НЕ БОГИ ГОРШКИ ОБЖИГАЮТ

Если хорошо представлять себе скрытую механику кризисов и депрессий, их последствия для экономики будут не столь катастрофичными. К сожалению, мало кто может похвастаться таким пониманием.

На протяжении десятилетий в головах экономистов и политиков (за исключением марксистов и иных прин­ципиальных критиков капитализма) все глубже уко­ренялось убеждение в том, что присущую рыночной экономике цикличность удалось «приручить» — пери­одические кризисы больше не угрожают превратиться в затяжную болезнь, подобную американской Великой депрессии. Всеобщая уверенность основывалась на по­зитивном экономическом опыте: для целых поколений «все обошлось». Вначале — благодаря гениальному в своей простоте решению Пола Волкера (председателя Федеральной резервной системы США в 1979—1987), поднявшего, вопреки негодованию рейгановской ад­министрации, ставку учетного процента. Этой мерой он одолел многолетнюю стагфляцию 1970-х и вернул страну к экономическому росту. Позднее — благодаря виртуозной, как считали почти все, финансовой полити­ке Алана Гринспена (председателя ФРС в 1987—2006), который смягчил последствия доткомовского кризиса 2000 года. «Никогда прежде главы центральных банков не пользовались столь мистически непререкаемой репутацией, как Алан Гринспен. В те годы казалось, что базовая структура экономики изменилась настолько, что процветание, скорее всего, будет про­должаться и дальше», — пишет Пол Кругман в своей книге «Возвращение Великой депрессии?» (ее русский перевод недавно выпустило издатель­ство «Эксмо»).

В 2003 году, выступая на общем собрании Американской эконо­мической ассоциации, тогдашний ее президент, нобелевский лауреат 1995 года Роберт Лукас выразил пре­обладающее настроение: «Ключевая задача предотвращения депрессии решена во всех значимых отноше­ниях». Но были и диссиденты — они почти четверть века предостерегали общественность и правительство, что положение в экономике гораздо сложнее, чем представляется опти­мистам. Пол Кругман стал их интел­лектуальным публичным лидером. Он тоже получил Нобелевскую пре­мию, только существенно позднее: в 2008 году. Знакомство с взгляда­ми Кругмана занимательно (его кни­га настоящий макроэкономический и финансовый триллер) и поучи­тельно: ученый, что называется, на пальцах объясняет, как работает современная экономика, каков меха­низм кризисов и как с ними пытались бороться правительства разных стран последние 80 лет. Кругман пишет, что до депрессии пока, к счастью, дело не дошло, но набор экономических проблем — тот же, что и в 1930-е, и это особенно тревожит, так как в послевоенный период подобное наблюдается впервые. В совокуп­ности эти проблемы действительно могут ввергнуть мировое хозяйство в депрессию, сопоставимую с Вели­кой. Сходство двух кризисных ситу­аций принципиально. В основе обе­их — недостаточные частные расходы. Платежеспособный спрос слишком невелик, чтобы полностью задейст­вовать производственную мощность экономики. Неспособность породить адекватный спрос — глубинная при­чина всех рецессии 1990-х, начиная с японской депрессии, растянувшей­ся на все последние 15 лет, включая мексиканскую (1995), таиландскую, малазийскую, индонезийскую и ко­рейскую (1997), аргентинскую (2002) и, наконец, нынешний финансовый кризис, грозящий перерасти во все­общую депрессию, как в 1930-е.

Кругман доказывает это так, что­бы было понятно каждому, то есть без формул и чисел, но при этом убедительно и логично. Все можно объяснить на простом примере: сквозной «кейс» книги — кооператив родителей, объединившихся, чтобы было с кем оставлять детей по вече­рам. Все отлично продумано: сколько раз оставил своих детей, столько же посидел с чужими. Существовала и своя валюта: ваучеры на свободный вечер, которые, разумеется, надо было зарабатывать и тратить. И, тем не менее, в какой-то момент в системе произошел сбой, причем не по чьей-то злой воле и не из-за того, что кто-то смошенничал. Просто народ решил накапливать ваучеры, и предложение на рынке резко превысило спрос.

События недавней истории разных стран и регионов, действия пра­вительств и центробанков — тоже «кейсы», иллюстрирующие непре­ложность экономических законов. Мы видим, как абстрактные категории закручиваются в самые неожиданные спекулятивно-инвестиционные интри­ги и международные экономические заговоры, а затем разворачиваются в девальвации, кризисы, депрессии, падения правительств и т.д.

Скажем, памятный всем россиянам дефолт 1998 года Кругман объясняет не «инфекцией», которую Россия яко­бы подхватила от азиатского кризиса 1997-го, а мощным ядерным потен­циалом нашей страны. «Положение дел в российской экономике второй половины 1990-х было печальным, но у России оставался последний актив: как наследница Советского Союза, она по-прежнему обладала огромным арсеналом ядерного оружия». Хотя угроза продать это оружие или тех­нологии тому, кто заплатит больше, никогда не звучала в явном виде, все понимали, что западные правительст­ва не дадут «упасть» стране, нашпи­гованной ядерными боеголовками. И действительно, США в те годы под­талкивали МВФ к предоставлению займов России «в целях стабилиза­ции». Цель эта достигнута не была, зато азартные иностранные инвес­торы, поняв, что Россию «опекают», начали активно вкладывать деньги в ее экономику, хотя и знали, что рубль может быть сильно девальвирован. Они до последнего надеялись, что успеют получить огромную прибыль (ставки по российским государствен­ным казначейским обязательствам доходили до 150% годовых). Однако летом 1998 года финансовая ситуация изменялась быстрее, чем ожидалось. В августе Джордж Сорос публично предположил, что Россия девальви­рует рубль. Эти высказывания спро­воцировали активность валютных спекулянтов. Затем последовал кол­лапс банковской системы, быстрое обесценивание рубля и мораторий на выплату государственных долгов.

Среди красочно описываемых Кругманом факторов, нарушивших ба­ланс спроса, самые важные — настро­ения покупателей, безграмотность экономической политики отдельных правительств, в том числе тех, кто пользуется «фирменными» рецепта­ми МВФ. (По мнению автора, эти реко­мендации основаны на «наборе глупых идей, именуемых экономикой предло­жения»). Последние десятилетия мас­ла в огонь подливали международные хедж-фонды и теневая банковская система. Ну и, разумеется, надутые Гринспеном Безрассудным (именно так его характеризует Кругман) пузыри ипотечного и фондового рынка.

Теневой банковской системой эко­номисты называют вовсе не крими­нальный капитал, а ставший весьма обширным сектор мировой экономи­ки, который по своим функциям — сбор свободных денежных средств и передача их в производительное использование предпринимателям — подобен обычным банкам. Именно с теневым банковским сектором связа­ны многочисленные деривативы, струк­турированные финансовые продукты и т.п. Эти инвестфонды не застрахованы государством (они не привлекают вкла­ды населения в прямом смысле слова) и никем толком не регулируются. Меж­ду тем по объему операций — пишет Кругман — теневая банковская система практически сравнялась с традицион­ной. И главное, она подвержена тем же паническим «набегам вкладчиков» (держателей обязательств), что стали одним из факторов кризиса банков­ской системы в 1929-м и последующих годах. Хедж-фонды, зарабатывающие тем, что атакуют валюты разных стран в расчете на прибыль от девальвации, также не способствуют устойчивости мировой экономической системы. И они тоже выпали из системы регу­лирования. Вдобавок многие из них зарегистрированы в оффшорах и не подпадают под юрисдикцию заинте­ресованных правительств. Поэтому Кругман придает большое значение международным усилиям, в частности, финансовым договоренностям стран двадцатки.

Основной причиной, по которой на­званные обстоятельства стали возмож­ными или приобрели злокачественный характер, Кругман считает общую беспечность экономистов, политиков, чиновников и образованной публики в целом. Вообще, вся книга — это ин­теллектуальный реванш Кругмана: его коллеги-экономисты, а заодно и поли­тики, которые десятилетиями не при­слушивались к его предупреждениям, теперь пожинают плоды. Впрочем, сам Кругман иронизировал, что, если бы он и Ларри Саммерс (министр финансов США в 1999—2001 годах и нынешний глава Национального экономического совета) поменялись местами, каждый из них отстаивал бы противополож­ные взгляды. Кругман на год старше Саммерса и на пять лет раньше него, в 24 года (это чуть ли не рекорд), по­лучил степень PhD по экономике. Оба они служили вначале 1980-х в совете экономических консультантов при Рейгане, были соавторами научной мо­нографии. Но Кругман известен тем, что говорит сильным мира сего прав­ду— а не то, что им хочется слышать. В 1992 году президент Клинтон задал ему вопрос: можно ли иметь сбаланси­рованный бюджет и при этом провести затратную реформу здравоохранения. Кругман ответил, что нет, придется вы­бирать. А Лора Тайсон тогда же сказала иначе: можно иметь пирожное и съесть его. И была назначена председателем совета экономических консультантов Клинтона.

Нынешние меры, предлагаемые Кругманом — это, по сути, стандарт­ные рецепты кейнсианства. Прежде всего, устранить кризис ликвидности, предоставив предприятиям и граж­данам столько денег, сколько они могут переварить. Так уже и делают правительства всех стран. Ссылаясь на макроэкономические расчеты, Кругман критикует администрацию Буша за недостаточные антикризис­ные бюджетные ассигнования — всего 1% от ВВП в 2008 году. Сейчас цифры стремительно растут. Первый «пакет Полсона» — $700 млрд., или около 5% ВВП, — был принят, еще пока Кругман дорабатывал второе издание книги. Если США последуют примеру Японии, в конце 1990-х выделившей на эти цели все 14%, то объем анти­кризисных вливаний составит $2 трлн. (ВВП США превышает $14 трлн.). План Обамы, принятый весной 2009 года, приблизился к этой величине. Но если взглянуть на дело с другой стороны, то $2 трлн. — это чуть меньше текущей разности между ВВП и национальным долгом США. Когда же эти цифры сравняются (а это может случиться в ближайшее время), США окажутся в положении стран Азии и Латинской Америки, которые утрачивали дове­рие инвесторов и из-за этого впадали в депрессию. Выходом для них была массированная помощь МВФ и США. А кто поможет США? Разумеется, Кругман предвидел этот вопрос. Он приводит примеры Великобритании и Австралии: доверие инвесторов к их экономической силе было так велико, что атаки спекулянтов на националь­ные валюты, даже вызвав девальва­цию, не приводили к депрессии.

США здесь в самом выгодном по­ложении. Неясно, однако, насколько государственный долг может превы­сить ВВП. За каким пределом начи­нается утрата доверия и депрессия? Барьер, несомненно, существует. И он определяет объективный предел кейнсианской политики стимулиро­вания спроса в нынешнем кризисе. Это, кстати, означает, что осмотри­тельное правительство любой страны в период между кризисами должно всеми силами снижать долю госдолга в ВВП, чтобы сохранить себе маневр на случай угрозы депрессии.

Очень важно и то, как «впрыснуть» ликвидность в экономику. Буш, кото­рого Кругман критикует, передавал деньги гражданам в виде налоговых возвратов (tax rebates). Способ явно несовершенен: часть этих денег неизбежно перейдет в сбережения, особенно во время кризиса: работает принцип «предпочтения ликвиднос­ти». По мнению автора, необходимо поддержание и расширение прави­тельственных расходов. К сожалению, Кругман не дает подробных рецептов, он ограничивается общим советом: делай все, чтобы изменить положение вещей, и если ранее принятые меры не помогают, то усиливай их и добавляй новые, пока кредит не потечет рекой и экономика не начнет восстанав­ливаться. Такая позиция удобна для нтеллектуала-наблюдателя, потому что ее трудно критиковать. Но и при­менить к делу тоже трудно.

По мере преодоления кризиса появятся условия для финансовой реформы. «Все системы, которые в кризис, вероятно, придется спасать, поскольку они играют ключевую роль, должны быть отрегулированы до его наступления, чтобы они не несли избыточных рисков». При всем уваже­нии к лауреату от этих слов недалеко до булгаковского «кароши люблю, пло­хой нет» (сцена в Торгсине из «Мастера и Маргариты»). Что же касается финан­совой глобализации, Кругман заявляет, что меры по накоплению валютных резервов не принесли плодов ни в Бразилии, ни в Корее и нужны иные действия, а какие — «ему неясно». Во всяком случае, финансовая глобализа­ция оказалась гораздо более чреватой угрозами, чем представлялось ранее.

Как ни обидно заканчивать на груст­ной ноте, но, если все мастерство таких, безусловно выдающихся экономистов и мыслителей, как Кругман, дает столь скудные практические рекомендации, чего же человечеству ожидать от политиков и чиновников, одаренных куда скромнее нобелевских лауреатов? Видимо, придется вспомнить, что не боги горшки обжигают. И вдохновив­шись блестящими и увлекательными размышлениями Пола Кругмана, приступить к тяжелой работе по разгребанию финансовых авгиевых конюшен. А он продолжит писать свои замечательные колонки в газете The New York Times и вести блог на ее сайте, и оттуда или из его новой книги мы когда-нибудь узнаем, хорошо ли мы справились. В конце концов, дело профессоров — ставить оценки нам, вечным студентам в этом мире.

КТО ЗАВЕДУЕТ НРАВСТВЕННОСТЬЮ КАКУЮ РОЛЬ ВЫПОЛНЯЕТ СОВРЕМЕННАЯ ЭТИКА?

