С ЛЮКСОМ НА ШЕЕ

Перед самым кризисом управляющий директор компании «Солей» Николай Лысенко убеждает совет директоров и акционеров выйти на рынок предме­тов роскоши. В кризис оказывается, что новый бизнес тянет компанию на дно. Лысенко не понимает, как быть: закрыть это направление и признаться акционе­рам, что допустил ошибку, или тянуть его в надежде, что рынок скоро выправится.

Николай Егорович Лысенко во всем привык полагаться только на себя. Близких друзей у него давно не было, а приятелям — разве обо всем расскажешь? Гордый, независимый характер сформировался у Лысенко годам к 30, и сейчас, в 56, он пони­мал, что именно благодаря этой независимости (прямым следствием которой были сила воли и уверенность в себе) он добился в жизни всего, о чем мечтал. Высокая должность (уже семь лет он руководил крупным холдингом) и статус главы семьи еще больше закалили Лысенко и довели его чувство ответственности, можно сказать, до гипертрофированного состояния.

А отвечать действительно было за что. Семья казалась Николаю Егоровичу совершенно беспо­мощной: жена не работает, дочь, пройдя череду неудачных браков, одна воспитывает двоих детей, сын, студент-переросток, в жизни не проработавший ни дня, вечно влипает в неприятные истории. Всех их, привыкших к роскоши и бездействию, Лысенко безропот­но тащил на себе.

На работе ответственности было не меньше. От него во многом зависело будущее компании — огромной, постоянно растущей и развивающейся. И хотя все ре­шения принимал совет директо­ров, к мнению Лысенко прислу­шивались — кто с трепетом, кто с уважением, а кто с плохо скрыва­емой надеждой: авось споткнется, оступится. Оступаться Николаю Егоровичу было никак нельзя: возраст уже не тот, да и положе­ние обязывает. Все эти годы ему удавалось избегать серьезных оши­бок — и не потому, что он обходил острые углы. Наоборот, он часто рисковал, совершал опасные ма­невры, но при этом заранее все просчитывал, обдумывал и тща­тельно взвешивал. И в результате приобрел репутацию смелого, сильного и дальновидного руково­дителя. Но тут случилось непред­виденное.

«Звонок другу»

Итак, Николай Егорович во всем привык полагаться только на себя. Если ему предстояло принять важ­ное решение, он обычно ни с кем не советовался. Выбрать верный путь ему помогали надежные ори­ентиры: честность, открытость, любовь (к работе и к семье), са­моотдача. Но сейчас они не по­могали — напротив, смущали и отвлекали. Вопрос, над кото­рым Николай Егорович бился уже вторую неделю, казался ему нераз­решимым. И вдруг, неожиданно для себя, он почувствовал острую необходимость с кем-нибудь по­советоваться. Единственным, кто пришел в голову, оказался Алексей Алексеевич Степанов — первый начальник Лысенко, в каком-то смысле учитель и даже покрови­тель. Он не так давно вышел на пенсию, поэтому в бизнесе их уже ничто не связывало. Лысенко поддерживал с ним дружеские отношения, звонил, поздравлял с праздниками, но близких от­ношений между ними давно не было. Николай Егорович поду­мал, что это даже к лучшему: Сте­панов будет беспристрастным судьей. К тому же, он всегда был человеком откровенным и пря­мым — значит, если ничего не изменилось, честно выскажет все, что думает.

Целый день Лысенко колебался: то хватался за записную книжку, то откладывал ее в сторону и дол­гим немигающим взглядом смот­рел на телефон. Ему, привыкшему полагаться на свои силы, трудно было перебороть себя. Наконец он решился.

— Алло, Алексей Алексеевич! Доб­рый вечер! Лысенко говорит. — Го­лос Николая Егоровича звучал твердо и уверенно. Справившись о здоровье Степанова, он перешел к делу.

— Тут такая ситуация... По­нимаю, что неожиданно, но мне бы посоветоваться с вами.

— Конечно, я к твоим услугам. Помогу чем смогу. — Степанов, хоть и был немногим старше Лы­сенко, всегда в общении с ним при­держивался покровительственного тона. — Видимо, что-то серьезное стряслось. Я тебя прекрасно знаю, ты по пустякам беспокоить не станешь.

