ГЕН ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВА

Настоящие новаторы отличаются от остальных людей особыми «изобретательскими» талантами.

Где бы нам найти рационализаторов? Как бы сделать так, чтобы я чаще придумывал оригинальные идеи? Ру­ководители, понимающие, что залог успеха — в уме­нии создавать новое, тщетно бьются над этими во­просами. Но кто знает, почему одни люди — творцы, а другие — нет? Поэтому, наверное, Стив Джобе из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Если бы мы могли покопаться у них в мозгах — посмотреть, как устроен интеллект этих выдающихся людей, — что мы, остальные, узна­ли бы тогда о рождении инноваций?

Ответы на эти вопросы мы искали шесть лет. Мы решили дойти до истоков творческих — и зачас­тую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом. Мы поставили себе целью проследить, как и когда у предпринимателей-новаторов появились те рево­люционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес. Больше всего нам хотелось понять, чем эти люди отличаются от обычных руководителей и предпринимателей (купившего франшизу McDonald's можно назвать предпринимателем, но, чтобы создать Amazon, нужны другие таланты). Мы изучили характерные особенности 25 новаторов, опросили более трех тысяч руководителей высшего звена и 500 человек, которые основали инновацион­ные компании или изобрели новые продукты.

К своему удивлению, мы обнаружили следующее. Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неор­динарных идей. В большинстве же инновационных компаний (в нашем исследовании их лишь 15%) все обстоит с точностью до наоборот: там руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами.

Но как? По ходу нашего исследования мы выявили пять «изобретательских» способностей, которыми и отличаются обычно руководители с явно выра­женным творческим началом. Это ассоциативное мышление, умение, задавая правильные вопросы, проникать в суть вещей, наблюдать, эксперименти­ровать, устанавливать и поддерживать отношения с другими. Мы подсчитали, что предприниматели-но­ваторы, занимающие, к тому же, посты генеральных директоров, тратят на свои «изобретательские» дела в полтора раза больше времени, чем главы компаний, не замеченных в рационализаторстве. Эти способнос­ти характерны для людей — носителей «гена изобре­тателя и новатора». Хотим вас порадовать: даже если от природы эти способности вам не даны, их вполне можно в себе развить.

Чем новаторы отличаются от остальных?

Предприниматели-новаторы обладают так называе­мым творческим интеллектом. Без него невозможно изобретательство, и, как считает Говард Гарднер, автор теории множественного интеллекта, он отличается от других типов интеллекта. Речь идет не только о когнитивных навыках правополушарного человека. Когда благодаря своим пяти способностям новаторы придумывают новые идеи, у них работают оба полу­шария мозга.

Размышляя о том, как в совокупности проявляются «изобретательские» способности, мы пришли к вы­воду, что их можно представить в виде молекулы ДНК. Ассоциативное мышление — это то, на чем «держатся» нити ДНК, тогда как умение задавать точные вопросы, наблюдать, экспериментировать и взаимодействовать с людьми, словно наматываются на этот остов. Биологическая ДНК каждого человека уникальна; и точно так же люди, которых мы изучали, обладают единственным в своем роде «геном новато­ра», то есть совершенно особым образом генерируют оригинальные идеи.

Представьте себе, что у вас есть идентичный близнец, наделенный от природы такими же способностями и талантами, что и вы. У вас обоих есть неделя на то, чтобы придумать идею абсолютно нового предпри­ятия. Запершись у себя в кабинете, вы всю неделю напряженно размышляете. А ваш близнец ведет себя иначе: обсуждает будущий бизнес с десятком людей — с инженером, музыкантом, дизайнером, даже с па­пой-домоседом; наведывается в три инновационных молодых предприятия и наблюдает за их работой; отбирает три еще не известных рынку продукта; показывает созданный им опытный образец пяти знакомым; по ходу дела не меньше десяти раз на дню задает разным людям вопросы вроде «что, если попробовать вот это?» и «почему вы это делаете?». Чья, по-вашему, идея будет более оригинальной — и осуществимой? Подозреваем, что вы сами отдади­те пальму первенства брату, и не потому, что у него от рождения больше творческих талантов.