Бизнес все чаще встраивает в свою работу механиз­мы этической оценки. Иногда поводом становится опасный провал: этический комитет при совете директоров Mitsubishi был учрежден, когда из-за обвинения в сокрытии информации о дефектах ав­томобилей концерн оказался на грани банкротства. Иногда наоборот — компания опасается размаха последствий своего колоссального успеха: Google создала комитет по этике, поняв, что чуть ли не монопольно контролирует огромные потоки инфор­мации. В своем интервью доктор философских наук, член-корреспондент РАН, представитель России в Комитете по биоэтике Совета Европы Борис Юдин рассказывает HBR, что такое система моральных норм, как эти нормы действуют в обществе и как вырабатываются в новых сферах, связанных с прог­рессом биологии и медицины.

Что такое этика?

Классическое определение: «эти­ка — это наука о морали». Взаи­моотношения между людьми регу­лируются моральными нормами. Чаще всего их не осознают, но ру­ководствуются ими постоянно. Всту­пая в контакт даже с незнакомым человеком, я могу предвидеть, как он себя поведет, — и это именно благодаря существованию нормы. Я, в общем и целом, знаю, с чем к нему можно обратиться, а с чем нельзя. Когда доктор просит чело­века раздеться, тот реагирует спо­койно и подчиняется, потому что таковы правила общения с врачом. А услышав ту же просьбу, допус­тим, в вагоне метро, мы отреаги­руем совсем по-иному. Свои нормы есть для разных ситуаций. Стоит им поколебаться, и вы не знаете, с чем столкнетесь. Я сам ощутил это вначале 1990-х, когда у нас ломался социальный строй. Было заметно, что моральные нормы и ценности провисают, и стало труднее взаи­модействовать с людьми, особенно с незнакомыми. Бог его знает, ка­кие у них установки.

Все говорят, что есть западная про­тестантская этика и есть другая — восточная. Какая из них сильнее?

Это не очень корректное проти­вопоставление. Как показывают антропологические этнокуль­турные исследования, есть специ­фические системы норм, харак­терные для конкретных социумов. Но задавать вопрос: какая лучше, какая хуже — неправильно.

Система воспроизводится из по­коления в поколение, и, раз люди живут с ней, значит, она работает, поддерживает их взаимодействие. Иначе ни система, ни общество, которое на нее опирается, дол­го бы не просуществовали. Что касается противопоставлений, я вижу, что американцы и западные европейцы по-разному понимают моральные установки. И что нет единой «восточной этики»: одно дело страны Дальнего Востока, где сильно влияние конфуцианства, другое — страны Ближнего Вос­тока или Африки.

Один американский ученый про­анализировал огромный материал и сделал вывод о том, что золотое правило нравственности: не делай другому того, что не хотел бы, что­бы сделали тебе, — вполне универ­сально. То есть его можно обосно­вать с точки зрения и индуизма, и конфуцианства, и, естественно, христианства. Но есть и отличия: например, западные этические сис­темы более индивидоцентричны, а восточные — Россия здесь, как и во многих других отношениях, в промежуточной ситуации — бо­лее сфокусированы на общине, на коллективе. Или, скажем, законопослушание — у нас оно не отно­сится к числу высокопочитаемых ценностей, как на Западе. Помни­те, у Островского: «как вас судить, по закону или по совести?» — и народ выбирает «по совести».

А можно ли навязать обществу чужую систему ценностей?

Если бы кто-то задался такой це­лью, то на каких-то уровнях (я сей­час говорю об уровнях личности) это вполне бы сработало. Но глубинные установки быстро изменить невозможно. Есть зна­чимые ценности, против которых человек не пойдет никогда. По­пытки переломить устоявшиеся стандарты могут привести к кон­фликтам — и внутриличностным, и социальным.

Наши элиты часто заимствуют образцы из западной практики. Некоторые из них приживают­ся и идут вглубь, иногда до не­узнаваемости преобразуясь при этом, другие быстро отторгаются. Колоссальную роль в переносе ценностей играет телевидение, а в качестве агента перемен может выступать какая-нибудь поп-звезда, что, кстати, отлично используется в рекламе. Однако это воздействие, скорее всего, будет неглубоким и непродолжительным. Всегда есть какой-то комплекс неизменных ценностей. Поэтому, когда говорят, что западные ценности задушат нашу самобытность, я не склонен этому верить. У нас не такая уж и слабая система ценностей.

Но система в принципе допускает изменения и колебания отдельных норм?

Конечно, это же не закон Ньютона, который действует всегда и везде. Система подвержена историческим и культурным трансформациям, она обладает своим ресурсом по­движности, гибкого реагирования. Она не может быть слишком жест­кой, догматичной. Фундаментализм в нынешних формах — это специаль­но раскрученный тип морали. Его искусственно выводят и используют в политических целях. То есть если специально взбивать, стимулиро­вать, ограничивать контакты с дру­гими системами, можно вырастить догматиков и фундаменталистов, а сами по себе общества такого типа не появляются.

То есть моральные нормы не всегда продукт общественного сознания и существуют люди, которые дают их обществу?

Не в том смысле, что они их уч­реждают. Это надо быть пророком Магометом или Иисусом. В совет­ской традиции эту роль выполнял Ленин: детские рассказы о нем, которые мы читали в школе, — как моральный катехизис. Кстати, ког­да этика зарождалась, у нее были весьма основательные притязания. Еще до Аристотеля, который и ввел это слово, был Сократ, который считал, что люди совершают дур­ные поступки из-за того, что не знают, в чем состоит добро. Изна­чально, говорил он, человек добр и морален и лишь по неведению может творить зло. Значит, надо его научить. Потом, правда, этика умерила свои притязания и стала изучать, а не предписывать. Напри­мер, она интересуется ситуациями, когда сталкиваются разные мораль­ные ценности и человек должен выбирать, как себя вести. И многие начинают задумываться, как обос­новать тот или иной выбор. Задача непростая, ведь приходится искать какие-то общие принципы.

Для обоснования морального вы­бора есть, грубо говоря, две группы теорий. Утилитаристские — опре­деляют благо или добро как то, что полезно для большинства людей, то есть для общества (корень сло­ва утилитаризм означает «поль­за»). На этом в основном строится англо-американская этика. В кон­тинентальной Европе, включая Россию, преобладает обоснование деонтологическое, то есть связан­ное с нравственным долгом. Все помнят категорический импера­тив Канта, хотя золотое правило «не делай другому того, чего не хочешь, чтобы делали тебе» су­ществовало задолго до него. Кант же вывел конструкцию, в которой все основывается на внутреннем долге, исполняемом независимо от последствий. То есть я поступаю морально не потому, что взвеши­ваю на внутренних весах интересы всех людей, а потому, что внутри меня есть нравственный закон. Он один определяет, что есть добро. Для утилитариста внутренние мо­тивы не имеют большого значения, главное — последствия, то есть польза. А для сторонника деонтологической этики важно, во имя чего человек поступает тем или иным образом.

Сейчас появились прикладные этики: для бизнеса, для научно­го исследования, и новая меди­цинская этика — биоэтика. В них трактуются конкретные ситуации: если возник какой-то выбор, и мы приняли этическое решение, воз­никает прецедент, и им можно воспользоваться в дальнейшем при аналогичных случаях. То есть речь идет не о формулах, а о кон­кретных ситуациях, вроде кейсов. Вы знаете, что англо-американская система права — прецедентная. Ну, примерно так же и в этике.

А как же можно обеспечить прецедентность в этических вопросах?

Конечно, мораль не так жестко регулируется, как право. Но, что интересно, при развитии приклад­ной этики с 1960-х годов, в част­ности в медицине, стали появлять­ся структуры, которые выносят решения по разным моральным вопросам практики, — этические комитеты. Они не взяли на себя функции суда, их роль иная: не допускать нарушения этических норм и давать советы в ситуациях сложного выбора.

То есть они вырабатывают новые нормы для профессиональной деятельности?

Скорее — новые подходы. Приве­ду распространенный пример из жизни: у родителей обнаружены генетически обусловленные ано­малии, которые с определенной вероятностью может унаследовать их ребенок. Надо ли его подверг­нуть генетическому тесту и если надо, то когда? Чтобы принять решение, родители должны знать, какой смысл несет в себе инфор­мация, которая будет получена в ходе тестирования, с какой веро­ятностью прогноз сбудется. Сейчас, например, можно довольно точно выявить предрасположенность болезни Альцгеймера. Но нужно ли это знание ребенку?

Болезнь Альцгеймера все равно проявится не скоро, уже в пожи­лом возрасте, и можно подождать с генетическим обследованием, пока ребенок не вырастет и не бу­дет сам планировать свою жизнь. Преждевременное знание о пред­расположенности будет для него обременительным, ведь сегодня болезнь неизлечима.

Значит, с точки зрения этики не всякое знание полезно человеку? Может, луч­ше и не сообщать ему всей правды?

Нет-нет, взрослому сообщать надо все, что его непосредственно за­трагивает. В России раньше было принято многое скрывать от паци­ентов. Когда вначале 1990-х мы про­водили исследование, большинство врачей говорили, что не считают нужным информировать пациента о самом тяжелом диагнозе. Сейчас многое изменилось. В медицину проникают западные или, скажем так, международные нормы инфор­мирования пациента, основанные на представлениях об автономии человека, его праве распоряжать­ся собственной судьбой. Впрочем, в этом есть, на мой взгляд, и негатив­ная черта, ведь, передавая больному право принимать важные решения, врач тем самым перекладывает на него часть ответственности за взве­шивание рисков.

Вообще, одна из главных движу­щих сил развития биоэтики — от­ход от патерналистских установок в медицинской практике. Клятва Гиппократа — пример патерналист­ского подхода. Там есть такие сло­ва: «я направлю силы на лечение на благо больного в соответствии с моим разумением». То есть важно, как врач понимает это благо, но ведь больной может понимать его иначе. В этом смысле принято про­водить различие между биологией и биографией. У пациента — своя биография, свои планы. И возмож­но, врач будет рекомендовать кон­сервативное лечение, а больному надо, наоборот, быстрее встать на ноги, пусть даже это сопряжено с большим риском. Отход от патер­нализма значит, что пациенту при­ходится больше брать на себя.

А люди готовы брать на себя больше ответственности?

Не все, разумеется, ведь у нас проб­лема информированного согласия только начинает осознаваться обще­ством. Но вот Солженицын в «Рако­вом корпусе» ее заметил: там герой Олег Костоглотов борется за то, чтобы понимать, что с ним делают. Он даже медсестру подговаривает, чтобы та ему принесла учебник. Врачи запрещают: мы не имеем права давать вам информацию. В романе он один отстаивает свои права. Даже говорит: «я за жизнь не очень-то держусь», то есть не хочет, чтобы она сохранялась теми сред­ствами, которые он считает для себя неприемлемыми. И врач Донцова вспоминает, что такой дотошный упрямец попадается на пятьдесят больных один. Ясно, что это списано с натуры и показано блестяще.

А можно ли считать, что патерналист­ская модель отношений врача и паци­ента — это следствие патерналистской модели государства, когда человек вообще сам мало что решает?

Ну, это не прямое следствие, но опять, эти вещи очень связаны в культуре, сидят достаточно глубо­ко, это одно из проявлений патер­налистского сознания.

А как соотносится этика с научным прогрессом? Джордж Буш, например, запретил клонирование человека.

И он был не первым — сначала от­реагировал Совет Европы, приняв документ о запрете клонирова­ния человека. А между прогрессом и этикой возможны коллизии. На­пример, биоэтика защищает права пациентов или испытуемых. Но в европейской культуре за послед­ние несколько столетий утверди­лась другая ценность — свобода научного поиска. Она особенно доминировала в конце XIX и в пер­вой половине XX века — авторитет ученых был чрезвычайно высок. А потом, после Второй мировой войны, выяснилось, что в Германии проводились жестокие эксперимен­ты, и врачей судил Нюрнбергский трибунал. А японцы испытывали на людях бактериологическое оружие, и медиков Квантунской армии осу­дили 60 лет назад на Хабаровском процессе. Одним из аргументов за­щиты тогда была свобода научного исследования. Есть и еще одна ди­лемма: допустимо ли пользоваться научными данными, полученными нацистскими исследователями? Эта проблема широко обсуждалась 20—30 лет назад; те, кто считал, что допустимо, приводили такой аргу­мент: раз жертвы уже принесены, пусть им, таким образом, воздастся дань.

Значит, не всегда в этике можно достичь понимания, каким путем идти, а каким нет?

Оно в каких-то случаях выраба­тывается. Насчет клонирования человека — достаточно широкий консенсус был достигнут быстро. А есть вопросы, которые зависают. Например, связанные с новыми реп­родуктивными технологиями.

В целом я бы не стал сталкивать этику и прогресс. В 1973 году мо­лекулярные биологи осознали, что нити ДНК можно разрезать и вшивать чужеродные последо­вательности в нити совсем других организмов, то есть создавать рекомбинантные молекулы. И ученые сами же высказали опасение, что это может привести к появлению разновидностей, которые окажутся очень жизнестойкими и агрессив­ными и будут завоевывать среду во вред существующим биоценозам. И на конференции в Асиломаре, в Калифорнии, разработали не­сколько положений: более рис­кованные эксперименты следует проводить в защищенной среде, чтобы рекомбинантные организ­мы не могли выйти за ее пределы, и — еще один хитрый ход — надо создавать организмы, которые не смогут выжить в природе, то есть за пределами лаборатории. Вся генная инженерия строится на этом ре-комбинировании. То есть этика не затормозила развитие науки, а по­могла ей найти безопасный путь.

Сейчас во всем мире биоме­дицинские исследования нельзя проводить без одобрения этичес­кого комитета. Кстати, одна из вер­сий рождения и этих комитетов, да и самой биоэтики такая: когда в 1962 году в больнице Сиэтла поя­вился первый аппарат «искусствен­ная почка», врачи оказались перед сложнейшим выбором: как уста­новить очередность подключения к нему пациентов, спасая от вер­ной смерти одних и одновременно обрекая на гибель других? Врачи не захотели брать на себя функции Господа Бога и предложили создать комитет из уважаемых граждан го­рода, чтобы он вырабатывал поли­тику больницы по этому вопросу.