— Серьезное — не серьезное, но вот уже которую неделю бьюсь над одним вопросом. Не дается он мне. Алексей Алексеевич, — вдруг спохватился Лысенко, — у вас время-то есть? Не отвлекаю? Мо­жет, перезвонить? Или встретимся как-нибудь?

— Ты вот что. Ты давай сейчас мне все расскажи, а потом подума­ем — может, встретимся, все обсу­дим. А может, и так все решим, по телефону. В общем, выкладывай, в чем дело.

— Тогда я, пожалуй, издалека начну, если вы не против. Кое-что вы, конечно, и так знаете. Но я лучше повторю — на всякий случай, чтобы было понятно, что, да как. В общем, я в «Солей» уже больше семи лет работаю — управ­ляющим директором, меня туда с прошлой работы переманили. Тогда французы — акционеры у «Солея» французские — в оче­редной раз решили сменить руко­водителя. Ну «в очередной» — это я загнул: просто сначала, когда они купили российского ритейлера и вышли на наш рынок под своей маркой, то поставили во главе компании француза. Он тут долго не продержался — не знаю, почему, то ли, как говорит­ся, не оправдал надежд, то ли сам не выдержал. А вот следующего директора, русского на этот раз, они уже точно прогнали — вроде как не справился. Потом я при­шел... Алексей Алексеевич, ничего, что я так подробно?

— Нормально, нормально, — уверил его Степанов: он дейст­вительно слушал с интересом. — Продолжай, пожалуйста. Слушаю тебя внимательно.

Лысенко кивнул сам себе, вы­глянул из комнаты: жена сидела на кухне и с озабоченным видом с кем-то разговаривала по теле­фону, — плотно закрыл дверь, подошел к окну и, глядя на беско­нечный поток машин, продолжил свой рассказ.

Предыстория

Семь лет назад, когда Лысенко пришел в «Солей», компания как раз открывала в Москве первый супермаркет известной француз­ской сети. Тогда Николаю Егоро­вичу пришлось попотеть, чтобы доказать придирчивым акцио­нерам, что он чего-то стоит. Че­рез год в Москве было уже пять таких супермаркетов, через два они вышли за пределы столицы. Благодаря стараниям Лысенко «Солей» постепенно расширялась, приобрела несколько известных отечественных розничных сетей, получила контроль над двумя ре­гиональными сетями, построи­ла несколько крупных складских комплексов и завоевала рынки Украины и Казахстана. Потом к продовольственным сетям при­бавились аптечные.

Два года назад Лысенко нашел новый путь развития. Он предло­жил выйти на рынок предметов роскоши. Это направление каза­лось тогда очень перспективным: рынок рос в среднем на десять процентов в год. Благосостоя­ние масс улучшается, культура по­требления — крепнет. В общем, беспроигрышный вариант. Его поддержало большинство членов совета директоров, против высту­пил вечный оппонент Николая Егоровича — финансовый дирек­тор «Солей» Олег Сизов. Он, как всегда, утверждал, что Лысенко тратит чересчур много средств на новые проекты. И даже когда эти проекты оправдывали себя, он продолжал недовольно ворчать.

Люксовое направление было для «Солей» новым и неизведанным, поэтому, прежде чем что-то решать, компания обратилась к известным консультантам. Они провели исследование и подтвер­дили: самое время выходить на рынок люксовых товаров. Добить­ся отмашки акционеров было куда сложнее, чем получить одобрение совета директоров. Акционеры внимательно выслушали дово­ды Лысенко, просмотрели доку­менты, изучили план развития и прогнозы экспертов. «Хорошо, Николай, — сказали они. — Мы согласны. Действуйте, раз вы так уверены. Но учтите — под вашу ответственность». Лысенко учел — и взял быка за рога.

В конце 2007 года «Солей» при­обрела сеть магазинов «Аморини», торгующих премиальными марками одежды и аксессуаров. Пока заключали сделку, прово­дили интеграцию, входили в курс дела, налаживали связи — грянул кризис...

«Ангелочки» на шее

— Да, — протянул Степанов. — Не лучшее время для выхода на ры­нок «лакшери» вы выбрали. Но тут уж действуют, так сказать, высшие силы. Мы над ними не властны.

