Приемы профессионального поведения

Впервые опубликованные Уильямом Джулианом Кингом в 1944 году под названием "Неписанные законы инженерного искусства" в журнале Mechanical Engineering, эти рекомендации были первоначально адресованы инженерам и "техническим руководителям". Практически все советы, изложенные еще в 1944 году, не потеряли своей актуальности и в наши дни. Далее будет рассказано об основных предписаниях, под которыми охотно подпишутся многие руководители, но используют на практике только самые лучшие из них.

Автор: Джеймс Дж. Скакун (James G. Skakoon), управляющий компании Vertex Technology, специализирующейся на инженерном консалтинге. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Впервые опубликованные Уильямом Джулианом Кингом в 1944 году под названием "Неписанные законы инженерного искусства" в журнале Mechanical Engineering, эти рекомендации были первоначально адресованы инженерам и "техническим руководителям". В 2001 году автор переработал значительную часть оригинального материала, стремясь сделать их полезными любому человеку, занимающемуся бизнесом. Практически все советы, изложенные еще в 1944 году, не потеряли своей актуальности и в наши дни.

Далее будет рассказано об основных предписаниях, под которыми охотно подпишутся многие руководители, но используют на практике только самые лучшие из них.

1. Каждый руководитель должен знать, что происходит в его отделе

Говоря о навыках профессионального поведения, следует отвести этому правилу одно из главных мест. Но помните, что оно работает как в одном, так и в другом направлении: то, что вы требуете от ваших коллег и подчиненных, равным образом должно относиться и к вам самим.

Оно применимо в основном к важным или значимым моментам бизнеса, и не означает, что вам обязательно быть в курсе всех подробностей работы подчиненных. Не стоит выходить за рамки своих функциональных обязанностей. Тем не менее, вывод остается неизменным: чем больше информации у руководителей, тем эффективнее они работают.

2. Не пытайтесь выполнить все самостоятельно

Это второе элементарное правило, которое все одобряют и все же нарушают. Это отрицательно скажется на вашей работе и плохо повлияет на ваше руководство, общее дело и дела сотрудников. Целесообразнее передать полномочия, независимо от того, справитесь вы или нет. Несправедливо по отношению к коллективу, когда очень многое зависит от одного человека.

Поэтому руководители и менеджеры должны продумать, как им организовать деятельность, чтобы они в любое время могли отправляться в командировку или в отпуск и работа не останавливалась бы при этом. Самое распространенное оправдание за взваливание всей работы на себя — это обвинение сотрудников в том, что они слишком молоды или неопытны. Ваша обязанность — посодействовать их профессиональному росту, то есть сотрудники должны научиться проявлять инициативу,анализировать ситуацию, принимать решения самостоятельно. Лучший способ осуществить это — возложить на сотрудников бремя ответственности, которое они способны нести без угрозы причинения кому-либо серьезных затруднений. Люди, обладающие чувством собственного достоинства, возмущаются, когда с ними обращаются как с маленькими и когда это доходит до того, что они не могут даже в мелочах действовать без одобрения своего руководителя.

С другой стороны, допускается, что задания не всегда понятны. Иногда может потребоваться собрание ответственной группы для изменения количества звеньев в чрезвычайно важном процессе сборки на массовом производстве.

Вопрос не только в том, чтобы убедиться, что все задачи под контролем сотрудников, имеющих соответствующую компетенцию и опыт. Необходимо удостовериться в том, что все проанализировано и учтено.

3. Расставляйте приоритеты

Поскольку обычно времени на все не хватает, необходимо сформировать привычку в первую очередь концентрироваться на важных делах. Это те дела, за которые вы несете непосредственную ответственность. Если вы недостаточно информированы о них, следует как можно быстрее найти ответы на все возникающие вопросы. Поставьте их на первое место; затем уделите внимание тем делам, которых нет в вашем графике. Существует хорошее общее правило никогда не брать на себя ответственность за незначительные проекты или простую работу, которую за вас могут сделать другие подразделения. Например, если ваша задача — конструирование двигателей, время на проектирование специальных вибрационных или звуковых приборов для их тестирования будет потрачено вами нерационально,если есть лаборатория или отдел, которые выполняют эти функции.

Такая практика поиска всех возможных ресурсов для выполнения главной задачи может быть применима как в отношении важных дел, так и в отношении незначительных. Это особенно характерно для больших организаций, где есть службы специалистов, консультантов, лаборатории и другие подразделения — они почти всегда смогут найти более эффективное решение. По сути, возможны ситуации, когда правильнее предпринимать попытки делать ту работу, в которой вы наиболее компетентны. Общее мнение, что каждый может выполнить любую работу, если будет делать ее прилежно, является неправильным, так как это приведет к неэффективности в лучшем случае и полному провалу в худшем. Лишь немногие из нас разносторонне развиты и могут быть непревзойденными специалистами одновременно во многих сферах человеческой деятельности.

4. Привыкайте выражать свои мысли самыми простыми словами

Разглядеть в трудной на первый взгляд ситуации суть проблемы и разложить ее на составляющие могут только опытные люди. Обычно эта способность приходит с годами. Но существует другой взгляд на этот вопрос, который также заслуживает рассмотрения. Некоторые люди склонны всегда «мутить воду». Есть такие, которые «не видят леса из-за деревьев». Возможно, они по природе не могут поступать иначе, но чаще всего оказывается, что это лишь привычка — привычка инстинктивно придерживаться удобной для них самих точки зрения, чтобы правильно оценить множество фактов, или привычка с головой погружаться в море деталей. Используйте в своей практике умение интегрировать, сокращать, резюмировать и упрощать факты, что всегда предпочтительнее, чем увеличение их числа, разветвление, усложнение и разделение на составляющие.

Например, многие собрания и после длительных споров не сдвигаются с мертвой точки, пока кто-нибудь наконец не скажет: «Все это сводится к ...», или «Однако давайте согласимся, что суть рассматриваемого вопроса заключается в ...», или «Тем не менее, основным фактом остается следующий». Такая способность человеческого ума, которая инстинктивно подталкивает людей добраться до сути рассматриваемого вопроса, является одним из самых ценных качеств хорошего руководителя.

5. Сохраняйте спокойствие в непредвиденных ситуациях

Несомненно, спокойствие помогает продвижению в работе. И все же может случиться так, что какая-нибудь незначительная кризисная ситуация повергнет компанию в состояние волнения, граничащего с паникой. Так бывает, когда получают плохие новости о какой-нибудь серьезной и приводящей в замешательство трудности — скажем, оборудование вышло из строя или товар оказался бракованным. Большинство кризисных ситуаций совсем не так страшны, как может показаться на первый взгляд, поэтому возьмите за правило не преувеличивать неблагоприятные ситуации. Чтобы не оказаться застигнутым врасплох, обращайте внимание на признаки беды. И учитесь отличать случайности от настоящих катастроф. Нет сомнения, что опасности, грозящие человеку или окружающей среде, требуют немедленного и решительного реагирования. Однако в любой ситуации важным остается незамедлительное получение в первую очередь фактов. Действуйте, как только из надежных источников вы получите достаточное количество фактов для принятия верного решения.

6. Собрания не должны быть слишком длинными или слишком короткими

У некоторых руководителей антипатия к длительным заседаниям приобретает форму фобии. В действительности на длительных собраниях тема обсуждения рассматривается, как правило, весьма поверхностно, в разрезе целого ряда противоречивых или неуместных точек зрения. Но все целиком и полностью зависит от компетенции человека, проводящего собрание. Необходимо быть высококвалифицированным специалистом, чтобы проводить длительные собрания, посвященные одной определенной теме, и при этом уметь пресекать многоречивые отступления или повторения. Задачей председателя должно быть определение фактов, относящихся к обсуждению и влияющих на него, выстраивание фактов в логическом порядке и затем защита достигнутых соглашений от просьб о совместном утверждении конкретных предложений, от голосований или от принятия самостоятельных решений. Из-за отсутствия компетентных лиц собрания могут перерастать в длительные споры. Эта опасность обычно пропорциональна масштабам собрания.

В ходе небольших совещаний (когда присутствуют три или четыре человека) обычно гораздо эффективнее разрабатываются планы или решаются проблемы. Главный их недостаток заключается в том, что высока вероятность того, что многие заинтересованные стороны не будут представлены и из-за нехватки важных фактов или точек зрения предприятию может быть нанесен значительный ущерб. Также, помимо фактических потерь, у сотрудников, которыми пренебрегли, может проявиться сильное негодование и разочарование.

Нет сомнения в том, что в некоторых ситуациях нежелательно и невозможно присутствие на собраниях всех заинтересованных лиц. Часто бывает, что избранные участники собрания достаточно опытны. Но в большинствеслучаев присутствие тех, чьи интересы обсуждаются, целесообразно, оправданно и полезно. Прекрасный способ избежать недостатков двух этих крайностей — организовывать небольшие собрания с участием именно тех лиц, чья деятельность обсуждается.

