ИСТЕРИКА КАК СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

ONLY PARANOICS SURVIVE. Эта фраза бывшего главы ком­пании Intel Энди Гроува, растиражированная милли­онами приверженцев, уже стала крылатой. Смысл ее понятен даже менеджерам, не владеющим английским языком. Гори, дескать, на работе, не успокаивайся, ищи да обрящешь. Правда, я после этой фразы люблю до­бавлять: ...in a lunatic asylum. В смысле, выживают-то они, конечно, выживают, но большей частью в сумас­шедшем доме.

Мне приходилось встречаться с управленцами раз­ных мастей, как местного разлива, так и иностранно­го, которые искренне считали и считают, что менед­жеру нужна некая сумасшедшинка, неуспокоенность и т.п. На деле, увы, убежденность в этом, как мне ка­жется, клинически несостоятельном методе приводит к метаниям души, истеричности и неразумной, гипер­трофированной инициативности. Основными инстру­ментами управления становятся именно кнут и страх — прянику (то есть мотивационным программам) места не остается, все время уходит на уточнение и доработку тактических деталей, на демонстрацию активности, на многочасовые заседания и телеконференции.

Заставить людей действовать энергично можно дву­мя способами: во-первых, с помощью вышеназванного кнута и атмосферы паранойи (видимо, приверженцы метода Энди Гроува понимают ее ну в очень хорошем смысле), во-вторых, — заинтересовав их результатом. Это в тысячу раз труднее, потому что предполагает раз­работку долгосрочной стратегии развития, овладение устойчивыми, прогнозируемыми формами менеджер­ского поведения и создание атмосферы доверия (sic!), а такая работа «параноикам» не по силам. И хорошо, если рядом с ними есть люди, способные сдерживать истеричность лидера, превратить его душевный порыв в эмоциональный стимул для подчиненных, — но чаще, увы, «параноики» окружают себя такими же «неуспо­коенными» гражданами, которые на каждом углу ки­чатся своим клиническим состоянием. В результате от­дельные сотрудники начинают активно имитировать бурную деятельность — основная же масса либо ми­микрирует под «параноидальный» стиль управления, либо впадает в апатию, растеряв веру в громкие, зачас­тую пустые лозунги, на которых этот стиль и зиждется.

Ему же нельзя серьезно противостоять, он весь соткан из максим и преувеличений, из метафор, которые вро­де должны увлекать и стимулировать, а на деле вызы­вают в лучшем случае улыбку.

Один мой знакомый руководитель, голландец, любил повторять, что для его работы «нужен ядерный мотор­чик внутри». Таки он сгорел, конечно, но крови окру­жающим успел попортить ох как много. Это все-таки ненормально, когда «внутри — ядерный мотор», для человека это неестественное состояние, он начинает излучать радиацию, которая, если кто не в курсе, сов­сем не полезна для организма... Понятно, что за этой фразой стоит не более чем самолюбование, демонст­рация «крутости», приверженности дурацкой Гроувской максиме, столь удобной для любого, кто не спо­собен взглянуть дальше квартального отчета. Нельзя отменять дисциплину и настойчивость в достижении тактических результатов, расслабленность никогда ни­кому еще не приносила пользы в бизнесе, но абсолю­тизировать параноидальные компоненты управления не стоит, иначе вокруг вас и впрямь никого, кроме ими­таторов или просто затюканных, больных людей, не ос­танется. А ведь они по природе своей совсем не эффек­тивны. Так стоит ли овчинка выделки?

И в довершение приведу цитату из очередного клас­сика (все-таки жизнь хоть и меняется, но человеческая природа — почти нет!). Как говаривал вождь мирово­го пролетариата В.И. Ленин, тот, «...кто берется за ре­шение тактических задач, не управившись сперва со стратегическими, будет на каждом шагу натыкаться на последствия общих проблем, не зная даже, откуда эти последствия проистекают, а значит, не зная, как с ни­ми бороться». Конечно, товарищ Ленин частенько го­ворил одно, а делал совсем другое, но мысль-то верная: со стратегическими задачами нельзя совладать, впав в истерику тактического управления. К сожалению, законодательно такой стиль руководства запретить не удастся, так что терпения и удачи тем, кто оказался в системе, где тон задают разного рода «неуспокоен­ные» начальники.

Борис Щербаков — генеральный

директор Oracle в СНГ,

автор блога на hbr-russia.ru.