ОПЫТ В НАГРУЗКУ

Не все в нашем профессиональном опыте востребовано в равной степени — есть навыки, «неинтересные» работодателю или рынку труда в целом. Нужно уметь наводить порядок в своей «копилке опыта», периодически очищая ее от мусора и выделяя самое перспективное.

Собираясь в дорогу, любой из нас задает себе мини­мум три вопроса: куда он намерен попасть (из пункта А в пункт Б), какое средство передвижения выбрать, сколько потребуется времени и ресурсов (бензина, если добираешься на машине, еды и книжек — если поездом). В своей профессиональной жизни человек также про­ходит определенный путь, поднимаясь по служебной лестнице или перемещаясь из одной организации в другую. И вот что удивляет: большинство людей ни­когда не ставят перед собой подобных, казалось бы, само собой разумеющихся вопросов и не ищет на них ответов. Я пришла к такому выводу, задавая эти вопросы слушателям бизнес-школы Уральского государственного технического университета.

Вопрос 1. К чему вы стремитесь? Сопоставляя свою нынешнюю про­фессиональную позицию с той, что вы намерены занять через два года, какие изменения вы плани­руете? Предполагаемые ответы: более высокая зарплата, новая должность, другие функциональ­ные обязанности, больший объем ответственности и полномочий.

Вопрос 2. На основании чего вы сможете претендовать на повыше­ние зарплаты или больший объем полномочий; почему вырастет ваша стоимость как специалиста на внутреннем и внешнем рынке труда? Предполагаемые ответы: новые навыки, расширившиеся де­ловые связи, репутация, опыт ус­пешных проектов.

Вопрос 3. Какие усилия наме­рены к этому приложить вы сами; как будете добиваться изменений, увеличивающих вашу стоимость и конкурентоспособность на внут­реннем и внешнем рынке труда? Предполагаемые ответы: овладение иностранным языком, участие в крупном проекте, получение диплома МВА.

Результаты удивляли: оказалось, что у большинства наших слушателей (а это молодые, 27—37-летние ру­ководители предприятий или подразделений крупных и средних компаний) нет не только ясного понимания личных профессиональных целей и намерений, но и вообще никакого представления о том, чего они хотят достичь через два года.

Другой источник данных — психологический анализ конкретных проблем в ходе индивидуальных консуль­таций руководителей. Мы старались прояснить, как они оценивают свои профессиональные привычки, навыки, знания и установки. Какой трудовой опыт при­носит сегодня основные дивиденды, а какой оказался ненужным изменившемуся рынку труда.

И вот что выяснилось: амбиции есть, а навыка рефлексии нет. Во-первых, людей почему-то пугает идея регулярно анализировать пройденный путь. И, во-вторых, руководители не понимают, что не вся­кий опыт надо записывать себе в актив, и даже активно отвергают саму эту мысль. Хотя фразу «Иногда, чтобы двигаться вперед, надо попрощаться со своим про­шлым» из фильма «Форест Гамп» запомнили многие. Но одно дело — красивая фраза, а совсем другое — от­каз от того, к чему привык, привязался душой. Даже если умом понимаешь, что твои профессиональные пристрастия уже давно никому не интересны и тем более никто не собирается тебе за них платить.

Что такое опыт

Последние десять лет я занимаюсь проблемой профессионального опыта как фактора конкурентоспо­собности, и мои исследования были поддержаны Российским фондом фундаментальных исследований и Российским гуманитарным на­учным фондом. Давайте вначале уясним, из чего состоит наш про­фессиональный опыт. Большинство людей под этим подразумевают знания, умения, навыки, приобре­тенные за время работы. Психоло­ги понимают опыт несколько шире. Они включают в эту категорию и значимые события профессио­нальной жизни, ведь именно из них мы извлекаем главные уроки — анализируя свои ошибки или, на­оборот, случаи, когда вопреки все­му рискнули... и выиграли. Встречи с людьми, повлиявшими на нашу профессиональную судьбу, — тоже опыт. И еще одна, не менее сущест­венная его часть — сложившаяся у каждого из нас субъ­ективная система отношений, оценок и критериев для своей профессиональной области. Она помогает нам определить, что важно, а что нет, как оценить работу, в которой сами плохо разбираемся (скажем, области финансового менеджмента или ИТ), кого винить за ошибку: сотрудника, его непосредственного началь­ника или самого себя. Важная составляющая нашего опыта — слабо формализованные, подразумеваемые и неявные знания. Значимость невербализованного опыта отлично иллюстрирует анекдот. Убегая на работу, мать говорит: «Посоли, доченька, суп, а сколько солить, сама увидишь». Дочь сыпала-сыпала и наконец, замети­ла: «Ну вот, теперь видно».