В соответствии с этим стоит ограничиться присутствием сотрудников двух уровней организационной структуры, особенно это касается собраний, на которых принимаются основные решения. На практике сотрудники третьего и четвертого уровня, если они и присутствуют на собраниях, не имеют полномочий принимать решения. Их присутствие обычно бесполезно. Они лишь могут представить информацию. С другой стороны, если обсуждаемый вопрос может быть решен на нижнем уровне, присутствие сотрудников высшего уровня еще бесполезнее; участники, занимающие высокое положение, зачастую оказывают преобладающее, но пагубное влияние на ход обсуждения и принимаемые решения.

На любом собрании важно выявить спорные вопросы и решить их. Слишком часто наблюдается тенденция уклоняться от спорных вопросов, откладывая их на более поздние сроки, или «пустить дело на самотек». Дело в любом случае пойдет самотеком, если пренебречь функцией контроля, а это уже говорит о низком уровне менеджмента. Любое собрание можно считать неудавшимся, если после него не появилось определенного понимания того, что делать, кто будет делать и когда. И все это должно быть зафиксировано письменно в протоколе.

7. Учитесь принимать твердые решения

Принимать решения — это самая сложная и ответственная обязанность руководителей. Некоторым из них чрезвычайно тяжело разобраться со спорными вопросами. Главным образом это связано с тем, что они опасаются допустить ошибку. Обычно простота решения вопросов приходит с опытом, но при соблюдении нескольких несложных правил этого можно достичь быстрее.

• Принять решение будет легче в том случае, когда вы располагаете важными сведениями. Поэтому до того как решать какие-либо задачи, необходимо получить полную информацию, имеющую отношение к делу. Тем не менее, об этом говорят не всегда, так как грамотный руководитель способен прийти к верному заключению без каких-либо сведений. Для сохранения баланса в этом отношении спросите себя, если сомневаетесь: «В какой ситуации я потеряюбольше: если приму поспешное решение или если буду ждать дополнительной информации?»
• Принять решение станет проще, если заранее сформулировать его принципы, стратегии и последовательность действий. Разработайте свои правила, если, конечно, захотите; или, по крайней мере, имейте хоть какие-то принципы, по которым вы запоминаете физические константы или коэффициенты пропорциональности.
• Если какое-либо решение вызывает у вас сомнения, то, скорее всего, преимущества и недостатки альтернативных вариантов не дают возможности выбрать что-либо конкретное. Зачастую важнее прийти к какому-либо решению (не важно к какому), сделавэто быстро, чем отложить проблему, пока не будет найден наилучший вариант. Поэтому займите определенную позицию и доведите дело до конца.
• Пустая трата времени — решать сложные вопросы, затрагивая одновременно несколько противоречивых точек зрения и стараясь при этом всем угодить. Просто внимательно выслушайте каждого, но после всех высказываний, располагая всеми сведениями, смело принимайте решение, даже если придется задеть чьи-то чувства. В противном случае есть большая вероятность того, что все останутся недовольны (и даже ваш непосредственный руководитель будет плохого мнения о вас) из-за промедления.

Следующие критерии помогут вам выбрать варианты действий в случае, когда нет полной информации:

• Это ускоряет процесс или, наоборот, замедляет?
• Справедливо ли так делать?
• Это соответствует установленным правилам, приоритетам и стратегии? Обычно для отклонения варианта необходимы достаточные основания.
• Это соответствует предшествующим определенным решениям и договоренностям? Даже если оснований для внесения изменений будет достаточно, иногда этого будет мало, чтобы стерлось горькое чувство явной зыбкости такого варианта. В любом случае будьте настойчивы и упорны, отстаивая свои убеждения, если изменения оправданны.
• Каковы наши шансы? Можем ли мы рисковать? Как соотносятся возможные потери с возможными выгодами по каждой из предлагаемых альтернатив. Очень часто вы выбираете то решение, исход которого не будет наихудшим в сравнении с возможной выгодой?

Не допускайте, чтобы опасение ошибиться сдерживало ваше стремление рисковать и побеждать. Надо относиться философски к тому, что можно делать ошибки, но время от времени все-таки рисковать. Не нужно бояться совершать ошибки. Неверные решения, которые приводят к тяжелым последствиям, таким как большие финансовые потери или унижения, все равно не останутся незамеченными. Те, кто принуждает вас принимать решения, не предполагают, чем это все может обернуться. Не бойтесь совершать ошибки; принимайте ясные, быстрые решения.

8. Перед принятием важного решения нужна хорошая подготовка

Если позволяет время, то полезно подготовить почву для решений. Можно заблаговременно обсудить вопросы с ключевыми персонами или заинтересованными сторонами. В действительности такой метод ведения дел часто игнорируется. Большие трудности и неприятности могут возникнуть, если вы объявите о серьезном изменении, начале новой программы или политики, предварительно не обсудив принятое решение с лицами, оказывающими сильное влияние или склонными к резкой критике впоследствии.

С ЛЮКСОМ НА ШЕЕ

Перед самым кризисом управляющий директор компании «Солей» Николай Лысенко убеждает совет директоров и акционеров выйти на рынок предме­тов роскоши. В кризис оказывается, что новый бизнес тянет компанию на дно. Лысенко не понимает, как быть: закрыть это направление и признаться акционе­рам, что допустил ошибку, или тянуть его в надежде, что рынок скоро выправится.

Николай Егорович Лысенко во всем привык полагаться только на себя. Близких друзей у него давно не было, а приятелям — разве обо всем расскажешь? Гордый, независимый характер сформировался у Лысенко годам к 30, и сейчас, в 56, он пони­мал, что именно благодаря этой независимости (прямым следствием которой были сила воли и уверенность в себе) он добился в жизни всего, о чем мечтал. Высокая должность (уже семь лет он руководил крупным холдингом) и статус главы семьи еще больше закалили Лысенко и довели его чувство ответственности, можно сказать, до гипертрофированного состояния.

А отвечать действительно было за что. Семья казалась Николаю Егоровичу совершенно беспо­мощной: жена не работает, дочь, пройдя череду неудачных браков, одна воспитывает двоих детей, сын, студент-переросток, в жизни не проработавший ни дня, вечно влипает в неприятные истории. Всех их, привыкших к роскоши и бездействию, Лысенко безропот­но тащил на себе.

На работе ответственности было не меньше. От него во многом зависело будущее компании — огромной, постоянно растущей и развивающейся. И хотя все ре­шения принимал совет директо­ров, к мнению Лысенко прислу­шивались — кто с трепетом, кто с уважением, а кто с плохо скрыва­емой надеждой: авось споткнется, оступится. Оступаться Николаю Егоровичу было никак нельзя: возраст уже не тот, да и положе­ние обязывает. Все эти годы ему удавалось избегать серьезных оши­бок — и не потому, что он обходил острые углы. Наоборот, он часто рисковал, совершал опасные ма­невры, но при этом заранее все просчитывал, обдумывал и тща­тельно взвешивал. И в результате приобрел репутацию смелого, сильного и дальновидного руково­дителя. Но тут случилось непред­виденное.

«Звонок другу»

Итак, Николай Егорович во всем привык полагаться только на себя. Если ему предстояло принять важ­ное решение, он обычно ни с кем не советовался. Выбрать верный путь ему помогали надежные ори­ентиры: честность, открытость, любовь (к работе и к семье), са­моотдача. Но сейчас они не по­могали — напротив, смущали и отвлекали. Вопрос, над кото­рым Николай Егорович бился уже вторую неделю, казался ему нераз­решимым. И вдруг, неожиданно для себя, он почувствовал острую необходимость с кем-нибудь по­советоваться. Единственным, кто пришел в голову, оказался Алексей Алексеевич Степанов — первый начальник Лысенко, в каком-то смысле учитель и даже покрови­тель. Он не так давно вышел на пенсию, поэтому в бизнесе их уже ничто не связывало. Лысенко поддерживал с ним дружеские отношения, звонил, поздравлял с праздниками, но близких от­ношений между ними давно не было. Николай Егорович поду­мал, что это даже к лучшему: Сте­панов будет беспристрастным судьей. К тому же, он всегда был человеком откровенным и пря­мым — значит, если ничего не изменилось, честно выскажет все, что думает.

Целый день Лысенко колебался: то хватался за записную книжку, то откладывал ее в сторону и дол­гим немигающим взглядом смот­рел на телефон. Ему, привыкшему полагаться на свои силы, трудно было перебороть себя. Наконец он решился.

— Алло, Алексей Алексеевич! Доб­рый вечер! Лысенко говорит. — Го­лос Николая Егоровича звучал твердо и уверенно. Справившись о здоровье Степанова, он перешел к делу.

— Тут такая ситуация... По­нимаю, что неожиданно, но мне бы посоветоваться с вами.

— Конечно, я к твоим услугам. Помогу чем смогу. — Степанов, хоть и был немногим старше Лы­сенко, всегда в общении с ним при­держивался покровительственного тона. — Видимо, что-то серьезное стряслось. Я тебя прекрасно знаю, ты по пустякам беспокоить не станешь.

— Серьезное — не серьезное, но вот уже которую неделю бьюсь над одним вопросом. Не дается он мне. Алексей Алексеевич, — вдруг спохватился Лысенко, — у вас время-то есть? Не отвлекаю? Мо­жет, перезвонить? Или встретимся как-нибудь?

