ПРАВИЛА СОЧЕТАЕМОСТИ ТОВАР + УСЛУГА

Начнем с одной поучительной истории. В 2004 году компания Akimbo, торговавшая видео­продукцией через интернет, нашла, как тогда казалось, иде­альное решение: продавать DVR (устройство для цифровой запи­си видеосигнала) одновремен­но с услугой загрузки фильмов из интернета. Товар и услуга были неразрывно связаны: одно не имело смысла без другого. Выгода для Akimbo казалась очевидной: продажа приставки тянет за собой устойчивый до­ход от абонентской платы, а что­бы удобнее смотреть фильмы, клиенты приобретают ее обору­дование. Но Akimbo совершила ошибку. За DVR, менее ценный компонент в этом пакете, она назначила ни много ни мало $199, хотя самую большую при­быль сулила именно услуга по скачиванию. Когда же компания стала взимать за нее абонент­скую плату, дела пошли вкривь и вкось. Качество оставляло же­лать лучшего, и клиентов, уже потратившихся на дорогой пле­ер, возмущала необходимость платить еще и за контент. Идея себя не оправдала. В 2008 году Akimbo обанкротилась.

Сейчас многие компании, чтобы получать больше прибыли и нуж­ным им образом распределять потоки денежных средств, стара­ются продавать товары и услуги «в одном флаконе». Выпускать комбинированные продукты (то­вары и услуги, объединенные в пакет) выгодно: так удается при­влечь дополнительных покупате­лей и подстегнуть спрос на свои предложения среди уже существу­ющих. Существует немало такого рода решений; есть они у Apple (которая продает iPod вместе с услугой iTunes) и у Xerox (копи­ры и принтеры в связке с техоб­служиванием). Этим компаниям и многим другим, которые пошли по их стопам, именно гибриды обеспечили рост или помогли вернуть позиции, утраченные было из-за снижения доли рынка или падения прибыли.

У пакетных решений большое будущее, но с ними легко попасть впросак. Дело в том, что многие компании, надеясь озолотиться, не дают себе труда как следует продумать принципы ценообразования, маркетинга и продаж своих гибридов. За последние три года мы проанализировали сто с лишним популярных ком­плексных продуктов нескольких компаний, работа­ющих в разных секторах — и В2В, и В2С. Наше иссле­дование показало, что незадачливые производители обычно нарушают одно (или более) из следующих четырех правил: их гибриды мало чем отличаются от того, что предлагают конкуренты; им не удается создать эффект масштаба; они не умеют правильно оценить потенциал рынков и найти оптимальный принцип ценообразования; они недостаточно инвес­тируют в брэнд.

Прежде чем рассмотреть эти правила, поговорим о самых распространенных типах гибридов.

Типичные гибридные продукты

Как потребители оценят гибридный продукт и как будут им пользоваться, определяют в основном два фактора. Первый — взаимозависимость: то, насколь­ко выгодно покупателю приобретать товар именно в комплекте с услугой. Скажем, пара iPod и iTunes очень прочна. Второй фактор — самодостаточность. Одни товары и услуги не могут существовать друг без друга (слушать спутниковое радио нельзя, не подпи­савшись на услуги спутникового вещания) и потому должны продаваться только в па­ре. Другие — обладают самосто­ятельной ценностью: скажем, копировальный аппарат будет работать, даже если вы не купите контракт на обслуживание. Обыч­но подобные товары и услуги про­дают по отдельности.

С точки зрения взаимозависи­мости и самодостаточности мож­но выделить несколько видов гиб­ридных продуктов.