Как показали изучения иден­тичных близнецов, разлученных с первого дня жизни, наследствен­ностью наше творческое начало обусловлено лишь на треть, а на две трети развивается по ходу обучения — поначалу осознаешь, что тебе дано, затем пробуешь себя в деле, придумывая и экспе­риментируя, и наконец, обрета­ешь уверенность в собственных силах. Именно так приобретали и шлифовали свои изобретатель­ские таланты предприниматели-новаторы — участники нашего исследования.

Первая особенность: ассоциативное мышление

Ассоциативное мышление, или умение видеть связь между, вроде бы, никак не связанными меж­ду собой явлениями, — главная характерная особенность изоб­ретателя. Франц Йоханссон, кон­сультант таких предприятий, как IBM, Nike, Motorola, SAAB, PepsiCo, Kodak и JP Morgan Chase, назвал этот феномен «эффектом Медичи». Почему во Флоренции эпохи Возрождения ключом била творческая жизнь? Потому, утверждает в своей книге Йоханссон, что семья Медичи собрала вокруг себя множество талантливых людей — скульпторов, ученых, поэтов, философов, художников и архитек­торов. В результате на стыке тех наук или искусств, которыми они занимались, возникало множество но­вых идей, что и породило Ренессанс — исключительно богатую на открытия, изобретения и художественные достижения эпоху в истории человечества.

Чтобы понять суть ассоциативного мышления, важ­но хорошо представлять себе, как работает мозг. А он хранит информацию иначе, чем словарь, в котором слово «театр» мы найдем в точно отведенном ему месте — под буквой «Т». Слово «театр» связано у нас с теми или иными личными впечатлениями, а сколько их — зависит от нашего конкретного жизненного опы­та. Одни ассоциации возникают логически, скажем, когда мы слышим слово «ант­ракт» или «Вест-Энд» (часть Лон­дона, в которой кипит культурная, в том числе театральная и концерт­ная жизнь), другие — не столь прямо (например, когда при вас говорят о театре, вы вспоминаете свое неудачное «выступление» на школьном экзамене). Чем шире ваш опыт и ваши знания, тем больше связей может установить ваш мозг. Свежие впечатления рождают новые ассоциации, а но­вые ассоциации — новые мысли. Как любит повторять Стив Джобе, «творчество — это умение видеть связь между разрозненными явле­ниями и складывать их в цельную картину».

Первые по части инноваций компании мира «наживаются» на ассоциациях своих основателей, руководителей и сотрудников. Например, Пьер Омидьяр при­думал — и в 1996 году основал — eBay, когда совпали три момента: ему не удалось приобрести ак­ции проводившей IPO интернет-компании, и он увлекся идеей создать более эффективные, чем существовавшие тогда, рынки; его невеста коллекционировала коробочки из-под леденцов Pez. А находить редкие экземпляры было очень непросто; от объяв­лений в местных специализированных изданиях толку было мало. Из этих разрозненных деталей у Омидьяра сложилась картинка будущей прослав­ленной компании. Стив Джобе выдает идею за идеей именно благодаря разнообразию своих интересов: он занимался каллиграфией, постигал в индийском ашраме медитативные практики, детально изучал устройство «мерседеса».

Ассоциативное мышление — как мышца: оно раз­рабатывается тем сильнее, чем чаще вы пользуетесь своими изобретательскими талантами — умением точно формулировать вопросы, наблюдать, экспери­ментировать и взаимодействовать с другими. Именно так оттачивается способность генерировать новые идеи, которые можно сочетать самым неожиданным образом. Чем чаще участникам нашего исследования приходилось разбираться в чем-то новом, классифи­цировать и усваивать знания, тем совершеннее стано­вилась их природная способность находить, хранить и устанавливать ассоциации.

