ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: ТЕХНОЛОГИЯ БЕЗ МИСТИКИ

Уму непостижимо, сколько неудачных решении было принято за последние годы — и правитель­ствами, и компаниями. Взять хотя бы вторжение в Ирак, неподписание Америкой Киотского про­токола, игнорирование происходящего в Дарфуре. Все это останется в анналах истории как примеры неразумности влас­тей. А «замечательные» решения об инвестициях в субстандартные ипотечные кредиты и об их секьюритизации или о хеджировании рис­ков с помощью кредитных дефолтных свопов? Это были общие заблуждения; но ведь и отдельные организации при­нимали свои, уникальные по топорнос­ти решения. Теппесо, некогда крупный промышленный конгломерат, совершая покуп­ку предприятий, наделала массу ошибок: теперь от компании осталось одно-единственное пред­приятие по производству комплектующих для автомобилей. Решения General Motors, касающиеся того, какие машины выпускать на рынок, были одно хуже другого. Time Warner дала маху, купив AOL, а Yahoo совершенно напрасно отказалась про­даться Microsoft.

С чего началась эта эпидемия оши­бок? Она вспыхнула, прежде всего, по­тому, что право принимать решения присвоили себе отдельные люди — руководители высшего звена. Какой должна быть та или иная процедура, какую информацию учитывать, какой логике следовать — все это стало их прерогативой. Руководи­тели превратились в своего рода черные ящики: информация по­ступает, решение выдается, а что происходит между этими двумя моментами — бог его знает. К то­му же, если прочие производст­венные процессы находятся под более или менее пристальным контролем, сами процедуры при­нятия решений редко пересмат­риваются. Неудивительно, что организаций, которые время от времени перестраивают их, едини­цы, хотя возможностей для этого ничуть не меньше, чем для повы­шения качества всех остальных производственных процессов.

Полезных идей множество, и вы­сказаны они были давным-дав­но. Более полувека назад ученые выявили феномен группового мышления — добровольно-при­нудительной выработки единого мнения. Но до сих пор повсемест­но — от Белого дома до советов директоров — начальники не в си­лах устоять против чар этого само­го мышления. Еще в XVI столетии католическая церковь учредила должность укрепителя веры, или адвоката дьявола, без которого не обходится ни одна процедура канонизации: он должен выска­зать все возможные аргументы против причисления человека к лику святых. Но до сих пор ком­пании очень редко следуют прин­ципу состязательности сторон. Популярные книги по бизнесу в последнее время предлагают уйму всяких способов принятия решений:

Список рекомендуемой литературы «Озарение» Малкольма Гладуэлла — об огромной роли интуиции в принятии решений. «Мудрость толпы» Джеймса Шуровьески — о плюсах коллективно принимаемых решений. «How We Decide" Джоны Лерера — о психобиологи­ческих аспектах принятия решений и уязвимости здравого смысла. «Predictably Irrational» Дэна Ариели — о поведенческой экономике, в том числе с точки зрения принятия решений. «Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness» Ричарда Талера и Касса Санстейна — об ориентированной на людей политике в Вашингтоне. Две книги, посвященные аналити­ческому и автоматизированному методам принятия решений: 'Competing on Analytics» Томаса Дейвенпорта и Джин Хэррис «Super Crunches» Яна Айреса.

Но, хотя предприниматели эти кни­ги покупают и читают, советам авторов они не внимают. И по­следствия этого с каждым днем проявляются все сильнее. Органи­зации должны помочь своим руко­водителям навести тут порядок: «приземлить» процесс принятия решений, лишить его ореола та­инственности, доступности лишь узкому кругу избранных. Конечно, отлаженность процедуры сама по себе не гарантирует высокого качества решений, но хотя бы уве­личивается их вероятность.

Система ориентиров

Если вы хотите иначе организо­вать весь процесс принятия ре­шений, для этого не обязательно, что называется, залезать в голову менеджеру (хотя, надо признать, что «черные ящики» порой нужно расшифровывать). Не менее важ­но другое: внимательно изучить, по каким вопросам требуются решения, какая информация есть в распоряжении руководителей, и какая еще необходима, кто дол­жен играть ключевые роли и т.д. В дальновидных организациях учитывают все аспекты — и тех­ническую сторону вопроса, и ин­формацию, и структуру, и мето­ды, и персонал, и кого именно затрагивают те или иные реше­ния. Повышать их качество можно в четыре этапа.