«Гибкая» пара». Этот принцип особенно хорош, если речь идет о сложных товарах и услугах, при­званных помочь потребителям решать их нестандартные проб­лемы. Сами по себе товары и ус­луги самодостаточны (их вполне можно купить по отдельности), но в, то же время и взаимозависимы (ценность каждого компонента резко возрастет, если их можно гибко сочетать). Приведем в ка­честве примера сервис Oracle on Demand. Компания Oracle специализируется, прежде всего на пакетах для управления базами данных. Но она предлагает так­же консультационные и управленческие услуги, цель которых — отладить ПО под индивидуальные требования пользователей. Приобретая эти услуги, клиенты получают максимальную отдачу от приобре­тенных ими программ Oracle. Пакетное предложение способствовало быстрому росту компании: с 2006 по 2008 год прибыль от сервиса Oracle on Demand вырос­ла на 75%, и сейчас услуги обеспечивают компании около 20% ее валового дохода.

«Для спокойствия». Гибридные решения этого вида предназначены потребителям, для которых важно знать, что они покупают лучшее из лучшего. При слабой взаимозависимости товара и услуги и явной самодостаточности каждого компонента пары, ком­пании могут воспользоваться раскрученным брэндом продукта как приманкой — заинтересовать клиентов своей, по сути, вполне обычной услугой, или, наоборот: с помощью хорошо зарекомендовавшей себя услуги привлечь внимание потребителей к брэнду товара.

Поясним эту мысль на примере лифтов. Обычно собственник здания или подрядчик приобретает лифт у одной компании, а техобслуживание пере­поручает другой. Предлагая клиентам высокока­чественное оборудование вместе с первоклассным обслуживанием, компания Otis далеко оторвалась от конкурентов, как правило, сильных в чем-то одном.

Клиенты, которые знают компанию Otis как лучшего производителя лифтов, чувствуют себя спокойно, заключив договор на обслу­живание с ее сервисным подразделением. С 2002 по 2008 год 90% от $1 млрд. годовой операционной прибыли Otis приносили именно услуги.

Принцип «много хорошего». Тут, как правило, продукты и услуги неразделимы. По­скольку компоненты гибрида уже в большой степени взаимодополняемы и взаимозависи­мы, источником выгоды для покупателя — и роста прибыли компании — оказывают­ся именно услуги, дополняющие базовый продукт. Например, персональный цифро­вой видеорекордер компании TiVo без ее услуги — вещь бесполезная. Предложение TiVo — единственное в своем роде. Она зарабатывает деньги на том, что позволяет клиентам скачивать фильмы и телепередачи с портала YouTube в высоком разрешении, за­гружать музыку, смотреть фильмы по запросу и т.д. Подобные гибриды (приставка + подпис­ка на услугу скачивания) есть как минимум у десятка конкурентов TiVo; но им далеко до ее ассортимента. Наконец 2008 финан­сового года около 83% своих доходов, а это $273 млн., TiVo получила на продаже услуг.

Принцип «одного флакона». Никаких дополнительных плюсов потребители от самой по себе этой комбинации не получа­ют, но они ценят тот факт, что удобство и надежность обслуживания сочетаются с возможностью заодно приобрести нужный товар, не тратя время и силы на его поиски. Товары и услуги не зависят друг от друга и практически друг друга не дополняют, однако доля компаний в кошельках клиентов, как говорят маркетологи, увеличивается просто за счет того, что приобрести товар и услугу можно в одном месте. Корпорация Regis Corporation (оборот $2,6 млрд.) вла­деет 13 тысячами салонов-парикмахерских — в том числе работающими по всему миру сетями Sassoon, Supercuts и Mastercuts. Здесь предлагаются парик­махерские услуги, и продается косметика. Может, конечно, покупка кремов и бальзамов никак не отражается на мнении клиентов о качестве стриж­ки, но люди ценят удобство и рекомендации своих стилистов.

Разработка гибридов

Какую услугу «прицепить» к товару — вот в чем во­прос, ведь многообещающими могут быть разные сочетания. Шансов, что пакет принесет стабильные доходы, больше в том случае, если вам удастся усилить взаимозависимость компонентов и в дальнейшем развивать новый гибрид. Оценивая потенциал тех или иных вариантов, важно помнить четыре правила.