Вторая особенность: умение задавать вопросы

Полвека назад Питер Друкер го­ворил о важности вопросов, ух­ватывающих самую суть вещей: «Самое главное и трудное — не найти верные ответы, а пра­вильно поставить вопросы». Новаторы то и дело подвергают сомнению догмы, или, как гово­рит глава Tata Group Ратан Тата, «сомневаются в бесспорном». Мег Уитмен, в прошлом генди­ректор eBay, работала со многи­ми бизнесменами-новаторами, в том числе с основателями eBay, PayPal и Skype. «Они все ста­вят с ног на голову, — говорит Мег. — Терпеть не могут застыв­шее. Поэтому только и думают о том, как изменить мир».

Почти все опрошенные нами предприниматели-новаторы помнят, над чем ломали го­лову, когда вдруг они ясно увидели свой будущий бизнес. Майкла Делла, основателя Dell Computer, по его словам, зани­мала цена компьютера — по­чему она в пять раз больше стоимости комплектующих. «Я разбирал компьютеры и по­нимал, что детали, которым красная цена шестьсот долла­ров, продавались за три тыся­чи». Думая об этом, он сформу­лировал не имеющую аналогов бизнес-модель.

Как задавать вопросы, даю­щие пищу для размышлений? Посмотрим на бизнесменов-новаторов.

Они спрашивают: «почему?», «почему нет?», «что, если?». Обычно руководители думают о том, как подправить уже от­лаженные процессы («Как нам увеличить продажи виджетов на Тайване?»). А новаторы, ско­рее всего, усомнятся в правиль­ности существующих правил («Может быть, если мы вдвое уменьшим их размеры, они будут лучше продаваться?»).

У Марка Бениоффа, основателя Salesforce.com, ко­торая продает программу для организации продаж через интернет, появилось множество вопросов после того, как на его глазах образовались Amazon и eBay, две компании, специализирующиеся на пре­доставлении интернет-услуг. «Почему мы до сих пор загружаем и апргейдим ПО по старинке, хотя теперь это можно делать через интернет?» — удивлялся он. Поиски ответа на этот вопрос увенчались созданием Salesforce.com.

Сводят противоположности. Люди с ассоциа­тивным мышлением, благодаря которому на свет и появляются яркие инновации, могут одновременно обдумывать две, казалось бы, противоречащие друг другу идеи. Роджер Мартин в своей книге «Мыш­ление в стиле "И". Как мыслят успешные лидеры» пишет, что люди, которым свойственно изобретать, обладают «способностью держать в голове две диа­метрально противоположные идеи». Далее он поясня­ет: «Это не вызывает у них когнитивного диссонанса, или желания отбросить одну или другую. Они выво­дят проблему на новую ступень и находят решение, гораздо более сильное, чем любое из двух».

Бизнесмены-новаторы любят встречными вопро­сами опровергать собственные же доводы. Вот что говорил нам Пьер Омидьяр: «Еще ребенком я никог­да не соглашался с услышанным и вечно принимал противоположную точку зрения, тем самым заставлял других всерьез отстаивать свое мнение. Помню, как я доводил этим других детей». Если вы предлагаете окружающим — или стараетесь сами — совершенно иначе посмотреть на вещи, то в результате могут появиться по-настоящему оригинальные идеи.

Ограничивают полет своей мысли. Обычно мы хорошо видим пределы возможного — ресурсов или технологий, — только, когда решаем задачи «из жизни». Парадоксально, но серьезные вопро­сы дисциплинируют наше мышление, заставляя нас не выходить из заданной системы координат, и это способствует появлению неординарных идей. Между прочим, среди девяти правил инновации Google есть такое: «Творчеству нужны препятст­вия». Один бизнесмен-новатор из числа участников нашего исследования, чтобы подстегнуть в своей компании творческую дискуссию о перспективных направлениях, задал такой вопрос: «Допустим, нам официально запретили поставлять, что бы то ни было нашим нынешним клиентам; как мы будем зарабатывать деньги в следующем году?» Приняв эти правила игры, люди начали горячо обсуждать стратегию роста и говорить о том, как можно было бы находить и обслуживать новых клиентов. Еще один генеральный директор из числа новаторов заставляет менеджеров серьезно относиться к проблеме возвра­та инвестиций, спрашивая их: «Если бы вы не взяли этого человека, не установили это оборудование, не отладили этот процесс, не проводили эту стратегию — делали бы вы то же самое, что делаете сейчас?»