1. Диагностика. Прежде все­го, надо составить список реше­ний, которые предстоит принять, и выявить самые главные. Напри­мер: «десять важнейших решений для реализации нашей страте­гии», или «десять важнейших решений, необходимых для вы­полнения финансового плана». Одни решения будут из породы редких — особого стратегичес­кого назначения («За счет каких слияний или приобретений нам удастся завоевать нужную долю рынка?»). Другие — из разряда тех, которые принимаются час­то и касаются взаимодействия с потребителями («Как понять, сколько платить в возмещение убытков?»). Если не определить приоритеты, все решения будут казаться равно значимыми, и тог­да действительно важным не бу­дет уделено должного внимания.

2. Анализ. Необходимо опреде­лить не только первостепенные решения, но и все сопутствующие факторы. Кто и какую роль играет в принятии конкретного решения? Часто ли приходится его прини­мать? Какая информация бывает необходима? Насколько качест­венными были подобного рода решения в прошлом? Подробный анализ помогает понять, на какие решения следует обратить особое внимание, чтобы повысить их ка­чество, и какие процедуры нужны для этого. Одновременно форми­руется некий общий язык для об­суждения этой проблематики.

3. Подготовка. Сократив свой список решений до самых важ­ных, нужно распределить роли, отладить процедуры и системы — словом, предусмотреть все, что нужно для надежного результата. Залог грамотного решения — ши­рота охвата: важно учесть каждую деталь и отшлифовать всю проце­дуру, в том числе не забыть про систему контроля над выполнени­ем — это зачастую остается без внимания.

4. Формализация. Организации должны предоставить руководите­лям необходимые инструменты и помощь, чтобы им было проще договориться, как действовать в той или иной ситуации. Напри­мер, в Air Products and Chemicals руководителям объясняют, как понять, что решение в одном случае должен принимать один человек — единолично или про­консультировавшись с коллегами, а в другом — группа, большинст­вом голосов или единогласно. Кроме того, нужно заранее опре­делить, кто будет отвечать за фор­мулировку решения и кто — за его выполнение, с кем нужно прокон­сультироваться и кого поставить в известность.

Компаниям, в которых процесс принятия решений четко форма­лизован, совершенствовать его помогают специалисты. Скажем, в энергетической корпорации Chevron есть специальная группа анализа решений. Ее сотрудники проводят семинары для руководи­телей, координируют сбор данных для анализа, разрабатывают и кор­ректируют экономические и ана­литические модели, помогают руководителям проектов и другим ответственным лицам интерпре­тировать данные, подсказывают, для каких решений необходимо собирать дополнительную инфор­мацию и проводить исследова­ния, оценивают качество решений и консультируют менеджеров. На двухдневных семинарах группы побывало 2500 руководителей, а еще 10 тысяч прошли онлайно­вый учебный курс. В Chevron обя­зательно тщательно, всесторонне изучают все решения по масштаб­ным инвестиционным проектам (а у больших нефтяных компаний почти все проекты бывают круп­ными).

Организация, в которой про­цесс принятия решений обычно состоит из перечисленных четы­рех этапов, должна, кроме того, оценивать качество решений зад­ним числом, после того как их воплотят в жизнь. И тут важно учитывать не только реальные коммерческие итоги (на которые влияют политика и фортуна), но также, как именно было принято решение, и на какой информации основывался руководитель. Для самых важных решений в Chevron применяют метод «обратной от­мотки»: не только анализируют итоги, но и смотрят, что можно было сделать лучше — скажем, иначе организовать процесс или более полно учесть фактор не­определенности.

Обратимся теперь к опыту двух других компаний, которые усовершенствовали свой процесс принятия решений.

Решения о разработке новых продуктов в ETS

Educational Testing Service разра­батывает и проводит такие извест­ные тесты, как SAT, GRE, TOEFL и АР. В 2007 году Курт Ландграф, генеральный директор ETS, при­шел к выводу, что ETS должна быстрее принимать более качест­венные решения, касающиеся но­вых продуктов и услуг, если она хочет удержаться на завоеван­ных позициях. До этого все но­вые проекты утверждались в ETS поэтапно, но из-за матричной орг­структуры и нечеткого распреде­ления ответственности результаты оставляли желать лучшего.