— Ты вот что. Ты давай сейчас мне все расскажи, а потом подума­ем — может, встретимся, все обсу­дим. А может, и так все решим, по телефону. В общем, выкладывай, в чем дело.

— Тогда я, пожалуй, издалека начну, если вы не против. Кое-что вы, конечно, и так знаете. Но я лучше повторю — на всякий случай, чтобы было понятно, что, да как. В общем, я в «Солей» уже больше семи лет работаю — управ­ляющим директором, меня туда с прошлой работы переманили. Тогда французы — акционеры у «Солея» французские — в оче­редной раз решили сменить руко­водителя. Ну «в очередной» — это я загнул: просто сначала, когда они купили российского ритейлера и вышли на наш рынок под своей маркой, то поставили во главе компании француза. Он тут долго не продержался — не знаю, почему, то ли, как говорит­ся, не оправдал надежд, то ли сам не выдержал. А вот следующего директора, русского на этот раз, они уже точно прогнали — вроде как не справился. Потом я при­шел... Алексей Алексеевич, ничего, что я так подробно?

— Нормально, нормально, — уверил его Степанов: он дейст­вительно слушал с интересом. — Продолжай, пожалуйста. Слушаю тебя внимательно.

Лысенко кивнул сам себе, вы­глянул из комнаты: жена сидела на кухне и с озабоченным видом с кем-то разговаривала по теле­фону, — плотно закрыл дверь, подошел к окну и, глядя на беско­нечный поток машин, продолжил свой рассказ.

Предыстория

Семь лет назад, когда Лысенко пришел в «Солей», компания как раз открывала в Москве первый супермаркет известной француз­ской сети. Тогда Николаю Егоро­вичу пришлось попотеть, чтобы доказать придирчивым акцио­нерам, что он чего-то стоит. Че­рез год в Москве было уже пять таких супермаркетов, через два они вышли за пределы столицы. Благодаря стараниям Лысенко «Солей» постепенно расширялась, приобрела несколько известных отечественных розничных сетей, получила контроль над двумя ре­гиональными сетями, построи­ла несколько крупных складских комплексов и завоевала рынки Украины и Казахстана. Потом к продовольственным сетям при­бавились аптечные.

Два года назад Лысенко нашел новый путь развития. Он предло­жил выйти на рынок предметов роскоши. Это направление каза­лось тогда очень перспективным: рынок рос в среднем на десять процентов в год. Благосостоя­ние масс улучшается, культура по­требления — крепнет. В общем, беспроигрышный вариант. Его поддержало большинство членов совета директоров, против высту­пил вечный оппонент Николая Егоровича — финансовый дирек­тор «Солей» Олег Сизов. Он, как всегда, утверждал, что Лысенко тратит чересчур много средств на новые проекты. И даже когда эти проекты оправдывали себя, он продолжал недовольно ворчать.

Люксовое направление было для «Солей» новым и неизведанным, поэтому, прежде чем что-то решать, компания обратилась к известным консультантам. Они провели исследование и подтвер­дили: самое время выходить на рынок люксовых товаров. Добить­ся отмашки акционеров было куда сложнее, чем получить одобрение совета директоров. Акционеры внимательно выслушали дово­ды Лысенко, просмотрели доку­менты, изучили план развития и прогнозы экспертов. «Хорошо, Николай, — сказали они. — Мы согласны. Действуйте, раз вы так уверены. Но учтите — под вашу ответственность». Лысенко учел — и взял быка за рога.

В конце 2007 года «Солей» при­обрела сеть магазинов «Аморини», торгующих премиальными марками одежды и аксессуаров. Пока заключали сделку, прово­дили интеграцию, входили в курс дела, налаживали связи — грянул кризис...

«Ангелочки» на шее

— Да, — протянул Степанов. — Не лучшее время для выхода на ры­нок «лакшери» вы выбрали. Но тут уж действуют, так сказать, высшие силы. Мы над ними не властны.

— Да, не властны... — задумчиво протянул Лысенко. Голос Степа­нова вывел его из оцепенения: рассказывая свою историю, он глубоко погрузился в себя. — Так вот из-за этих высших сил я уже с ума схожу.

— Что, — обеспокоенно спросил Степанов, — у вас все настолько плохо?

— Нет, ну почему сразу все? Не все, конечно. Более того, — оживился Лысенко, — дела у нас, в общем, идут не так чтобы из рук вон. Учитывая ситуацию, конечно. Да, основной бизнес просел, но в пределах допустимого. Продук­ты и лекарства люди будут поку­пать всегда — это, так сказать, ос­нова жизни. Другое дело, в каких масштабах и в каком ассортимен­те. Но в любом случае, жаловаться пока грех. Большинству конкурен­тов сейчас куда хуже.

— Так, понял. Дело все-таки в ва­шем новом бизнесе? В этих, как их там, «Аморони», «Амирани»?

— «Аморини». Да, именно, Алексей Алексеевич, дело в них — в наших «Ангелочках». Правильно вы сказали: не вовремя мы на этот рынок вышли. В кризис он просто грохнулся.

— Ну, это естественно. Ты же понимаешь, что твоей вины тут нет вообще.

— Да дело не в вине. Хотя и в ней тоже. Как бы вам объяснить...

Лысенко замолчал на минуту, собрался с мыслями и продол­жил: — Понимаете, мы, когда эти магазины покупали, все тщатель­нейшим образом проанализиро­вали. Ну, я уже говорил об этом. Так вот, по всему выходило, что это ценный актив: беспроблем­ный, очень перспективный. И пер­вое время нам тоже так казалось. А как кризис грянул, все пробле­мы так и повылезали. Мы...

— И что, — перебил его Степа­нов, — много проблем нашлось? Просто странно как-то: сначала все кажется таким радужным, а потом вдруг — хлоп, и все переворачива­ется с ног на голову.

— Да нет, Алексей Алексеевич, проблем не так чтобы много. Сбил я вас с толку своим пессимизмом. Честно говоря, думаю, не стоит вдаваться в подробности. Прос­то давайте исходить из того, что проблемы есть, не глобальные, не много — но все-таки есть. Словом, там все не так идеально, как мы думали.

— Ладно, как скажешь. — В го­лосе Степанова сквозило сомне­ние. — Тебе виднее: если счита­ешь, что это не важно, значит, так оно и есть.

— Ну так вот, оказалось, что «Аморини» — не такое уж вы­годное приобретение. Даже для обычной ситуации. Хотя, если бы не кризис, мы бы этот актив поти­хоньку вытянули. Безусловно, на это ушло бы время. Ну и средства, конечно. Но мы бы справились — причем без ущерба для основ­ного бизнеса — и в обозримом будущем вышли бы в плюс. Но в кризис об этом не может быть и речи. Свободных денег у нас нет, займ — тоже не вариант. Да и вообще, сейчас наша главная задача — поддерживать основные активы. Распыляться ни на что мы не можем.

— То есть «Аморони»...

— «Аморини», — машинально поправил Лысенко и, будто угадав его мысли, продолжил: — Да, «Аморини» — камень у нас на шее. И этот камень сейчас тянет нас на дно.

— Я понял тебя, Николай. Твой вопрос в том, как от него безболез­ненно избавиться? Правильно?

— Ну почему сразу избавить­ся? — поспешно ответил Лысен­ко. — Я не уверен, что это единст­венный правильный вариант. Сейчас, конечно, люксовый рынок падает. Люди стали меньше зара­батывать и, естественно, меньше тратить на роскошь. И никто не знает, сколько это все продлит­ся. Может, былого спроса уже не будет, а может, наоборот, народ скоро оправится от шока и все вернется на круги своя. Или, как говорил Оскар Уайльд, люди будут обходиться без необходимого, но не смогут жить без лишнего. В общем, я пока не уверен, что от «Аморини» надо непременно избавляться...

Лысенко замолчал. Степанов, помедлив, осторожно заметил:

— Мне кажется, Николай, ты сам себя успокаиваешь. Только что ты рассказывал, что эти магазины приносят вам сплошные убытки и что тянуть их на себе в кризис вы не в состоянии. А теперь ты убеждаешь меня, что у них есть будущее. Ты умный, трезвомысля­щий человек. И то, что ты сейчас делаешь, попахивает самообма­ном. Как-то не похоже на тебя...

— Может, вы и правы, — неожи­данно быстро согласился Лысен­ко. — Возможно, нам, и правда, стоит избавиться от этих магази­нов. Этот вариант действительно кажется наиболее логичным. Но с другой стороны...

— Что «с другой стороны»? — не понял Степанов. — В чем еще дело?

Опасность

А с другой стороны были акцио­неры — люди, которые предъяв­ляли к управляющему директору «Солей» самые высокие требова­ния. Которые не вникали в проб­лемы компании и судили обо всем по стандартным показателям эф­фективности. Люди, для которых важны были результаты, а не про­цесс (да и, появись у них время и желание следить за процессом, возможностей для этого было бы не так уж много: расстояние в две с половиной тысячи километров не позволяло держать руку на пульсе). Люди, не признававшие компромиссов, не дающие никому права на ошибку. Люди, возложив­шие ответственность за покупку нового актива лично на Николая Егоровича Лысенко. Надеяться на то, что они войдут в его положе­ние и закроют глаза на проблемы «Аморини», не было никакого смысла. Лысенко на это и не на­деялся. Он прекрасно понимал, что, закрыв новый бизнес (и таким образом зафиксировав убытки), он распишется в собственной не­состоятельности. И акционеры вынесут ему приговор: «не спра­вился».

