ВСЕ ПО-ЧЕСТНОМУ

Журнал «Афиша» считается настоящим заповедником творческих личностей: многие «звезды» медиа вышли из «Афиши» и работают там по сей день. И хотя издание исправно поставляет таланты в самые разные сферы — искусство, пресса, ТВ, интернет, — «сложных людей» в его рядах меньше не становится. О том, как создать в организации среду, благоприятную для их появления, «HBR — Россия» рассказал Илья Осколков-Ценципер, один из основателей, а также бывший главный редактор и генеральный директор «Афиши».

На чем основывался ваш стиль управления в «Афише»?

На человеческих отношениях. В областях, где я работаю, они приносят куда больше, чем все остальное. Учиться этому стилю мне было не нужно — я иначе просто не умею. Если бы кто-нибудь доказал научно, что эффек­тивнее людей мучить и пытать, я бы не мог этого делать. В России, где исторически относятся к начальству негатив­но, скептически, установить доверительные отношения с подчиненными и сделать так, чтобы работать им было приятно и интересно, непросто. Но если вы этого добива­етесь, то получаете от людей больше, чем они сами могут себе представить. Когда благодаря вашим стараниям работа перестает быть унылой повинностью или ареной для подковерных игр, это окупается сторицей. И это поч­ти ничего не стоит: чуть больше потраченного на людей времени, чуть больше внимания к деталям, честности.

Давайте конкретизируем. Вы сказали про честность — это так важно?

Очень. Людей ведь не обманешь. При этом всегда есть риск, что в какой-то момент честность может пойти вразрез с экономическими ин­тересами. Вот случился кризис, и многие задались вопросом: обя­зательно ли, сокращая людей, пла­тить им столько, сколько положено по закону, или можно их как-то надуть? Если для вас важно сохра­нить доверие подчиненных, то ответ очевиден: нельзя требовать, чтобы тебя не обманывали, если ты сам обманываешь. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди вы­кладывались по полной, ответ од­нозначный — нет, нельзя. Причем модель доверительных отношений неодномерна: когда вы даете со­труднику зарплату в конверте, то обманываете не его, но уже, вместе с ним и государство. И хотя часто быть честным трудно, я множество раз убеждался в том, что в долго­срочной перспективе это все равно выгодно. Люди это оценят.

На чем еще базировалась культура в «Афише»?

Для меня всегда было очень важно создать в организации атмосферу исключительности, особенности.

Личности?

Вообще всего. Мне всегда каза­лось, что если ты за что-то берешь­ся, то должен делать это лучше всех на свете, чтобы получилось нечто действительно выдающееся. Я только совсем недавно осознал, что не все так думают, и меня это, признаюсь, очень удивило. Делая «Афишу», да и сейчас в своих но­вых проектах, мы всегда старались создать что-то неповторимое. Это касалось всего. Главный вопрос у нас был «а можно ли это сделать как-нибудь иначе?». Почему-то когда люди собираются открыть ресторан, они хотят чего-то осо­бенного: необыкновенной кух­ни, удивительного дизайна. А что происходит, когда мы, например, ищем помещение? «Ну найдите мне какой-нибудь офис класса А в пределах Третьего». А, собст­венно, почему «какой-нибудь»?

Офис так важен для поддержания творческого духа?

Да это, может, вообще самое глав­ное. Я сейчас работаю над одним интернет-проектом. Могу рас­сказать, как там будет устроен офис. У нас не будет стационарных телефонов — зачем, ведь есть мо­бильные. Не будет компьютеров, ведь у всех давно уже ноутбуки. Не будет корпоративной почты и ло­кальной сети — есть же Google Apps. Не будет визиток, потому что это плохо для экологии и глу­по: если мне будет интересно, ка­кая у вас должность, я «погуглю» вашу фамилию. Присутственные часы мы тоже отменим — все рав­но творческие люди в лучшем случае работают 3—4 часа в день, а остальное время бродят по офи­су, пьют кофе или болтают. Рабо­чих мест, кстати, по этой причине будет меньше, чем сотрудников. Еще там будет красиво, да и офис наш будет в каком-нибудь прият­ном, живописном месте. А знаете, почему люди станут туда ходить? Потому что там будет лучше, чем дома: красивее, больше места, выше потолки, кофе и булочки, быстрый интернет. И все это не кажется мне надуманным артисти­ческим ходом — скоро половина офисов так и будет организована.

В чем здесь логика?

Мы говорили про человеческие отношения, а устройство офи­са — это продолжение взаимоот­ношений. Для творческих, слож­ных людей это важно — работать не в сером бизнес-центре в про­мышленной зоне, а в центре го­рода. Я сам, как работник, готов за такие «нематериальные» вещи доплачивать. Конечно, выгоду от них высчитать трудно, но вот ког­да пару лет назад журнал «Сноб» пылесосил рынок журналистов и дизайнеров, предлагая лучшим нашим людям зарплату в два, а то и три раза выше, из «Афиши» не ушел ни один ключевой человек. Я думаю, причина как раз и в от­ношении, и в доверии, и в том же самом офисе.

То есть, если мы хотим, чтобы в организации появлялись цельные, думающие люди, среда должна быть максимально комфортной.

Это с одной стороны. А с другой — я уже об этом сказал, — работать должно быть сложно, это должен быть постоянный challenge. Пото­му что нам нужно решать большие задачи. Мы приходим на работу не тусоваться, а сделать, условно, мир чуточку лучше. Миссия, то есть «зачем?», обязательно долж­на быть. И вот, если вы работае­те много, хорошо и качественно, я, как работодатель, делаю все, чтобы вам на работе было удобно и хорошо.

А если я работаю не очень качественно?

