканчивают за­падные бизнес-школы и, прежде чем вернуться на родину, работают в транснациональных корпора­циях. Они либо как Ананд Махиндра из Mahindra & Mahindra начинают свой трудовой путь на самых низких должностях и по­степенно поднимаются по слу­жебной лестнице, либо создают с нуля собственные предприятия, где приобретают ценный практи­ческий опыт. В обоих случаях по ходу дела они вступают в деловые отношения с наемными управ­ленцами, которые берут на себя роль их наставников. Со временем одни наследники добровольно усту­пают кресло гендиректора про­фессиональным топ-менеджерам, а другие оказываются лучшими кандидатами на эту должность. Взять, к примеру, Адитью Миттала, который после Уортонской бизнес-школы стал финансовым директором Arcelor-Mittal. Скорее всего, глава империи и его отец Л.Н. Миттал бразды правления пе­редаст именно ему, и это решение не вызовет споров или протестов в компании. Похоже, стремление к профессионализму в менедж­менте обретает в развивающихся странах новые формы.

Что делать: Пересмотреть свое представление о принципах управления

Глобальным корпорациям стоит подумать, какой тип руководителя предпочтителен в развивающихся странах. Многие западные компа­нии работают в Китае и Индии уже по 20 лет, их бизнес растет, а вместе с ним — и соблазн направлять в эти регионы опытных управленцев, поднаторевших в создании самых разных оргсистем. Но поскольку борьба за потребителя на разви­вающихся рынках будет только нарастать, куда разумнее было бы сделать ставку на местных менед­жеров, инициативных и готовых брать на себя ответственность. «Чтобы совершить качественный скачок на рынках развивающих­ся стран, нужны руководители, которые могли бы вывести биз­нес на принципиально новый уро­вень», — подчеркивается в опубли­кованном недавно отчете Accenture об исследовании мировых опера­ционных моделей будущего.

Cдвиг 3

Противоположное направление слияний и поглощений

Многие «новые гиганты» стре­мятся как можно быстрее стать лидерами своих отраслей в гло­бальном масштабе, поэтому, как только в мире начнет исправляться нынешняя критическая ситуация с ликвидностью, они начнут ску­пать западные компании. В ситу­ации, когда стоимость ведущих активов на фондовом рынке упала почти в два раза, новые хищники ринутся скупать сырьевые компа­нии, брэнды известных произво­дителей из уже переживших свой расцвет отраслей и самые совре­менные технологии новых секто­ров. Эта обратная волна слияний и поглощений будет отличаться от всех прежних.

Во-первых, если в 2007 году в меж­национальных сделках лидировали индийские компании, то в будущем инициатива перейдет к китайским, бразильским и даже российским. У них больше собственных денег и меньше заемного капитала, чем у индийских корпораций, которые до кризиса взяли в банках боль­шие кредиты: Tata — для приобре­тения Jaguar, Land Rover и Corns, Hindalco — для покупки Novelis.

Во-вторых, китайские и лати­ноамериканские компа­нии за счет сде­лок такого рода будут делать свой бизнес междуна­родным, но не гло­бальным. Чем по­купать глобальную корпорацию с подразделениями по всему миру, они предпочтут при­обрести несколько компаний в од­ном регионе. За последние годы бразильские компании заключили в Латинской Америке гораздо боль­ше сделок с иностранцами, чем раньше: в 2005 году — всего две, в 2006-м — 11, а в 2007-м, по дан­ным Zephyr, был поставлен рекорд: 25 сделок. В 2008 году бразильцы приобрели еще 23 предприятия, создав, таким образом, несколько панлатиноамериканских гигантов. С 2002-го по 2007 год мексикан­ская Mexichem, купив несколько заводов в Южной и Центральной Америке, стала крупнейшим произ­водителем пластиковых труб в Ла­тинской Америке.

Что же касается индийских ком­паний, то ближайшие соседи слиш­ком малы для них — их интересу­ют более удаленные регионы. Как и другим крупным игрокам с раз­вивающихся рынков, после нача­ла кризиса европейские компа­нии кажутся им привлекательнее американских.