О том, что это будет для него оз­начать, Лысенко не хотел даже ду­мать. В худшем случае его постиг­нет судьба предшественника, про которого как раз и говорили: «не справился». В лучшем — бросит тень на его безупречную репута­цию, отразится на результативнос­ти и, как следствие, на заработке. И в любом случае даст козырь в ру­ки оппонентам, и в первую очередь Сизову — умному, рациональному карьеристу, который (Лысенко был в этом уверен) давно метил на его место. Уж он-то наверняка не упустит возможности утопить оступившегося руководителя. Учи­тывая, что акционеры были к Си­зову более чем благосклонны и не раз отмечали его таланты, случись что, он легко потеснит Лысенко с поста управляющего директора.

Между тем Лысенко жертво­вать собой совершенно не хотел. Он искренне любил свою работу и был готов служить компании до тех пор, пока будет в силах. А сил у него было еще о-го-го сколько. Как и нереализованных идей и беспроигрышных проектов. И потом — он был единственным кормильцем в семье, и позволить себе рисковать благополучием близких, никак не мог.

Цифры — бездушны

— Понятно, — протянул Степа­нов. — Теперь давай рассуждать логически. Вот ты говоришь, что болеешь за дело. Что судьба ком­пании для тебя не пустой звук. Это прекрасно, именно на такой позиции и должен стоять руково­дитель.

— Да-да, — подхватил Лысен­ко. — О компании я думаю в пер­вую очередь. Конечно, если мыс­лить трезво, отбросив все, скажем так, отягчающие обстоятельства, я должен как можно быстрее разо­браться с этими «Аморини». Ско­рее всего, придется признать свою ошибку и закрыть этот бизнес. А там будь что будет. Авось, как говорится, пронесет, и акционеры вдруг окажутся людьми...

— А вот на это я бы не особо рас­считывал, — прервал его Степа­нов. — Ты и, правда, как я погляжу, совсем голову потерял. Хотя все объяснимо. Как там у классика: обмануть того не трудно, кто сам обманываться рад? Что-то в этом роде. В общем, не обманывай себя. Ситуация действительно не сахар. Но позволь мне, Николай, выска­зать свое мнение. Дело тут вовсе не в тебе. И не в твоей так назы­ваемой ошибке. Не ошибка это вовсе, а стечение обстоятельств.

Проблема в другом — вернее, в других. В ваших акционерах и их системе оценок. По твоим словам выходит, что они судят о твоей работе и о состоянии компании в целом по отчетам, которые вы им посылаете раз в год...

— Ну не раз в год, конечно... — поправил его Лысенко.

— Не важно. Суть в том, что они смотрят только на цифры. А циф­ры бездушны, Николай, без-душ-ны! Бог, друг мой, — он в деталях. Отсюда и все твои проблемы. По­нимаешь?

Не дождавшись ответа, Степа­нов подвел итог:

— По-хорошему надо, конечно, признать ошибку и закрыть ваших «Ангелочков». Ну, или решить эту проблему как-то иначе — главное, не тянуть. Но в твоем случае я не уверен, что это идеальный ва­риант. С другой стороны, я тебя знаю: ты человек честный, от­ветственный, тебе будет трудно хитрить, изворачиваться или хотя бы просто делать вид, что ничего не происходит. Даже если ты сам себя убедишь, что поступаешь правильно, долго ты обманывать­ся не сможешь. Но и здесь есть свое «но»: резать правду-матку, невзирая на обстоятельства, глу­по. Надо быть — как бы это ска­зать? — адаптивным, что ли... В общем, Николай, я бы, если позволишь, взял время на разду­мья — посоветовать тебе что-то сейчас я, если честно, не могу. Вопрос действительно очень ще­котливый.

— Что вы, Алексей Алексеевич. Не забивайте себе голову. Если чест­но, не думал, что я вас так загружу. Простите, пожалуйста. И спасибо вам огромное. Вы мне уже очень помогли: как-то все по полочкам разложили. Теперь в голове не­много прояснилось.

— Ну я рад. И все же, если что-нибудь надумаю, я тебе позво­ню, — пообещал Степанов и по­весил трубку.

Говоря, что в голове у него про­яснилось, Лысенко не лукавил. Ему казалось, что теперь он может легко разбить все факты на две группы и взвесить их на мыслен­ных весах. На одну чашу легла огромная ответственность перед компанией (и акционерами!). На другую — ответственность перед семьей, недоброжелатели и — как заметил Алексей Алексеевич — принятая акционерами система оценки. Тут Лысенко запнулся: ви­нить во всем акционеров и недоб­рожелателей он не хотел. Не в его правилах было перекладывать вину — и ответственность — на других. Это была его проблема, и решать ее надо было самому.

«Признать ошибку или нет? — в очередной раз подумал Лысен­ко. — И, если признать, как это сделать с наименьшими для себя рисками?»

Неожиданно его размышления прервал голос жены:

— Коль, — слабым голосом по­звала она его из-за двери. — Вый­ди, поговорить надо. У нашего до­рогого сыночка опять проблемы...

Лысенко глубоко вздохнул, мед­ленно сосчитал до десяти и вышел из кабинета.

Алексей Голубович, председатель совета директоров ОАО «Арбат Капитал Менеджмент»

Судя по описанию, Лысенко присущи чер­ты, определяемые психологами как компульсивные, а в отдельных ситуациях — и депрессивные. Он привык работать в хорошо организованной компании, где все упорядочено. Когда порядок нару­шается, он впадает в панику и не может самостоятельно ничего решать — ему нужны советчики. Я думаю, он обратил­ся бы даже к финансовому директору, если бы не опасался его так сильно. Лы­сенко — опытный руководитель, честный и порядочный, но он — не предприни­матель. Потому что предприниматель, скорее всего, занялся бы этим проваль­ным проектом, нанял бы консультантов, изучил ситуацию и сам принял решение: рисковать и бороться за спасение актива или списать его на убыток и сконцентри­роваться на основном бизнесе. Лысенко же, видимо, на это не способен, — веро­ятнее всего, он признает поражение и от­правится каяться к акционерам.

Даже если бы герой решил бороться за проблемный актив, у него, думаю, не было бы шансов убедить акционеров по­могать ему. (Настоящий предпринима­тель воспользовался бы кризисом и, воз­можно, даже расширил бы проблемный бизнес, купив магазины у конкурентов, переживающих не лучшие времена.) Судя по всему, акционеры холдинга — это финансовые инвесторы: они не присыла­ют в Россию своих продуктовых и функ­циональных менеджеров, не обсуждают с управляющим директором стратегию, ни во что не вникают и ориентируются только на финансовую отчетность. От таких людей нельзя ожидать серьезной помощи, они не будут вкладываться в спасение проекта. Так что доказывать им что-либо бесполезно: скорее всего, они спишут вину на Лысенко и — в зави­симости от масштабов ущерба — либо простят его, либо сместят, заменив, на­пример, на финансового директора.

Сложившуюся ситуацию абсолютно верно оценивает советчик героя — Сте­панов. Он объясняет ему, что проблема в акционерах, в их системе оценок, в том, что они принимают решения, опираясь только на цифры. Конечно, при таких об­стоятельствах лучше не усугублять поло­жение героя — не ждать, пока эти цифры станут еще хуже. Нужно постараться, как можно скорее избавиться — вероятно, даже с убытком — от нового проекта. Тог­да и ущерб будет меньше, и у Лысенко по­явится шанс хоть как-то «выкрутиться».

Поэтому, исходя из ситуации, я бы по­советовал герою пойти к акционерам и с документами в руках попытаться объяснить им, что бизнес, который они приобрели, был не совсем точно оценен. Что его решение было основано на вы­кладках поверхностных консультантов, что он, конечно, виноват, но только в том, что позволил ввести себя в заблуждение. То есть доказать, что его ошибка была не­преднамеренной и что действовал он, ру­ководствуясь лучшими побуждениями.

И еще, на его месте я бы развил бурную деятельность по спасению денег, вло­женных в этот проект (по возможности отделил бы новый бизнес от основного и продавал бы магазины) и по восстанов­лению репутации — своей и команды.

Предпринимать другие действия, я ду­маю, не стоит. И не потому, что я пред­ложил лучший вариант, — просто такой человек, как Лысенко, в подобной ситуа­ции и с такими акционерами ничего сде­лать не сможет. Он и так уже совершил ошибку: переоценил свои возможности и забыл об особенностях акционеров — и напрасно рисковал своей карьерой. И в этом его вина. Все остальное — это его беда.

Янис Куликовский, генеральный директор Кондитерского дома «Шанден»

Очевидно, что Лысенко допустил ошибку, излишне диверсифицировав вверенный ему бизнес. В системе управления сетями продуктовых супермаркетов и аптек мно­го общего, у компании был опыт управле­ния такими активами, ее персонал обла­дал необходимыми компетенциями.

