«КНИГУ ПЕРЕМЕН» ПИШЕТ GE

Десятилетиями General Electric приспосабливала «западные» товары к рынкам развива­ющихся стран. Теперь дейст­вуют в обратном направле­нии — товары разрабатывают в Китае и Индии, а традицион­ные рынки расширяют под эти товары.

В мае 2009 года GE объявила, что в ближайшие шесть лет вложит $3 млрд. в создание новых продуктов для медицинской отрасли. Будет разработано не менее ста высококачественных приборов, за счет низкой себестоимости более доступных, чем их аналоги. Сообщалось о ручном электрокардиографе стоимо­стью $1000 и портативном приборе УЗИ на базе ПК, цена которого составит всего $15 тысяч. Новинки можно назвать революционными, причем не толь­ко потому, что они гораздо дешевле и компактнее традиционных аналогов. Они необычны тем, что специально разрабатывались для развивающихся стран (прибор ЭКГ — для сельских больниц Индии, а ультразвуковой аппарат — для Китая). Сейчас их применяют и в самих Соединенных Штатах.

GE называет концепцию раз­работки и маркетинга этих двух устройств на мировом рынке «об­ратной инновацией». Обратной — по отношению к традиционным принципам, по которым десяти­летиями расширяли свои рынки производители из богатых стран. Та модель называется «глокали-зацией» (от слов: «локализация» и «глобализация») и означает, что компания разрабатывает про­дукт в своей стране, а продает в других, приспособив к местной специфике. Так транснациональ­ные корпорации, во-первых, обес­печивают своему производству глобальный масштаб, без чего невозможно сокращать издержки, и, во-вторых, адаптируют продук­цию к потребностям на местах, что сулит высокую долю на новом рынке. Глокализация приносила прекрасные плоды, пока в ми­ровой экономике доминировали богатые страны, а покупатель­ная способность остальных была низкой. Но сейчас, когда страны с огромным населением, такие как Индия и Китай, движутся семимильными шагами, а темпы роста богатых наций замедлились, ситуация изменилась.

GE жизненно необходимы инновации вроде деше­вого кардиографа и прибора УЗИ: не только чтобы выйти за рамки премиум-сегментов китайского и индийского рынков, но и чтобы опередить мест­ные компании. Эти развивающиеся гиганты вот-вот создадут подобные продукты и тем самым подорвут позиции GE и в богатых странах. Говоря начистоту, GE останется на плаву и через десять лет, только если ее предприятия будут так же виртуозно работать по модели обратных инноваций, как сейчас — по принципу глокализации. Именно от успеха в раз­вивающихся странах зависит прочность ее позиций в развитых.

Проблема в том, что глокализация и обратная ин­новация по сути противоречат друг другу. А просто взять и заменить одну модель на другую нельзя, ибо в обозримом будущем роль глокализации как преобладающей стратегии никто не отменит. Надо, чтобы эти две модели не только сосуществовали, но и обогащали друг друга. Поверьте, это проще сказать, чем сделать. Для глокализации необходимо стянуть функции управления в головной офис и выстроить продуктоцентричную оргструктуру. Но тогда не удастся работать по модели об­ратных инноваций: она требует децентрализации и ориентации на местные рынки.

Если принять стратегию обрат­ных инноваций, весь персонал и ресурсы нужно переместить ближе к потребителям, то есть в развивающиеся страны, и там же должны находиться руково­дители. Этим местным предпри­ятиям надо дать финансовую са­мостоятельность и право самим решать, какие товары разрабаты­вать для своих рынков, как орга­низовать производство, продажу и сервис. Им понадобится доступ и к глобальным ресурсам ком­пании. После того как продукт оправдает себя в конкретной стране, его надо выводить на глобальный уровень. Для этого, возможно, придется найти для него новые области применения и установить более низкую цену по сравнению с выпускаемыми вами же аналогами, что может их погубить. Все это несовместимо с моделью глокализации. В своей статье мы хотим поделиться опытом GE, который она наработала, пытаясь преодолеть это противоречие.

Почему так важна концепция обратной инновации

В наши дни глокализация — преобладающая, прове­ренная временем бизнес-модель. Во многом благодаря ей доходы СЕ за пределами США взлетели с $4,8 млрд. в 1980 году (19% общего дохода) до $97 млрд в 2008-м (это более половины валового дохода).