Будем вас тянуть. До определенно­го момента. Потом прогоним. Это ведь честно?

Вернемся к исключительности. К людям это тоже относится?

Конечно. С одной стороны, в ут­верждении «незаменимых лю­дей нет» есть доля правды, но с другой — если вы будете руко­водствоваться этим принципом, работая с живыми людьми, то ничего хорошего у вас точно не получится. Все разные, зачем за­ставлять их быть одинаковыми? Лучше отталкиваться от того, что каждый уникален, и не бояться потратить лишний день в месяц на коллег. В итоге это избавляет от кучи проблем в будущем. И имен­но поэтому в «Афише» никогда не было особой необходимости ни в массовом рекрутинге, ни в тре­нингах, ни в каких-то кадровых мероприятиях.

Нет ли опасности, что в такой обстановке таланты не раскроются, а распустятся?

Когда мы говорим о творческих людях, перед глазами тут же воз­никает круглый человек, которого пытаются запихнуть в квадратное отверстие. Существует такой сте­реотип: талантливый безумец, ко­торый вечно опаздывает, приходит пьяным на работу, кладет ноги на стол и еще ждет, что ему простят все его выходки. Отчасти так оно и есть — вопрос лишь в том, как далеко готов дать ему зайти ру­ководитель. Но, если он проявит внимание, ему будут благодарны. Другое дело, что есть предел, и не нужно бояться, что в один пре­красный момент придется сказать: знаешь, что — с меня хватит, до свидания.

Сразу возникает вопрос дисцип­лины. За счет чего вы добивались того, чтобы люди организовыва­лись и сдавали журнал вовремя?

Я рассказываю о том, что людей обычно удивляет, а не о том, что устроено так же, как везде. Есть дедлайны, обязательные встречи, денежная мотивация — не стоит представлять себе мир эльфов. Работают люди чуть больше, чем в других местах. Есть бухгалтерия, в которой порядка больше, есть редакция, где его мало.

То есть вопрос в том, насколько адаптировать модель, о которой мы говорим, к каждому отделу? В редакции, где чистого творчества, условно, больше, больше свободы и меньше традиционного менедж­мента, а в продажах — наоборот?

Примерно так.

Но, в конечном счете, фокус в том, чтобы дать людям чуть больше свободы?

Фокус в том, чтобы сделать со­трудников стейкхолдерами в ва­шем бизнесе: те самые челове­ческие отношения и ощущение исключительности, о которых я говорю, на это и работают. Это не значит, что всем надо раздать акции: одно время я флиртовал с этой темой, но для большинст­ва акции — пустой звук. В идею совместного владения все равно никто не верит: «бумажки какие-то, лучше бы зарплату подняли». Но есть ведь и другие, нематери­альные способы сделать челове­ка стейкхолдером. Прежде всего, начальнику нужно заставить себя воспринимать подчиненных как партнеров.

И, в конечном счете, в такой среде появляются думающие, талантливые люди?

Конечно, все это распространяется не на 100% сотрудников. Всегда есть люди, которые думают: ну нет, твои джедайские фокусы на меня не действуют. Но для очень многих людей, особенно молодых, все это важно. В итоге они чувствуют себя членами группы людей, занятых дико значимым и нужным делом. И, по-моему, совершенно нормаль­но, что они думают о доверии, отношениях, чувствах. Я не пони­маю людей, которые говорят: мне вообще все равно, какие у меня будут начальники и коллеги, в ка­ком офисе я буду работать, — где заплатят больше, туда и пойду. Вот это для меня непостижимо.

Ваш стиль можно назвать «менеджментом эмоций».

Да, но это не значит, что он ирра­циональный. Кто-то посчитает, что такими «бессмысленными сюси-пуси» можно лишь породить хаос, которым непонятно как управлять. А на самом деле просто не надо игнорировать те стороны жизни, которые важны для каждого из нас. Повторюсь, человеческое от­ношение почти ничего не стоит руководителю. Простая ситуация: есть два сотрудника, которые по каким-то причинам друг другу неприятны. Что может сделать начальник? Например, сказать: у нас тут квадратно-гнездовая орга­низация, и меня не волнуют ваши отношения — давайте результат. Или задать самому себе вопрос: а что я потеряю, если рассажу их по разным углам? Во что мне это обойдется? Да ни во что — при­дется уделить им немного больше внимания.

Концепция «менеджмента эмоций» универсальна?

Нет, я не считаю, что она подой­дет любой компании. Есть тип организаций, где все люди, по определению, должны быть слож­ными: издательства, креативные бюро или рекламные агентства. Не уверен, что такому принципу нужно следовать на заводе, вряд ли кому-то понадобится 10 тысяч сложных укладчиц. Но чем больше доля интеллекта в труде человека, тем уместнее такая философия. Скажем, ничто не мешает так рабо­тать инвестиционным банкам.

Похожим образом устроены и такие огромные организации, как Google или Apple.

Да, это вполне в русле глобаль­ных изменений: последнее время в менеджменте вообще все больше искусства и все меньше науки. По крайней мере, он перестает быть двухмерным. Уже нельзя однознач­но сказать: это правильно, а это нет. Даже кейсы, которые изучают в бизнес-школах, превратились в притчи: анализируя, мы тракту­ем их на свой лад, беря то, что нуж­но нам, и добавляя свое, — а потом передаем дальше. Мы все уже жи­вем в сетевом мире, и мне кажется, что та модель управления, которую мы здесь обсуждаем, — это наше недалекое будущее. По крайней мере, если мы говорим о компа­ниях, выбирающих сервисную эко­номику и формы существования, которые не вписываются в рамки промышленной, сырьевой модели образца XIX века.

Дмитрий Филалеев

Интервью с Ильей Осколковым-Ценципером