Покупка магазинов сегмента luxury — спорный проект. Ежегодный 10-процент­ный рост рынка еще ни о чем не говорит, намного важнее такие показатели, как рентабельность площадок и доходность. Кроме того, у ритейла и бизнеса в сегмен­те предметов роскоши разные бизнес-мо­дели. Именно отсутствие опыта сыграло здесь роковую роль: при покупке актива не удалось выявить его проблемы — не помогло даже хеджирование рисков че­рез привлечение консультантов.

Вероятнее всего, в компании не прово­дили сравнительного анализа развития проектов, а показатели рентабельности и эффективности считали по каждому проекту отдельно. Лысенко не понял, что отвлечение сил и ресурсов ослабит динамику развития основного бизнеса и расфокусирует организацию. Степень пенетрации продуктового ритейла в Рос­сии еще не достаточно велика, так, что это направление и должно было оставаться основным для дальнейшего развития холдинга. Странно, что акционеры одоб­рили столь сомнительную сделку.

Что же привело к такой ситуации?

Я бы охарактеризовал Лысенко как сложившегося лидера с аналитическим уклоном и ориентацией «на себя». «Го­сударство — это я!» — считает он. Это подтверждает и перенос привычной ему модели управления в личную жизнь.

Такому руководителю нужны новые по­беды — в пирамиде Маслоу он находится на уровне самоактуализации и самовыра­жения, где важны почет, уважение, титу­лы и признание заслуг. Прослеживается его неумение отделять собственные ин­тересы от интересов организации, а это во многих случаях вредит компании.

В то же время компания входит в ста­дию стагнации по модели И. Адизеса. Это первый этап старения организации, когда финансисты начинают играть все боль­шую роль, а возврат инвестиций стано­вится основным индикатором успеха. Об этом свидетельствует подход акционеров к оценке деятельности холдинга: они от­талкиваются от стандартных показателей эффективности и признают заслуги фи­нансового директора. На этом этапе дух предпринимательства падает.

Таким образом, на одной чаше весов оказывается амбициозный лидер пред­принимательского типа, на другой — ор­ганизация, претерпевшая значительные изменения и прошедшая путь от неболь­шой компании до крупного холдинга.

И в такой ситуации Лысенко оказыва­ется перед выбором: признать свою про­фессиональную ошибку, открыто заявив об этом, или консолидировать отчеты по всем проектам, чтобы ошибка была не столь заметна на фоне остальных пока­зателей, ради сохранения собственного статуса-кво. Но что бы он, ни выбрал, его ожидает болезненная смена парадигмы. Когда диссонанс между двумя целями (личное благополучие и благополучие компании) достигнет максимума, наиме­нее стойкий когнитивный элемент изме­нится, устраняя тем самым диссонанс.

Я бы рекомендовал Лысенко признать свою ошибку, ведь настоящий профес­сионализм подразумевает непрерывное развитие и воспитание в себе навыка объективного анализа событий. Что ка­сается модных магазинов, я бы посове­товал реструктурировать их, постепенно сократить их количество и по возмож­ности отдать эти торговые площади под продовольственную сеть.

Олег Иванов, директор Strategy Partners

Первое, что обращает на себя внима­ние, — стиль управления Лысенко. Сложно поверить, что руководитель, ко­торый рассчитывает только на себя, смог добиться таких результатов. Работать без команды, которой можно доверять, — на­стоящий атавизм, приносящий бизнесу одни проблемы. Скорее всего, ситуа­ция, которую мы видим здесь глазами руководителя с гипертрофированным эго, несколько искажена. И, более того, Лысенко видит в ней «неправильную» проблему: он находит корень зла совсем не в том. Дилемма «говорить об ошибке или нет» опасна, как минимум, по двум причинам. Во-первых, иголку в стоге сена не утаишь — рано или поздно ее найдут, и тогда доказывать что-то будет бесполез­но. Во-вторых, чем дольше тянешь, тем больше усугубляется проблема. К тому же Лысенко сам признает, что для биз­неса важны кардинальные решения, по­этому откладывать их глупо. Так что ему нужно думать не о том, рассказывать или нет, а о том, как провести с акционера­ми конструктивную беседу о сложностях в компании, не рискуя потерять работу.

Что же сбивает героя с пути? Главное — уверенность в собственной непогреши­мости: похоже, признаваться в своих про­счетах ему еще не приходилось. Сейчас Лысенко впервые получил серьезный эмоциональный удар — поэтому объ­ективно анализировать ситуацию ему трудно. Кроме того, ему мешает систе­ма оценки бизнеса, которой пользуются акционеры. Во-первых, она безнадежно устарела, во-вторых, совершенно не при­емлема в кризис. Стратегия роста в пери­од расцвета и стратегия выживания в ус­ловиях неопределенности кардинально различаются, но эти отличия зачастую не отражаются на показателях эффективнос­ти бизнеса и деятельности руководителя.

Опираясь на свою систему оценки, акцио­неры, похоже, уже приняли ряд неверных решений. Повторяющийся приговор «не справился», который они выносят пред­шественникам героя и, видимо, многим малоэффективным проектам, означает, что они все видят в черно-белом свете. Излишне говорить, что такая категорич­ность чаще всего приводит лишь к сни­жению инновационности бизнеса.

Чтобы разговор с акционерами прошел безболезненно, Лысенко нужно к нему тщательно подготовиться. Он должен про­анализировать ситуацию и предложить пути выхода из кризиса (чем больше — тем лучше). Если команда зашла в тупик, можно привлечь специалистов со сторо­ны — они помогут расширить кругозор. Вот некоторые из возможных решений. Переформатировать активы под другой сегмент или рынок; изменить бизнес-мо­дель (например, уйти от операционного бизнеса и превратиться в арендатора, использовать систему франчайзинга и т.д.); расширить текущий бизнес за счет дополнительных товаров, услуг или брэн­дов для той же целевой аудитории; со­кратить масштаб бизнеса, но поддержи­вать его функциональность. Кроме того, стоит проанализировать действующую систему оценки результативности биз­неса, вычислить убытки от ее примене­ния (стоимость неправильных решений, потери людей, инициатив, упущенных проектов) и разработать новую систему. Затем необходимо сколотить коалицию лоббистов этой системы, способных по­влиять на мнение большинства акцио­неров. Далее — составить сценарии раз­вития событий и поведения оппонентов и продумать свои шаги в каждом из этих сценариев. Ну и, конечно, — понять, как организовать работу «Аморини», чтобы не нанести ущерб всему бизнесу.

Анна Натитник

Комментаторы: Алексей Голубович

Янис Куликовский

Олег Иванов

ВСЕ ПО-ЧЕСТНОМУ

Журнал «Афиша» считается настоящим заповедником творческих личностей: многие «звезды» медиа вышли из «Афиши» и работают там по сей день. И хотя издание исправно поставляет таланты в самые разные сферы — искусство, пресса, ТВ, интернет, — «сложных людей» в его рядах меньше не становится. О том, как создать в организации среду, благоприятную для их появления, «HBR — Россия» рассказал Илья Осколков-Ценципер, один из основателей, а также бывший главный редактор и генеральный директор «Афиши».

На чем основывался ваш стиль управления в «Афише»?

На человеческих отношениях. В областях, где я работаю, они приносят куда больше, чем все остальное. Учиться этому стилю мне было не нужно — я иначе просто не умею. Если бы кто-нибудь доказал научно, что эффек­тивнее людей мучить и пытать, я бы не мог этого делать. В России, где исторически относятся к начальству негатив­но, скептически, установить доверительные отношения с подчиненными и сделать так, чтобы работать им было приятно и интересно, непросто. Но если вы этого добива­етесь, то получаете от людей больше, чем они сами могут себе представить. Когда благодаря вашим стараниям работа перестает быть унылой повинностью или ареной для подковерных игр, это окупается сторицей. И это поч­ти ничего не стоит: чуть больше потраченного на людей времени, чуть больше внимания к деталям, честности.

Давайте конкретизируем. Вы сказали про честность — это так важно?

Очень. Людей ведь не обманешь. При этом всегда есть риск, что в какой-то момент честность может пойти вразрез с экономическими ин­тересами. Вот случился кризис, и многие задались вопросом: обя­зательно ли, сокращая людей, пла­тить им столько, сколько положено по закону, или можно их как-то надуть? Если для вас важно сохра­нить доверие подчиненных, то ответ очевиден: нельзя требовать, чтобы тебя не обманывали, если ты сам обманываешь. Поэтому, если вы хотите, чтобы люди вы­кладывались по полной, ответ од­нозначный — нет, нельзя. Причем модель доверительных отношений неодномерна: когда вы даете со­труднику зарплату в конверте, то обманываете не его, но уже, вместе с ним и государство. И хотя часто быть честным трудно, я множество раз убеждался в том, что в долго­срочной перспективе это все равно выгодно. Люди это оценят.

На чем еще базировалась культура в «Афише»?

Для меня всегда было очень важно создать в организации атмосферу исключительности, особенности.