Третья особенность: наблюдательность

Руководители-творцы внимательно относятся ко всему происходящему вокруг, особенно — к потен­циальным покупателям; так им приходят в голову нестандартные решения. Они изучают людей, наблю­дая за ними, как антропологи или социологи.

Два обстоятельства навели основателя компании Intuit Скотта Кука на мысль создать программу для управления персональными финансами Quicken. Во-первых, он видел, как трудно его жене вести учет семейных расходов. «Часто, наблюдая за тем, как работают и просто живут люди вокруг вас, вы вдруг понимаете, чего им не хватает — и какой бизнес на этом можно построить. Такие озарения происходят внезапно. Вы что-то такое видите и думаете: зачем они это делают — это же глупо», — говорит Кук.

Во-вторых, приятель позвал его на демонстрацию еще не запущенного в производство Apple Lisa. Выйдя из офиса Apple, Кук, чтобы не терять времени, отпра­вился в ближайший ресторан, сел за столик и записал все мысли, которые пришли ему в голову при показе новинки. Надо, чтобы компьютер не просто вел до­машнюю бухгалтерию — сам графический интерфейс пользователя должен быть похож на привычную бумажную форму, например на настоящую чековую книжку, тогда и простой человек легко разберется. Кук взялся решать проблему жены, а в результате за первый же год завоевал 50% рынка бухгалтерского ПО.

Новаторы всегда начеку; они, выискивая то, что не бросается в глаза, присматриваются к людям — по­требителям, поставщикам, даже к другим компаниям, старясь понять, нельзя ли то или иное привычное действие выполнять как-то иначе. Внимание Ратана Тэты, председателя Tata Group, на улице Мумбаи привлекла такая картина: семья из четырех человек с великим трудом уместилась на одном мотороллере. Тогда-то ему и пришла в голову блестящая идея, ко­торая воплотилась потом в самом дешевом из ныне существующих автомобилей Nano. Несколько лет работы — ив 2009 году Nano, стоимостью $2500, был запущен в производство. Одно из самых важных нов­шеств Nano — его модульная конструкция, принцип, который в будущем может резко изменить всю систему дистрибуции автомобилей в Индии. (Nano — своего рода конструктор, компоненты которого можно по от­дельности изготовить и доставить в любое место, и уже дилеры будут делать окончательно сборку.) Наблюда­тели всячески стараются увидеть привычное в новом ракурсе. Акио Тоёда следует принятой в компании Toyota философии «генти генбуцу», что означает: «убедись лично на месте». Непосредственное наблю­дение — неотъемлемая часть культуры Toyota.

Четвертая особенность: экспериментаторство

Когда речь заходит об экспериментах, мы сразу же представляем себе ученых в белых халатах или вспоминаем великих изобретателей вроде Томаса Эдисона. Руководители-новаторы, как и ученые, постоянно тестируют новые идеи: создают модели и запускают пробные образцы (Эдисон говорил: «Я вовсе не потерпел фиаско. Просто я придумал десять тысяч неверных способов»). Их лаборатория — весь мир. Они не просто наблюдают, они сами создают неординарные ситуации, чтобы вызвать неожиданные реакции и посмотреть, что из этого получится.