Лангдраф поручил Т. Дж. Эллиот­ту, вице-президенту ETS по стра­тегическим кадровым решениям, и Маризе Фарнум, заместителю вице-президента по развитию тех­нологической базы, возглавить рабочую группу, которой пред­стояло изучить процесс принятия решений. Группа выявила в нем несколько серьезных изъянов. Во-первых, руководители, как правило, не располагали информацией об интеллектуальной собственности, о партнерах, продолжительнос­ти вывода на рынок новых тестов и прогнозах спроса на них. Во-вто­рых, не ясно было, как распреде­лялись роли в ходе принятия ре­шений. В-третьих, процесс не был четко структурирован.

Группа Эллиотта и Фарнум соз­дала центральный совет, уполно­моченный принимать решения о будущих тестах; составила новые формуляры для предложений: по каждому требовалось запол­нить анкету с множеством ко­личественных и прочих данных; установила критерии, по кото­рым можно было бы судить о том, действительно ли предлагаемый тест соответствует стратегии ETS и предполагаемому рыночному спросу.

ETS работает по новым прави­лам уже полтора года, и все при­знают значительный прогресс. Непродуманных решений о за­пуске новых тестов стало заметно меньше. Совет за это время по­нял, что проекты надо курировать с первых же шагов. Недавно его полномочия расширили, и теперь он оценивает и расставляет в по­рядке значимости все обновления уже существующих тестов и анали­зирует перспективы новых.

Решения по ценообразо­ванию в The Stanley Works

В компании The Stanley Works, которая производит инструмен­ты и приборы для строительства, промышленности и безопасности, с 2003 года функционирует Центр передового опыта в области цено­образования.

В рамках программы Stanley Fulfillment System, направленной на непрерывное совершенство­вание работы компании, Stanley выявила несколько направле­ний — в том числе ценообразо­вание, продажи, планирование, выполнение решений и береж­ливое производство, — которые особенно важны для ее процвета­ния. Насколько эти решения будут грамотными, в значительной сте­пени зависит от качества и объема данных, поэтому для каждого на­правления создали свой центр передового опыта.

Центр передового опыта в облас­ти ценообразования информирует производственные подразделения Stanley о способах ценообразо­вания, методах анализа и сбора данных, поддерживает связь со специалистами по ценовой по­литике в консультативных фир­мах и фирмах — разработчиках программного обеспечения. В центре есть директор, штатные консультанты, прикрепленные к конкретным производственным подразделениям, специалисты по информационным технологиям и сбору данных.

Центр помогает производствен­ным подразделениям принимать и выполнять решения. Со време­нем он разработал несколько ме­тодик ценообразования, а сейчас доводит до ума систему оптими­зации цен. Центр рекомендовал назначать начальников отдельных производств ответственными за ценовую политику. Для них регу­лярно организуются встречи, на которых они могут рассказать о своих успехах на этом поприще и проанализировать неудачи (на собраниях нередко присутствуют гендиректор Stanley Джон Ланд-грен и его зам по производству Джим Лори). Результаты ценовой политики учитываются при оценке работы сотрудников и пересмотре окладов. К делу подключены зару­бежные поставщики: они собирают и анализируют данные о ценах конкурентов. Центр участвовал в создании автоматизированной системы принятия решений, в част­ности он разработал процедуру утверждения пиар-акций.

Рассматривая данные о прода­жах, выявляя способы подстегнуть их, увеличить валовую прибыль, в центре действуют по принци­пу «анализа пробелов». Кроме того, специалисты центра обучают производственные подразделе­ния методикам ценообразования и рассказывают об инновациях в этой сфере, участвуют в запуске проектов, консультируют сотруд­ников и опекают их.

Результаты работы центра го­ворят сами за себя. Валовая при­быль Stanley за шесть лет выросла с 33,9% до 40% и даже больше, а прирост благодаря нововведе­ниям составил свыше $200 млн. Берт Девис, отвечающий в Stanley за реорганизацию предприятия и его информационных систем, говорит так: «Мы пробовали по­высить качество решений, касаю­щихся ценообразования, только за счет улучшения сбора и анализа информации, но ничего из этого у нас не вышло. Дело сдвинулось с места, лишь, когда мы основали центр».

Чем больше точек зрения, тем лучше результаты

Аналитика и автоматизирован­ная система экспертной оценки решений — от этого, прежде всего, зависит качество решений. Все больше компаний формирует стратегию и тактику с помощью аналитических выкладок и соз­дает конкурентные стратегии благодаря своим аналитическим «мощностям» и умению прини­мать решения на основе грамотно отобранной и обработанной ин­формации и выводов аналитиков. Вклад аналитики становится гораздо значительнее, если она «встроена» в автомати­зированные системы принятия решений в реальном времени (в США ипотечные и страховые полисы редко составляют, не по­лучив предварительную оценку экспертной автоматизированной системы).

