ФАКТОРЫ ЖИЗНЕСТОЙКОСТИ ДЕЛОВЫХ АЛЬЯНСОВ

Из тех альянсов, которые заключают организации, половина не оправдывает усилий, потраченных на их создание. Но, если вы воспользуетесь методикой сбалансированной системы показателей, у партнерства будет больше шансов на успех.

Когда одна организация заключает союз с другой, вероятность успеха — 50 на 50, так, во всяком случае, считают в McKinsey & Company. Ее недавнее исследование показало, что только половина совместных предприятий приносит партнерам доход, превышающий затраты на привлечение капитала. Это тревожный вывод, если учесть, что партнерства и альянсы — краеугольный камень экономических моделей многих компаний. Изначально деловые союзы заключались для того, что­бы в длинной цепочке создания стоимости поручать сторонним исполнителям неосновные виды деятель­ности. Сейчас считается, что подобного рода союзы сулят партнерам конкурентное преимущество. Значит, нужно кардинально повысить их шансы на успех.

Почему деловые союзы так часто терпят фиаско? Глав­ную причину мы видим в том, что компании неправиль­но создают альянсы и управляют ими. Обычно будущие союзники заключают соглашения по объему и срокам выполняемых работ — это фундамент будущего союза. В соглашении оговариваются обязательства сторон, но нет, ни слова о том, что каждая рассчитывает получить за счет партнерства. Упор делается не на стратегичес­кие задачи, а на производственные показатели, а эти цифры, едва изменяется конъюнктура, быстро отстают от жизни. Менеджеры, представляющие в союзах свои компании, не знают, то ли придерживаться парамет­ров первоначального соглашения, то ли пересматри­вать их. А руководители «материнских» компаний уже вернулись к своим делам, хотя они и не могут уверенно сказать, что их концепция сотрудничества будет точно воплощена и удастся ли получить синергетический эф­фект, — о соответствующих гарантиях заранее они не позаботились. Руководителям среднего звена, которые координируют работу партнерства, никто четко не объ­ясняет, как именно претворять в жизнь идеи начальства, а потому они видят свою цель лишь в том, чтобы отчитаться о зафикси­рованных в соглашении показате­лях. Им не приходит в голову, что союз будет стратегически успешен только в одном случае — если они не будут на каждом шагу соблю­дать межведомственные границы и правила иерархической суборди­нации. А поскольку этих менедже­ров обычно оценивают по дости­жениям в «большой» организации и их работа на партнера никак не отражается на карьерном росте, то они не видят особого смысла в том, чтобы вкладывать силы в развитие и укрепление союза.

При таком отношении к делу понятно, почему от большинства деловых альянсов больше разо­чарования, чем пользы. Вот если бы компании, вместо того чтобы во главу угла ставить достижение запланированных показателей и выполнение договорных обяза­тельств, озаботились бы будущим своих союзов и поощряли бы вклад руководителей в их становление, все было бы иначе. Далее мы объ­ясним, каким образом управление предприятием на основе сбалан­сированной системы показателей (ССП) поможет компаниям идти в ногу со своими партнерами по коммерческому альянсу. Обра­тившись к опыту двух стратеги­ческих партнеров, Solvay Pharmaceuticals и Quintiles, мы покажем, как с помощью технологии ССП четко сформулировать стратегию, контролировать ее реали­зацию и изменить привычные подходы и внутренние установки сотрудников.

Анатомия стратегического альянса

Solvay, которая входит в число 40 лучших фармацевти­ческих компаний мира, разрабатывает противогрип­позные вакцины, препараты для лечения заболеваний нервной системы, сердца, поджелудочной железы. Главный офис фирмы находится в Брюсселе; в общей сложности у компании 10 тысяч сотрудников, которые работают в разных странах мира.