Система сложилась, когда развивающиеся рынки были довольно слабыми: здешним экономикам еще только предстояло набирать обороты, среднего и дешевого покупательских сегментов не было вовсе. Поэтому мировым производителям имело смысл просто предлагать там те же товары, что и в развитых странах, чуть модифицировав их. Раньше компанию GE, как и все остальные транснациональные корпора­ции, устраивал темп роста в развивающихся странах, который достигался при глокализации, — 15—20%.

Потом, в сентябре 2001 года, один из авторов этой статьи, Джеффри Иммельт (он как раз тогда стал генеральным директором GE), поставил перед ком­панией задачу: многократно ускорить органический рост и меньше зависеть от поглощений. И тогда пришлось пересмотреть многое из того, что раньше казалось незыблемым, в том числе и стратегию гло-кализации, при которой GE только «снимала сливки» с развивающихся рынков. Анализ медицинского и энергетического производств компании показал: если полностью овладеть рынками стран с огромным населением, вроде Индии и Китая, то есть охватить сегменты, упускаемые при глокализации, там можно расти в два-три раза быстрее. Но для этого надо раз­работать новую, оригинальную продукцию, которая бы отвечала и конкретным потребностям покупате­лей, и их финансовым возможностям. Этот вывод, в свою очередь, заставил руководство GE подвергнуть сомнению две краеугольные установки стратегии глокализации.

Допущение 1: в своей эволюции развивающие­ся экономики следуют по той же траектории, что и развитые. В действительности у этих стран свои пути, более того, они могут перескочить какие-то этапы — в силу того, что с большей готовностью при­нимают новое. У них гораздо ниже доход на душу на­селения, и потому на их рынках популярны сверхде­шевые продукты приемлемого качества — пусть они и вдвое хуже «западных», зато их можно купить за 15% цены. Здесь нет сложившейся инфраструктуры, которую развитые страны создавали в совершенно других условиях. И теперь им нужны электроэнер­гия, транспорт и связь, соответствующие нынешней ситуации с ее непредсказуемой ценой на нефть и господством беспроводных технологий. Наконец, перед такими странами, как Индия и Китай с их ог­ромным населением, особенно остро стоит проблема «зеленого» развития. Поэтому вполне возможно, что со многими задачами экологического характера они справятся раньше западного мира, обогнав его на годы, а то и десятилетия.

Все это не просто рассуждения. Уже сейчас разви­вающиеся рынки становятся средоточием инноваций в таких областях, как дешевые медицинские прибо­ры, сокращение углеродных выбросов, солнечная и ветровая энергия, биотопливо, малая энергетика, опреснение воды, микрокредиты, электромобили и сверхэкономные дома.

Допущение 2: Товары, предназначенные для развивающихся стран, не конкурентоспособ­ны в развитых. На самом деле эти товары могут сформировать в богатых странах совершенно новые рынки — за счет низкой цены или если им найдутся иные области применения.

Возьмем, например, предприятие GE, произво­дящее медицинское оборудование в США. Долгое время большую часть доходов оно получало от высококачественных рентгеновских и магнитно-ре­зонансных томографов. Но сейчас, когда медицина должна стать доступнее, а государственное возме­щение расходов — уменьшиться, о чем с надеж­дой говорит президент Обама, доля экономичных решений должна вырасти. Хотя бы на 50%. И речь идет не просто о более дешевых вариантах высо­котехнологичных приборов вроде томографов. GE надо создавать больше новинок типа детской коляски с подогревом, разработанной для Индии. Они вполне пригодились бы в бедных городских районах США, где по-прежнему нередки случаи гибели младенцев от переохлаждения.

И не будем забывать, что любую технологию можно совершенствовать — до тех пор, пока она не удовлетворит даже самых искушенных потребителей. Один из примеров — портативный ультразвуковой аппарат, который по своим функциям приближается к стационарному. Еще пример: авиационный двигатель, который GE получила, купив за $20 млн. чешскую аэрокосмическую компанию. Вложив еще $25 млн. в доработку двигателя, GE теперь планирует потес­нить Pratt & Whitney, лидера западного рынка малых турбореактивных двигателей. Притом цена GE будет вполовину меньше той, что предлагает Pratt.