И, в-третьих, спустя некоторое время компании будут покупать за границей главным образом не­большие и средние предприятия, а не гигантские корпорации. У ин­дийских компаний выбора, похо­же, нет: им еще предстоит «переварить» докризисные крупные приобретения, поэтому в будущем они ограничатся покупкой только небольших и стратегически важных бизнесов. Эта тенденция прослеживается и в Китае: здесь сделки глобального масштаба вызвали у TCL и Lenovo своего рода «похмельный синдром». В 2004 году TCL приобрела у фран­цузской Thomson ее подразделе­ния, выпускающие бытовую элект­ронику, а также часть Alcatel, но несколько убыточных лет застави­ли ее уйти из Европы. У Lenovo пос­ле приобретения бизнеса по про­изводству компьютеров IBM дела шли неплохо, однако из-за натиска конкурентов — Apple, Dell и HP — она лишилась значительной доли своей прибыли и ее аппетиты в от­ношении крупных международ­ных сделок заметно умерились.

«Китайские компании поняли, как непросто управлять иностранным бизнесом, а сейчас их беспокоит и другое — качество приобретен­ных активов, — говорит Франк-Юрген Рихтер из Horasis. — Теперь они будут сторониться крупных сделок и сосредоточатся на мелких и средних компаниях, которые лег­че ассимилируются».

«Новые гиганты» также, вступая в партнерства с иностранными компаниями, особенно ради досту­па к природным ресурсам других развивающихся стран, будут про­бовать самые разные методы. Так, скажем, китайские банки приобре­тали пакеты акций иностранных предприятий или давали им ссуды. Китайский банк развития недавно предоставил бразильской Petrobras кредит на $10 млрд. в обмен на долгосрочные поставки нефти. Банк также кредитовал две рос­сийские государственные компа­нии «Роснефть» и «Транснефть», соответственно, на $15 и $10 млрд. в обмен на обещание российской стороны поставлять Китаю 15 млн. тонн нефти ежегодно в течение ближайших 20 лет.

Что делать: Сотрудничать с «новыми гигантами»

Транснациональным корпорациям выгодно сотрудничать с «новыми гигантами», заинтересованны­ми в приобретении зарубежных предприятий. К примеру, мно­гим западным компаниям, что­бы выйти на высокодоходные рынки вроде китайского рынка компьютерных игр или товаров для жителей сельских районов Индии, не обойтись без помощи местных игроков. Значит, нужно установить партнерские отноше­ния с ведущими национальными компаниями и предложить им новые технологии, опыт и активы. Такая стратегия получила назва­ние триангуляции. К примеру, в 2008 году японская Kawasaki Motors заключила подобную сделку с индийской Bajaj Auto. Ин­дийский производитель мотоцик­лов будет продавать в Индии доро­гие модели мотоциклов Kawasaki, а японская компания — дешевые индийские мотоциклы в странах Азии, кроме Японии. В выигрыше обе стороны, при этом никто нико­го не поглощает, во всяком случае, пока. Похожим образом испанская компания Telefynica, один из круп­нейших мировых операторов свя­зи, помогает Huawei Technologies, китайскому разработчику и про­изводителю телекоммуникацион­ного оборудования, систем и ком­плексных сетевых решений, выйти на латиноамериканский рынок, где Telefynica занимает ведущие позиции.

Сдвиг 4

Повышение значимости «зеленых» технологий

Денежные банкноты развивающих­ся стран пестрят всеми оттенками, но сами эти страны все больше ок­рашиваются в зеленый цвет. Многие компании уже понимают, что, если к окончанию кризиса они не создадут безопасные для окружающей среды продукты и упаковку и не отладят «зеленое» производство, им не видать клиентов из премиум-сегментов. По-своему подтверждает правоту этого утверждения бурное освоение сельских регионов Ки­тая и Индии: экологически чистые технологии для людей, лишенных доступа к источникам питьевой воды, электричества и чистого воздуха, жизненно необходимы. Продукты для жителей сельской местности нужно разрабатывать учетом особых требований: они должны потреблять мало воды или электроэнергии и работать на аль­тернативных источниках питания, скажем, на солнечных батареях. НКО, профсоюзы и госучреждения также давят на бизнес, заставляя его производить «зеленые» про­дукты. Соответствие стандартам экологической безопасности стало нормой для экспорта.