— Да, не властны... — задумчиво протянул Лысенко. Голос Степа­нова вывел его из оцепенения: рассказывая свою историю, он глубоко погрузился в себя. — Так вот из-за этих высших сил я уже с ума схожу.

— Что, — обеспокоенно спросил Степанов, — у вас все настолько плохо?

— Нет, ну почему сразу все? Не все, конечно. Более того, — оживился Лысенко, — дела у нас, в общем, идут не так чтобы из рук вон. Учитывая ситуацию, конечно. Да, основной бизнес просел, но в пределах допустимого. Продук­ты и лекарства люди будут поку­пать всегда — это, так сказать, ос­нова жизни. Другое дело, в каких масштабах и в каком ассортимен­те. Но в любом случае, жаловаться пока грех. Большинству конкурен­тов сейчас куда хуже.

— Так, понял. Дело все-таки в ва­шем новом бизнесе? В этих, как их там, «Аморони», «Амирани»?

— «Аморини». Да, именно, Алексей Алексеевич, дело в них — в наших «Ангелочках». Правильно вы сказали: не вовремя мы на этот рынок вышли. В кризис он просто грохнулся.

— Ну, это естественно. Ты же понимаешь, что твоей вины тут нет вообще.

— Да дело не в вине. Хотя и в ней тоже. Как бы вам объяснить...

Лысенко замолчал на минуту, собрался с мыслями и продол­жил: — Понимаете, мы, когда эти магазины покупали, все тщатель­нейшим образом проанализиро­вали. Ну, я уже говорил об этом. Так вот, по всему выходило, что это ценный актив: беспроблем­ный, очень перспективный. И пер­вое время нам тоже так казалось. А как кризис грянул, все пробле­мы так и повылезали. Мы...

— И что, — перебил его Степа­нов, — много проблем нашлось? Просто странно как-то: сначала все кажется таким радужным, а потом вдруг — хлоп, и все переворачива­ется с ног на голову.

— Да нет, Алексей Алексеевич, проблем не так чтобы много. Сбил я вас с толку своим пессимизмом. Честно говоря, думаю, не стоит вдаваться в подробности. Прос­то давайте исходить из того, что проблемы есть, не глобальные, не много — но все-таки есть. Словом, там все не так идеально, как мы думали.

— Ладно, как скажешь. — В го­лосе Степанова сквозило сомне­ние. — Тебе виднее: если счита­ешь, что это не важно, значит, так оно и есть.

— Ну так вот, оказалось, что «Аморини» — не такое уж вы­годное приобретение. Даже для обычной ситуации. Хотя, если бы не кризис, мы бы этот актив поти­хоньку вытянули. Безусловно, на это ушло бы время. Ну и средства, конечно. Но мы бы справились — причем без ущерба для основ­ного бизнеса — и в обозримом будущем вышли бы в плюс. Но в кризис об этом не может быть и речи. Свободных денег у нас нет, займ — тоже не вариант. Да и вообще, сейчас наша главная задача — поддерживать основные активы. Распыляться ни на что мы не можем.

— То есть «Аморони»...

— «Аморини», — машинально поправил Лысенко и, будто угадав его мысли, продолжил: — Да, «Аморини» — камень у нас на шее. И этот камень сейчас тянет нас на дно.

— Я понял тебя, Николай. Твой вопрос в том, как от него безболез­ненно избавиться? Правильно?

— Ну почему сразу избавить­ся? — поспешно ответил Лысен­ко. — Я не уверен, что это единст­венный правильный вариант. Сейчас, конечно, люксовый рынок падает. Люди стали меньше зара­батывать и, естественно, меньше тратить на роскошь. И никто не знает, сколько это все продлит­ся. Может, былого спроса уже не будет, а может, наоборот, народ скоро оправится от шока и все вернется на круги своя. Или, как говорил Оскар Уайльд, люди будут обходиться без необходимого, но не смогут жить без лишнего. В общем, я пока не уверен, что от «Аморини» надо непременно избавляться...

Лысенко замолчал. Степанов, помедлив, осторожно заметил:

— Мне кажется, Николай, ты сам себя успокаиваешь. Только что ты рассказывал, что эти магазины приносят вам сплошные убытки и что тянуть их на себе в кризис вы не в состоянии. А теперь ты убеждаешь меня, что у них есть будущее. Ты умный, трезвомысля­щий человек. И то, что ты сейчас делаешь, попахивает самообма­ном. Как-то не похоже на тебя...