Так или иначе, экспериментировали все предпри­ниматели-новаторы, с которыми мы беседовали. Одних занимали идеи (Майкл Лазаридис в старших классах школы размышлял над теорией относи­тельности). Других — устройство предметов (трех­летний Джеффри Безос разобрал свою кроватку, а Стив Джобе — Sony Walkman). Третьих — разный жизненный уклад и опыт (когда Говард Шульц пу­тешествовал по Италии, ему понравились местные кофейни, в которых люди встречаются с друзьями и проводят досуг). Вся работа их инновационных компаний строится на эксперименте. Книжный интернет-магазин Безоса Amazon.com сильно изме­нился за время своего существования. Теперь в его ассортименте — товары самых разных категорий, от игрушек и телевизоров до бытовой техники. Элект­ронная книга Kindle — тоже эксперимент, благодаря которому Amazon превращается в производителя и продавца инновационной электроники. Безос считает, что без эксперимента в принципе не мо­жет появиться ничего нового, и возвел это в закон. «Я призываю наших сотрудников не бояться ошибок и постоянно экспериментировать, — говорит Безос. — Если нам удастся так организовать работу, чтобы на каждом этапе можно было чаще, но, не входя в особые расходы, пробовать новое, то инноваций у нас станет куда больше».

Скотт Кук тоже говорит о том, как важно, чтобы люди не боялись проверять новые идеи. «Мы никогда нико­го не ругаем за неудачи, ведь посеешь неудачу — пож­нешь опыт. Этим инновационные компании как раз и отличаются от остальных».

Но ничто так не помогает встрях­нуться, новыми глазами увидеть привычное, как жизнь и работа за­границей. Вывод нашего исследова­ния однозначен: человек, который успел пожить во многих странах, наверняка будет предлагать инте­ресные решения новых продуктов, процессов или бизнес-направлений. И чем длиннее список стран, тем больше у него будет оригинальных идей. Между прочим, даже если руководитель, до того как стать ген­директором, поработает хотя бы на одной должности международного уровня, его компания получит бо­лее высокие финансовые результаты (примерно на 7% выше средних по рынку), чем компания, возглавляе­мая человеком без подобного опыта. В качестве примера можно привести Алана Лафли из P&G. Студентом он изучал историю во Франции, потом отвечал за снабжение американских военных баз в Японии и спустя годы вернулся в Японию главой азиатско­го подразделения P&G — перед тем, как стать ее гендиректором. Опыт работы в разных странах пригодился, когда Лафли возглавил одну из самых инновацион­ных (и долгоживущих) компаний мира.

Пятая особенность: общительность

Когда новаторы не жалеют времени и сил на поиски людей, занятых в разных сферах деятельности, и с их помощью тестируют свои идеи, это окупается: по­является возможность посмотреть на дело с разных точек зрения. В отличие от обычных руководителей, которые пользуются широкими знакомствами «для дела» — чтобы подобрать нужных им специалистов, найти себе хорошую работу или выгодно продать свой бизнес, получить повышение, — предприниматели-новаторы ищут людей с разными взглядами, опытом, идеями и мнениями. Для этого они ездят в другие страны и знакомятся с людьми других профессий или другого общественного положения.

Они посещают ежегодные «идейные» мероприятия, такие как Конференция по разработкам в области тех­нологий, дизайна и развлечений (TED — Technology, Entertainment and Design), форум в Давосе или Фес­тиваль идей в Аспене. Туда со всего света съезжаются художники, бизнесмены, ученые, политики, путешест­венники, ученые и мыслители и рассказывают о своих последних открытиях, идеях, увлечениях и проектах. Майкл Лазаридис, основатель Research in Motion, утверждал, что идея BlackBerry появилась благодаря конференции 1987 года. Докладчик говорил о бес­проводной системе передачи данных: оборудованные датчиками автоматы для продажи кока-колы посылали радиосигналы, если запас напитка истощался. «Тут-то до меня и дошло. Я вспомнил слова моего школьного учителя: "Вы думаете, что настала эра компьютеров. Но это не так. Будущее за теми, кто соединит беспро­водную технологию и компьютеры"», — рассказывает Лазаридис. Дэвид Нилмен лучшие идеи для своей компании JetBlue — спутниковое телевидение для каждого пассажира, заказы билетов из дома — нашел, повсюду общаясь, в том числе и на конференциях, с самыми разными людьми.