Правило 1. Создавайте то, чего еще нет на рынках товаров и услуг. Рассматривая идеи гибридных про­дуктов, нужно, прежде всего, хорошо понимать, какие входные барьеры существуют на целевом рынке. Постарайтесь ответить на несколько вопросов.

Сколько уже существует товаров, похожих на ваш? Если аналогов много, то молено выделиться на фоне остальных, сопроводив свой товар высококачест­венной услугой, и, наоборот (в первую очередь речь идет о «гибком» пакете и паре «для спокойствия»). В Xerox, например, поняли, что жить за счет одного только оборудования уже нельзя: качество копиро­вальных аппаратов и принтеров, которые научились выпускать конкуренты — Canon и Ricoh, не хуже, хотя стоят гораздо дешевле. Но сотрудники Xerox за многие годы стали настоящими экспертами в области документооборота, и глупо было бы не воспользо­ваться этим богатым опытом. Поэтому с 2007 года в компании работает консультационная служба: она помогает клиентам издавать документы, планиро­вать расходы на документацию и защищать важную информацию.

Сложна ли проблема клиента? Если ваши гибриды предназначены для «лечения» трудных проблем, то у вас больше шансов оторваться от конкурентов — по двум причинам. Во-первых, ваше уникальное предложение очень трудно точно воспроизвести, а во-вторых, клиентам будет непросто (и недешево) найти вам замену. Обеспечьте клиентов единственной в своем роде «гибкой» парой. Хотя такие компании, как EMC, HP и Dell выпускают мощные устройства для хранения информации, IBM заняла на этом рынке особую нишу благодаря своей специализированной услуге Storage Area Network, позволяющей пользова­телям подключаться к локальным сетям хранилищ данных.

Можно ли повысить качество услуги? Когда не­сколько производителей выпускают похожий товар, качество его примерно одинаковое у всех. С обслужи­ванием — другое дело; оно может быть очень разным. Чтобы предложить клиентам нечто исключительное, постарайтесь соединить обычный товар с постоянным грамотным обслуживанием. Если у вашего брэнда хорошая репутация, то еще не раскрученной услуге перепадет от его громкого имени. Apple, Xerox и IBM воспользовались надежностью своих брэндов — и да­же усилили ее, — предлагая не просто товар, а товар вместе с высококлассным обслуживанием.

Правило 2. Продавайте товар и услугу в пакете и наращивайте эффект масштаба от производства или продажи товара. Увеличить долю рынка и под­нять прибыль за счет гибрида можно только в том случае, если ему есть куда «расти». Скажем, каждая очередная новая модель бритвы приносит хорошую прибыль Gillette потому, что компания сразу же нала­живает ее массовое производство и сбыт. Но бритвы — товар простой; что-то более сложное требует и более сложных услуг, и чем сложнее гибрид, тем меньше для него рынок. Дальновидные компании знают, как достигать эффекта масштаба: можно, например, предоставлять разные услуги в одном месте — и та­ким образом сократить издержки. Удачно сочетает и развивает ассортимент своих товаров и услуг сеть Regis. В ее салонах посетителям предлагают стрижку, разнообразные косметические процедуры, массаж шеи и головы, продают средства для ухода за воло­сами и телом. Тем самым фиксированные издержки на обслуживание и привлечение в расчете на одного клиента оказываются ниже, и в то же время компания получает эффект масштаба за счет централизации закупок и производства косметики. Средняя валовая прибыль Regis от продажи косметических товаров и средств по уходу за волосами — около 49%, то есть выше, чем прибыль от обслуживания (примерно 42%).

В 2007 году на продаже косметики Regis заработала около 30% от общего дохода (за год до того — 25%).

Что можно централизовать? Чтобы услуги, тре­бующие больших трудозатрат, приносили хорошие деньги, их нужно очень хорошо организовать. Поду­майте, как можно было бы оказывать разные услуги в одном месте. Или постарайтесь охватить более широкий круг потребителей, наладив дистанционное или онлайновое обслуживание (продажу, установку, техобслуживание и техническую поддержку). Если наладить централизованное обслуживание невоз­можно, попробуйте ввести разные принципы оплаты труда, чтобы доходы сотрудников зависели от объема выполненных ими услуг.