У Solvay, которая провозглашает своим приоритетом научные исследования, солидный опыт создания самых современных лекарств. Но издержки вывода на рынок новых препаратов стремительно растут — в среднем уже более $1 млрд. за каждое ставшее популярным лекарство, поэтому Solvay все труд­нее жить за счет своего научного потенциала. Чтобы проводить кли­нические испытания, нужно иметь доступ к пациентам, врачам, меди­цинским учреждениям, а в этом отношении у Solvay не все так глад­ко. Обычно для клинических испы­таний каждого нового препарата компания выбирала исполнителей на конкурсной основе. В 2000 году ее подразделение НИОКР заклю­чило договора с 50 организациями, оказывающими подобные услуги. И, естественно, руководство счита­ло, что Solvay работала бы более эффективно и ее достижения были бы более впечатляющими, если бы испытания проводил какой-нибудь один партнер.

На роль единственного испол­нителя всех этапов испытаний в Solvay выбрали компанию Quintiles, с которой она работала до того в числе прочих (главный офис Quintiles, представленной в 50 странах, находится в Северной Каролине; в ее штате 23 тысячи человек). Quintiles помогала Solvay создавать или запускать в произ­водство все ее 30 самых ходовых лекарств и 9 из ее 10 лучших био­препаратов (средств, созданных на основе биологических процес­сов). Если раньше две компании работали на основе отдельных контрактов, то в 2001 году они заключили соглашение о партнерстве. По его условиям Solvay передавала Quintiles большую часть проектов — из тех, которые для нее делают сторонние организации, a Quintiles снижает для Solvay цены на свои услуги. По каждому препарату две компании утвердили сводную клини­ческую группу — теперь она должна была отвечать за все аспекты, стратегические и рабочие, клинических испытаний. Кроме того, из сотрудников обеих фирм создали функциональные группы, которым поручили отладить основные процессы всего цикла разработки лекарств; речь шла, в частности, о закупке фармацевти­ческого сырья и формировании единых методов управ­ления финансами и персоналом. Сводной комиссии по разработкам поручили планировать исследования, составлять графики ключевых этапов работ и осущест­влять надзор за их общим ходом.

Первое соглашение, заключенное на пять лет, пол­ностью себя оправдало. Но в 2006 году, когда пришло время продлевать его, обе компании признали, что добились бы большего, если бы преобразовали парт­нерство в полноценный альянс. Нужно, поняли они, сформулировать единую стратегию развития, которая учитывала бы сильные стороны партнеров, — в этом случае производительность, финансовые результаты и темпы разработок были бы несопоставимо выше, чем при традиционном аутсорсинге. Обе компании готовы были разделить издержки на создание некото­рых препаратов Solvay. В результате выигрывали они обе: Solvay получала больше денег на исследования, a Quintiles — больше работы и, значит, больше выплат по завершении основных этапов тестирования.

Сторонникам союза пришлось убеждать сомневав­шихся. В Solvay многих беспокоила проблема конт­роля, ведь Quintiles отдавалось еще больше видов работ — теперь и тех, которые раньше выполняла она сама. Руководители двух компаний должны были вы­строить стратегию союза, в частности, определить, как делить и прибыль, и риски, и затем четко следовать ей. Они понимали, что нужно по-новому организовы­вать совместную работу — им были известны выводы McKinsey и других исследований, что история деловых альянсов нередко заканчивается плачевно. Вооружен­ные этим знанием, топ-менеджеры составили список самых уязвимых мест:

• мы гораздо больше думаем об условиях союзного договора, хотя главным нашим делом должна быть общая стратегия;

• основное внимание мы уделяем про­паганде союза в наших компаниях, а не тому, как реализуется его стратегия;

• вместо того, чтобы создать условия для осуществления стратегии и убрать все, что мешает этому, мы в основном контроли­руем работу и заботимся о прибыли.