Прогресс ведь всегда в разной степени работает для бедных и для богатых?

Это колоссальная проблема: 90% денег, которые расходуются на ме­дицинские исследования, служат интересам 10% мирового населения. А 10% тратится на создание препа­ратов, необходимых 90% мирового населения. Это напрямую связано с бизнесом: ему интересно работать как раз для богатого меньшинства и менее интересно — для бедного большинства. У этой несправед­ливости есть еще одна сторона. Фармакологические испытания, как правило, международные, то есть их проводят одновременно в разных странах, очень часто в развивающихся — там дешевле. Получается, что эти большие ин­вестиции создают благо для 10% населения, которое сможет впо­следствии эти препараты покупать. Отчасти это решается созданием дженериков — более дешевых за­менителей. Конечно, у них «и дым пожиже, и труба пониже».

Мне как специалисту больше всего интересны противоречивые ситуации и возможности компро­мисса. Когда я начинал заниматься этическими проблемами, каза­лось: надо хорошенько подумать, и все получится, найдется реше­ние. А потом выяснилось, что, когда улаживаются одни вопросы, появляются другие. Биоэтика — это коллективный опыт разреше­ния проблем. Вырабатываются традиции, подходы, происходит публичный диалог с разными организациями, правозащитни­ками, основными стейкхолдерами — диалог, в котором каждый может высказать свое мнение, и это мнение будет учитываться при принятии решений.

Евгения Чернозатонская

Дмитрий Фалалеев

КРИЗИС: НАЖИТЬ ИЛИ ВЫЖИТЬ?

Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, зна­чит, нужно действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен испол­нительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен.

—а что, правда, Николай Петрович возвращается? — Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. — Неужели у меня, наконец, появится работа?

Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хозяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабо­чее время, как с завистью говорила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брал­ся за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уайта». Оставшееся время он про­водил за компьютером — в основном на форумах, посвященных гонкам по бездо­рожью «Ладога-Трофи».

— Да, — вздохнула Леночка, — возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.

— Да брось ты, — возразил Иван. — Ты его просто не знаешь. Николай Петрович — голова! Он нас всех спасет.

— Ой, сомневаюсь, — покача­ла головой Леночка.— Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех — и где мне новую работу в кризис искать?!

— Не боись, Ленок, — подмигнул Иван. — Все будет окей.

Путь к мечте

Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, — говаривал он в юности, — когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры — назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее логотипе ромб — такой же, как на флаге острова.

Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве области, он выгод­но приобретал участки под застрой­ку, инвестировал в инженерную ин­фраструктуру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз превышавшей все затраты. Мно­гие участки требовали серьезных осушительных работ, и Палтусов стал закупать насосное оборудо­вание у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся про­дажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пустил их в дело — на одном за­теял строительство логистического терминала, а другой выгодно об­менял на автосалон, торговавший подержанными машинами.

Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт — в небольшом городке на са­мом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды правления компанией он передал Леониду Крашенинникову, испол­нительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверен­ный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (диви­денды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую бес­печную жизнь.

Конфликт стратегий

— Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. — Крашенинников старался говорить спокойно, но голос выдавал волнение.

— Не имеет смысла? — удивлен­но переспросил Палтусов.— Вы счи­таете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вло­жения в ценные бумаги обесцени­лись, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу допустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну — а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операци­онные расходы.

— Николай Петрович, вы сгуща­ете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Обстоятельст­ва изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.

— Я что, похож на идиота?! — взорвался Палтусов. — Думаете, я не понимаю, что ситуация из­менилась? Но валить все на об­стоятельства — последнее дело. Просто потрясающе, как вы може­те сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит — полыхает.

— Полыхает у того, кто много должен. И кому должны — и непо­нятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos — на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупа­ли под заказ после предоплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструкту­ризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное — не делать резких движе­ний. Кризис когда-нибудь завер­шится, и у нас все окончательно наладится...

— Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действи­тельно не все так плохо, как кажет­ся издалека. Я приеду и разберусь. Но это не единственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать — ее надо развивать!

— Николай Петрович, о чем это вы? — Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. — Развивать? Это в кризис-то?

— Да, именно в кризис! Кри­зис — идеальное время для...

— Нет, подождите, — перебил его Крашенинников. — О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача — держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.

— Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом — это, безусловно, правильно, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, — последнее время Пал­тусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, — которые откровенно завалены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операционный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.

— А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?

— Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определен­ный рост... — Палтусов на секунду задумался. — Ну вот, скажем, мы торгуем машинами — так, может, фиг с ними? Все равно это, ско­рее, хобби. Ну, или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, за­столбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отрас­левого роста. Это не руководство к действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.

Поняв, что Палтусова не переубедить, и он обязательно сорвется с места и кинется реорганизовы­вать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропа­гандировал генеральный директор, показалась ему не просто оши­бочной — даже абсурдной. Но при­чина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежелательным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные сти­ли и методы управления.

Палтусов был «строгим, но спра­ведливым» барином. Он мог и на­казать, и по головке погладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, че­ловек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управле­ния, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и на­граждал толковых сотрудников, сти­мулировал трудовое рвение у от­стающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.

В условиях нестабильности, эмо­ционального напряжения, неуве­ренности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий процесс. Крашенинни­ков был уверен: сотрудники, кото­рых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвар­дия, сохранившая веру во «всемо­гущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и ва­шим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Ат­мосфера в коллективе испортится, командный дух испарится. И, как человек с ослабленным иммуни­тетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет, и кризис не переживет.

— Николай Петрович! — В голосе Крашенинникова звучала умираю­щая надежда. — Мне, правда, ка­жется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подож­дем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кри­зис, и все вернется на круги своя.

— Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплы­вем с рынком». Но ведь когда кри­зис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде.

Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.

— Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде... — слабо возразил Крашенинников.

— Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, — пари­ровал Палтусов. — Короче, я при­летаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.

Затаиться или...

Чтобы развеяться после неприят­ного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну, еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.

«Похоже, Николай Петрович со­всем оторвался от действительнос­ти, — подумал он.— Да оно и понят­но: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Са­мое ужасное, что Палтусов — как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и раз­вернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплески­вать свою немереную энергию».

Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много саха­ра. Наверное, задумался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.

«Будем рассуждать логически, — попробовал он собраться с мыс­лями. — Что может придумать Палтусов? Решит продать логисти­ческий терминал — незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми "Уайт" в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы заниматься теку­щей эффективностью?! А ведь собст­венный логистический терминал — это наша мечта! С какой любовью мы его строили — не спеша, в свое удовольствие. "Уайт" — заказчик и застройщик. "Уайт" — генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с про­ектным офисом? Там же профессио­налы с большой буквы...

Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже на­верняка — для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступа­ли даже пару месяцев назад, в са­мые тревожные времена...»

Погруженный в тяжелые мыс­ли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мобильный в кармане повибрировал и разоча­рованно затих.

«Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, — с надеждой подумал Крашенин­ников.— Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем дер­жать оборону. Согласуем на совете несколько сценариев и возьмем за ориентир самый пессимис­тичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключе­вых людей. Во что бы то ни стало, достроим терминал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж где пригодятся новые связи Ни­колая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что де­лать дальше. Сосредоточиться на чем-то одном или по-прежнему развивать все направления».

И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?

«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не рабо­тал в условиях неопределенности. Одно дело — руководить, когда все сыты и целы, другое — когда завт­ра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувству­ет, видимо, что где-то рядом ходят большие деньги...»

«Но где они, эти деньги?! — сам себе возразил Крашенинников, — На господдержку нам рассчиты­вать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Пал­тусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки — опять попадем в зави­симость от чиновников».

Внутренний диалог окончатель­но лишил Крашенинникова душев­ного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один — убежденный в собственной правоте, другой — сомневающийся и неуверенный в себе.

«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сей­час три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нор­мы рентабельности, свои стра­тегии. Риски были разнесены по трем отраслям. Автомобили — дело доходное и имиджевое. Тор­говый дом, продающий насосное оборудование, — маленький свеч­ной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Никогда никаких сбоев. Девелопмент — более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не работали...»

Крашенинников не знал, что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подходящей; в том, что рынок не изменится пос­ле выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте — хотя бы частичной — Николая Петрови­ча, был уж больно настойчив...

Только вперед?

Николай Петрович Палтусов ле­тел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенинниковым ос­тавил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он на­блюдал за развитием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат од­ним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходят­ся в самом главном — в представле­нии о будущем компании.

«Ну, ничего, — успокаивал себя Палтусов. — Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет — недостроенный терминал. Сейчас строительство законсерви­ровано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его при­дется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат — авто­центр. Тут мы выручим хорошие деньги — часть пустим на погаше­ние оперативной задолженности, часть — на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим лучших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку заказывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставшиеся средства купим новый бизнес — по бросовым ценам у па­дающего владельца».

И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему при­дется столкнуться при осуществле­нии своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут — это однозначно, но и противники най­дутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.

«Ну, как можно мыслить так од­нобоко?! — снова завелся Пал­тусов. — Как можно быть таким зашоренным? И ведь я уверен, Кра­шенинников тоже печется о компа­нии. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис — самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»

Палтусов закрыл глаза и заду­мался. Самолет шел на посадку...

Игорь Чепенко,

генеральный директор ЗАО ТФД «Брок-Инвест-Сервис и К»

В этой истории описана классическая ситуация: конфликт разных подходов к ведению бизнеса. Первый — предпри­нимательский, его отстаивает Палтусов, «барин», создавший компанию и уехав­ший на отдых. Второй — менеджерский, его пропагандирует Крашенинников. В кризис конфликт обостряется — в том числе из-за общей нервозности, усилива­ющейся в это время. Каждый из героев начинает сомневаться в своей правоте: Палтусов, который в начале заявляет: «Я приеду и наведу порядок», в конце концов, задается вопросом: «Может, Крашенинников понимает что-то такое, чего не понимаю я?» Похожие мысли одолевают и Крашенинникова: он вдруг задумывается, не мешает ли ему погру­женность в операционное управление.

У сомнений, к которым приводят нервозность и неопределенность, есть и положительная сторона. Это первый шаг к столу переговоров. Если герои не попытаются договориться, их взаимное раздражение постепенно превратится в хроническую болезнь и приведет к развалу бизнеса. В идеале Палтусов и Крашенинников должны выработать стратегию взаимодействия и взаимодо­полнения. Каждый из них в чем-то хорош, каждый обладает какими-то уникальны­ми навыками. Палтусов — харизматичный лидер, у него нюх на деньги. Краше­нинников — грамотный управленец, он умеет тщательно выстраивать систему мотивации и планирования, он эмоци­онально устойчив и всегда действует по­следовательно. Поняв, кто, в чем силен, Палтусов и Крашенинников должны разделить обязанности по управлению компанией на разных этапах.

Что касается стратегии организации в кризис, я считаю, здесь есть универ­сальное правило, которое подойдет «Уайту» так же, как и большинству других компаний. Когда кризис только

набирает обороты и неопределенность принимает такой масштаб, что ей не в силах противостоять ни генеральный, ни исполнительный директор, компания должна следовать стратегии выжива­ния. Да, возможно придется «удариться о дно», залечь и затаиться. В такой мо­мент нужно внимательно осмотреться, сбалансировать доходы с расходами, то есть поработать с цифрами, таблицами, бюджетами. Надеюсь, у Палтусова хватит мудрости понять, что на этом этапе он компании не поможет, и отдать все пол­номочия Крашенинникову. Думаю, под его руководством «Уайт» за полгода смо­жет достичь определенной стабильности и даже начать зарабатывать прибыль.

Когда руководители поймут, что ситу­ация под контролем: нет кассовых раз­рывов, все нормально с кредитным порт­фелем, — пора постепенно переходить к этапу развития. На этой стадии нужно открывать новый проект. Какой имен­но — сказать не могу, ведь куда пойдет государство после кризиса и как изменит­ся рынок, не знаю ни я, ни Палтусов, ни Крашенинников. Но вот в том, что за рын­ком нужно внимательно следить, улавли­вать малейшие сдвиги, я не сомневаюсь.

Чтобы стратегия развития принесла плоды, все акционеры и наемные ме­неджеры должны хорошо понимать ее суть — значит, ее нужно внятно и чет­ко сформулировать. Получится ли это у Палтусова, не знаю: до сих пор его биз­нес рос и расширялся, как придется, без какой-либо взаимосвязи. Да и сейчас, ког­да он рассуждает о развитии, он говорит: «прикупим что-нибудь» — подвернется ему бизнес по разведению бобров, он им и займется. А это очень опасно. Если компания не сможет выработать единую стратегию развития, скорее всего, ей луч­ше остановиться на этапе выживания. Это спасет ее сейчас, но не обеспечит успеха в будущем.

Владимир Скворцов,

генеральный директор компании «АльфаСтрахование»

Я не специалист в девелопменте, насосном оборудовании и продаже автомо­билей, но, с точки зрения бизнеса, ни одно из решений, которые предлагают руководители группы компаний «Уайт», нельзя безоговорочно назвать верным. С одной стороны, очевидно, что прово­дить революцию в организации во вре­мя кризиса — подобно самоубийству. Развитие новых проектов, не связанных с основной специализацией компании, наверняка негативно отразится на ус­пешно работающих «бизнес-юнитах» (если пользоваться терминологией Палтусова). Покупка «нового бизне­са по бросовым ценам у падающего владельца» может поставить под удар удачно выходящую из кризиса органи­зацию. С другой стороны, замыкаться только на операционной деятельности, не оценивать изменяющиеся рыночные перспективы — значит упустить свой шанс на существенный скачок. Именно в кризис, благодаря уникальному стече­нию обстоятельств, появляются новые возможности, которые позволяют в разы капитализировать бизнес, наращивать присутствие компании на рынке, нани­мать недоступных прежде высококлас­сных специалистов.