Еще один неочевидный элемент опыта — представ­ления о профессии и своем в ней месте. Они во мно­гом зависят от деловых связей человека — его круга знакомств, репутации, членства в профессиональных ассоциациях, знания клиентов и потребителей.

Опыт диктует нам привычки: как обустраивать свое рабочее место, как выбирать приоритеты — по ука­заниям сверху или по собственному разумению, как очерчивать свое поле деятельности. Для работодателя очень важно, где сотрудник ставит границы своих пол­номочий и ответственности, ведь, задав их для себя, тот либо отказывается от каких-то видов работы («вопрос не по моему ведомству», или «это не наши функции»), либо, наоборот, проявит готовность перестроиться, ориентируясь на новые требования, станет искать себе место в инновационном проекте.

Наконец, в опыте отложились пере­живания, сопровождавшие професси­ональную деятельность и ставшие ее привычным эмоциональным фоном. Спектр эмоций огромен: страх перед начальством, уверенность в своих силах, интуиция («что-то мне подсказывает, что не стоит доверять этому человеку»), творческое вдохновение и трудовой энтузиазм (порой переходящий в трудоголизм).

Ловушка опыта

Что же происходит с профессиональным опытом, в результате чего он из конку­рентного преимущества («Требуется опыт работы!») вдруг становится при­чиной невостребованности на рынке труда или даже непригодности человека для какой-то должности («Извините, ваш опыт работы нас не устраивает!»). Переводчик, работавший в производ­ственной компании, может оказаться непригодным для издательства (раньше от него требовали точности, а теперь — литературной «подачи» материала). А некоторые СМИ, скажем «Коммер­сант», по собственному признанию, предпочитали не брать на работу людей с журналистскими дипломами — легче научить складно писать специалиста в какой-то области, чем отучить «мате­рого» журналиста от предвзятости.

Возьмем отвлеченный пример. Наверняка с детства у вас сохранилась какая-то памятная и потому очень важная для вас вещица. Это может быть плюшевый мишка, или железный грузовичок, или шкатулка, до­ставшаяся от бабушки. И эта вещь вам действительно очень дорога. Но попробуйте выставить ее на продажу: все тут же заметят, что у мишки оторвано ухо и пятно на боку, краска с грузовичка совсем облезла, шкатулка без­надежно растрескалась, и потому их никто не купит или возьмут за копейки. Вот вам и разница между субъек­тивной ценностью вещи и ее объективной стоимостью на рынке. Это все понимают. Откуда же тогда обиды со­трудника, попавшего под сокращение: «несправедливо увольнять меня после того, как я так много сделал для компании»? Но компания оценивает его не по прошло­му, а по настоящему, и очень часто оказывается, что сейчас без него вполне можно обойтись.

То же самое верно и в отношении профессиональ­ного опыта. Для нас наш опыт — это выстраданная, заработанная потом и кровью, развитая благодаря нашим огромным усилиям и стараниям важная часть нашего «я». То, что позволяет нам гордо произносить «Я профессионал». Но у рынка труда свои законы и са­мое главное — абсолютно другие принципы измерения стоимости. И наш опыт оценивается не по затраченному на его приобретение времени, а по тому, какой может быть от него реальная отдача и сколько специалистов с таким опытом предлагает рынок. Нетрудно догадаться, что между вложениями в опыт и отдачей от него нет прямой зависимости.