Личности?

Вообще всего. Мне всегда каза­лось, что если ты за что-то берешь­ся, то должен делать это лучше всех на свете, чтобы получилось нечто действительно выдающееся. Я только совсем недавно осознал, что не все так думают, и меня это, признаюсь, очень удивило. Делая «Афишу», да и сейчас в своих но­вых проектах, мы всегда старались создать что-то неповторимое. Это касалось всего. Главный вопрос у нас был «а можно ли это сделать как-нибудь иначе?». Почему-то когда люди собираются открыть ресторан, они хотят чего-то осо­бенного: необыкновенной кух­ни, удивительного дизайна. А что происходит, когда мы, например, ищем помещение? «Ну найдите мне какой-нибудь офис класса А в пределах Третьего». А, собст­венно, почему «какой-нибудь»?

Офис так важен для поддержания творческого духа?

Да это, может, вообще самое глав­ное. Я сейчас работаю над одним интернет-проектом. Могу рас­сказать, как там будет устроен офис. У нас не будет стационарных телефонов — зачем, ведь есть мо­бильные. Не будет компьютеров, ведь у всех давно уже ноутбуки. Не будет корпоративной почты и ло­кальной сети — есть же Google Apps. Не будет визиток, потому что это плохо для экологии и глу­по: если мне будет интересно, ка­кая у вас должность, я «погуглю» вашу фамилию. Присутственные часы мы тоже отменим — все рав­но творческие люди в лучшем случае работают 3—4 часа в день, а остальное время бродят по офи­су, пьют кофе или болтают. Рабо­чих мест, кстати, по этой причине будет меньше, чем сотрудников. Еще там будет красиво, да и офис наш будет в каком-нибудь прият­ном, живописном месте. А знаете, почему люди станут туда ходить? Потому что там будет лучше, чем дома: красивее, больше места, выше потолки, кофе и булочки, быстрый интернет. И все это не кажется мне надуманным артисти­ческим ходом — скоро половина офисов так и будет организована.

В чем здесь логика?

Мы говорили про человеческие отношения, а устройство офи­са — это продолжение взаимоот­ношений. Для творческих, слож­ных людей это важно — работать не в сером бизнес-центре в про­мышленной зоне, а в центре го­рода. Я сам, как работник, готов за такие «нематериальные» вещи доплачивать. Конечно, выгоду от них высчитать трудно, но вот ког­да пару лет назад журнал «Сноб» пылесосил рынок журналистов и дизайнеров, предлагая лучшим нашим людям зарплату в два, а то и три раза выше, из «Афиши» не ушел ни один ключевой человек. Я думаю, причина как раз и в от­ношении, и в доверии, и в том же самом офисе.

То есть, если мы хотим, чтобы в организации появлялись цельные, думающие люди, среда должна быть максимально комфортной.

Это с одной стороны. А с другой — я уже об этом сказал, — работать должно быть сложно, это должен быть постоянный challenge. Пото­му что нам нужно решать большие задачи. Мы приходим на работу не тусоваться, а сделать, условно, мир чуточку лучше. Миссия, то есть «зачем?», обязательно долж­на быть. И вот, если вы работае­те много, хорошо и качественно, я, как работодатель, делаю все, чтобы вам на работе было удобно и хорошо.

А если я работаю не очень качественно?

Будем вас тянуть. До определенно­го момента. Потом прогоним. Это ведь честно?

Вернемся к исключительности. К людям это тоже относится?

Конечно. С одной стороны, в ут­верждении «незаменимых лю­дей нет» есть доля правды, но с другой — если вы будете руко­водствоваться этим принципом, работая с живыми людьми, то ничего хорошего у вас точно не получится. Все разные, зачем за­ставлять их быть одинаковыми? Лучше отталкиваться от того, что каждый уникален, и не бояться потратить лишний день в месяц на коллег. В итоге это избавляет от кучи проблем в будущем. И имен­но поэтому в «Афише» никогда не было особой необходимости ни в массовом рекрутинге, ни в тре­нингах, ни в каких-то кадровых мероприятиях.

Нет ли опасности, что в такой обстановке таланты не раскроются, а распустятся?

Когда мы говорим о творческих людях, перед глазами тут же воз­никает круглый человек, которого пытаются запихнуть в квадратное отверстие. Существует такой сте­реотип: талантливый безумец, ко­торый вечно опаздывает, приходит пьяным на работу, кладет ноги на стол и еще ждет, что ему простят все его выходки. Отчасти так оно и есть — вопрос лишь в том, как далеко готов дать ему зайти ру­ководитель. Но, если он проявит внимание, ему будут благодарны. Другое дело, что есть предел, и не нужно бояться, что в один пре­красный момент придется сказать: знаешь, что — с меня хватит, до свидания.

Сразу возникает вопрос дисцип­лины. За счет чего вы добивались того, чтобы люди организовыва­лись и сдавали журнал вовремя?

Я рассказываю о том, что людей обычно удивляет, а не о том, что устроено так же, как везде. Есть дедлайны, обязательные встречи, денежная мотивация — не стоит представлять себе мир эльфов. Работают люди чуть больше, чем в других местах. Есть бухгалтерия, в которой порядка больше, есть редакция, где его мало.

То есть вопрос в том, насколько адаптировать модель, о которой мы говорим, к каждому отделу? В редакции, где чистого творчества, условно, больше, больше свободы и меньше традиционного менедж­мента, а в продажах — наоборот?

Примерно так.

Но, в конечном счете, фокус в том, чтобы дать людям чуть больше свободы?

Фокус в том, чтобы сделать со­трудников стейкхолдерами в ва­шем бизнесе: те самые челове­ческие отношения и ощущение исключительности, о которых я говорю, на это и работают. Это не значит, что всем надо раздать акции: одно время я флиртовал с этой темой, но для большинст­ва акции — пустой звук. В идею совместного владения все равно никто не верит: «бумажки какие-то, лучше бы зарплату подняли». Но есть ведь и другие, нематери­альные способы сделать челове­ка стейкхолдером. Прежде всего, начальнику нужно заставить себя воспринимать подчиненных как партнеров.

И, в конечном счете, в такой среде появляются думающие, талантливые люди?

Конечно, все это распространяется не на 100% сотрудников. Всегда есть люди, которые думают: ну нет, твои джедайские фокусы на меня не действуют. Но для очень многих людей, особенно молодых, все это важно. В итоге они чувствуют себя членами группы людей, занятых дико значимым и нужным делом. И, по-моему, совершенно нормаль­но, что они думают о доверии, отношениях, чувствах. Я не пони­маю людей, которые говорят: мне вообще все равно, какие у меня будут начальники и коллеги, в ка­ком офисе я буду работать, — где заплатят больше, туда и пойду. Вот это для меня непостижимо.

Ваш стиль можно назвать «менеджментом эмоций».

Да, но это не значит, что он ирра­циональный. Кто-то посчитает, что такими «бессмысленными сюси-пуси» можно лишь породить хаос, которым непонятно как управлять. А на самом деле просто не надо игнорировать те стороны жизни, которые важны для каждого из нас. Повторюсь, человеческое от­ношение почти ничего не стоит руководителю. Простая ситуация: есть два сотрудника, которые по каким-то причинам друг другу неприятны. Что может сделать начальник? Например, сказать: у нас тут квадратно-гнездовая орга­низация, и меня не волнуют ваши отношения — давайте результат. Или задать самому себе вопрос: а что я потеряю, если рассажу их по разным углам? Во что мне это обойдется? Да ни во что — при­дется уделить им немного больше внимания.

Концепция «менеджмента эмоций» универсальна?

Нет, я не считаю, что она подой­дет любой компании. Есть тип организаций, где все люди, по определению, должны быть слож­ными: издательства, креативные бюро или рекламные агентства. Не уверен, что такому принципу нужно следовать на заводе, вряд ли кому-то понадобится 10 тысяч сложных укладчиц. Но чем больше доля интеллекта в труде человека, тем уместнее такая философия. Скажем, ничто не мешает так рабо­тать инвестиционным банкам.

Похожим образом устроены и такие огромные организации, как Google или Apple.

Да, это вполне в русле глобаль­ных изменений: последнее время в менеджменте вообще все больше искусства и все меньше науки. По крайней мере, он перестает быть двухмерным. Уже нельзя однознач­но сказать: это правильно, а это нет. Даже кейсы, которые изучают в бизнес-школах, превратились в притчи: анализируя, мы тракту­ем их на свой лад, беря то, что нуж­но нам, и добавляя свое, — а потом передаем дальше. Мы все уже жи­вем в сетевом мире, и мне кажется, что та модель управления, которую мы здесь обсуждаем, — это наше недалекое будущее. По крайней мере, если мы говорим о компа­ниях, выбирающих сервисную эко­номику и формы существования, которые не вписываются в рамки промышленной, сырьевой модели образца XIX века.

Дмитрий Филалеев

Интервью с Ильей Осколковым-Ценципером

Баланс любви

 

Любовь - это универсальное чувство, которое в разной степени может проявляться в любых отношениях: между родителями и детьми, между братьями и друзьями, между руководителем и подчиненным, между продавцом и покупателем, между ремесленником и его ремеслом, между человеком и Богом, а так же - между человеком и им же самим. Последнее называют “любовью к себе”, и эта любовь занимает, пожалуй, одно из главных мест в нашей жизни...