Судя по тому, что мы знаем о «Уайте», ее положение сейчас нельзя назвать особенно тяжелым. Это значит, что ком­пании в принципе ничего не угрожает, и она находится в здоровом состоянии. В такой ситуации, я полагаю, Палтусову и Крашенинникову стоит задуматься о развитии — причем преимущественно в профильной сфере, ведь там и у руково­дителей, и у команды уже есть необходи­мый опыт. По всей видимости, Палтусов осознает, что в кризис нужно развивать знакомые и хорошо изученные направ­ления бизнеса. Однако, когда он говори «...откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце, перекупим лучших продавцов», — мы понимаем, что он не видит явных многообещающих возмож­ностей для роста. Если вспомнить слова Крашенинникова: «...торговый дом, про­дающий насосное оборудование,— ма­ленький свечной заводик. Капало по капельке», — станет ясно, что рассужде­ния Палтусова свидетельствуют скорее о желании вложить спасенные из пада­ющих направлений деньги — вложить хоть куда-нибудь, лишь бы не пропали. Об осознанной инвестиционной страте­гии речь здесь не идет.

Каким путем должна идти компания в тот или иной момент своей истории (особенно в кризис) — зависит от мно­жества факторов. Поэтому, прежде чем принимать какое-либо решение, я бы советовал героям как можно более адек­ватно оценить, во-первых, сложившуюся рыночную ситуацию — в том числе по­тенциальные риски, а во-вторых — фи­нансовое положение компании. Если с головой броситься в развитие нового направления или недооценить экономи­ческие риски, последствия будут плачев­ными.

Я убежден: кризис — пора новых воз­можностей и, чтобы воспользоваться ими по максимуму, нужно действовать коллегиально. Поэтому мой главный совет героям: следует обязательно обсу­дить все варианты развития компании, скрупулезно, без эмоций оценить их и, взвесив все плюсы и минусы, прийти к общему решению. Баланс интересов «консерваторов», боящихся что-либо менять, и «революционеров», пыта­ющихся энергично развивать бизнес, непременно нужно соблюсти. И тогда компания наверняка выберет правиль­ный путь.

Зося Герчикова,

управляющий партнер ГК «Топ-Менеджмент Консалт»

Конфликт, возникший в компании «Уайт», угрожает ее существованию: руководите­ли, у каждого из которых свой взгляд на будущее бизнеса, тянут ее в разные сторо­ны. И хотя предпринимательский подход больше соответствует требованиям кри­зисного времени, назвать Палтусова иде­альным руководителем нельзя потому, что он давно отошел от операционного управления и может допустить ряд серь­езнейших ошибок. Поэтому я считаю: чтобы успешно управлять компанией в условиях неопределенности, нужно скомбинировать стратегии, предлагае­мые Палтусовым и Крашенинниковым. Чтобы понять, как их лучше объединить, рассмотрим каждую по отдельности.

Стратегия выживания, которую отста­ивает Крашенинников, редко бывает выигрышной. Большинство российских компаний так и не отказались от посто­янных показателей издержек, и в кризис снижение затрат у них чаще всего про­исходит за счет механического «среза­ния». В выигрыше оказываются лишь те, кто решился ввести переменные пока­затели во все статьи расходов, включая заработную плату. Но таких компаний немного, так как для этого необходимо изменить обычный порядок подготовки информации и принятия управленчес­ких решений на нескольких уровнях. Например, нужно прогнозировать вы­ручку по продуктам и клиентам на месяц и квартал вперед, чтобы регулировать расходы на следующий месяц, а не пост­фактум; нужно подводить финансовые итоги не в конце следующего месяца, а в самом начале. К сожалению, менедже­ры и представители финансовых служб к такому порядку пока не готовы. Между тем переходить к гибкому прогнозирова­нию и «переменным» бюджетам компа­ниям все равно придется, ведь лидерство

по издержкам нужно сохранять не только в тяжелые времена.

Что касается стратегии кризисного рос­та, которой придерживается Палтусов, то ее можно реализовывать по-разному. Если компания находится в лучшем по­ложении, чем ее основные конкуренты, она может захватить их объемы — либо за счет финансового рычага (если она не перебрала кредитов до кризиса), либо за счет определенных преимуществ (качест­ва, гибкой реакции на изменяющийся спрос, низкой себестоимости, то есть вы­сокой производительности и оптимизи­рованных процессов).

Второй вариант — купить упавшие в цене бизнесы с большим потенциалом роста. В активы, обремененные долга­ми, вкладываться слишком рискованно. Поэтому лучше искать активы благопо­лучные — владельцы проблемных бизнесов, которые не могут рассчитаться с кредиторами, иногда продают их, чтобы продержаться на плаву.

И третий вариант — искать новые рыночные возможности (ассортимент, география, услуги) для существующего бизнеса. Воспользоваться ими нужно уже сейчас, когда упали цены и можно тестировать свои идеи на малобюджет­ных пилотных проектах.

Оценив обе стратегии, я бы рекомен­довала «Уайту» скомбинировать их следующим образом. Выбрать второй и третий варианты стратегии роста, то есть тратить деньги только на поиск и быструю проверку новых рыночных возможностей и беспроблемных акти­вов. Руководить этим нужно Палтусову: он больше видит и может использовать нестандартные подходы. Во всем осталь­ном следует придерживаться стратегии выживания, а за это должен отвечать уже Крашенинников.

Дмитрий Павлов

ЛУЧШИЙ СОВЕТ В МОЕЙ ЖИЗНИ

Несколько лет тому назад я был на дне рождения своего хорошего друга. Ему исполнялось тридцать с небольшим лет, но он уже был вполне успешным предпринимателем. Как это обычно бывает, мы веселились, развлекались и общались на самые разные темы. И вот уже в конце вечера я спросил Мишу, — а именно так зовут моего друга — что — посоветовал бы себе самому десятилетней давности, когда он только-только начинал свой путь в бизнесе. Тот ненадолго задумался, а потом выдал: «Не бояться. Не врать. Не завидовать».

Надо сказать, что я многому научился в свое время у Миши, но тот ответ мне почему-то особенно запомнился. Я воспринял его именно как совет по жизни. Не то чтобы я сразу безоговорочно принял его на веру, просто, «при­ложив» к своим жизненным ситуациям, понял, что он действенен. Примерно в то же время я активно строил собственную компанию, и тогда мне стало понятно, что совет прекрасно работает и применительно к бизнесу. Конеч­но, странно было бы заложить его в устав, однако на неформальном уров­не я довольно активно его продвигал, и сейчас на нем зиждется вся наша корпоративная культура. Мне кажется, благодаря этому мы сумели создать товарищескую атмосферу — за восемь лет из компании ушло всего три кон­сультанта.

Дело даже не в том, что триада отражает классические человеческие ценнос­ти и вдобавок заставляет человека двигаться вперед, а не жить прошлым. Не врать, не завидовать и не бояться — банально выгоднее, особенно в долгосроч­ной и среднесрочной перспективе. Хотя это и неочевидно на первый взгляд — особенно, если говорить о лжи, которой в мире бизнеса всегда немало. Иногда нам кажется, что сказать неправду — значит защитить собственные интересы или продвинуться ближе к цели. Однако даже наука это опровергает. В про­шлом году мы приглашали к себе известного специалиста по переговорам, про­фессора Ингемара Дирикса из INSEAD: прочитать лекцию нам и нашим друзь­ям-клиентам. И когда Ингемара спросили «из зала», уместна ли вообще на переговорах ложь, тот не задумываясь, ответил: «Никогда. Мелкая ложь просто не имеет смысла, а серьезная — опасна, потому, что становится фундаментом чего-то большего. Любое же здание, построенное на столь хлипком основании, скоро разрушится». Думаю, что на страхе и зависти тоже нельзя построить большого красивого здания, так что триада моего друга универсальна.

Федор Шеберстов, основатель и управляющий

партнер Pynes & Moerner Executive Search

ЛИДЕРСТВО: ИЗДЕРЖКИ ПРОФЕССИИ

В кризис все обращают пристальное внимание на ру­ководителей. И это вполне объяснимо. Во-первых, нам всем нужен козел отпущения — человек, которого мож­но было бы обвинить в любых напастях. Во-вторых — мы надеемся, что действующий лидер (или его преем­ник) сумеет исправить ситуацию и вновь сделает нашу жизнь предсказуемой. Мы ожидаем, что начальник возь­мет на себя ответственность (или, на худой конец, най­дет ответственных) за происходящие события и все ис­правит без нашей помощи.

Кризис также напоминает нам о том, что и руководи­телям порой приходится несладко. Управленцы, грезя­щие о вершинах власти, начинают задумываться, готовы ли они вести за собой людей. Когда наступают тяжелые времена, романтическая составляющая лидерства отхо­дит на второй план, обнажая бесконечные психологи­ческие проблемы.

Вот уже несколько лет я собираю данные о том, что думают об «издержках» профессии руководителя ме­неджеры, посещающие тренинги по развитию лидер­ских навыков. Мои исследования показывают, что у со­трудников, составляющих кадровый резерв компании, возникает немало опасений. Больше всего их пугает потенциальная ответственность — они понимают, что руководители в ответе за все: за организацию, за сотруд­ников, за собственные решения и поступки. На это на­кладывается еще и необходимость учитывать реакцию окружающих: в компании всегда найдутся люди, не­согласные с действиями начальника, сомневающиеся в его компетентности. В особо сложных случаях, ког­да организации грозит гибель, а традиционные ре­цепты спасения уже не работают, руководителям приходится действовать на свой страх и риск. Успех по­добных «экспериментов» не гарантирован, а моральные издержки — весьма ощутимы. И если ученому на пути к открытию позволительно совершить не одну ошибку, то у лидеров такого права нет: промахов им не простят.

Другая психологическая проблема будущих руково­дителей — страх растерять профессиональные навы­ки. Они с ужасом осознают, что не смогут больше ра­ботать по специальности — вместо этого им придется развивать и обучать подчиненных. А чтобы отвечать за действия других, не имея возможности контролировать каждый их шаг, нужно обладать смелостью и доверять людям. Сменив узкоспециализированную работу на об­щее руководство, менеджеры осложнят свою жизнь: им придется совершенствовать уже не профессиональные навыки, а нечто эфемерное, не поддающееся описанию и стандартизации — лидерские качества. Даже дейст­вующие руководители зачастую не в состоянии сфор­мулировать основные требования к руководителям по­тенциальным. Последние же, в свою очередь, нередко открыто признаются в отсутствии лидерской жилки, а порой и уверенности в себе.

Потенциальных топ-менеджеров угнетает и отсутст­вие признанных образцов лидерства. Они чувствуют себя подавленно из-за недавних корпоративных сканда­лов, приведших к развенчанию стольких героев бизне­са. Действия и поступки, которые раньше превозноси­ли, теперь считаются неприемлемыми. Страх будущих руководителей перед ошибками растет не по дням, а по часам. Ситуацию усугубляет и то, что моральные и нравственные качества сотрудников, стремящихся встать у руля, сегодня нередко подвергаются критике. Все чаще и чаще звучит слово «жадность»: многим ка­жется, что оно лучше всего описывает поведение топ-менеджеров.

На то, как люди воспринимают издержки лидерства, редко обращают внимание: этот вопрос не затрагивают ни в организациях, ни на тренингах. Однако я убежден: эту тему непременно следует обсуждать с потенциаль­ными руководителями. Ведь когда они возьмут бразды правления в свои руки, им не удастся избежать крити­ки, безмерной ответственности, ошибок и неудач. Не стоит манить их к вершине, рисуя романтический об­раз компетентного, уверенного в себе начальника, спе­шащего на помощь к благодарным подчиненным. Прав­да, когда миф о героях бизнеса будет развеян, многие менеджеры, на которых организации возлагают столь­ко надежд, окончательно откажутся от притязаний на лидерство. Компаниям будет сложно с этим смириться, но со временем они поймут: естественный отсев пойдет им только на пользу.

Константин Коротов — PhD,

профессор Европей­ской школы

менеджмента и технологий (Берлин).

Технология постановки целей

Автор: Владимир Львович Бакштанский, генеральный директор акционерного общества "Прокон".

Постановка цели — не просто полезное занятие, а совершенно необходимый элемент успешной деятельности. Победители в жизни знают, куда держат путь. Проигравшие идут только туда, куда их посылают, или остаются на месте. Они проводят свою жизнь, работая для достижения целей других. Цель организует усилия. Фиксируясь в уме и пронизывая все подсознание, она начинает автоматически влиять на ваше поведение, направляя его на достижение результата. Психологическим эффектом этого будет то, что задача закрепится в вашем подсознании настолько, что будет принята за образец и план действия, который станет в конце концов доминировать во всей вашей жизнедеятельности и последовательно поведет вас к достижению цели.

Исходя из изложенного мы предлагаем вам следующую технологию постановки цели.

Во-первых, сосредоточьтесь на конкретной цели.

Цель есть конкретный образ желаемого результата. Все, что неконкретно, неясно, расплывчато, не может исполнять организующую функцию цели. Конкретность цели является качеством, которое становится стимулятором мысли.

Конкретная цель, фиксируясь в уме и удерживаясь в нем с намерением осуществиться, начинает автоматически влиять на все ваши действия с направленностью на достижение этой цели.

Когда вы соединены со своей истинной целью и она живет внутри вас, возникают необходимые действия по ее реализации.

Во-вторых, сформулируйте свою цель в категориях позитивных мыслей.