Но в случае ошибки аналитиков или автоматизированной систе­мы вашему предприятию будет нанесен серьезный ущерб. Если, скажем, вы в результате приня­ли неверное решение по страхо­вым или кредитным договорам, вы можете потерять деньги — спросите банкиров, погоревших на «плохих» субстандартных кре­дитах. Поэтому при всех несомнен­ных достоинствах этих инструмен­тов нужно также доверять интуи­ции специалистов и их выводам.

Организации должны придержи­ваться некоторых правил.

■ Следить за тем, чтобы руко­водители не пользовались ана­литическими моделями, которых не понимают. Это, естественно, означает, что менеджеры должны постоянно оттачивать свои мате­матические и аналитические навы­ки. В интервью McKinsey Quarterly (апрель 2009 года) Роберт Шиллер, экономист из Йельского универси­тета, говорил: «Если вы управляе­те компанией, вы должны уметь считать. Без цифр никак нельзя».

■ Четко формулировать исходные установки. Каждая модель исходит из определенных допущений. На­пример: «В обозримом будущем цены на жилую недвижимость будут расти». Или: «Объем спи­санных плохих кредитов останется тем же, каким он был последние десять лет». (Жизнь, как известно, уже опровергла оба эти допуще­ния.) Если вы знаете исходные посылки, на которых зиждется та или иная модель, вам будет проще понять, в каких случаях на нее не стоит полагаться.

■ Проверять, какими моделя­ми пользуется организация и на­сколько они подходят для анализа и прогнозирования конкретных переменных. Capital One давно уже оперирует многими аналити­ческими моделями в маркетинге и производстве.

■ Предусматривать «ручное управление». Как правило, задача автоматизированных систем экс­пертной оценки решений — за­менить людей, но, исключая из процесса людей, вы рубите сук, на котором сидите. Время от времени критерии принятия решений надо пересматривать; важно не упустить момент, когда алгоритм начнет устаревать, ведь тут не обойтись без знающих управленцев.

Нужно также понимать, когда тот или иной принцип принятия реше­ний хорош, а когда нет. Аналитика, наверное, будет неуместна в чрез­вычайных обстоятельствах. Кроме того, почти все количественные модели, в том числе и прогнос­тические, отталкиваются от того, что было. Поэтому, если опыт или интуиция подсказывают вам, что прошлое в данной ситуации — пло­хой советчик, вам понадобятся другие инструменты для принятия решения или, по крайней мере, придется обновить данные и ме­тоды оценки (см. врезку «Новые горизонты принятия решений»).

Решения, как и любые другие принципы работы предприятия, надо периодически пересматри­вать — чтобы они становились все лучше. Если вы не знаете, какие ре­шения особенно валены, вы не смо­жете установить очередность мер, цель которых — модернизировать весь процесс их принятия. Если вы не знаете, как он у вас организован, вам не удастся его улучшить. Если вы не оцениваете последствия сво­их решений, качество их едва ли повысится. Для начала постарай­тесь просто уделять проблеме то внимание, которого она заслужи­вает. Иначе каждое ваше удачное решение будет делом случая.

■ Во многих организациях решения оставляют на усмотрение специалис­тов и сам процесс их принятия редко анализируют. Одно из последствий этого — недавняя эпидемия неудач­ных финансовых решений. ■ Организации помогут своим руково­дителям повысить качество прини­маемых решений, если, во-первых, будут заранее составлять список предстоящих решений и выявлять из них важнейшие; во-вторых, ана­лизировать составляющие каждого решения; в-третьих, распределять соответствующие роли, совер­шенствовать процедуры и системы, понимать, какими знаниями и качествами должны обладать люди, принимающие решения; и, в-четвертых, формализовать весь процесс за счет специального обучения управленцев, тщательного анализа данных и оценки последст­вий конкретных решений. ■ Три организации успешно пере­строили свой процесс принятия решений — Chevron, Educational Testing Service и The Stanley Works. Цель этой статьи — помочь компа­ниям, которые хотели бы последо­вать их примеру, научиться уделять решениям то внимание, которого они заслуживают.

Томас Дейвенпорт — профессор, завкафед­рой ИТ и менеджмента в колледже Бэбсона, автор 13 книг, последнюю из которых, «Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results», он написал вместе с Джин Хэррис и Робертом Морисоном.