— Может, вы и правы, — неожи­данно быстро согласился Лысен­ко. — Возможно, нам, и правда, стоит избавиться от этих магази­нов. Этот вариант действительно кажется наиболее логичным. Но с другой стороны...

— Что «с другой стороны»? — не понял Степанов. — В чем еще дело?

Опасность

А с другой стороны были акцио­неры — люди, которые предъяв­ляли к управляющему директору «Солей» самые высокие требова­ния. Которые не вникали в проб­лемы компании и судили обо всем по стандартным показателям эф­фективности. Люди, для которых важны были результаты, а не про­цесс (да и, появись у них время и желание следить за процессом, возможностей для этого было бы не так уж много: расстояние в две с половиной тысячи километров не позволяло держать руку на пульсе). Люди, не признававшие компромиссов, не дающие никому права на ошибку. Люди, возложив­шие ответственность за покупку нового актива лично на Николая Егоровича Лысенко. Надеяться на то, что они войдут в его положе­ние и закроют глаза на проблемы «Аморини», не было никакого смысла. Лысенко на это и не на­деялся. Он прекрасно понимал, что, закрыв новый бизнес (и таким образом зафиксировав убытки), он распишется в собственной не­состоятельности. И акционеры вынесут ему приговор: «не спра­вился».

О том, что это будет для него оз­начать, Лысенко не хотел даже ду­мать. В худшем случае его постиг­нет судьба предшественника, про которого как раз и говорили: «не справился». В лучшем — бросит тень на его безупречную репута­цию, отразится на результативнос­ти и, как следствие, на заработке. И в любом случае даст козырь в ру­ки оппонентам, и в первую очередь Сизову — умному, рациональному карьеристу, который (Лысенко был в этом уверен) давно метил на его место. Уж он-то наверняка не упустит возможности утопить оступившегося руководителя. Учи­тывая, что акционеры были к Си­зову более чем благосклонны и не раз отмечали его таланты, случись что, он легко потеснит Лысенко с поста управляющего директора.

Между тем Лысенко жертво­вать собой совершенно не хотел. Он искренне любил свою работу и был готов служить компании до тех пор, пока будет в силах. А сил у него было еще о-го-го сколько. Как и нереализованных идей и беспроигрышных проектов. И потом — он был единственным кормильцем в семье, и позволить себе рисковать благополучием близких, никак не мог.

Цифры — бездушны

— Понятно, — протянул Степа­нов. — Теперь давай рассуждать логически. Вот ты говоришь, что болеешь за дело. Что судьба ком­пании для тебя не пустой звук. Это прекрасно, именно на такой позиции и должен стоять руково­дитель.

— Да-да, — подхватил Лысен­ко. — О компании я думаю в пер­вую очередь. Конечно, если мыс­лить трезво, отбросив все, скажем так, отягчающие обстоятельства, я должен как можно быстрее разо­браться с этими «Аморини». Ско­рее всего, придется признать свою ошибку и закрыть этот бизнес. А там будь что будет. Авось, как говорится, пронесет, и акционеры вдруг окажутся людьми...

— А вот на это я бы не особо рас­считывал, — прервал его Степа­нов. — Ты и, правда, как я погляжу, совсем голову потерял. Хотя все объяснимо. Как там у классика: обмануть того не трудно, кто сам обманываться рад? Что-то в этом роде. В общем, не обманывай себя. Ситуация действительно не сахар. Но позволь мне, Николай, выска­зать свое мнение. Дело тут вовсе не в тебе. И не в твоей так назы­ваемой ошибке. Не ошибка это вовсе, а стечение обстоятельств.

Проблема в другом — вернее, в других. В ваших акционерах и их системе оценок. По твоим словам выходит, что они судят о твоей работе и о состоянии компании в целом по отчетам, которые вы им посылаете раз в год...

— Ну не раз в год, конечно... — поправил его Лысенко.

— Не важно. Суть в том, что они смотрят только на цифры. А циф­ры бездушны, Николай, без-душ-ны! Бог, друг мой, — он в деталях. Отсюда и все твои проблемы. По­нимаешь?