И, конечно же, существует любовь между мужчиной и женщиной. И здесь мы рассмотрим это чувство отдельно от сексуальных отношений, просто как чувство, которое существует между людьми, независимо от того, какие между ними вообще отношения.

И здесь хочется сразу же сделать еще одну важную оговорку: говоря о любви, я использую слово “чувство”, но это не совсем точно. Чувство - это то, как мы ощущаем любовь (мы ее чувствуем), а сама же любовь является кое-чем другим… Это сложно описать с помощью языка полно и точно, но в данном контексте мне хотелось бы предложить вам еще одно определение: способность.  Способность, обретение которой, в духовных традициях считается одной из главных задач Души, ради чего Душа и воплощаются в эту непростую жизнь.

Как мы можем проявлять свою любовь? Способов может быть очень много, но вектор всегда один - это отдавание чего бы то ни было (себя, своего внимания, своей заботы и т.д.) тому, кого мы любим. Будь то наш возлюбленный или мы сами. Отдавания совершенно бескорыстного, без ожидания ответной платы - без умышленной или бессознательной сделки в этом…. И вот тут, если быть до конца честным с самим собой, начинается самое интересное!

Выбор

Ведь, если капнуть глубже и взглянуть в глаза самому себе откровеннее, то многие из нас честно живут из позиции - я делаю людям добро, потому что хочу, что бы и они ко мне относились с добром. Это хорошая позиция - в ней нет ничего плохого, но в ней еще слишком мало любви, и оттого она нуждается в сделке. Но это уже очень большой шаг, потому что это выбор - выбор между темным и светлым путем своей жизни в пользу светлого. А незрелый мотив, это лишь вопрос времени.

Давайте вынесем этот мотив наружу. Ведь не каждому мы скажем в лицо: “Я делаю тебе добро только потому что жду от тебя добра”? Потому что все знают, что “от добра добра не ищут”, потому что если доброе дело обязывает человека нам чем-то отплатить помимо его естественного желания это сделать, оно уже не доброе. А если этого желания у него не возникнет, или его плата нас не удовлетворит?

Честная сделка и благодарность

В честной сделке намного больше любви, чем в “добре ради добра”, даже если она вся обложена договорами с перечислением кучи условий и обязательств. Потому что в честной сделке всех все устраивает, каждый получает то, что хочет за то, что платит, и в результате оба партнера испытывают удовлетворение. А когда людьми руководит стремление к обоюдовыгодному сотрудничеству, их обмен чист и вызывает друг у друга ответное чувство благодарности. А благодарность - это свет любви. Никто, конечно, никогда всерьез не назовет свои отношения с бизнес-партнером любовью, но каждый из нас прекрасно чувствует, с кем действительно приятно иметь дело.

Это может быть совершенно любая сделка в совершенно любых отношения, но если она рождает искреннюю взаимную благодарность - значит это оно.

Мастерство

В работе ремесленника (специалиста, по-современному ;)) может не быть никаких отношений, кроме деловых. Но вот в том, как человек делает свое дело - и проявляется его любовь. Одно из главных качеств, характеризующих профессионала - это любовь к своему делу. Кто-то, возможно, считает, что он делает свое дело хорошо, потому что чем лучше он его сделает, тем выше цена его работы, и это только сделка… Но пока человек смотрит на свое дело так, он может стать лишь неплохим специалистом. А вот чтобы стать мастером - ему нужно любить свое дело.

Когда в работе мастера проявляется любовь, она может быть направлена только на его дело, и он сам может вообще никак относиться к людям, к Богу, к самому себе…. Но если он по-настоящему любит то, что он делает - то есть, он делает это, потому что он любит это делать, и ни по какой другой причине - любовь все равно пройдет в этот мир через него и отразится в его шедевре. И этот человек будет счастлив (путь даже только во время своей работы), потому что радость - это естественное свойство потока любви.

Любовь к себе

Нам кажется, что это самое простое, но, на самом деле, это самое сложное. Простым выглядит любовь к себе, когда мы путаем ее с эгоизмом. Однако, чаще всего, эгоизм происходит от недостатка любви к себе - мы не можем дать себе самого главного, и от того пытаемся компенсировать это всем остальным за счет всех остальных.

Человек же, который действительно любит себя, настолько наполнен любовью изнутри, что подобен чаще, переливающейся через край. Он испытывает острую потребность в том, чтобы поделится тем, что у него есть, и ему не нужно ничего взамен - у него у самого так много, что ему хочется отдавать и отдавать…

Вы когда-нибудь видели человека, преисполненного радостью и счастьем? Что он делает в общении? Он делится этим чувством, он не может иначе!

На самом деле, каждому из нас знакомо это чувство наполненности изнутри... Вспомните себя, когда вам было так здорово, что хотелось петь и танцевать! Может быть недавно? А может, далеко далеко в детстве, был какой-то праздник, вроде Нового Года или вашего дня рождения...? Может, когда вы были влюблены и чувствовали, что это взаимно? А может просто прохожий искренне улыбнулся вам, глядя в глаза? Может, вы просто гуляли по парку, после дождя, слушая пение птиц, и увидели радугу? А может, вы просто как-то проснулись с хорошим настроением, зная, что впереди вас ждет что-то приятное, затем увидели солнечный день, позавтракали любимым блюдом, услышали любимую музыку, почувствовали тот самый запах…? Кстати, вы помните, как пахнет самый прекрасный летний день? У каждого из нас есть в памяти запах счастливого момента... и иногда он вспоминается сам собой. :-)

Это чувство радости может возникнуть даже из чего-то совершенно приземленного: покупка новой вещи - такой классной, что хочется прыгать от восторга и всем ее показывать! Или еще проще - новый анекдот, над которым вы хохотали минут десять, и вам потом хотелось рассказывать его снова и снова…! Это то самое чувство наполненности, которым хочется поделится просто так! Это радость, а радость - это то, что предшествует рождению любви.

Чисто технически...

Любовь - это соединенность с кем-то или чем-то, в которой мы присутствуем всем своим существом. Соединенность, в которой мы растворяемся настолько, что теряем себя, как “я”, становясь чистым процессом или потоком... И если это любовные ласки возлюбленных, то это единение, в котором нет самих возлюбленных, а есть лишь слияние их чувств. Если это работа мастера, то это поток творчества, в котором исчезает мастер, и остается только процесс творения. Если это бизнес - то это служение своей команде, своим партнерам, своим клиентам, и своим людям. Служение, которое с одного направления является выражение преданности, а с другого - бесконечной заботы. А если это любовь к себе, то… (тут возникает серьезный вопрос "что такое - я?" :-)) ...То это наполненная жизнь, жизнь, каждый момент который таков, что если случится в него умереть, можно будет честно сказать себе - “Я делал сейчас лучшее, что я мог делать, и если бы мне предложили возможность выбора, я делал бы то же самое.”

Чисто технически - любовь, это всегда обмен. Этого невозможно избежать, если вы действительно в любви. И мы никогда не знаем, когда этот обмен к нам вернется, так что бессмысленно подходить к нему, как к сделке, поэтому давайте помнить о любви только как об уникальной возможности поделиться тем, что у вас в избытке. Ведь (по секрету! :-)) мы всегда находимся в потоке любви, и мы всегда делимся с людьми тем, что у нас на данный момент в избытке... (От того и любовь у нас, порой, бывает весьма своеобразная ;-)) Но чем больше мы приводим себя в порядок, давая себе все то, что нам нужно, тем выше качество того, чем мы можем делиться! Радость - это одно из высших чувств, которым мы можем поделитья с другими людьми. ...Но если у нас нет ее, то на благодарность, наверное, способен каждый ;-)

Доноризм и вампиризм

Кто самый главный человек в вашей жизни? Ответьте на этот вопрос, прежде чем читать дальше.

И если в первую очередь вы назвали кого-то, кроме себя (вашего возлюбленного, вашего ребенка или родителя, вашего друга…), то это верный сигнал, что вы недолюбливаете самого себя.

Вопрос не ставится: “кого нужно больше любить - себя или близкого человека?”, сам по себе этот вопрос был бы уродлив и аморален. Ведь если у нас не достаточно любви, чтобы наполнить себя, то что вообще мы тогда можете дать другому? Что это будет за любовь? Чем мы будем делиться?

И не стоит пытаться себя обмануть: подлинное служение в любви отличается от “доноризма” (от слова донор) тем, что мы испытываем радость от самого процесса служения, нам приятно это делать, нам хочется это делать, потому что мы имеем в избытке то, чем делимся и человек желает этого! Доноризм же исходит из чувства “долга” или подсознательной сделки, и служение в нем не приносит никакой радости, кроме удовлетворенного убеждения, что “я поступил правильно”. Но кто установил для тебя эти “правила” любви? Кто внушил тебе, что ты “должен” любить? И как ты будешь любить, если “должен” это сделать из убеждений, а не хочешь это делать из сердца?