Руководство полагало, что выправить все перекосы поможет система управле­ния, при которой эффективность оце­нивается по методу сбалансированной системы показателей (ССП), — обе ком­пании и прежде с ней работали. Посколь­ку опыт у них уже был, они понимали, что надо вместе составить общую стра­тегическую карту и ССП: это поможет прийти к согласию относительно целей союза. К тому же, на основе ССП и стра­тегической карты проще следить за тем, как продвигаются дела, и применять стимулы, благодаря которым обе сто­роны будут стремиться к быстрейшему достижению этих целей.

Составление сбалансирован­ной системы показателей

Составление общей стратегической карты и сбалансированной системы показателей курировал объединенный руководящий комитет, который впоследствии взял на себя общее управление союзом Solvay и Quintiles. Комитет возглавил начальник отдела НИОКР Solvay, кроме него туда вошли: от Solvay — руководитель отдела клинических исследований и финансовый директор, от Quintiles — президент груп­пы клинических исследований и вице-пре­зидент по корпоративному развитию. Так­же в комитет включили двух «директоров альянса» — по одному от каждой компании. Их канди­датуры были заранее согласованы сторонами. Директо­рам поручили отвечать за достижение стратегических целей, поставленных комитетом. Они осуществляют надзор за проектами, выстраивают систему управления эффективностью и утверждают показатели работы, че­рез них проходит все взаимодействие и коммуникация между компаниями-партнерами.

Комитет утвердил группу руководства проектом: в нее включили обоих директоров и начальников отделов стратегического планирования, управления проектами и департаментов информационной поли­тики обеих организаций. Пригласили независимого консультанта, который выступил в роли арбитра при заключении соглашения об основных целях. Специа­листы из группы руководства проектом встречались по отдельности с руководителями Solvay и Quintiles и задавали им, в частности, такие вопросы: как можно было бы создавать стоимость для акционеров обеих компаний, за счет чего нам удалось бы отличиться от конкурентов, на какие нерешенные вопросы и пробле­мы нужно обратить особое внимание? В результате этих бесед выявились слабые места пятилетнего сотрудни­чества. Директор альянса от Quintiles заметил: «Многие еще не осознают стратегической ценности альянса. Мы должны помочь им понять, что наш союз — вовсе не то же самое, что традиционная модель взаимоотношений заказчика и исполнителя, заключающих контракты на каждую отдельную работу».

После череды семинаров и бесед с каждым членом комитета группа руководства проектом определила стратегические цели делового союза — их, согласно методике ССП, разделили на пять категорий, или тем.

Правила жизни альянса. Сделать все для того, чтобы у нас укоренилась здоровая, основанная на взаимном доверии культура и информационная открытость, чтобы у нас было грамотное руководство, продуман­ная система профессионального и карьерного роста персонала, самые современные информационные технологии и эффективные принципы материального и нематериального поощрения.

Сотрудничество. Обеспечить прозрачность и эффек­тивное использование ресурсов обеих организаций, а также третьих сторон.

Совершенствование рабочих процессов. Следовать намеченной линии; максимально полно использовать свой международный опыт; совершенствовать проце­дуру утверждения новых исследовательских проектов и управления ими ради создания принципиально новых лекарств.

Рост. Грамотно сформировать портфель новых препаратов; коллегиально принимать решения об их разработке; отладить методы управления капитало­вложениями; ускорить переход к стадии клинического испытания лекарственных средств.

Выгода для обеих сторон. Создавать стоимость для обеих организаций за счет совмест­ного выполнения всего пере­численного.

Далее группа руководства проектом (подключив к этому членов объединенного руково­дящего комитета и сотрудни­ков, которым предстояло рабо­тать в рамках союза) составила полную стратегическую карту. Она показывает, как, достиг­нув целей, определенных для каждой темы, партнеры созда­дут новую стоимость. Карта эта поделена на че­тыре части, или зоны (группы интересов, потребительская ценность продукта, бизнес-про­цессы, сотрудники и организа­ция), и на ней наглядно видно, как цели, поставленные перед сотрудниками и организаци­ями, соотносятся с задачами бизнеса, создающего нужные людям продукты и в результа­те — акционерную стоимость. Эти четыре части почти полно­стью соответствуют представ­ленным на карте показателям, с той лишь разницей, что тут зона финансов заменена зоной групп интересов.