Профессор Мичиганского уни­верситета К.К. Прахалад отмечает: «Нынешний кризис в одном от­ношении напоминает обвал эко­номики десятилетней давности, к которому привел крах интер­нет-компаний: на руинах рынка возникли новые компании, такие как Amazon, eBay и Google, и они благополучно существуют по сей день. Точно так же те предпри­ятия, которые сумеют разглядеть широкие возможности "зеленого" производства, после окончания кризиса быстро впишутся в новую экономику, делающую ставку на во­зобновляемые источники энергии, и будут процветать».

Многие «новые гиганты» увере­ны, что легко обгонят соперников из развитых стран, которые толь­ко-только берутся за разработку экологически чистых продуктов. То есть впервые в истории разви­тые и развивающиеся государства оказываются в равных условиях. К примеру, BYD выпустила свой гибридный электроавтомобиль на два года раньше, чем GM, которая планирует начать производство автомобиля Volt в 2011 году, и на год раньше, чем Toyota — ее ана­логичная модель должна появиться на рынке к концу 2009-го.

Под влиянием критики запад­ных государств развивающиеся страны начинают уделять внима­ние экологическим проблемам и требовать того же от местного бизнеса. Взять, к примеру, Китай, где на долю автотранспорта при­ходится как минимум одна пятая мировых выбросов углекислого газа в атмосферу. Недавно власти Китая приняли более строгие нор­мы по выхлопным газам и ввели соответствующую систему налого­обложения владельцев машин. Ки­тайское правительство намерено к 2010 году в десяти крупнейших городах страны довести до 10 тысяч количество электромобилей, авто­мобилей с гибридными двигателя­ми и двигателями на топливных элементах. Государственная элект­росетевая корпорация Китая уже строит в Пекине, Шанхае и Тяньжане станции для их подзарядки. К 2012 году ежегодный спрос на гибридные, электро- и топливно-элементные автомобили может достичь 100 тысяч, поэтому не уди­вительно, что вслед за BYD в фев­рале 2009-го автомобиль с гибрид­ным двигателем выпустила другая китайская компания — Chery, а ее прямой конкурент, Geely, намерен представить свою модель гибрида до конца 2009 года. С этими ма­шинами будут конкурировать не только американские, европейские или японские, но и индийские авто. Tata Motors разрабатывает электро­версию Nano, a Bajaj Auto — свою дешевую малолитражку.

Китайские и индийские автопро­изводители охотно инвестируют в подобные проекты — они зна­ют, что с небольшими, дешевыми «зелеными» машинами им будет проще проникнуть на рынки раз­витых стран.

Что делать: Развивать «зеленый» глобальный бизнес

Обычно транснациональные корпо­рации поставляли в развивающиеся регионы свои самые популярные модели и только позже создавали для этих рынков новые брэнды. В будущем, вероятно, им придет­ся отказаться от этого принципа, поскольку и правительства, и на­селение этих стран с каждым днем придают все большее значение экологии. Чтобы не проиграть местным конкурентам в борьбе за потребителя, западные компании должны немедленно взяться за разработку экологичных продуктов для развивающихся рынков и на­чать продавать их одновременно по всему миру.

Сдвиг 5

Зов Африки

Африка непременно станет аре­ной конкуренции для «новых ги­гантов», как только они преодо­леют нынешний спад. Развитые страны будут выздоравливать дол­го и медленно, развернуться на развивающихся рынках им будет очень непросто, поэтому второй по величине континент окажется весьма лакомым куском. По прог­нозам МВФ, экономика Африки в 2009 году вырастет на 2%. И хотя результаты эти гораздо скромнее, чем в 2008 году с его 5,2%, эта раз­ница в цифрах объясняется глав­ным образом снижением цен на африканское сырье.

Африка практически не интегри­рована в мировую экономику, но у нее есть торговые связи с азиат­скими странами, поэтому, скорее всего, она будет выходить из кри­зиса теми же темпами, что и они. Вполне вероятно, что в последую­щие годы Африка начнет догонять их в экономическом развитии.