Можно ли компьютеризировать услуги? Чтобы ваша целевая аудитория была как можно шире, поду­майте, как можно было бы «приставить к делу» ин­тернет и тем самым сократить совокупные удельные издержки. Пусть интернет станет тем самым звеном, которое свяжет в единое целое товар и услугу. Напри­мер, GE Healthcare продает свое недорогое, предна­значенное для взаимодействия через интернет про­граммное обеспечение AssetPlus вместе с дорогим рентгеновским и биомедицинским оборудованием. Благодаря AssetPlus клиент (обычно это больницы) может проверять, есть ли на складе GE нужная аппа­ратура, заказывать приборы и комплектующие, запи­сываться на техобслуживание, следить за изменением нормативных требований. С помощью своей програм­мы GE получает доступ к информации о клиентах и оказывает им техническую поддержку: теперь ком­пания может мгновенно отреагировать на их запросы, быстрее и дешевле решить их проблемы. Как только клиенты начинают пользоваться услугой и, что назы­вается, входят во вкус, они привязываются к своему поставщику оборудования и сменить его им становит­ся непросто — и дорого. Сейчас сервис обеспечивает GE Healthcare примерно 37% всех ее доходов.

Правило 3. Оцените вероятную прибыль от раз­ных гибридов. Изучив всевозможные связки товаров и услуг, проанализируйте существующие для каждого из них рынки. Тут вам помогут следующие вопросы.

У какой части пакета наилучшие прогнозы по прибыли? Относительная емкость рынка и потен­циальная прибыльность для товаров и услуг часто бывает разной; все зависит от конъюнктуры. Чтобы ваш гибрид завоевал рынок, подсчитайте, какой то­вар или услуга может принести вам самую высокую прибыль, и правильно подберите этому компоненту пару — выбирайте ее из самых покупаемых товаров или самых популярных услуг. Скажем, рынок циф­ровой музыки или МР3-плееров (товаров) огромен, но рынок загрузки музыки (услуг) еще больше. Как только Apple предоставила счастливым обладателям iPod'oв доступ к музыкальному магазину iTunes, ее доходы резко подскочили. Однако рентабельность услуги iTunes меньше, чем товара-плеера, поэтому основные доходы Apple зарабатывает именно на своих iPod'ax.

Как часто люди повторно приоб­ретают те или иные товары или услуги? У товаров и услуг разные, го­воря бизнес-языком, циклы продаж: товары, как правило, люди покупают гораздо реже, чем услуги. Скажем, МР3-плеер — раз в три года, а филь­мы и музыку раз в неделю. Если вы правильно рассчитаете — по време­ни и величине — потоки денежных средств, которые поступают от товаров и услуг, то сможете увеличить доходность своего пакетного предложения. Apple, например, продает новые и уже ставшие популярными услуги через iTunes (некоторые из них рассчитаны на новые поколения iPod'oв) и тем самым стимулирует продажи новых плееров — доходы от продаж двух частей гибридного предложения точно сбалансированы. Поставщики мобильных телефонов тоже стабилизируют цикл финансовых поступлений за счет гибридов. Они, на­пример, предлагают такое сочетание: дорогая «труб­ка» и неограниченный объем текстовых сообщений. При этом с каждого клиента они получают довольно крупную сумму за проданный телефон, а затем пе­риодически производят совсем небольшие выплаты провайдерам мобильной связи. Гибриды, прежде всего вписывающиеся в схему «много хорошего», будут особенно выгодны, если вы учтете разницу в циклах покупки товара и услуги.