Не дождавшись ответа, Степа­нов подвел итог:

— По-хорошему надо, конечно, признать ошибку и закрыть ваших «Ангелочков». Ну, или решить эту проблему как-то иначе — главное, не тянуть. Но в твоем случае я не уверен, что это идеальный ва­риант. С другой стороны, я тебя знаю: ты человек честный, от­ветственный, тебе будет трудно хитрить, изворачиваться или хотя бы просто делать вид, что ничего не происходит. Даже если ты сам себя убедишь, что поступаешь правильно, долго ты обманывать­ся не сможешь. Но и здесь есть свое «но»: резать правду-матку, невзирая на обстоятельства, глу­по. Надо быть — как бы это ска­зать? — адаптивным, что ли... В общем, Николай, я бы, если позволишь, взял время на разду­мья — посоветовать тебе что-то сейчас я, если честно, не могу. Вопрос действительно очень ще­котливый.

— Что вы, Алексей Алексеевич. Не забивайте себе голову. Если чест­но, не думал, что я вас так загружу. Простите, пожалуйста. И спасибо вам огромное. Вы мне уже очень помогли: как-то все по полочкам разложили. Теперь в голове не­много прояснилось.

— Ну я рад. И все же, если что-нибудь надумаю, я тебе позво­ню, — пообещал Степанов и по­весил трубку.

Говоря, что в голове у него про­яснилось, Лысенко не лукавил. Ему казалось, что теперь он может легко разбить все факты на две группы и взвесить их на мыслен­ных весах. На одну чашу легла огромная ответственность перед компанией (и акционерами!). На другую — ответственность перед семьей, недоброжелатели и — как заметил Алексей Алексеевич — принятая акционерами система оценки. Тут Лысенко запнулся: ви­нить во всем акционеров и недоб­рожелателей он не хотел. Не в его правилах было перекладывать вину — и ответственность — на других. Это была его проблема, и решать ее надо было самому.

«Признать ошибку или нет? — в очередной раз подумал Лысен­ко. — И, если признать, как это сделать с наименьшими для себя рисками?»

Неожиданно его размышления прервал голос жены:

— Коль, — слабым голосом по­звала она его из-за двери. — Вый­ди, поговорить надо. У нашего до­рогого сыночка опять проблемы...

Лысенко глубоко вздохнул, мед­ленно сосчитал до десяти и вышел из кабинета.

Алексей Голубович, председатель совета директоров ОАО «Арбат Капитал Менеджмент»

Судя по описанию, Лысенко присущи чер­ты, определяемые психологами как компульсивные, а в отдельных ситуациях — и депрессивные. Он привык работать в хорошо организованной компании, где все упорядочено. Когда порядок нару­шается, он впадает в панику и не может самостоятельно ничего решать — ему нужны советчики. Я думаю, он обратил­ся бы даже к финансовому директору, если бы не опасался его так сильно. Лы­сенко — опытный руководитель, честный и порядочный, но он — не предприни­матель. Потому что предприниматель, скорее всего, занялся бы этим проваль­ным проектом, нанял бы консультантов, изучил ситуацию и сам принял решение: рисковать и бороться за спасение актива или списать его на убыток и сконцентри­роваться на основном бизнесе. Лысенко же, видимо, на это не способен, — веро­ятнее всего, он признает поражение и от­правится каяться к акционерам.

Даже если бы герой решил бороться за проблемный актив, у него, думаю, не было бы шансов убедить акционеров по­могать ему. (Настоящий предпринима­тель воспользовался бы кризисом и, воз­можно, даже расширил бы проблемный бизнес, купив магазины у конкурентов, переживающих не лучшие времена.) Судя по всему, акционеры холдинга — это финансовые инвесторы: они не присыла­ют в Россию своих продуктовых и функ­циональных менеджеров, не обсуждают с управляющим директором стратегию, ни во что не вникают и ориентируются только на финансовую отчетность. От таких людей нельзя ожидать серьезной помощи, они не будут вкладываться в спасение проекта. Так что доказывать им что-либо бесполезно: скорее всего, они спишут вину на Лысенко и — в зави­симости от масштабов ущерба — либо простят его, либо сместят, заменив, на­пример, на финансового директора.