Карта союзной стратегии

Стратегическая карта сводит воедино все стратегические задачи компании, чтобы сделать наглядными причин­но-следственные связи. Она дает менеджерам возможность увидеть, как достижение целей, поставленных, скажем, перед командой или каждым отдельным сотрудником, помогает фирме добиваться требуемых показателей для бизнес-процессов, удовлетворять запросы потребителей и в итоге получать желаемые финансовые результаты.

На таблице справа показана страте­гическая карта, составленная Solvay Pharmaceuticals (Бельгия) и Quintiles (США, Северная Каролина), которая оказывает разнообразные услуги фар­мацевтическим и биотехнологическим компаниям. С помощью этой карты партнеры сообща контролируют реализацию их союзной стратегии. На карте выделены пять стратегических тем альянса и показано, что получат обе компании, если будут достигнуты цели, сформулированные для каждой темы. Общие задачи, цели, критерии и кон­кретные инициативы были согласованы в ходе дискуссии — откровенный раз­говор сблизил стороны, помог достичь взаимного доверия и наладить полноценное сотрудничество.

Стратегические темы мы маркиро­вали цветом, чтобы было понятно, как каждая из них соотносится с той или иной стратегической зоной. Одни темы ограничены только одной зоной, другие связаны с несколькими.

Проектная группа постоянно обнов­ляет карту, раскрашивая ее клеточки красным, желтым и зеленым. «Свето­форные» цвета показывают, что идет по плану, что должно насторожить и что требует вмешательства руководства.

Стратегические цели трех тем распространяются на не­сколько зон сбалансированной системы показателей. Скажем, в теме «Совершенствование рабочих процессов» описаны цели, касающиеся бизнес-про­цессов, потребителей и групп интересов. Две темы представ­лены только в одной из четы­рех зон. Чтобы уточнить общие ожидания обоих партнеров, группа руководства проек­том после каждой стратегической цели написала, на ка­кой «выигрыш» рассчитывает каждая компания. И при обсуждении целевых показателей Solvay и Quintiles отталкивались именно от «выигрыша».

Дискуссия по поводу тем, относящихся к каждой стратегической цели и стратегической карты в целом, способствовала тому, что представители обеих сторон глубоко вникли в суть дела и поняли, ради чего они создают альянс. Сотрудники, участ­вующие в проектах партнерства, провели несколько рабочих сове­щаний, на которых открыто гово­рили о плюсах союза для каждой компании. Этот честный диалог немало способствовал обоюдному доверию и прозрачности.

Далее, созданные в рамках союза функциональные группы сопоста­вили системы показателей для пяти тем и уточнили все цифры и иници­ативы для каждой цели.

Располагая сводной картой и картами показателей по всем пяти темам, директора альянса смогли определить индивидуальные цели и способы поощрения для каж­дого из 500 с лишним сотрудников, работающих в рамках партнерства. Понятно, что у обеих компаний была своя система стимулирования и премирования персо­нала. Но теперь показатели эффективности задейст­вованных в партнерском проекте специалистов были приведены в соответствие с указанными в стратеги­ческой карте и картах показателей для отдельных тем.

Основываясь на стратегической карте и показателях для каждой темы, функциональные группы выбрали лучшие принципы работы и перестроили ключевые бизнес-процессы. Сводные группы в клиниках стали проводить испытания препаратов по новым стандартам.

Наконец, союзные менеджеры при содействии де­партаментов информационной политики обеих парт­неров провели «агиткампанию» среди сотрудников, работающих в рамках союза.

Агитаторы раздавали им ламинированные стратегические карты, показывали видеоролики, в которых руководители Solvay и Quintiles и менеджеры союзного проекта объясняли, ради чего создается альянс, и даже проводили «союзную» игру. Все это делалось для того, чтобы люди поняли миссию и цели партнерства. Позже регулярно выпускались информационные бюллетени, и сотрудники получали электронные письма, в которых расписывались за успе­хи по всем пяти стратегическим темам.