Сейчас требования рынка стремительно меняются, и профессиональный опыт устаревает все быстрее и быстрее. А иногда, наоборот, опережает требования конкретного рынка труда или организации. Например, такое может произойти, если вы трудились в междуна­родной компании, а перешли в российскую. Многое из того, чему вы научились, окажется ненужным, потому что окружение «не готово».

В опыте постепенно накапливается «мусор», и по­этому нужно научиться задавать себе вопрос: что из него стоит предлагать рынку труда, а от чего уже давно следовало бы отказаться? Нужно к своему опыту отно­ситься не как к вечной ценности, «золотому запасу», а как к активу, стоимость которого непрерывно меняется, но которым можно и нужно управлять. Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда уже ничего нельзя отнять».

Инструмент анализа

Представьте себе, что вы художник-иллюстратор, работающий в разных жанрах и в разной технике. Предлагая свои услуги тому или иному изданию, вы тщательно отбираете материалы для демонстраци­онной папки. Вы хотите показать не просто самые удачные, самые модные или выигрышные работы, но и наиболее близкие по жанру, технике и стилистике тем, к кому вы «сватаетесь». И этим надо заниматься не только накануне просмотра, но постоянно: следить, что и как делают другие, что пользуется спросом, за что лучше платят. Так и опыт: его надо «перетряхивать», анализируя с позиций современного рынка труда и стратегических планов организации, в которой работаешь.

У портфолио должна быть своя логика и структура, иначе непонятно, что туда складывать, а что удалять. В качестве такой структуры я использовала известную матрицу Boston Consulting Group (BCG). Ее задумыва­ли как инструмент построения стратегии компании: разные брэнды и продуктовые линейки помещаются в разные ячейки. В своем известном учебнике марке­тинга Филип Котлер показывает как с помощью мат­рицы BCG разрабатывать и реализовывать стратегию в соответствии с динамическим принципом: «это было актуально вчера » и «очередь этого придет завтра».

Матрица BCG Крупные компании, как правило, развивают разные направ­ления бизнеса, каждое из которых следует своей стратегии. Котлер называет эти направления стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). У каждой — своя область деятельности и свои конкуренты. СБЕ различаются по двум характерис­тикам: доле рынка и росту рынка, и по сочетанию этих при­знаков BCG делит их на четыре типа (образно названные «вопросительными знаками», «звездами», «дойными коровами» и «домашними собачками»). Обладая разным рыночным потенциалом, они требуют разных объемов ин­вестиций и нуждаются в разных маркетинговых стратегиях. Для «вопросительного знака» рекомендуется наращивать маркетинговые усилия или совсем уходить с рынка. Мар­кетинговая стратегия СБЕ типа «звезда» предполагает серьезные усилия для увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая приносит наибольший доход своему предприятию. Маркетинговая стратегия «дойной коровы»— напоминающая реклама, периодические скидки, стимулирование повторных покупок, использова­ние прибыли для помощи растущим СБЕ и для поддер­жания собственного положения. СБЕ типа «домашняя собачка» характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Ее маркетинго­вая стратегия — уменьшение затрат, попытка найти специ­ализированную нишу или ликвидация.

Проверенную практикой теорию Котлера можно по аналогии перенести на профессиональный опыт, рассматривая разные его компоненты как факторы конкурентоспособности. Специалист, предлагая рабо­чую силу как товар, по существу продает свой профес­сиональный опыт, компетентность и квалификацию.

В совокупности компоненты опыта дают картину конкурентоспособности профессионала на сегодня и на завтра

Чтобы заполнить собственную матрицу, надо раз­делить свои установки, навыки и умения на четыре группы в зависимости от ответов на четыре вопроса.

1) За счет какого профессионального опыта я зараба­тываю большую часть своей зарплаты? Какие задания чаще поручают именно мне? За что ценят? (Варианты ответов: собственная клиентская база, деловые связи и контакты, умение планировать работу, способность добиваться высокой исполнительской дисциплины от подчиненных, готовность взяться за любую задачу, авторские ноу-хау, «героический менеджмент» — спо­собность вытянуть любую задачу.) Эти ваши «дойные коровы».