Сложившуюся ситуацию абсолютно верно оценивает советчик героя — Сте­панов. Он объясняет ему, что проблема в акционерах, в их системе оценок, в том, что они принимают решения, опираясь только на цифры. Конечно, при таких об­стоятельствах лучше не усугублять поло­жение героя — не ждать, пока эти цифры станут еще хуже. Нужно постараться, как можно скорее избавиться — вероятно, даже с убытком — от нового проекта. Тог­да и ущерб будет меньше, и у Лысенко по­явится шанс хоть как-то «выкрутиться».

Поэтому, исходя из ситуации, я бы по­советовал герою пойти к акционерам и с документами в руках попытаться объяснить им, что бизнес, который они приобрели, был не совсем точно оценен. Что его решение было основано на вы­кладках поверхностных консультантов, что он, конечно, виноват, но только в том, что позволил ввести себя в заблуждение. То есть доказать, что его ошибка была не­преднамеренной и что действовал он, ру­ководствуясь лучшими побуждениями.

И еще, на его месте я бы развил бурную деятельность по спасению денег, вло­женных в этот проект (по возможности отделил бы новый бизнес от основного и продавал бы магазины) и по восстанов­лению репутации — своей и команды.

Предпринимать другие действия, я ду­маю, не стоит. И не потому, что я пред­ложил лучший вариант, — просто такой человек, как Лысенко, в подобной ситуа­ции и с такими акционерами ничего сде­лать не сможет. Он и так уже совершил ошибку: переоценил свои возможности и забыл об особенностях акционеров — и напрасно рисковал своей карьерой. И в этом его вина. Все остальное — это его беда.

Янис Куликовский, генеральный директор Кондитерского дома «Шанден»

Очевидно, что Лысенко допустил ошибку, излишне диверсифицировав вверенный ему бизнес. В системе управления сетями продуктовых супермаркетов и аптек мно­го общего, у компании был опыт управле­ния такими активами, ее персонал обла­дал необходимыми компетенциями.

Покупка магазинов сегмента luxury — спорный проект. Ежегодный 10-процент­ный рост рынка еще ни о чем не говорит, намного важнее такие показатели, как рентабельность площадок и доходность. Кроме того, у ритейла и бизнеса в сегмен­те предметов роскоши разные бизнес-мо­дели. Именно отсутствие опыта сыграло здесь роковую роль: при покупке актива не удалось выявить его проблемы — не помогло даже хеджирование рисков че­рез привлечение консультантов.

Вероятнее всего, в компании не прово­дили сравнительного анализа развития проектов, а показатели рентабельности и эффективности считали по каждому проекту отдельно. Лысенко не понял, что отвлечение сил и ресурсов ослабит динамику развития основного бизнеса и расфокусирует организацию. Степень пенетрации продуктового ритейла в Рос­сии еще не достаточно велика, так, что это направление и должно было оставаться основным для дальнейшего развития холдинга. Странно, что акционеры одоб­рили столь сомнительную сделку.

Что же привело к такой ситуации?

Я бы охарактеризовал Лысенко как сложившегося лидера с аналитическим уклоном и ориентацией «на себя». «Го­сударство — это я!» — считает он. Это подтверждает и перенос привычной ему модели управления в личную жизнь.

Такому руководителю нужны новые по­беды — в пирамиде Маслоу он находится на уровне самоактуализации и самовыра­жения, где важны почет, уважение, титу­лы и признание заслуг. Прослеживается его неумение отделять собственные ин­тересы от интересов организации, а это во многих случаях вредит компании.

В то же время компания входит в ста­дию стагнации по модели И. Адизеса. Это первый этап старения организации, когда финансисты начинают играть все боль­шую роль, а возврат инвестиций стано­вится основным индикатором успеха. Об этом свидетельствует подход акционеров к оценке деятельности холдинга: они от­талкиваются от стандартных показателей эффективности и признают заслуги фи­нансового директора. На этом этапе дух предпринимательства падает.

Таким образом, на одной чаше весов оказывается амбициозный лидер пред­принимательского типа, на другой — ор­ганизация, претерпевшая значительные изменения и прошедшая путь от неболь­шой компании до крупного холдинга.