Показатели по теме «сотрудничество»

После того как вы распределите стратегические задачи по темам и сведете их в общую таблицу, вам надо будет понять, по каким показателям отслеживать прогресс в достижении целей, определенных по каждой теме. Кроме того, вам нужно решить, за счет каких мер можно будет улучшить сбалансированные показатели.

Структура управления

Составление стратегической карты и системы показате­лей не на словах, а на деле объединило две компании и сотрудников, привлеченных к работе, в альянсе. Все понимали, что нужно контролировать деятельность партнерства и держать его в тонусе, а для этого — от­ладить процесс управления. Представители сторон в союзе обратились к пяти топ-менеджерам с просьбой взять на себя роль «руководителей тем» — чтобы каждый отвечал за выполнение задач той или иной темы и курировал соответствующие свод­ные проекты.

Топ-менеджеры опирались на груп­пы стратегических тем — им было поручено курировать работу функ­циональных и сводных клинических групп и следить за достижением це­лей, определенных для каждой темы. Например, специалисты, отвечавшие за изменение темпов и совершенст­вование рабочих процессов, регу­лярно обсуждали, как можно было бы ускорить клинические испытания и улучшить их качество. Они не толь­ко приглашали на свои совещания представителей функциональных и сводных клинических групп, но и требовали от них предложений по организации работы, ведущейся на том или ином направлении-теме. Самые перспективные идеи выносились на суд объ­единенного руководящего комитета. Функциональные и сводные клинические группы внедряли утверж­денные предложения, а группы стратегических тем контролировали — как именно они это делают.

Объединенный руководящий комитет собирается раз в квартал — оценить, как идут дела. Анализируя информацию, предоставляемую группами стратеги­ческих тем, а также функциональными и сводными клиническими группами, он отмечает, что уже сдела­но, улаживает конфликтные ситуации, распределяет ресурсы и принимает решения по самым трудным во­просам. Если партнеры не могут договориться о том, за какой проект союзу надо или не надо браться, коми­тет выступает в роли «суда последней инстанции».

Благодаря регулярным встречам групп стратегичес­ких тем и деятельности объединенного стратегическо­го комитета обе компании справляются с проблемами, из-за которых, не будь они решены, было бы невозмож­но сотрудничество, а значит, и сам альянс оказался бы под угрозой. Вот пример. Группы стратегических тем пришли к выводу, что системы безопасности и межсе­тевые экраны блокируют доступ сотрудников одной компании к информации другой. Поскольку стороны договорились о том, что обмен информацией — стра­тегический приоритет, объединенный руководящий комитет счел нужным «разобраться» с ИТ-службами каждой компании. Специалисты из Quintiles отказы­вались предоставлять специалистам, участвующим в партнерском проекте, доступ к наглядным таблицам показателей своей компании, и комитету пришлось преодолевать их сопротивление. Сейчас сотрудники обеих организаций могут свободно следить за ходом клинических испытаний.

Результаты

Новый принцип работы дал впечатляющие результаты. Общими усилиями среднюю продолжительность цик­ла клинических испытаний удалось сократить на 40%. Теперь новая фармацевтическая продукция гораздо быстрее попадает на рынок и многократно сократились издержки. За четыре года, с 2003-го по 2007-й, завер­шились три международные программы регистрации лекарственных препаратов — прежде подобный темп был невозможен. Кроме того, одна из функциональных групп предложила сократить количество больниц, в ко­торых проводят испытания: отказаться от тех, где в них участвует совсем мало пациентов. В итоге тестовых площадок стало вдвое меньше, и на каждой удалось сэкономить от Ђ25 до 35 тысяч (у одного исследования их может быть от 20 до 150). Более того, придя к со­гласию относительно общих целей, зафиксированных в стратегической карте, группы тратят меньше вре­мени на выработку стратегических и научных реше­ний — принимают их на гораздо более ранней стадии планирования программы клинических испытаний, что экономит и время, и деньги, а главное — не дает никому отклониться от стратегии альянса.