Существуют две альтернативные стратегии мотивирования. Эти стратегии действуют различным образом, в различных направлениях и с различными результатами. Направление может быть к тому, чего вы хотите, либо же от того, чего вы не желаете. Оба эти направления важны. Ведь возможны же опасные ситуации так же, как и приятные и полезные вещи. Однако если вы имеете тенденцию выбора одного из них, ваша жизненная активность становится ориентированной либо на достижение успеха, либо на избегание неудачи. Направление мотивации — это ментальная программа, которая оказывает действие на всю вашу жизнь.

Так, например, проблема «новогодних клятв», через которую многие из нас проходили (с нового года начать новую жизнь), заключается в том, что чаще всего они связаны с утратой, расставанием с чем-то дорогим.

Это отрицания, то есть не цели, а антицели.

Отрицание выражается в словах, а не в жизни. Вы ведь не ходите по магазинам со списком того, что не собираетесь покупать. Вы не приходите на вокзал с перечнем поездов, на которые не нужно садиться.

Отрицание не дает толчка к действию, а нам обязательно нужно что-то делать, делать хоть что-нибудь.

Убедитесь, что ваша цель представлена именно в плане того, что вы хотите, а не того, чего вы не хотите. К примеру, если вы формулируете свою цель следующим образом: «Я не хочу раздражаться, когда у меня что-то не получается» или «Я не хочу болеть», вы думаете о том, чего вы не хотите. Но когда люди думают о негативном, именно это и происходит в их жизни, так как они концентрируют на нем внимание. Сконцентрируйтесь на позитивном и скажите себе: «Я хочу научиться тому, что у меня пока не получается» или «Я хочу быть здоровым». Такое высказывание не только лучше звучит, но по существу перестраивает мозг, подготавливая вас к действию. Смена способа выражения цели на противоположный является простой операцией, которая, однако, многое может изменить.

В-третьих, определите свою цель таким образом, чтобы иметь возможность достичь ее самостоятельно, независимо от действия других.

Если реализация вашей цели зависит от усилия или желания других, вы можете оказаться в безнадежной ситуации. Предположим, что ваша цель звучит следующим образом: «Я хочу, чтобы окружающие перестали критиковать мою внешность». Подобная формулировка оставляет вас на слабой позиции, поскольку реализация вашей цели здесь зависит от окружающих, а не от вас. Однако эту же цель можно сформулировать и по-другому: «Что я могу сделать, чтобы нравиться самому/самой себе, независимо от отношения окружающих». В этом случае вы и только вы отвечаете за достижение своей цели. Это придает вам чувство уверенности в себе и возможность действовать.

В-четвертых, переживите момент достижения своей цели.

Цель — это то, что вы хотите. То, что нужно сделать, чтобы ее достичь, есть задача. Цели подталкивают вперед, но конкретные задачи, которые нужно выполнять для их достижения, воодушевляют отнюдь не всегда.

Представление о том, что вы уже достигли поставленной перед собой цели и получили желаемый результат, является эффективным способом мотивирования себя этим результатом. Создайте воображаемую версию уже достигнутого. Переживите ее как живую реальность, войдите в нее. Например, если вам сложно решиться на начало уборки своего рабочего места, представьте, как вам легко и удобно работается, когда все на своих местах и нет ничего лишнего.

Для достижения результата важно представить себе, что возможности его достижения уже существуют. Мысленная картина возможности осуществления цели должна быть настолько ясной и живой, чтобы стать реальной для вашей нервной системы. Причем столь реальной, чтобы вызвать те же самые чувства, которые вы испытали бы, если бы цель в самом деле была реализована.

Создание конкретного, детального и живого образа обладания желаемым, разработка для себя богатого деталями сценария, в котором вы непосредственно переживаете обладание, является главным звеном в процессе целеполагания. Живите с ощущением уверенности, что вы уже добились желаемого. Не стремитесь к тому, чтобы все получилось хорошо. Просто закрепите это в сознании как уже свершившийся факт. Замените установку «все должно пройти успешно» на «все прошло успешно». Все уже позади, вы сделали это, поэтому наслаждайтесь победой от достигнутого. Поздравьте себя.

Оставаясь же запертой у вас в голове, цель вряд ли будет руководить вашими действиями изо дня в день. Она будет таким же ориентиром в вашем пути по жизни, как мираж для затерявшегося в пути странника.

Если у вас возникает отрицательная реакция на переживание воображаемого достижения, выделите то, на что вы реагируете. Вернитесь к постановке конкретной цели, проиграйте заново весь сценарий и замените в нем те части, которые у вас вызвали отрицательные реакции, затем представьте все заново и опять проверьте свое отношение к тому, что получили. Продолжайте заменять части и адаптировать результат до тех пор, пока полностью не почувствуете, что это именно то, что вам необходимо.

В-пятых, выполните проверку возможных последствий достижения цели.

До того как вы достигните результата в реальности, имеет смысл представить и то, как вы дальше будете с ним жить. Как изменения, которые произойдут в вас, повлияют на ваших близких, знакомых? Каким образом могут измениться с ними отношения, какие могут возникнуть проблемы? Ведь вы можете приготовиться к тому, что предвидите.

Гораздо проще внести изменения в выкройку костюма, чем пытаться его перекроить, когда он сшит. Гораздо проще запретить строительство здания на стадии проектирования, чем когда оно строится или уже построено.

При постановке главной конкретной цели основным правилом должно быть: если решение требует от вас внутреннего усилия, а результат не вызывает удовольствия, то, видимо, вы стараетесь изменить естественный ход дел. А это грозит неудачей. Если же вы задаете себе вопросы и действительно ощущаете спокойствие, то, значит, выработали решение, основанное на истинном положении дел, и тогда результат будет тот, какой вам необходим.

В-шестых, закрепите вашу цель в подсознании.

После того как вы осуществили постановку главной конкретной цели, ее необходимо ввести и закрепить в подсознании, проникнуться ею.

Сплошь и рядом, сознательно стремясь к достижению какой-либо цели, люди подсознательно бывают не готовы ее добиваться. Декларируя желанность своей цели, в глубине души они не верят в ее достижимость или в свои способности, либо просто считают себя не заслуживающими искомого блага.

Включение «автопилота» вашего подсознания, а точнее, снабжение его энергией уверенности и убежденности является важнейшим условием формирования готовности к достижению цели.

Психологическим принципом, на основе которого сформулированная вами цель закрепляется в подсознании, является самовнушение. Внушение направлено к чувствам; его главный инструмент — повторение.

Единичная мысль не обладает большой силой. Она подобна искре костра. Обладая сущностью и потенциалом пламени, искры от него обычно быстро исчезают. Просуществовав лишь несколько секунд, они улетают ввысь и там мгновенно сгорают. Но, многократно повторяя свою мысль, можно сконцентрировать и направить, увеличить ее силу. Чем больше число повторений, тем большую силу и способность к выражению приобретает мысль.

Слабые и разрозненные мысли — слабые и разрозненные силы. Сильные и сконцентрированные мысли — сильные и сконцентрированные силы.

Каждый вечер перед отходом ко сну, закрывая глаза, наблюдайте в своем воображении образ достижения таким, каким вы его хотите иметь. Зарядите визуализированную вам картину успеха. Для этого увеличьте ее размеры и яркость этого образа, добавьте живых красок, сделайте образ трехмерным и динамичным. Увидьте, как он начинает светиться пульсирующим светом. Обратите внимание на то, что он с каждым разом все больше притягивает к себе ваше внимание. Обогатите образ достижения волнующей музыкой. Придайте ей стереофоническое звучание. Услышьте сильные, полные надежды звуки, которые станут для вас допингом, вливающим новые силы для будущих действий. Пусть это возбуждает вас, вызывает энтузиазм. Радуйтесь этому. Осознайте, как много добра оно принесет. Предположите, что все это возможно. Пробудите в себе сильное стремление добиться результата, заразитесь энтузиазмом, вновь и вновь размышляя о своих устремлениях. Фокусируйте на них все ваше внимание. Подкрепите их верой в успех. Пусть это станет вашей навязчивой идеей.

При правильной организации воображение является одной из самых динамичных возможностей человека. Начните правильно использовать этот дар. Не беспокойтесь и не думайте о специфических сторонах этого явления, просто доверьтесь этому процессу. Спрос следует за предложением, поэтому вы получите нужный результат в нужное время. Можете не сомневаться, вы найдете пути и способы достижения цели: природа всегда сможет выполнить предъявленное к ней требование.

Известно, что вода принимает форму сосуда, в котором находится, будь то стакан, ваза или русло реки. Точно так же ваше подсознание будет творить в зависимости от того, какие образы вы заложите в него в своих каждодневных размышлениях.

Оно подобно магниту. Когда оно основательно пропитывается четкой целью, в нем появляется тенденция притягивать все необходимое, чтобы цель оказалась достигнутой: полезные знания, нужных людей, важные случаи, правильные решения...

Так творится ваша судьба. Ваша жизнь — в ваших руках, и вы можете сделать ее такой, какой пожелаете.

Изложенная выше технология позволит вам сконцентрировать все свое внимание, силы, энергию на достижение поставленной цели, и поможет вам проявить себя с самой лучшей стороны.

С этого момента вы заметите, как информация, касающаяся объекта вашей жизненной цели, начнет попадать в поле вашего зрения и перед вами начнут раскрываться возможности, которые ведут вас к ее достижению.

Известно, что идея, зафиксированная умом и закрепившаяся в нем как желание, приводит в движение энергии, которые нельзя победить. Выражая желания, ваши мысли перешагивают границы видимой реальности. Вы проникаете в глубокие сферы своего существа.

Мысль — самая высокоорганизованная форма энергии. Она как бы магнетизирует вашу личность и привлекает к вам события, которые находятся в гармонии с природой ваших идей. В науке это явление известно как энергоинформационный резонанс. На практике — как то, что успех притягивает к себе успех.

Так называемое «подхватывание на лету» или «предчувствие», дающее вам подсказку при выработке решения или выборе действий, вне всякой логики и причинных связей является результатом регистрируемого вашим умом волнового потока мысли.

Принцип энергоинформационного резонанса и закон притяжения (привлечения), благодаря которому подобное притягивает себе подобных, объясняет важность позитивного мышления и изначальной установки на успех. Если ум имеет склонность привлекать из эфира те мысленные вибрации, которые находятся в гармонии с преобладающими мыслями вашего ума, то легко понять, почему позитивный ум, нацеленный на удачу и обладающий силой уверенности в себе, притянет к себе идеи, в которых господствуют мысли об успехе.

Поддержание целеустремлённости и настойчивости

Целеустремленность поддерживается достижением поэтапных целей. Часто возникает конфликт между долгосрочной доминантой, отражающей целеустремленность, и ситуативными интересами, желаниями, потребностями, снижающими его активность. В связи с этим необходимо знать основные пути поддержания целеустремленности.

Автор: Евгений Павлович Ильин, доктор психологических наук, профессор Российского государственного педагогического университета им. А.И.Герцена, заслуженный деятель науки РФ.

Воля — это обобщенное понятие, за которым скрывается много разных психологических феноменов. Это и сознательное управление своими действиями, и волевое усилие, и специфические его проявления (волевые качества). Поэтому развивать надо не абстрактную волю, а конкретные компоненты воли и конкретные проявления силы воли (волевые качества), причем специфичными для них методами. Непонимание этого приводит, например, к таким весьма странным рекомендациям: «осознание поставленной цели может закалить волю» или «тренировать волю надо, прежде всего преодолевая свои недостатки (лень, неаккуратность, дурные привычки и т. п.)».

Говоря о развитии силы воли и волевых качеств, следует учитывать их многокомпонентную структуру. Один из компонентов этой структуры — моральный компонент воли, по И. М. Сеченову, т. е. идеалы, мировоззрение, нравственные установки — формируется в процессе воспитания, другие (например, типологические особенности свойств нервной системы), как генетически предопределенные, не зависят от воспитательных воздействий, и у взрослых людей практически не изменяются. Поэтому развитие того или иного волевого качества в значительной степени зависит от того, в каком соотношении в структуре этого качества находятся указанные компоненты.

Часто возникает конфликт между долгосрочной доминантой, отражающей целеустремленность, и ситуативными интересами, желаниями, потребностями, снижающими его активность. В связи с этим необходимо знать основные пути поддержания целеустремленности.

1. Конкретизация цели и перспектив деятельности. Неопределенность цели и ситуации снижает степень мобилизованности и старательности, приводит к уменьшению работоспособности.

2. Разнообразие средств, форм и методов деятельности. Длительная и порой однообразная работа, повторяющаяся изо дня в день, приводит к развитию хронических состояний монотонии и психического пресыщения, которые не только снижают эффективность работы, но и уменьшают настойчивость и целеустремленность. В связи с этим для поддержания целеустремленности необходимо разнообразить средства, формы и методы деятельности.Через удовлетворение, получаемое от выполнения определенного здания, формируется удовлетворенность всем трудовым процессом, которая поддерживает целеустремленность. В этом случае и неудачи, неизбежные при достижении отдаленной по времени цели, будут переживаться не так остро и, следовательно, окажут меньшее отрицательное влияние на формирование целеустремленности.

3. Соблюдение принципа доступности. Целеустремленность поддерживается достижением поэтапных целей. В связи с этим для развития волевой сферы личности необходимо предъявлять преодолимые трудности. Б. Ф. Скиннер считал, что уровень трудности всегда должен быть достаточно низким, чтобы обеспечить непрерывность получения подкрепляющих стимулов, т. е. достижение успеха. Большинство ученых, однако, высказываются за оптимальную трудность заданий, которая заставит прилагать определенные волевые усилия. Слишком легкое задание неэффективно для поддержания целеустремленности и воспитания настойчивости. Однако и чрезмерно трудное задание может вызвать чувство разочарования, утрату веры в свои силы. Оптимальная же трудность, находящаяся вблизи верхней области трудности, подстегивает к большей мобилизации возможностей, бросает вызов самолюбию и стимулирует активность, направленную на преодоление трудности.