Что перевесит в решении о покупке — товар или услуга? Что касается гибридов, созданных по прин­ципу «одного флакона», то, как правило, нужно учитывать, что именно — товар или услугу — приоб­ретет в первую очередь покупатель. Скажем, многие продавцы мобильных телефонов предлагают разные услуги связи и «трубки» разных брэндов, включая собственный. Потребители в США обычно сначала выбирают оператора связи, а затем уже — произво­дителя «трубки». И преуспевающие «гибридные» поставщики вроде AT&T или Sprint, которые зарабо­тали себе известность, прежде всего как провайдеры, хорошо продают телефоны собственных брэндов, потому, что учитывают эту последовательность выбора.

Правило 4. Инвестируйте в брэнд. Определившись с жизнеспособным пакетным предложением, подумай­те о брэндинге или суббрэндинге — как можно было бы воспользоваться «эффектом ореола». Приготовь­тесь вкладывать деньги в такую рекламу брэнда, ко­торая продвигала бы товар именно в связке с услугой и повышала бы доверие потребителей к компании. Особенно важны инвестиции в брэнд, когда речь идет о гибридах с независимыми компонентами. Скажем, благодаря постоянным инвестициям в свой брэнд IBM удалось внедриться на рынок устройств для хране­ния информации. Хотя IBM и не лидирует в области создании архивов данных, она задает тон в сфере информационно-технологических услуг. Поддержав свое гибридное предложение всей мощью собствен­ного брэнда, IBM как бы распространила присущие ее услугам свойства — надежность, высокое качест­во и компетентность — на свои серверы и окупила $400-миллионные вложения в их создание.

Чтобы гибрид оказался жизнеспособным, важно понять, какие товары и услуги лучше всего «выстре­лят» в паре и у каких пар самый большой потенциал роста. Если похожих товаров или услуг на рынке мало, а проблема потребителя сложна, идеальным вариантом гибридного пакета будет «гибкая» связка. Если вы выпускаете вполне типовой товар, но можете организовать его массовое производство или широко предоставлять сопутствующую услугу, то действуйте по принципу «для спокойствия». Если потенциаль­ная прибыльность товара или услуги высока, но их циклы покупки не совпадают, вам, вероятно, больше подойдет схема «много хорошего». Если же большой прибыли ждать не приходится, а вы знаете, что имен­но — товар или услугу — потребители выбирают, преж­де всего, то пусть это и станет вашим козырем в паре, созданной по принципу «в одном флаконе».

Каждая компания думает о будущем. И, чтобы по­лучать больше доходов и прибыли, им нужно больше уделять внимания гибридным решениям. Такими паке­тами можно заинтересовать новых клиентов и поднять спрос среди уже существующих, поскольку гибриды сулят потребителям нечто более ценное, чем товар и услуга по отдельности. Риски невелики, а шансов увеличить прибыль и заработать больше оборотных средств довольно много. Правила, с которыми мы вас ознакомили, помогут вам выбрать удачные варианты гибридов.

Во времена экономического кризиса для увеличения доходов нужно искать новые принципы. Иногда очень выгодно предлагать в едином пакете товар и услугу. Но, чтобы гибрид оказался жиз­неспособным, нужно понимать, какой из четырех возможных типов больше всего подходит конкретной компании. Гибкий» пакет позволяет поку­пателям приобретать то, что нужно именно им. Предлагая гибрид по принципу «для спокойствия», компания обещает клиентам луч­шие товары и услуги. Пара, создан­ная по схеме «много хорошего», дает больше дополнительных свойств или преимуществ, а по принципу «одного флакона» — экономит время покупателя при покупке. Следуя четырем правилам, руководители смогут определить, какой вариант гибридного пакета вероятнее всего принесет успех их компании.

Венкатеш Шанкар — заведующий кафедрой маркетинга в бизнес-школе Лори Мэйса университета А&М в Техасе.

Леонард Берри — про­фессор, преподаватель маркетинга; заведующий кафедрой розничных продаж и управления маркетингом в бизнес-школе Лори Мэйса.

Томас Доцел — преподаватель факультета управления Марселя Дезаутелса университета Джеймса Макгилла.