2) Что в моем профессиональном опыте, если я прило­жу дополнительные усилия, позволит мне зарабатывать больше, чем сейчас? (Варианты ответов: расширить деловые связи и контакты; завоевать известность в деловых кругах; улучшить навыки общения; стать на­ставником; изменить образ жизни и имидж; научиться делегировать полномочия; больше внимания уделять здоровью.) Установки и навыки, которые необходимо культивировать, но к которым требуется «приучать» рынок и работодателя, — это «звезды» в вашем порт­фолио.

3) Что мешает мне подняться на новую ступень? От каких методов мне нужно постепенно отказываться? На какие составляющие моего профессионального «я» окружающие реагируют «без пиетета»? (Варианты ответов: моя роль в коллективе — например, человек выходит на новый уровень и вполне готов к самосто­ятельной работе, а окружающие по-прежнему видят в нем «номер два»; мои привычки — например, подме­нять важные задачи срочными; неумение делегировать задачи; похожесть на других, приверженность одному рабочему месту). Все, в чем вы уступаете другим, что не дает вам двигаться вперед, но отнимает рабочее время и силы, попадает в категорию «домашних собачек».

4) Что поможет в будущем зарабатывать больше и двигаться вверх? Какой опыт мне нужно приобретать уже сейчас? (Варианты ответов: знание иностранных языков, работа в международной команде, овладение новыми программами, престижные дипломы и серти­фикаты.) Надо смотреть, какой вклад вы можете внести в развитие ключевых навыков организации, анализируя свои невостребованные навыки — «вопросительные знаки» и внимательно приглядываться к появляющим­ся на рынке труда новым умениям.

Свою матрицу опыта нельзя рассматривать как не­что раз и навсегда заданное: со временем положение элементов в ней меняется: профессионально важное качество сначала попадает в разряд «вопросительных знаков», затем может превратиться в «звезду», которая позже становится «дойной коровой» и, наконец, «собач­кой». Эту динамику следует учитывать.

Нетрудно самому понять, какой опыт поднимает вашу стоимость сейчас, а какой ее понижает, — до­статочно проанализировать свою нынешнюю работу. Но чтобы определить, какие из ваших навыков и уме­ний — «звезды», а какие — «вопросительные знаки», надо понимать стратегию организации, знать, как работают в других местах. Вряд ли эта информация найдется в систематизированном и эксплицитном виде — ее надо собирать самому, поддерживая контак­ты с коллегами в своей организации и за ее пределами, общаясь с начальством, интересуясь происходящим. Профессиональная любознательность — ценная черта, а если у вас есть аналитические способности и вы умеете сопоставлять разрозненные данные, то вы сможете яснее представить себе свое развитие как специалиста. Ни один начальник или консультант не составит для вас оптимального плана: во-первых, вы лучше всех знаете свои сильные и слабые стороны, а во-вторых, руководство решает собственные задачи, и в его сценарии вам уготована та или иная роль, ко­торая может быть для вас интересной, а может и нет. Здесь предложен инструмент, позволяющий класси­фицировать свои навыки, анализировать и управлять ими. И чем чаще вы будете задумываться о своей карьере, тем лучше для нее.

Опыт и управленческий стиль

Интересно, что опыт управления бизнес-процессами называли только менеджеры, которых этому специ­ально учили, либо те, от кого руководство активно требовало оптимизации бизнес-процессов. Чаще всего этот навык оказывался в сегменте «звезд», то есть респонденты считали, что овладеть им непросто: надо, во-первых, уметь рисовать диаграммы (блок-схе­мы или карты технологического процесса с всякими «swim lanes»), а во-вторых, внедрять новую систему организации труда в своем подразделении.