Кент Боуэн, основатель CPS Technologies, произво­дителя изделий из композитных материалов, в каж­дом кабинете своей фирмы вывесил плакат с такими словами: «Чтобы решать наши самые сложные задачи, нам надо искать новые идеи за пределами нашей отрасли и нашей науки. Мы должны максимально использовать открытия и опыт других — и гордиться этим». Научные сотрудники CPS могут похвастаться многими серьезными достижениями, которые были бы невозможны без советов профессионалов из других областей знания. Специалист по пленочной технологии из Polaroid знал, как сделать композитный материал прочнее, а специалисты по замораживанию спермы — как предотвратить образование льда на клетках в процессе замораживания. CPS использовала их технологии — и добилась огромных успехов.

Практика, практика и еще раз практика

Кому-то творческое мышление дается от природы, но, если вы не относитесь к этим счастливчикам, его можно развить в себе постоянными упражнениями. Надо снова и снова — это очень важно! — тренировать любознательность и наблюдательность, эксперимен­тировать, общаться с разными людьми и довести эти навыки до автоматизма. А значит, вам и вашим подчи­ненным нужно выделять на это время — тогда ориги­нальные идеи посыплются, как из рога изобилия.

Главное — научиться задавать вопросы. Как только мы начинаем искать ответ на вопрос «почему так можно?» и «почему так нельзя?», включаются все наши «изобретательские» способности. Попробуйте каждый день придумывать десять новых вопросов — таких, чтобы увидеть в новом свете работу своей компании или отрасли; не пожалейте на это благое дело минут 15—30. «Если бы все знали, что я точно спрошу о том-то и о том-то, все бы готовились заранее. А мне нравится спонтанность — я люблю задавать неожиданные вопросы, на которые пока ни у кого нет ответа. Хотя, может, это немного и жестоко», — гово­рит Майкл Делл. Так формулируйте вопросы, чтобы одновременно задать ограничения и раскрепостить воображение; тогда вам удастся посмотреть на вещи под новым углом.

Чтобы развить свою наблюдательность, смотрите, как люди в естественной для них обстановке поль­зуются продуктом вашей компании. Не пожалейте целого дня — понаблюдайте, какую «работу» они при этом стараются выполнить. Будьте бесстрастны; внушите себе, что вы — муха на стене. Скотт Кук советует сотрудникам Intuit спрашивать: что люди делают не так, как мы предполагали? Возьмите пример с Ричарда Брэнсона, владельца Virgin Media, и заведите себе привычку везде, куда бы вы ни шли, отмечать что-то интересное для себя. Или с Джеффа Безоса, который, по его словам, фотографирует са­мые неудачные инновации, которым несть числа.

Чтобы взрастить в себе экспериментатора — и для собственной жизни, и для организации, к любой ситу­ации подходите как к гипотезе, требующей проверки. Запишитесь на курсы для руководителей — важно, чтобы они были посвящены темам, не имеющим прямого отношения к вашим профессиональным интересам; постарайтесь дотошно разобраться в про­дукте, который привлек ваше внимание; читайте книги, в которых анализируются нарождающиеся тенденции. Из всего, что вы узнали, выводите новые гипотезы и испытывайте их на жизнеспособность: подходят ли они для разработки новых продуктов или новой организации производства. Путешествуя, не упускайте возможности узнать что-то интересное об укладе жизни и привычках местных жителей. При­думайте, как ввести в правило короткие, недорогие эксперименты — чтобы это было обязательно для всей компании. Чаще говорите своим сотрудникам, что не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Чтобы научиться легко общаться и поддерживать отношения с множеством людей, выберите из числа своих знакомых пять самых творчески одаренных, по­говорите с ними — расспросите, что они делают, чтобы раскрепостить свою творческую мысль. Можно поп­росить кого-нибудь из них взять на себя роль вашего творческого наставника. Вдобавок мы советуем вам чаще устраивать и периодически посещать «идей­ные» мероприятия — там вы можете познакомиться с новыми людьми из разных подразделений, компаний, отраслей или даже стран. Попросите их рассказать о своих новых идеях и высказаться по поводу ваших.