Перехватить инициативу у новых гигантов

Еще до того, как финансовый кризис вверг мировую экономику в состояние спада, руководство GE по­нимало, что без развивающихся рынков компания вряд ли реализует свою смелую программу роста.

Сейчас с ними связывают еще больше надежд, ведь предполагается, что после кризиса в развитом мире наступит долгий период медленного роста — 1—3% в год. А на развивающихся рынках этот пока­затель, вероятно, будет в два-три раза выше.

Десять лет назад топ-менеджеры GE делили ми­ровой рынок на США, Европу, Японию и «прочие страны». Сейчас у них с языка не сходят «богатые природными ресурсами регионы» — Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия и «регионы с большим населением» — Китай и Индия. А «прочими» стали США, Европа и Япония.

Откровенно говоря, для GE обратные иннова­ции — еще и стратегия самозащиты. Если GE не будет создавать новых продуктов в бедных странах и выводить их на мировую орбиту, это сделают на­рождающиеся конкуренты — например, Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.

Китай для GE опаснее, чем Индия. Китайцы всерьез планируют занять господствующее место в энергети­ке и транспорте. GE Power Generation уже сейчас то и дело сталкивается с китайскими предприятиями в Африке — а этому региону в будущем стратегия компании отводит чрезвычайно важное место. Не исключено, что когда-нибудь китайцы начнут кон­курировать с GE на ее собственной территории.

Значит, нельзя расслабляться. Со своими традици­онными сильными конкурентами — Siemens, Philips и Rolls-Royce — GE научилась уживаться: они ее ни­когда не уничтожат. А вот гиганты из развивающихся стран способны на это, особенно если начнут пред­ставлять на рынке товары с новым соотношением цена/производительность. Поэтому бизнес-модель обратных инноваций — это суровая необходимость.

Столкновение двух моделей

В течение трех десятилетий глокализация была глав­ным вектором международного развития компаний. Все самые популярные идеи, от транснациональной стратегии Кристофера Бартлетта и Сумантры Гошала до модели компромисса между адаптацией и агрега­цией, выдвинутой Панкаем Гемаватом, не выходили за рамки этой модели. И поскольку стратегия диктует всю организацию бизнеса, неудивительно, что глока­лизация повлияла и на структуру транснациональных корпораций, и на то, как ими управляют.

Пример тому — сама GE. Последние 30 лет ее уст­ройство эволюционировало таким образом, чтобы увеличить эффективность глокализации. Власть, финансовая самостоятельность и основные функ­ции — НИОКР, производство и маркетинг — были сосредоточены в штаб-квартирах, расположенных в развитых странах. Правда, чтобы снизить издержки и задействовать зарубежный кадровый потенциал бедных стран, туда перевели некоторые конструктор­ские бюро и заводы, но они выпускали в основном продукцию для богатых стран.

Такой принцип работы дает огромные преимущест­ва, но он противоречит принципу обратных иннова­ций. Это иллюстрирует история Раджи Венкатрамана, главы предприятия GE Healthcare в Индии.

GE Healthcare, в частности, торгует рентгеновски­ми аппаратами, которые называют хирургической С-дугой, — их применяют в операционных блоках. Этот высококачественный дорогой прибор, разрабо­танный для клиник богатых стран, в Индии прода­вался плохо. Раджа понял почему, и в 2005 году он предложил разрабатывать, производить и продавать в Индии менее сложное и намного более дешевое устройство. Идея была толковой, но ее зарубили, что, впрочем, было вполне ожидаемо.