4. Использование эффекта соперничества. В определенные моменты трудового процесса для поддержания целеустремленности и повышения настойчивости целесообразно использовать эффект соперничества. Наиболее простым способом его достижения является соревновательный метод. Можно, например, сообщить сотрудникам, что другая рабочая группа успешно справляется с предложенным заданием, или предложить посмотреть, какая из групп успешнее справится с ним. Усиление мотива такими способами повысит настойчивость, создаст новый эмоциональный заряд для поддержания целеустремленности.

5. Осознание человеком своей ответственности. При недостаточном развитии у человека чувства ответственности настойчивость может не выражаться в полной мере. Правда, ее проявление возможно при эгоистических устремлениях (корыстолюбии, чрезмерном честолюбии), однако такая целеустремленность и такое проявление настойчивости недолговечно и малопродуктивно.Осознание человеком своей меры ответственности за развитие и реализацию своего таланта свидетельствует о том, что у него имеются все предпосылки для саморазвития целеустремленности и настойчивости. Если у человека имеется ярко выраженное стремление преодолеть все трудности, он может компенсировать некоторые недостаточно выраженные у него способности и достичь поставленной цели.

Развитие самостоятельности

Развитие самостоятельности проходит ряд этапов.

• На первом этапе самостоятельность проявляется лишь в исполнении того, что было запланировано руководителем совместно с подчиненными.
• На втором этапе самостоятельностьвыражается не только в исполнении, но и в самоконтроле.
• На третьем этапе к ним присоединяется возможность самому планировать деятельность.
• На четвертом этапе появляется творческая инициатива, т. е. самостоятельность в постановке цели, выборе путей ее достижения, в принятии на себя ответственности за осуществление дела.

Успешное формирование самостоятельности требует учета ряда обстоятельств и создания определенных условий:

1. Развитие самостоятельности возможно лишь на основе приобретения знаний и умений, необходимых в данном виде деятельности.
2. Развитие самостоятельности должно проходить под контролем наставника (руководителя), но без лишней опеки, без сковывания инициативы.
3. Необходим интерес обучаемого к данному виду деятельности.

Развитие решительности

Основным путем развития решительности является тренировка с многократным повторением проблемных ситуаций, т. е. таких, когда необходимо принять решение в условиях выбора, при недостатке информации и т. п. Способствует развитию решительности и выполнение опасных упражнений, например тех, которые используются для развития смелости.

И. П. Петяйкиным было испробовано два варианта адаптации к «опасным» упражнениям — со страховкой преподавателя и без страховки. Испытуемые быстрее и в большей степени развивали решительность в тех случаях, когда страховка не использовалась.

Развитию решительности способствует создание соревновательной обстановки. Однако слишком большая значимость действий и ответственность снижают решительность. Здесь имеет место проявление закона Йеркса–Додсона, согласно которому повышение силы мотива стимулирует деятельность, но чрезмерная сила мотива ухудшает ее.

Повышению решительности способствует возникающая по мере овладения изучаемым навыком уверенность в своих силах. Для быстрейшего возникновения этого чувства и снятия боязни на первых этапах целесообразно давать посильные задания и оказывать помощь.

ОПАСНЫЕ СТРАТЕГИИ «НОВЫХ ГИГАНТОВ»

Глобальный кризис изменяет конкурентное пространство, и в посткризисном мире развивающиеся страны будут играть новую роль.

В 1893 году американский историк Фредерик Джек­сон Тернер высказал мысль о том, что уникальность Америки — в ее расширяющихся границах, что трехвековое продвижение на запад сформировало американский характер на все последующие вре­мена, а природа, климат и географические условия обусловили устои и ценности. В этом смысле осво­ение новых рубежей — не просто географический феномен, это еще и процесс адаптации и перемен, которым подвергаются люди и социальные инсти­туты при изменении привычного мира.

Этот молодой профессор из Висконсина подроб­но описал, как завоевание американцами новых земель формировало нацию. Тезис Тернера вполне можно применить и к современному бизнесу.

Последние 30 лет границы кор­поративного мира постоянно раздвигались по мере того, как развивающиеся страны открыва­ли иностранным компаниям свои рынки. Для транснациональных корпораций это означало прак­тически неконтролируемый рост, острейшую конкуренцию и все усложняющуюся оргструктуру — и, конечно же, постоянное измене­ние ситуации.

И все же западные компании не извлекли достаточно уроков, чтобы подготовиться к измене­ниям, которые происходят сейчас в глобальном мире под влиянием кризиса. Рецессия не только силь­нее бьет по экономике развитых стран, чем по экономике стран развивающихся, — она совсем иначе сказывается на положении последних и серьезно меняет их роль в мировом хозяйстве. К тому времени, как рецессия закончит­ся, границы рынков приобретут новые очертания, причем совер­шенно невозможно предсказать, какие именно.

Нынешний широкомасштабный кризис проявляется трояко. Во-пер­вых, рынки развивающихся стран становятся относительно больше. Вопреки всем трудностям, пере­живаемым мировой экономикой, ожидается, что в 2009 году сово­купный рост этих стран составит 1,6%.

По опубликованным в апреле 2009 года прогнозам Мирового ва­лютного фонда, экономика Китая должна вырасти на 6,5%, Индии — на 4,5%, государств Ближнего Восто­ка — на 2,5%.

Хотя такие темпы рос­та намного ниже, чем в 2008 году, эти цифры не могут не впечатлять. Тем более что МВФ прогнозирует для развитых стран в 2009 году па­дение на 3,8%. «К окончанию кри­зиса доля развивающихся рынков в мировом производстве вырастет по сравнению с докризисной, — утверждает Антуан Ван Агтмель, глава инвестиционной компании Emerging Markets Management, — что сделает эти страны еще более притягательными».

Во-вторых, пытаясь подстегнуть рост за счет откорректированной денежно-кредитной и бюджетной политики, власти разных стран формируют новый облик нацио­нальных экономик. И тут энергич­нее всего действует Китай: в ноябре 2008 года правительство выделило $586 млрд. на антикризисные меры, которые должны дать толчок де­сяти отраслям, обеспечивающим в совокупности 50% ВВП, и по­высить внутренний спрос на их продукцию. Скажем, принятый в январе 2009 года пакет мер по стимулированию автопромыш­ленности Китая предусматривает 50-процентное снижение налога с продаж на автомобили с объемом двигателя до 1,6 л — это решение должно подтолкнуть спрос на ма­лолитражки. Автопроизводители, которые не расширят свой ассор­тимент за счет малолитражек или по-прежнему будут делать ставку на большие машины, заведомо об­рекут себя на проигрыш. «Власти Китая называют это стимулирова­нием, но ведь таким образом они полностью преобразуют свое авто­мобилестроение, — говорит Дэвид Майкл, глава пекинского офиса BCG. — Вот почему завтрашние 9% роста ВВП будут совсем иными, чем вчерашние 9%. После кризиса во многих быстроразвивающихся странах изменится само понятие "норма" — появится "новая нор­ма"». С Дэвидом Майклом согласен и Эдвард Цзе, руководитель Booz & Company в Китае: «Через десять лет Китай очень изменится по срав­нению с последним десятилетием. Значит, компаниям придется иначе работать на китайском рынке».

В-третьих, в развивающихся странах обостряется конкуренция. Объемы экспорта уменьшаются, и местные компании начинают бороться за внутренний рынок. Особенно острая ситуация на рын­ках сырья — цемента, стали и алю­миния — или потребительских то­варов высшего и среднего ценового сегментов. Транснациональные корпорации будут стараться зара­ботать как можно больше на этих рынках, поэтому в кризис выживут только сильнейшие.

Самые прозорливые местные компании, видя новые тенденции, пытаются действовать на опереже­ние. Тем из них, кто предвидел при­ближение кризиса, удалось быстро откорректировать свою страте­гию.

У них и так уже было преимущество перед компаниями из развитых стран: при самом дешевом в мире про­изводстве им не надо изобретать низкозатратных бизнес-моделей. Однако до кризиса из-за роста цен на ресурсы и разницы валютных курсов они недополучали солид­ную часть прибыли. Многие ком­пании воспринимают кризис как повод для генеральной уборки и сокращения издержек. «Между 1995-м и 2008 годом индийские компании росли так быстро, что по ходу дела приобрели немало вредных привычек, — говорит Нирмалья Кумар из Лондонской школы бизнеса. — Теперь они ста­раются от них избавиться — хотят, воспользовавшись передышкой, пересмотреть свою стратегию».

Многие «новые гиганты» ре­структуризируют свои активы: отказываются от сомнительных планов диверсификации и укреп­ляются на основных направлениях бизнеса. Многие осваивают систе­мы управления качеством, напри­мер «шесть сигм», чтобы работать лучше и дешевле. В Китае, Индии и Турции компании сейчас предъ­являют более жесткие требования к персоналу, решительнее избавля­ются от лишних сотрудников (или не нанимают новых), заморажива­ют зарплаты и приостанавливают выплаты премий, чтобы затраты на персонал не превысили уровня прошлого года.

Сэкономленные средства чаще всего идут на создание новых не­дорогих продуктов и услуг, пред­назначенных главным образом для жителей сельских районов и пред­ставителей нижнего слоя среднего класса. Некоторые китайские произ­водители, столкнувшись с падени­ем спроса, начинают самостоятель­но выпускать сложную продукцию, чтобы не быть вечно всего лишь поставщиками комплектующих для западных корпораций. «Сей­час многое подешевело, например рабочая сила, поэтому самое время заняться инновациями, — гово­рит Питер Уильямсон из бизнес-школы Пола Джаджа Кембридж­ского университета.

В марте 2009 года индийская Tata Motors начала производство самого дешевого в мире автомо­биля, Nano, стоимостью $2 тыс. Тем самым она подняла инноваци­онную планку на новую высоту для всех без исключения — эту новую тенденцию не замедлили окрестить «Нано-эффектом». А китайская BYD Auto в декабре 2008-го впервые в мире нала­дила массовое произ­водство гибридного электромобиля F3DM, который продается за $22 тысячи, создав, таким образом, свой собственный «BYD-эффект».

Очевидно, что компании разви­вающихся стран выйдут из кризиса окрепшими и более опасными для конкурентов, чем прежде. К этому выводу я пришел, проведя в янва­ре — апреле этого года опрос око­ло тридцати исследователей и биз­нес-консультантов из Аргентины,

Бразилии, Болгарии, Китая, Египта, Венгрии, Индии, Мексики, Рос­сии и Турции. Я также беседовал с руководителями местных и ино­странных компаний, работающих на развивающихся рынках, и анали­зировал данные последних научных публикаций.

Западные компании в основном поглощены проблемами, которые породил на их национальных рын­ках кризис, хотя им давно пора готовиться к следующей фазе — к росту мировой экономики. Если они не хотят завтра оказаться на обочине, им нужно внимательно

следить за тем, как меняется ситу­ация на развивающихся рынках, а ведь там сейчас происходят по­истине «тектонические» сдвиги.

Новые стратегии выхода из кризиса Дальновидные компании из развивающихся стран уловили пер­вые симптомы надвигающегося кризиса и оперативно приняли меры. В отличие от латиноамериканского кризиса 1994 года или азиатского, разразившегося в 1997 году, нынешний начался в США, поэтому, когда его волна докатилась до развивающихся стран, многие компании уже были готовы к нему. Скажем, к концу 2007 года китайская девелоперская компания China Vanke начала снижать цены на квартиры, чтобы быстрее распродать построенную ею недвижимость. В 2008 году она при­обрела меньше, чем прежде, земельных участков под застройку и предложила систему скидок для покупателей, которые распла­чиваются сразу или по ускоренной схеме. К концу года денежные запасы China Vanke насчитывали 20 млрд. юаней. Российская компания SPIRIT, разработчик программного обеспечения, почуяла неладное в конце 2007-го, когда многие ее американские клиенты начали урезать свои расходы. SPIRIT быстро переключилась на рынки Южной Кореи и Китая, которые сейчас приносят ей 40% дохода. Компания также решила больше работать на внутренний российский рынок — отчасти потому, что хотела принять участие в финансируемых государством мегапроектах вроде создания спутниковой навигационной системы, на который выделялось $3 млрд. В развивающихся странах компаниям выгодно участвовать в финансируемых государством инфраструктурных программах. В Китае правительство выделяет деньги на строительство же­лезных дорог, метро и автомобильных трасс, поэтому постоянно растет и спрос на промышленные компьютерные системы компа­нии Evoc Intelligent Technology. И действительно, в 2008 году ее доходы достигли 1,2 млрд. юаней (темп прироста составил 101%, что ненамного ниже 116% 2007 года). Финансовое положение целого ряда предприятий не сильно пострадало благодаря тому, что внутренний рынок их стран рос последние годы. Сегодня многие из них, чтобы укрепить свои лидирующие позиции, заключают сделки слияний и поглощений или, пользуясь моментом, приобретают различные активы, пока их рыночная стоимость невысока. К примеру, в ноябре 2008 года бразильский Banco Itau купил банк Uniao de Bancos Brasileiros (известный также как Unibanco), создав, таким образом, самый крупный в стране банк. У него хорошие шансы успешно пре­одолеть кризис и обогнать конкурентов в Латинской Америке. Точно так же чилийская меднодобывающая компания Antofagasta Minerals, которая часто приобретает шахты и разведанные месторождения, когда цены на медь падают, недавно купила меднорудные активы в Пакистане и Мексике. К окончанию ре­цессии она сможет увеличить поставки меди и удовлетворить растущий спрос. Другие компании вкладывают средства в диверсификацию бизнеса. Один из крупнейших китайских конгломератов, Fosun International, прежде инвестировал только в частные фирмы, однако при теперешнем падении цен он начал приобретать акции и публичных компаний. В апреле 2008 года Fosun приобрел 12% акций Tongjitang Chinese Medicines, крупнейшего в Китае производителя лекарственных препаратов для традиционной китайской медицины. Чтобы в условиях кризиса повысить прибыльность своего биз­неса, некоторые компании перешли к производству товаров или услуг более высокого уровня. Так, в России «Северсталь-метиз», выпускающая стальную проволоку и изделия из нее, переключи­лась на более сложную продукцию. В июле 2008 года она купила итальянскую компанию Redaelli Tecna, S.P.A., одного из лидеров мирового рынка специальных канатов. Одна из крупнейших бразильских розничных сетей, Lojas Colombo, также нацелилась на более обеспеченных потребите­лей. Было решено открыть вдвое меньше, чем планировалось, торговых точек, ограничиться продуктами класса «премиум» и от­крыть фирменные «флагманские» магазины в крупных городах, таких как Сан-Паулу и Бразилиа. Бразильские компании противоположного края ценового спектра стараются охватить как можно больше покупателей дешевых товаров. Торговая сеть бытовой техники Casas Bahia открыла магазин в Парайсиполисе, одном из самых бедных райо­нов Сан-Паулу. Конкурент сети, Magazine Luiza, ориентирован на малообеспеченных представителей бразильского среднего класса, живущих в провинции. Эти люди могли бы выбирать из более широкого круга товаров, которые продаются в магазинах больших городов, найти там более низкие цены и получить более выгодные условия предоставления потребительского кредита, воспользуйся они интернетом, но они не знают, как это делать. Поэтому продавцы Magazine Luiza помогают покупателям выби­рать и заказывать товар в интернете, оформлять кредит. В условиях кризиса многие компании пробуют поочередно играть то на дорогом, то на дешевом полюсе рынка. Один из ведущих бразильских производителей керамической плитки, Portobello, недавно купил за $8 млн. два итальянских станка для резки плитки, чтобы удовлетворить спрос богатых покупателей на плитку более крупного размера. Одновременно компания вдвое снизила цены на свой самый дешевый ассортимент, чтобы подстегнуть продажи. По мере того как падает экспортный спрос на продукцию ком­паний развивающихся стран, рост их доходов все больше зависит от объема продаж. Поэтому чем шире ассортимент у производи­теля, тем больше у него шансов обогнать конкурентов.