И в такой ситуации Лысенко оказыва­ется перед выбором: признать свою про­фессиональную ошибку, открыто заявив об этом, или консолидировать отчеты по всем проектам, чтобы ошибка была не столь заметна на фоне остальных пока­зателей, ради сохранения собственного статуса-кво. Но что бы он, ни выбрал, его ожидает болезненная смена парадигмы. Когда диссонанс между двумя целями (личное благополучие и благополучие компании) достигнет максимума, наиме­нее стойкий когнитивный элемент изме­нится, устраняя тем самым диссонанс.

Я бы рекомендовал Лысенко признать свою ошибку, ведь настоящий профес­сионализм подразумевает непрерывное развитие и воспитание в себе навыка объективного анализа событий. Что ка­сается модных магазинов, я бы посове­товал реструктурировать их, постепенно сократить их количество и по возмож­ности отдать эти торговые площади под продовольственную сеть.

Олег Иванов, директор Strategy Partners

Первое, что обращает на себя внима­ние, — стиль управления Лысенко. Сложно поверить, что руководитель, ко­торый рассчитывает только на себя, смог добиться таких результатов. Работать без команды, которой можно доверять, — на­стоящий атавизм, приносящий бизнесу одни проблемы. Скорее всего, ситуа­ция, которую мы видим здесь глазами руководителя с гипертрофированным эго, несколько искажена. И, более того, Лысенко видит в ней «неправильную» проблему: он находит корень зла совсем не в том. Дилемма «говорить об ошибке или нет» опасна, как минимум, по двум причинам. Во-первых, иголку в стоге сена не утаишь — рано или поздно ее найдут, и тогда доказывать что-то будет бесполез­но. Во-вторых, чем дольше тянешь, тем больше усугубляется проблема. К тому же Лысенко сам признает, что для биз­неса важны кардинальные решения, по­этому откладывать их глупо. Так что ему нужно думать не о том, рассказывать или нет, а о том, как провести с акционера­ми конструктивную беседу о сложностях в компании, не рискуя потерять работу.

Что же сбивает героя с пути? Главное — уверенность в собственной непогреши­мости: похоже, признаваться в своих про­счетах ему еще не приходилось. Сейчас Лысенко впервые получил серьезный эмоциональный удар — поэтому объ­ективно анализировать ситуацию ему трудно. Кроме того, ему мешает систе­ма оценки бизнеса, которой пользуются акционеры. Во-первых, она безнадежно устарела, во-вторых, совершенно не при­емлема в кризис. Стратегия роста в пери­од расцвета и стратегия выживания в ус­ловиях неопределенности кардинально различаются, но эти отличия зачастую не отражаются на показателях эффективнос­ти бизнеса и деятельности руководителя.

Опираясь на свою систему оценки, акцио­неры, похоже, уже приняли ряд неверных решений. Повторяющийся приговор «не справился», который они выносят пред­шественникам героя и, видимо, многим малоэффективным проектам, означает, что они все видят в черно-белом свете. Излишне говорить, что такая категорич­ность чаще всего приводит лишь к сни­жению инновационности бизнеса.

Чтобы разговор с акционерами прошел безболезненно, Лысенко нужно к нему тщательно подготовиться. Он должен про­анализировать ситуацию и предложить пути выхода из кризиса (чем больше — тем лучше). Если команда зашла в тупик, можно привлечь специалистов со сторо­ны — они помогут расширить кругозор. Вот некоторые из возможных решений. Переформатировать активы под другой сегмент или рынок; изменить бизнес-мо­дель (например, уйти от операционного бизнеса и превратиться в арендатора, использовать систему франчайзинга и т.д.); расширить текущий бизнес за счет дополнительных товаров, услуг или брэн­дов для той же целевой аудитории; со­кратить масштаб бизнеса, но поддержи­вать его функциональность. Кроме того, стоит проанализировать действующую систему оценки результативности биз­неса, вычислить убытки от ее примене­ния (стоимость неправильных решений, потери людей, инициатив, упущенных проектов) и разработать новую систему. Затем необходимо сколотить коалицию лоббистов этой системы, способных по­влиять на мнение большинства акцио­неров. Далее — составить сценарии раз­вития событий и поведения оппонентов и продумать свои шаги в каждом из этих сценариев. Ну и, конечно, — понять, как организовать работу «Аморини», чтобы не нанести ущерб всему бизнесу.

Анна Натитник

Комментаторы: Алексей Голубович

Янис Куликовский

Олег Иванов