Предпринимателями-новаторами не рождают­ся — ими становятся, активно развивая в себе умение задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и сотрудничать с другими. Девиз Apple «Думай не как все!» — сам по себе хорош. Но, чтобы думать не как все, новаторам надо и вести себя не так, как все. Изучая «ген новатора», развивая изобретательские таланты своих сотрудников, компании смогут из искр их творчества раздуть настоящее пламя.

Если бы мы могли посмотреть, как работает интеллект Стива Джобса, Джеффа Безоса, Мег Уитмен и дру­гих супертворческих глав компаний, то, что мы, все остальные, узнали бы о «тайных пружинах» их творческого мышления? Что они обладают пятью когнитивными и поведенческими особенностями — или «изобрета­тельскими» способностями. Что они делают Задают вопросы, подвергающие сомнению сложившийся порядок вещей и позволяющие им найти принципиально новые решения. Внимательно наблюдают за всем происходящим вокруг, особенно — потребителями, поставщиками, за конкурентами, старясь понять, нельзя ли то или иное привычное действие выполнять как-то иначе. Экспериментируют, без устали набирая новый опыт и исследуя мир. Общаются с людьми разных соци­альных слоев и разного жизненного опыта, благодаря чему получают возможность смотреть на мир с разных точек зрения. Как они думают · Постоянно применяя на деле «изобретательские» таланты, новаторы развивают и оттачивают свое ассоциативное мышление.

Чтобы небу стало жарко Почему новаторы, по сравне­нию с обычными руководителями, задают больше вопросов, больше наблюдают, экспериментируют и взаимодействуют с другими? Изучая их мотивацию, мы обнару­жили, что, во-первых, они стремятся изменить привычный порядок ве­щей и, во-вторых, готовы рисковать, лишь бы осуществить задуманное. Интересно, что новаторы примерно одними и теми же словами опи­сывают свои цели. Джефф Безос хочет «войти в историю». Стив Джобе — сделать так, «чтобы небу стало жарко». Ларри Пейдж желает «изменить мир», а соучредитель Бкуре Никлас Зеннстром — «сделать мир лучше». Эти новаторы явно избегают общей для всех когнитив­ной «ловушки», называемой уста­новкой на сохранение статус-кво, из-за которой мы, стремясь не нарушить сложившиеся порядки, отвергаем любые альтернативные варианты. Когда люди хотят изменить мир и видят в этом цель своей жизни, им гораздо проще рисковать и совершать ошибки. По мнению большинства предпринимателей-новаторов, участвовавших в нашем исследовании, в ошибках нет ничего стыдного; это, собственно, ожида­емые издержки ведения бизнеса. «Если руководители Amazon.com не делают ошибок, значит, мы ни разу не рискнули и, стало быть, плохо работаем», — говорит Джефф Безос. Иными словами, новаторы, преобразуя идеи в мощный импульс, воздействующий на мир, действуют с отвагой первопроходцев — они всегда готовы рисковать.

Джеффри Дайер — про­фессор, преподаватель стратегии

Университета Бригама Янга и доцент Уортонской школы

биз­неса Университета Пенсильвании.

Хол Грегерсен — профессор, пре­подаватель теории

управления INSEAD (Абу Даби, ОАЭ; Фонтенбло,

Франция).

Клейтон Кристенсен — профессор, пре­подаватель

теории управления бизнесом Гарвардской школы

бизнеса (Бостон, штат Массачусетс).