Cдвиг 1

Разрыв увеличивается

Многие руководители компаний полагают, что прошлогодняя ди­намика мирового кризиса свидетельствует о тесном переплетении эконо­мики развитых и раз­вивающихся стран. С начала 1990-х годов через торговлю, и фи­нансовые потоки страны всего мира оказались свя­занными друг с другом. По­этому «взрывная волна» кризиса, потрясшего развитые государства, сразу же накрыла и развивающиеся страны. В результате в минувшем году повсеместно начался обвал на фондовых рынках. С этой точки зрения кажется маловероятным, что развивающиеся рынки могут расти, пока более развитые эконо­мики переживают спад.

Однако, судя по всему, нынешняя рецессия «разведет» в разные сто­роны экономики развитых и разви­вающихся стран. При небывалом падении спроса государств — чле­нов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) на продукцию и услуги развива­ющихся стран и сокращения их инвестиций в эти страны, прави­тельства Бразилии, Китая, Индии, ЮАР и др. пытаются ослабить за­висимость национальных эконо­мик от международной торговли. И такая возможность у них есть: они довольно долго накапливали

валютные резервы, укрепляя свое финансовое положение. Сейчас их правительства всячески стиму­лируют внутреннее потребление, особенно в провинции, например, вкладывают деньги в строитель­ство инфраструктуры, снижают налоги, прежде всего на товары для малообеспеченных слоев. Если эта задача будет решена — что очень непросто сделать, когда бу­шует кризис и люди не уверены в завтрашнем дне, — то развива­ющиеся страны смогут сохранить устойчивые темпы роста даже при низком спросе со стороны стран — членов ОЭСР.

Не стоит забывать и о том, что развивающиеся страны уже оцени­ли все плюсы торговли друг с дру­гом: в 2007 году 40% общего объема их экспортно-импортных операций приходилось на долю развиваю­щихся рынков — это вдвое выше, чем 20 лет назад. Скажем, поло­вина китайского экспорта идет в развивающиеся страны.

Чем дольше будет продолжаться рецессия в развитых государствах и падать их спрос на природные ресурсы и промышленное произ­водство, тем шире станет торговля между странами развивающимися. К примеру, если до сих пор веду­щий китайский производитель сис­тем промышленной автоматизации Evoc Intelligent Technology 80% сво­ей продукции поставлял в разви­тые страны, то сейчас 80% заказов поступает из Индии, с Ближнего Востока, из России и самого Китая. За последнее время EIT откры­ла торговые представительства на Ближнем Востоке, в России и Индии, а поскольку эти регионы меньше пострадали от кризиса, бизнес компании растет. «Многие не понимают этого, но благодаря кризису у Китая появились новые возможности укрепить свои связи с государствами Латинской Амери­ки, — отмечает Гильермо Д’Андреа из бизнес-школы IАЕ (Буэнос-Ай­рес). — Многие китайские компа­нии уже идут этим курсом».

К тем же выводам пришли эко­номисты Айхан Коуз, Кристофер Отрок и Эсвар Прасад. Результаты их исследования, опубликованные МВФ, говорят о том, что эконо­мики развитых стран почти од­новременно достигают вершины или, наоборот, переживают резкий спад. Та же картина наблюдается и в странах развивающихся. Но вот взлеты и падения в экономике развитых и развивающихся стран уже не совпадают по времени.

Но поскольку финансовые рынки всего мира тесно взаимосвязаны, то обвал фондовых рынков разви­тых государств подрывает финан­совые рынки более бедных стран, вслед за которыми обрушиваются и их фондовые рынки, причем даже если их экономика продол­жает расти. «Связи между потре­бительскими рынками рвутся, но между финансовыми остаются тес­ные узы», — говорит Франк-Юрген Рихтер, президент Horasis, глобаль­ной компании, которая занимается консультированием по проблемам глобализации, системного риска и азиатского бизнеса.

Нынешний кризис мо­жет развести развива­ющиеся страны и США в разные стороны и еще по одному вопросу. Дол­гое время политики и го­сударственные деятели почти всех государств считали американскую модель рыночной эко­номики лучшей. Но теперь это в прошлом: сегодня капитализм американского образца ругают все. Да и широко­масштабные правительственные меры по спасению экономической системы США изменили ее до не­узнаваемости. Теперь власти раз­вивающихся стран, скорее всего, замедлят темпы дерегулирования экономики и за пример для подра­жания возьмут социально ориенти­рованную экономику европейских государств. «В Мексике, да и по всей Латинской Америке крепнет убеждение в том, что американская модель — не единственно возмож­ная. Поэтому тут сейчас много говорят о вариантах дальнейшего развития», — отмечает Карлос Мота из Мехико, профессор, а ныне и экономический обозреватель. Долгое время идея так называемо­го капитализма с национальным лицом была популярна только в Ки­тае, но, похоже, скоро ее подхватят и другие развивающиеся страны.

Что делать: Укрепляться на рынках развивающихся стран

Западные компании, которые, несмотря на все сопутствующие кризису трудности, не откажутся от инвестиций в развивающиеся страны, создадут себе надежные тылы — выстроенный ими бизнес поможет им пережить и нынешний спад, если он затянется надолго, и будущие рецессии уже нового, «разъединенного» мира. Начав работать на новые потребитель­ские сегменты, скажем на сельское население, завоевать которые очень непрос­то, они получат все пре­имущества первопро­ходцев. Те, кому удастся создать в развивающем­ся мире экспортную базу, немало выиграют благодаря низким пош­линам, которые дейст­вуют в торговле между развивающимися стра­нами, особенно если в мире будут усиливаться протек­ционистские настроения.

Сдвиг 2

Возвращение к ценностям семейного бизнеса

В кризис появляются новые воз­можности, в период неудач — но­вый стиль руководства. В разви­вающемся мире этот новый стиль будет формироваться под влияни­ем традиций семейного бизнеса и госпредприятий.

В развивающихся странах, осо­бенно в Бразилии, Индии, Мек­сике и Турции, многие крупные компании — семейные предпри­ятия; а в Китае роль семьи играет государство. Одна из самых бо­лезненных проблем семейного бизнеса — передача власти следу­ющему поколению собственников, поэтому обычно такие предпри­ятия проводили акционирование и привлекали профессиональных управленцев: им передавали браз­ды правления, а за основателями бизнеса оставляли лишь надзор­ные и представительские функ­ции. Внутрисемейные конфликты стали настоящим бедствием для крупных семейных холдингов, особенно в Индии и Латинской Америке. У них также всегда «хро­мало» корпоративное управление, о чем свидетельствует недавний скандал в индийской аутсорсинговой компании Satyam Computer Services, который разразился из-за мошеннических действий ее ру­ководства. Поэтому привлечение к управлению профессиональных менеджеров казалось единственно верным решением.

Но кризис спровоцировал новые жаркие споры о стиле руководства, и на сцену вышел лидер нового типа — в нем есть что-то и от главы семейного бизнеса, и от професси­онального управленца.

В развивающемся мире многие склоняются к мысли о том, что именно главы семейных компаний и руководители госпредприятий могут оказаться самыми сильными управленцами, особенно в период экономической нестабильности. Со­гласно недавнему отчету Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth, модель семейного управления бу­дет популярна и после окончания кризиса, поскольку в его разгар акционеры больше доверяют ру­ководителям-предпринимателям. «Надежность и долгосрочная стра­тегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлека­тельны, и сейчас работать на та­ких предприятиях считается очень престижным», — говорит Келин Герсик, старший партнер консал­тинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates, которая специализи­руется на предоставлении услуг семейным компаниям из развива­ющихся стран.

В Азии и Южной Америке у глав семейных компаний неограни­ченные полномочия, потому они могут быстро принимать решения и изменять стратегию — как не­зависимые предприниматели. Благодаря своему влиянию они легко договариваются с властями, преодолевают любые бюрокра­тические препоны и используют широкие связи в интересах своих компаний. Такой же, по сути, влас­тью обладают и руководители гос­предприятий. Скажем, китайские нефтяные компании зачастую по­лучают контракты в африканских странах, обещая поспособствовать им в получении финансовой помо­щи, предусмотренной китайскими госпрограммами.

Семейным или государственным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущее. Чем бы они ни руководствовались — националь­ными интересами или стремле­нием прославиться, они никогда не станут плясать под дудку фон­довых рынков. Их деятельность даже во время кризиса основыва­ется на долгосрочной стратегии, поскольку контрольный пакет ак­ций защищает их от вероятного поглощения. Даже наступивший кризис не заставил глав этих ком­паний — таких как Кумар Бирла из индийской Aditya Birla Group, Пэт Дэвис из южноафриканской Sasol и Нагиб Савирис из египет­ской Orascom — изменить свои далекоидущие планы, и им удалось убедить акционеров в большом будущем предприятий.

И вот что, в частности, помог­ло этим семейным компаниям в кризис: еще до него самые даль­новидные руководители успели подготовить себе достойную сме­ну. Отпрыски самых известных семейств обычно оканчивают за­падные бизнес-школы и, прежде чем вернуться на родину, работают в транснациональных корпора­циях. Они либо как Ананд Махиндра из Mahindra & Mahindra начинают свой трудовой путь на самых низких должностях и по­степенно поднимаются по слу­жебной лестнице, либо создают с нуля собственные предприятия, где приобретают ценный практи­ческий опыт. В обоих случаях по ходу дела они вступают в деловые отношения с наемными управ­ленцами, которые берут на себя роль их наставников. Со временем одни наследники добровольно усту­пают кресло гендиректора про­фессиональным топ-менеджерам, а другие оказываются лучшими кандидатами на эту должность. Взять, к примеру, Адитью Миттала, который после Уортонской бизнес-школы стал финансовым директором Arcelor-Mittal. Скорее всего, глава империи и его отец Л.Н. Миттал бразды правления пе­редаст именно ему, и это решение не вызовет споров или протестов в компании. Похоже, стремление к профессионализму в менедж­менте обретает в развивающихся странах новые формы.

Что делать: Пересмотреть свое представление о принципах управления

Глобальным корпорациям стоит подумать, какой тип руководителя предпочтителен в развивающихся странах. Многие западные компа­нии работают в Китае и Индии уже по 20 лет, их бизнес растет, а вместе с ним — и соблазн направлять в эти регионы опытных управленцев, поднаторевших в создании самых разных оргсистем. Но поскольку борьба за потребителя на разви­вающихся рынках будет только нарастать, куда разумнее было бы сделать ставку на местных менед­жеров, инициативных и готовых брать на себя ответственность. «Чтобы совершить качественный скачок на рынках развивающих­ся стран, нужны руководители, которые могли бы вывести биз­нес на принципиально новый уро­вень», — подчеркивается в опубли­кованном недавно отчете Accenture об исследовании мировых опера­ционных моделей будущего.

Cдвиг 3

Противоположное направление слияний и поглощений

Многие «новые гиганты» стре­мятся как можно быстрее стать лидерами своих отраслей в гло­бальном масштабе, поэтому, как только в мире начнет исправляться нынешняя критическая ситуация с ликвидностью, они начнут ску­пать западные компании. В ситу­ации, когда стоимость ведущих активов на фондовом рынке упала почти в два раза, новые хищники ринутся скупать сырьевые компа­нии, брэнды известных произво­дителей из уже переживших свой расцвет отраслей и самые совре­менные технологии новых секто­ров. Эта обратная волна слияний и поглощений будет отличаться от всех прежних.