Члены объединенного руководящего комитета признают, что на создание карты союзной стратегии и карт показателей для пяти общих тем ушло больше времени, чем на разработку карт и систем показателей для каждой компании по отдельности. Нужно было со­гласовать действия двух организаций с абсолютно раз­ными экономическими моделями и корпоративными культурами: в первую очередь исследовательской фар­мацевтической корпорации и фирмы, предоставляю­щей услуги по клиническим испытаниям лекарств. Тем не менее, комитет так высоко оценивает результаты, полученные благодаря новому принципу управления, что хочет придерживаться его в отношениях и с дру­гими основными группами клиентов, специалистами из ведущих международных медицинских научных центров и организациями-заказчиками.

Мы подробно показали, как партнеры по альянсу Solvay и Quintiles применяют сбалансированную систе­му показателей. Но это не единственный пример. У ин­дийского провайдера информационно-технологичес­ких услуг Infosys более двух десятков «карт показателей взаимоотношений с клиентами», и на ежеквартальных совещаниях с руководителями предприятий-заказчиков он активно ими пользуется. LagasseSweet, компания с оборотом $1 млрд., которая поставляет все необходи­мое для поддержания чистоты в офисах, тоже вместе со своими основными торговыми партнерами — произ­водителями и дистрибуторами — составляет системы показателей для оценки эффективности. В результате LagasseSweet сэкономила миллионы долларов за счет большей оперативности взаимодействия и повышения качества услуг всех участников производственной цепочки. Более того — она нашла новые способы по­вышения прибыли, в общей сложности — на $150 млн. чтобы сотрудничество

Чтобы сотрудничество организаций приносило плоды, партнеры должны сначала договориться о стратегии, а затем разработать показатели, с помощью которых можно определять, как она реализуется. Им надо донести до всех общую концепцию развития альянса и разработать такую систему стимулов, чтобы сотруд­ники организаций-партнеров стремились скоопе­рироваться и добиваться целей вместе. Кроме того, стороны должны открыто обсуждать свои проблемы, улаживать споры, обмениваться информацией и по­стоянно корректировать стратегию, приспосабливая ее и к изменяющимся внешним условиям, и к новым возможностям партнеров — а для этого необходимы соответствующие процедуры. Управление, опирающе­еся на сбалансированную систему показателей, — за­лог того, что союзники смогут действовать сообща и продуктивно и в итоге получить преимущества, немыслимые при «сольной» работе.

По последним данным McKinsey & Company, лишь у половины альянсов прибыль превышает стоимость капитала. Это — серь­езная проблема, если учесть, что в экономических моделях практи­чески всех компаний партнерства и коммерческие союзы занимают важное место. Как правило, альянс с самого начала работает на основе соглашения по объему и срокам выполняемых работ, в котором ого­вариваются обязательства сторон, но нет ни слова о том, что каждая рассчитывает получить за счет партнерства. Упор делается не на стратегические задачи, а на текущие показатели. Управление на основе сбалан­сированной системы показателей (СПП) поможет компаниям пере­нести акценте проблем разделения труда и взаимных обязательств на стратегию и заинтересованность в успехе партнерства. Solvay Pharmaceuticals и Quintiles воспользовались ССП для управле­ния своим союзом, и общими усилиями им удалось на 40% сокра­тить среднюю продолжительность цикла клинических испытаний.

Роберт Каплан — профессор Гарвардской школы бизнеса.

Дэвид Нор­тон — учредитель и президент консалтинговой фирмы Palladium Croup (Линкольн, штат Массачусетс).

Бьёрн Ругельсьён — директор консалтинговой фирмы CoalFocus (Лондон)