Согласно исследованию Goldman Sachs, к 2050 году ВВП на душу населения в Южной Африке будет выше, чем в Бразилии, России, Индии и Китае, хотя общий объем ее экономики будет меньше, чем у любой из этих стран.

Потребительский рынок в Афри­ке — это около 1 млрд. человек, не­многим меньше, чем в Индии с его 1,1 млрд. Конечно, Африка — не страна, а континент, но ведь Китай или Индия состоят из столь же раз­личных, этнически и экономически, регионов, как и страны Африки, что не помешало работающим там компаниям приспособиться к местным особенностям. Африкан­ские народы объединяет общность языков, культур и торговых путей, и компании, которые сумеют вос­пользоваться этим, обретут жизне­способные рынки сбыта.

В Африке уже обосновалось не­мало транснациональных корпора­ций, например Coca-Cola, Unilever, Novartis. Есть тут и компании из Китая и Индии. Они обладают опытом работы в разных по соста­ву и развитию регионах, и они уме­ют приспосабливать свои бизнес-модели к конкретным условиям. Наличие в африканских странах многочисленной диаспоры пере­селенцев из Индии способствует расширению торговли между Ин­дией и Африкой. Объем, которой в 2006 году достиг $20 млрд.

Раз­вивается также торговля между Китаем и африканскими странами: с $10 млрд. 2000 года она выросла в 2006-м до $32 млрд.

При этом Индия к 2008 году инвестировала в африканский регион $2 млрд., а Китай — более $8 млрд.

В своей недавно вышедшей книге «Africa's Silk Road» Гарри Броудман пи­сал, что «желание Китая и Ин­дии торговать с Африкой и ин­вестировать в регион открывает странам, расположенным южнее Сахары, широкие перспективы экономического роста и дает им шанс интегрироваться в мировую экономику».

По утверждению Виджая Махаджана, профессора маркетинга Техасского университета и авто­ра вышедшей в 2008 году книги «Africa Rising», в Африке сегмент потребителей дорогих товаров — он назвал его «Африка-1» — насчи­тывает от 50 до 150 млн. человек. У основания пирамиды — сегмент «Африка-3»; это 500 — 600 млн. человек. Махаджан уверен, что работать на оба эти сегмента очень непросто, поэтому советует компа­ниям сосредоточиться на сегменте «Африка-2», то есть на представи­телях среднего класса — по разным оценкам, их в Африке от 350 до 600 млн., это больше, чем в Индии. «Компании, которые будут ориен­тироваться на средний класс, смо­гут развернуться в Африке. Здесь представители среднего класса готовы отдать последнее, лишь бы приобрести престижную, по их мнению, вещь. И уже сегодня по­требители из сегмента "Африка-2" покупают товары, предназначен­ные для "Африки-1"», — говорит Махаджан.

Что делать: Использовать потенциал Африки в своих интересах

Транснациональным компаниям пора начать «сафари на потреби­теля», как называют свои действия по освоению африканского рынка руководители компании Unilever.

Взять, к примеру, пиво Guinness, производимое компанией Diageo. Уже несколько лет подряд объем его продаж падает во всем мире, но в некоторых африканских стра­нах, например в Нигерии, Guinness лидирует на рынке, и здесь его покупают все больше и больше. В 2007 году гендиректор Diageo Пол Уолш официально объявил о том, что компания будет укреп­ляться в Африке, продвигая там этот ирландский сорт крепкого пива. «Вполне возможно, что будущее Guinness не в ирландских пабах, а в африканских барах», — заключает Махаджан.

Совсем недавно экономисты обсуждали, как развивающиеся страны будут выходить из кризиса. Возможно, графически это будет похоже на латинскую букву V, то есть после резкого падения не ме­нее резкий поворот к лучшему. Или на U — плавный выход из рецессии. Или, может быть, на W — череда взлетов и падений. Но какие бы формы ни принима­ло оздоровление экономики, для компаний из развитых стран оно неизбежно таит угрозу, причем с большой буквы, ибо «новые ги­ганты» выйдут из горнила кризиса еще более сильными, коварными и — «зелеными».