Во-первых, если в 2007 году в меж­национальных сделках лидировали индийские компании, то в будущем инициатива перейдет к китайским, бразильским и даже российским. У них больше собственных денег и меньше заемного капитала, чем у индийских корпораций, которые до кризиса взяли в банках боль­шие кредиты: Tata — для приобре­тения Jaguar, Land Rover и Corns, Hindalco — для покупки Novelis.

Во-вторых, китайские и лати­ноамериканские компа­нии за счет сде­лок такого рода будут делать свой бизнес междуна­родным, но не гло­бальным. Чем по­купать глобальную корпорацию с подразделениями по всему миру, они предпочтут при­обрести несколько компаний в од­ном регионе. За последние годы бразильские компании заключили в Латинской Америке гораздо боль­ше сделок с иностранцами, чем раньше: в 2005 году — всего две, в 2006-м — 11, а в 2007-м, по дан­ным Zephyr, был поставлен рекорд: 25 сделок. В 2008 году бразильцы приобрели еще 23 предприятия, создав, таким образом, несколько панлатиноамериканских гигантов. С 2002-го по 2007 год мексикан­ская Mexichem, купив несколько заводов в Южной и Центральной Америке, стала крупнейшим произ­водителем пластиковых труб в Ла­тинской Америке.

Что же касается индийских ком­паний, то ближайшие соседи слиш­ком малы для них — их интересу­ют более удаленные регионы. Как и другим крупным игрокам с раз­вивающихся рынков, после нача­ла кризиса европейские компа­нии кажутся им привлекательнее американских.

И, в-третьих, спустя некоторое время компании будут покупать за границей главным образом не­большие и средние предприятия, а не гигантские корпорации. У ин­дийских компаний выбора, похо­же, нет: им еще предстоит «переварить» докризисные крупные приобретения, поэтому в будущем они ограничатся покупкой только небольших и стратегически важных бизнесов. Эта тенденция прослеживается и в Китае: здесь сделки глобального масштаба вызвали у TCL и Lenovo своего рода «похмельный синдром». В 2004 году TCL приобрела у фран­цузской Thomson ее подразделе­ния, выпускающие бытовую элект­ронику, а также часть Alcatel, но несколько убыточных лет застави­ли ее уйти из Европы. У Lenovo пос­ле приобретения бизнеса по про­изводству компьютеров IBM дела шли неплохо, однако из-за натиска конкурентов — Apple, Dell и HP — она лишилась значительной доли своей прибыли и ее аппетиты в от­ношении крупных международ­ных сделок заметно умерились.

«Китайские компании поняли, как непросто управлять иностранным бизнесом, а сейчас их беспокоит и другое — качество приобретен­ных активов, — говорит Франк-Юрген Рихтер из Horasis. — Теперь они будут сторониться крупных сделок и сосредоточатся на мелких и средних компаниях, которые лег­че ассимилируются».

«Новые гиганты» также, вступая в партнерства с иностранными компаниями, особенно ради досту­па к природным ресурсам других развивающихся стран, будут про­бовать самые разные методы. Так, скажем, китайские банки приобре­тали пакеты акций иностранных предприятий или давали им ссуды. Китайский банк развития недавно предоставил бразильской Petrobras кредит на $10 млрд. в обмен на долгосрочные поставки нефти. Банк также кредитовал две рос­сийские государственные компа­нии «Роснефть» и «Транснефть», соответственно, на $15 и $10 млрд. в обмен на обещание российской стороны поставлять Китаю 15 млн. тонн нефти ежегодно в течение ближайших 20 лет.

Что делать: Сотрудничать с «новыми гигантами»

Транснациональным корпорациям выгодно сотрудничать с «новыми гигантами», заинтересованны­ми в приобретении зарубежных предприятий. К примеру, мно­гим западным компаниям, что­бы выйти на высокодоходные рынки вроде китайского рынка компьютерных игр или товаров для жителей сельских районов Индии, не обойтись без помощи местных игроков. Значит, нужно установить партнерские отноше­ния с ведущими национальными компаниями и предложить им новые технологии, опыт и активы. Такая стратегия получила назва­ние триангуляции. К примеру, в 2008 году японская Kawasaki Motors заключила подобную сделку с индийской Bajaj Auto. Ин­дийский производитель мотоцик­лов будет продавать в Индии доро­гие модели мотоциклов Kawasaki, а японская компания — дешевые индийские мотоциклы в странах Азии, кроме Японии. В выигрыше обе стороны, при этом никто нико­го не поглощает, во всяком случае, пока. Похожим образом испанская компания Telefynica, один из круп­нейших мировых операторов свя­зи, помогает Huawei Technologies, китайскому разработчику и про­изводителю телекоммуникацион­ного оборудования, систем и ком­плексных сетевых решений, выйти на латиноамериканский рынок, где Telefynica занимает ведущие позиции.

Сдвиг 4

Повышение значимости «зеленых» технологий

Денежные банкноты развивающих­ся стран пестрят всеми оттенками, но сами эти страны все больше ок­рашиваются в зеленый цвет. Многие компании уже понимают, что, если к окончанию кризиса они не создадут безопасные для окружающей среды продукты и упаковку и не отладят «зеленое» производство, им не видать клиентов из премиум-сегментов. По-своему подтверждает правоту этого утверждения бурное освоение сельских регионов Ки­тая и Индии: экологически чистые технологии для людей, лишенных доступа к источникам питьевой воды, электричества и чистого воздуха, жизненно необходимы. Продукты для жителей сельской местности нужно разрабатывать учетом особых требований: они должны потреблять мало воды или электроэнергии и работать на аль­тернативных источниках питания, скажем, на солнечных батареях. НКО, профсоюзы и госучреждения также давят на бизнес, заставляя его производить «зеленые» про­дукты. Соответствие стандартам экологической безопасности стало нормой для экспорта.

Профессор Мичиганского уни­верситета К.К. Прахалад отмечает: «Нынешний кризис в одном от­ношении напоминает обвал эко­номики десятилетней давности, к которому привел крах интер­нет-компаний: на руинах рынка возникли новые компании, такие как Amazon, eBay и Google, и они благополучно существуют по сей день. Точно так же те предпри­ятия, которые сумеют разглядеть широкие возможности "зеленого" производства, после окончания кризиса быстро впишутся в новую экономику, делающую ставку на во­зобновляемые источники энергии, и будут процветать».

Многие «новые гиганты» увере­ны, что легко обгонят соперников из развитых стран, которые толь­ко-только берутся за разработку экологически чистых продуктов. То есть впервые в истории разви­тые и развивающиеся государства оказываются в равных условиях. К примеру, BYD выпустила свой гибридный электроавтомобиль на два года раньше, чем GM, которая планирует начать производство автомобиля Volt в 2011 году, и на год раньше, чем Toyota — ее ана­логичная модель должна появиться на рынке к концу 2009-го.

Под влиянием критики запад­ных государств развивающиеся страны начинают уделять внима­ние экологическим проблемам и требовать того же от местного бизнеса. Взять, к примеру, Китай, где на долю автотранспорта при­ходится как минимум одна пятая мировых выбросов углекислого газа в атмосферу. Недавно власти Китая приняли более строгие нор­мы по выхлопным газам и ввели соответствующую систему налого­обложения владельцев машин. Ки­тайское правительство намерено к 2010 году в десяти крупнейших городах страны довести до 10 тысяч количество электромобилей, авто­мобилей с гибридными двигателя­ми и двигателями на топливных элементах. Государственная элект­росетевая корпорация Китая уже строит в Пекине, Шанхае и Тяньжане станции для их подзарядки. К 2012 году ежегодный спрос на гибридные, электро- и топливно-элементные автомобили может достичь 100 тысяч, поэтому не уди­вительно, что вслед за BYD в фев­рале 2009-го автомобиль с гибрид­ным двигателем выпустила другая китайская компания — Chery, а ее прямой конкурент, Geely, намерен представить свою модель гибрида до конца 2009 года. С этими ма­шинами будут конкурировать не только американские, европейские или японские, но и индийские авто. Tata Motors разрабатывает электро­версию Nano, a Bajaj Auto — свою дешевую малолитражку.

Китайские и индийские автопро­изводители охотно инвестируют в подобные проекты — они зна­ют, что с небольшими, дешевыми «зелеными» машинами им будет проще проникнуть на рынки раз­витых стран.

Что делать: Развивать «зеленый» глобальный бизнес

Обычно транснациональные корпо­рации поставляли в развивающиеся регионы свои самые популярные модели и только позже создавали для этих рынков новые брэнды. В будущем, вероятно, им придет­ся отказаться от этого принципа, поскольку и правительства, и на­селение этих стран с каждым днем придают все большее значение экологии. Чтобы не проиграть местным конкурентам в борьбе за потребителя, западные компании должны немедленно взяться за разработку экологичных продуктов для развивающихся рынков и на­чать продавать их одновременно по всему миру.

Сдвиг 5

Зов Африки

Африка непременно станет аре­ной конкуренции для «новых ги­гантов», как только они преодо­леют нынешний спад. Развитые страны будут выздоравливать дол­го и медленно, развернуться на развивающихся рынках им будет очень непросто, поэтому второй по величине континент окажется весьма лакомым куском. По прог­нозам МВФ, экономика Африки в 2009 году вырастет на 2%. И хотя результаты эти гораздо скромнее, чем в 2008 году с его 5,2%, эта раз­ница в цифрах объясняется глав­ным образом снижением цен на африканское сырье.

Африка практически не интегри­рована в мировую экономику, но у нее есть торговые связи с азиат­скими странами, поэтому, скорее всего, она будет выходить из кри­зиса теми же темпами, что и они. Вполне вероятно, что в последую­щие годы Африка начнет догонять их в экономическом развитии.

Согласно исследованию Goldman Sachs, к 2050 году ВВП на душу населения в Южной Африке будет выше, чем в Бразилии, России, Индии и Китае, хотя общий объем ее экономики будет меньше, чем у любой из этих стран.

Потребительский рынок в Афри­ке — это около 1 млрд. человек, не­многим меньше, чем в Индии с его 1,1 млрд. Конечно, Африка — не страна, а континент, но ведь Китай или Индия состоят из столь же раз­личных, этнически и экономически, регионов, как и страны Африки, что не помешало работающим там компаниям приспособиться к местным особенностям. Африкан­ские народы объединяет общность языков, культур и торговых путей, и компании, которые сумеют вос­пользоваться этим, обретут жизне­способные рынки сбыта.

В Африке уже обосновалось не­мало транснациональных корпора­ций, например Coca-Cola, Unilever, Novartis. Есть тут и компании из Китая и Индии. Они обладают опытом работы в разных по соста­ву и развитию регионах, и они уме­ют приспосабливать свои бизнес-модели к конкретным условиям. Наличие в африканских странах многочисленной диаспоры пере­селенцев из Индии способствует расширению торговли между Ин­дией и Африкой. Объем, которой в 2006 году достиг $20 млрд.

Раз­вивается также торговля между Китаем и африканскими странами: с $10 млрд. 2000 года она выросла в 2006-м до $32 млрд.

При этом Индия к 2008 году инвестировала в африканский регион $2 млрд., а Китай — более $8 млрд.

В своей недавно вышедшей книге «Africa's Silk Road» Гарри Броудман пи­сал, что «желание Китая и Ин­дии торговать с Африкой и ин­вестировать в регион открывает странам, расположенным южнее Сахары, широкие перспективы экономического роста и дает им шанс интегрироваться в мировую экономику».

По утверждению Виджая Махаджана, профессора маркетинга Техасского университета и авто­ра вышедшей в 2008 году книги «Africa Rising», в Африке сегмент потребителей дорогих товаров — он назвал его «Африка-1» — насчи­тывает от 50 до 150 млн. человек. У основания пирамиды — сегмент «Африка-3»; это 500 — 600 млн. человек. Махаджан уверен, что работать на оба эти сегмента очень непросто, поэтому советует компа­ниям сосредоточиться на сегменте «Африка-2», то есть на представи­телях среднего класса — по разным оценкам, их в Африке от 350 до 600 млн., это больше, чем в Индии. «Компании, которые будут ориен­тироваться на средний класс, смо­гут развернуться в Африке. Здесь представители среднего класса готовы отдать последнее, лишь бы приобрести престижную, по их мнению, вещь. И уже сегодня по­требители из сегмента "Африка-2" покупают товары, предназначен­ные для "Африки-1"», — говорит Махаджан.

Что делать: Использовать потенциал Африки в своих интересах

Транснациональным компаниям пора начать «сафари на потреби­теля», как называют свои действия по освоению африканского рынка руководители компании Unilever.

Взять, к примеру, пиво Guinness, производимое компанией Diageo. Уже несколько лет подряд объем его продаж падает во всем мире, но в некоторых африканских стра­нах, например в Нигерии, Guinness лидирует на рынке, и здесь его покупают все больше и больше. В 2007 году гендиректор Diageo Пол Уолш официально объявил о том, что компания будет укреп­ляться в Африке, продвигая там этот ирландский сорт крепкого пива. «Вполне возможно, что будущее Guinness не в ирландских пабах, а в африканских барах», — заключает Махаджан.

Совсем недавно экономисты обсуждали, как развивающиеся страны будут выходить из кризиса. Возможно, графически это будет похоже на латинскую букву V, то есть после резкого падения не ме­нее резкий поворот к лучшему. Или на U — плавный выход из рецессии. Или, может быть, на W — череда взлетов и падений. Но какие бы формы ни принима­ло оздоровление экономики, для компаний из развитых стран оно неизбежно таит угрозу, причем с большой буквы, ибо «новые ги­ганты» выйдут из горнила кризиса еще более сильными, коварными и — «зелеными».