Удивительно, но мало кто вообще вспоминал о уме­нии выстраивать отношения на работе, распределять роли в коллективе. Чтобы объяснить, с чем это связано, надо понять, какой стиль управления характерен для российских менеджеров на крупных промышленных предприятиях. В предыдущих исследованиях мы оценивали их стиль с помощью известной решетки Блейка — Моутон с ее двумя шкалами: ориентация на процесс и ориентация на отношения.

Мы выявили, что по обеим шкалам у большинства наших руководителей показатели были низкими. Чтобы выяснить, на что же они нацелены в первую очередь, мы ввели дополнительную шкалу — ориента­ция на себя — и получили по ней высокие показатели. Это и есть «героический» менеджмент. Российские менеджеры стремятся все брать на себя, работают в одиночку и постоянно совершают подвиги. Они не привлекают для решения задач подчиненных (низкая степень ориентации на отношения), не анализируют и не организовывают рабочие процессы (низкая сте­пень ориентации на процессы). Для «героя» сделать все самому намного быстрее и проще, чем объяснять и учить других. Вдобавок это делает их незаменимыми и это дает им больше шансов быть замеченными — «так видно, что я работаю, а не прохлаждаюсь».

Причину распространенности такого стиля управле­ния я вижу в необученности подавляющего большин­ства руководителей крупных российских производ­ственных предприятий. Они осваивают управленческие навыки непосредственно в процессе работы и учатся исключительно на своем опыте. Даже если эти люди проходят курс «эффективного менеджмента», они продолжают все делать так, как привыкли.

В советское время призывали учиться управлять кол­лективами. Как это делается, толком никто не знал, методов, по сути, не было. Но, чтобы руководитель владел стилями, о которых пишут Блейк и Моутон, он должен освоить и технику управления бизнес-процессами, и методы управления отношениями. Тогда он сможет осознанно выбрать тот стиль, который: а) подходит к конкретному предприятию (вряд ли стоит выстра­ивать бизнес-процессы, управляя «крутыми» про­граммистами или дизайнерами, и наоборот, незачем прикладывать огромные усилия на то, чтобы наладить доверительные отношения в ресторане фаст-фуда); б) подходит самому руководителю (харизматичный лидер легко объединит вокруг себя людей, и они будут счастливы, выполнять его указания, а рациональный — постарается выстроить четкую схему, работающую независимо от личностей исполнителей).

Ошибки в оценках опыта

Выбирая конкурентную стратегию на рынке труда или в своей организации, профессионалы реша­ют те же задачи, что и фирмы, конкурирующие между собой на рынках товаров или услуг. Можно заметить аналогии и в допускаемых ошибках. Быва­ет, что фирма требует одинаковых показателей от всех подразделений, не понимая, что каждое нахо­дится на своей стадии развития. Такую же ошибку совершает специалист, если не пытается структу­рировать собственный профессиональный опыт, выстроить свое предложение приобретенных на работе умений, навыков и знаний. Компании за­частую недоинвестируют в своих «дойных коров» и, напротив, необдуманно хватаются за все новое, то есть слишком увлекаются «вопросительными знака­ми». Некоторые профессионалы тоже любят «обу­чение ради обучения», разбрасываются и, как след­ствие, пренебрегают своими основными навыками. Такие специалисты недостаточно глубоко осведом­лены ни в одной из коренных сфер компетентности, и потому у них нет настоящих «дойных коров».

Структурирование опыта – важный элемент анализа на­выков специалистов и организации в целом. Обучив этому своих менеджеров, легче увязать их професси­ональное развитие со стратегией компании. Матрица BCG достаточно проста, ее можно объяснить, проведя занятие с носителями схожих ключевых навыков. Задав приоритеты и заставив менеджеров критически проана­лизировать собственный опыт, мы поможем им уйти от распространенных ошибок, будь то «героический» менеджмент или «обучение ради обучения».

Специалист, предлагая свои спо­собности как товар, по существу продает свой профессиональный опыт, компетентность и квалификацию. Большинству профессионалов его опыт представляется золотым запасом, нажитым огромным трудом в процессе обучения, многочислен­ных проб и ошибок. Не все в нашем профессиональ­ном опыте равноценно — есть навыки и установки, «неинтересные» работодателю или рынку труда в целом. Рефлексия поможет критически относиться к своим навыкам и подходам. Полезно соотносить их со стратегией своей организа­ции и структурой спроса в своей специальности.