В своем проявлении доноризм - это такая же опасная крайность, как и вампиризм, потому что в действительности, это два положения одного маятника. Когда донор отдал все что он мог отдать (следуя чувству долга или желанию неосознаваемой сделки), он остается опустошен и ждет (иногда так же совершенно бессознательно), что теперь ему начнут давать любовь. Причем, давать именно так, как он этого хочет (он ведь показал как это надо делать! :-)). Но если у его возлюбленного нет такого порыва, он ничего не делает. И тогда донор начинает чувствовать себя обманутым и использованным (хотя кто кого обманул и использовал, как не он себя сам?), и хочет вернуть свое... И тогда бывший донор (сознательно или бессознательное) начинает “вампирить” возлюбленного самыми разными способами: начиная от “жертвенности”, давя на жалость и чувство вины, и заканчивая прямыми требованиями вернуть “долг”: “Я столько для тебя сделал, и чем ты мне за это платишь?”. И бедный возлюбленный оказывается в сделке, которую он не заключал…

Но проблема часто не в том, что мы не можем самостоятельно дать себе все то, чего мы хотим (внимание, заботу, подарки, удовольствия...) или попросить дать другого в честной сделке. Проблема обычно в том, что мы не правильно понимаем любовь, считая ее либо тотальным отдаванием (доноризм), либо тотальным получением (вампиризм). Иными словами, проблема в том, что фокус нашего внимания в такой "любви" сужается до одного человека (не важно кого в данный момент). И от того мы "любим" в ней в один момент времени в одну сторону. И если каждый партнер не чувствует, когда наступает "его очередь любить", или, в свою очередь, "недолюбливает" другого (как тот считает), появляется неудовлетворение и риск скатиться в игру в "вампиризм" или "доноризм".

А решение, на самом деле, очень простое...

Баланс любви

Когда мы любим и себя, и другого одновременно и в равной степени, мы расширяем поток своей любви, а не переключаем его направление. В нашем союзе с возлюбленным, мы легко можем любить обоих людей - и себя, и своего возлюбленного. И он(а) любит так же! И, благодаря этому балансу любви, этот союз становится новым единым организмом, в котором двое, это равные части целого. Равные не по вкладу, а по значению. И мы любим это целое, так же, как и каждую его часть, без разделения...

Это единство в любви подключает к потоку, который приносит бесконечное количество радости и энергии! И это высшая награда, которую мы получаем за то, что научились любить по-настоящему.

Жизненный цикл организации

Согласно Адизесу, назначение менеджмента заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным.

В целом буквосочетание PAEI известно как «код Адизеса». И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. график).

Названия для каждого из этапов очень «говорящие»:

• Ухаживание
• Младенчество
• Давай-давай
• Юность
• Расцвет
• Стабильность (или Поздний Расцвет)
• Аристократия
• Охота за ведьмами (или Ранняя Бюрократия)
• Бюрократия
• Смерть

Каждому из этапов типичного развития (вплоть до этапа «Расцвета») присущ свой набор сложностей. Эти трудности могут быть как нормальными, так и аномальными. Решая нормальные проблемы, организация развивает необходимые функции. Аномальные – тревожный признак того, что возможно развитие патологии.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может «узнать» по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять.

Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап «Ухаживание». Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер,  Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но «обещать – не значит жениться». Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа «Ухаживания» – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая,  должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним.

И тогда картинка оживет!

Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап «Младенчество». Не в деньгах счастье.

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу. Код новорожденной организации – Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет.

Так что не в деньгах счастье…

Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали СЕГОДНЯ?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем).

Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках.

Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям.

Цитата из книги И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»: «Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно».

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают всё! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап «Давай-Давай».

Этап «Давай-Давай». Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же.

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Тепер снова есть повод заглянуть «за горизонт». В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

«Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, -  А еще к той! И к вот той тоже!»

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии «Давай-Давай» очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы.

Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа «Давай-Давай» – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден «разруливать» все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. «И чего он от меня хочет?» – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то «уронить Вам на голову». Адизес это называет «синдромом чайки».
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса «Стремление к расцвету» или «Управление жизненным циклом корпорации» с закладкой на странице, где начинается описание этапа «Давай-Давай». Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап «Юность». От предпринимательства к профессиональному менеджменту.

Делай, что должен и будь, что будет.

(Девиз Ордена Тамплиеров)

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах,  наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок –  развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух.

Поэтому стадия «Юности» очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И «Юность» связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше», требуется многое осознать.

Код здоровой юности – pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой.

Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности.

Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Адизес пишет: «Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении».

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – о предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться, что то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия «Расцвета». И этим все сказано.

«Расцвет» – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема.

Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми.

Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии «Расцвета» отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать «другого» и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии «Расцвета» компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры.

Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии «Расцвета», она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не «компания для людей, а люди для компании». Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии «Расцвета» щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату.

Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается.

А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. «Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат». (Сенека)

И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным «продавайте» стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия «Аристократии». Темза, сэр!

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: «Темза, сэр!»

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии Аристократии. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I.

На стадии «Аристократии» наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям.

Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: «Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!» И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать «своим».
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите «пробудить» окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к «Расцвету» (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому «Парусу») – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия «Охоты на ведьм».

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов.

«Ведьмы» сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть «выскочкой» сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются.

Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, «как не нужно».
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия «Бюрократизации».

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии «Бюрократизации».

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке.

Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей.

Код – 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это.

Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить «нет». И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много.

Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере.

Поэтому и советов давать тоже не будем.

Итоги

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю.Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания.

Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей.

Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этом эссе, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект.

Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли.

Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: «Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра».

И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить.

Пусть это понимание откроет Вам доступ к источнику силы в себе и тех неравнодушных членах команды, которые, наверняка, есть с Вами рядом!

Тайм-менеджмент - отстой

Наверняка вы уже неоднократно замечали, что многие успешные люди – те, которые достигли поистине выдающихся результатов в своей сфере деятельности, – живут очень насыщенной, полной жизнью.
Жизнью, где есть время для всего – у них каким-то загадочным образом есть время и плотно поработать, и хорошо отдохнуть.
И нам порой кажется, что эти люди реализовали несбыточную мечту большинства людей – найти время на все, чем хочется заняться!
Как это им удается?
Давайте это спросим, например, у Ричарда Бренсона – создателя одного из известнейших брендов современности "Virgin", под которым сейчас работает около 400 различных компаний.
Вот что он сказал в одном из своих интервью:
"Если бы я однажды не разобрался с тем, как правильно составлять планы, как правильно управлять собой, то скорей всего я бы не достиг всего того, что есть у меня сейчас. И я считаю, что для человека, который имеет амбициозные цели, навыком номер один является освоение правильного планирования".
Есть хорошая новость – каждый человек может достаточно быстро освоить принципы управления своим собственным временем и, прежде всего, собой.
Забудьте про традиционный тайм-менеджмент
Он просто-напросто перестал работать (успевать за нами) в нашем современном мире, когда все вокруг меняется буквально с космической скоростью!
Традиционные способы управления временем, как-то: органайзеры, ежедневники, программы-напоминалки – лишь вгоняют нас в жуткий цейтнот и последующую депрессию из-за невыполнения запланированного.
Самая "коварная" ловушка "устаревшего" time-management – это наша "близорукость"! Мы совершаем поистине роковую ошибку при выборе длины своей "линии горизонта". И эта ошибка лишает многих из нас как минимум нескольких миллионов долларов и многих лет счастливой жизни.
Поясню – обычно мы строим планы в прямой хронологической последовательности, то есть от "сейчас" к будущему, от начала к концу.
Например, мы вначале планируем, что нам нужно сделать в первую очередь, потом - во вторую и так далее, то есть обычно составляем жесткий распорядок дня – что нам нужно успеть сделать в течение дня.
Составляем планы и не выполняем их...
"Взгляд издалека"
Начните тренировать свою "дальнозоркость" – переходите на постановку целей в "обратном порядке", то есть сначала поставьте самую долгосрочную свою цель, а затем постепенно ставьте все более и более близкие (другими словами, промежуточные) цели.
Почему это так важно?
Планировать "с конца" (с точки зрения близости нахождения к победной "финишной черте") – это, по сути, означает просто оглянуться назад, из фактически уже свершившегося далекого завтра на нашу сегодняшнюю действительность.
Таким образом мы входим в состояние, когда мы уже достигли желаемого, мы – победители! Наше завтра уже давно наступило, и мы морально настроены на свой неизбежный Успех.
По существу, "дело уже сделано" – и нам осталось лишь только обозначить отдельные "вехи" на пути к своему успеху, то есть определить, что именно и к какому сроку нам нужно сделать, чтобы приблизить итоговый результат?
Резюмируя
При "обратном" подходе к планированию вы выстраиваете совершенно новую перспективу своей жизни, позволяющую вам увидеть такие вещи, которые вы, скорее всего, упустили бы, действуя стандартным способом.
Забудьте про стандартный тайм-менеджмент! Выключите на время свою "умную" голову и нарисуйте свое будущее смелыми яркими крупными мазками.
А затем просто двигайтесь ему навстречу!