Как заполняли матрицу участники семинаров На занятиях в бизнес-школах Екатеринбурга, Перми, Челябин­ска, Ульяновска, Тюмени и Москвы я рассказывала в группах руководителей о матрице ВСG и предлагала ее заполнить. Объединяя ответы, я получала типичную картинку профес­сионального опыта руководителя среднего звена. Оговорюсь: в большей степени типичную для сырьевого Уральско-Сибир­ского региона. Скорее всего, если бы я проводила исследова­ние среди респондентов, работающих в сфере рекламы или туризма, ответы были бы иными. Всего за 2003—2009 годы в исследовании приняли участие 560 человек. Каждый должен был выделить в своем опыте «дойных коров», «домашних собачек», «звезд» и «вопросительные знаки». Наиболее частотными оказались: • в категории «звезды» — деловые связи и знакомства, репутация, знание иностранных языков, понимание фило­софии бизнеса, интуиция, тайм-менеджмент, ориентация на стержневые компетенции компании, умение пользоваться интернет-ресурсами, владение технологиями стратегического управления, управление бизнес-процессами, делегирование полномочий, навыки бенчмаркинга, наставничество и умение учиться у наставника, оптимизация бизнес-процессов; • в категории «вопросительные знаки» — опыт между­народной деятельности, готовность браться за любую работу, знание основ международного права, владение новейшими ИТ-пакетами, экологическая грамотность, умение работать в международной команде; • категории «дойные коровы» — готовность браться за лю­бую работу, «героический» менеджмент, умение изменять свою деятельность, опыт работы в группах и командах, стрессоустойчивость, опыт успешного проведения презентаций, отсутствие вредных привычек, высокая работоспособность, членство в профессиональном обществе, методичность, умение делать выбор из равнозначных возможностей; в категории «домашние собачки» — оперативное ре­шение текущих задач в ущерб стратегическим, длительное применение любимых методов работы, подмена технологии интуитивным решением («изобретение велосипеда»), похо­жесть на других, приверженность к своему рабочему месту. Испытуемые должны были соотнести свой индивидуальный опыт с тем, какой им видится стратегия компании. Разумеется, многое зависит от того, как высшее руководство доносит страте­гическую задачу до своих менеджеров и как она преломляется в профессиональном сознании конкретного менеджера. Я выявила две типа различий между участниками семина­ров. Во-первых, наблюдалась немалая разница между хорошо обученными и слабо обученными менеджерами: первые вклю­чали в свои матрицы современные управленческие термины, зачастую следуя определенной моде — отсюда большая сте­пень сходства в их матрицах. Например, сейчас модно изучать управление рисками и проектный менеджмент, недавно все поголовно старались выучиться стратегическому менеджменту и оптимизации бизнес-процессов, а до этого, лет 5—7 назад, все увлекались маркетингом. «Плохо обученным» было труд­нее — они едва находили формулировки для профессиональ­ных качеств, их матрицы заполнены гораздо беднее. Во-вторых, заметно отличались друг от друга управленцы, ориентирован­ные на политику и стратегию своих организаций и руковод­ствующиеся собственными представлениями о профессии. К сожалению, первая группа оказалась малочисленной: мало кто из менеджеров среднего звена видел свою роль в реализа­ции общекорпоративных замыслов. Мне доводилось слышать: «Да это просто очередное увлечение нашего руководства», «Начальство наиграется в это и забудет» (имелись в виду Кай-дзен или заявленный курс на инновационное развитие). Вывод: плохо, что в своем профессиональном опыте рос­сийские линейные руководители ориентируются на общие тенденции в менеджменте (отсюда такая похожесть матриц одна на другую), а не на стратегические замыслы и планы собственного предприятия.

Файруза Исмагилова — доктор психологических наук, профессор Уральского государственного университета им. A.M. Горького (Екатеринбург).