Всякий, кто оказался бы на месте Раджи, столк­нулся бы с тем, что в обязанности главы предста­вительства в развивающейся стране не входит ни общее руководство, ни разработка продукции. Его дело — торговля, дистрибуция и техобслуживание товаров GE в своем регионе, а также изучение по­требностей покупателей — дабы компания знала, как лучше адаптировать изделия под местный рынок. Ожидается, что представительство сможет наращи­вать доход на 15—20% в год, а издержки будут расти с гораздо меньшей скоростью, и таким образом, маржа увеличится. План — прежде всего и любой ценой. Окажись вы в таких условиях, вы бы поняли, что найти время для дополнительных дел, вроде разработки предложения, — само по себе подвиг. Но это ничто по сравнению со следующим испытани­ем — добиться поддержки предложения в компании. Для этого нужно, чтобы на него обратил внимание генеральный директор, который сидит в головном офисе. Он занимает пост по крайней мере на два уровня выше вашего непосредственного начальника и не очень хорошо представляет себе, что та­кое сельская больница в пригороде Бангало­ра. Ему гораздо ближе всемирно известный медицинский центр в Бостоне. Даже если вы добьетесь аудиенции, вам дадут пять минут, чтобы изложить свои доводы. (На тот момент Индия давала всего 1% доходов GE и пример­но столько же места занимала в сознании руководителей головного офиса.)

Допустим, вы обладаете особым даром убеждения — тогда, возможно, вам пред­ложат обсудить свое предложение с дру­гими начальниками. И вот вы приходите к директору по производству, и он вам сходу объясняет, что единая, хорошо выверен­ная линейка продуктов гораздо выгоднее, чем производство «под заказчика». А глава маркетинга опасается, что более дешевый продукт ослабит брэнд GE и из-за него рез­ко упадут продажи известных аналогов. На встрече с финансовым директором вас забрасывают цифрами: ясно, что запуск де­шевого продукта плохо отразится на общей прибыльности. А человек, отвечающий за НИОКР, никак не может взять в толк, зачем отвлекать инженеров и ученых GE, в том чис­ле и работающих в инженерно-технических центрах на развивающихся рынках, от про­ектов, нацеленных на наиболее продвинутых и высокоприбыльных клиентов.

Даже если произошло невероятное, и вы заручились поддержкой всех этих начальников, то есть дело ваше сдвинулось с мертвой точки, вам пришлось бы год за годом конкурировать за финансирование с более надежными проектами, обещающими скорую окупаемость. Попутно, разумеется, надо выполнять свою текущую работу и обеспечивать квартальные планы. Неудивительно, что попытки разработать абсолютно новые товары для бедных стран так редко увенчивались успехом.

Смещение центра тяжести

Понятно, что изменить сложившиеся структуры, мето­ды и воззрения невероятно сложно. И тут, как и в лю­бых масштабных программах, основную роль играют те, кто стоит во главе. Прежде всего, им самим нужно понять, какие возможности открываются перед ком­панией. Затем — убедить руководителей отдельных направлений и призвать их провести собственный анализ. Джеффри Иммельт, генеральный директор GE, дважды за год бывает в Индии и Китае. Когда он приезжает, скажем, в Китай, он проводит день в Шан­хайском центре разработок GE, а затем встречается с десятками сотрудников местных подразделений, при­чем с каждым беседует отдельно. Люди рассказывают, над чем работают, какие ценовые ориентиры ставят себе, кто конкуренты и т.д. Благодаря этим поездкам он понял, что существует огромный мир альтернатив­ных технологий, который надо быстрее освоить.

В Китае Джефф общался и с руководителями госу­дарства, в том числе с председателем Ху Цзиньтао. Глава КНР рассказал Иммельту о своих планах раз­вития китайской экономики, в частности о том, что надо сделать медицинскую помощь доступной для всех. После таких бесед открывающиеся в Китае пер­спективы видны гораздо лучше.

В Индии Джефф в неформальной обстановке встреча­ется с генеральными директорами индийских компаний. На одном из обедов Ананд Махиндра рассказал, как его компания, Mahindra & Mahindra, обставила в Индии аме­риканского производителя John Deere, выпустив трактор, который стоит в два раза меньше, чем у Deere, но прино­сит немалую прибыль. Подобные разговоры помогают уразуметь, что при правильной экономической модели в Индии можно зарабатывать огромные деньги.

Работа генерального директора — да и любого руководителя — состоит в том, чтобы соединить все детали в единую картину и вдохнуть в нее жизнь. В том, чтобы задавать приоритеты финансирования и лично, ежемесячно или ежеквартально проверять, как идут дела. И самое главное, когда речь идет о стратегии обратных инноваций, — помогать своему

предприятию перестроиться, чтобы инновации, будь то продукция или экономическая модель, могли цвес­ти пышным цветом на развивающихся рынках.

Модель с местным колоритом

В поисках новой организационной формы GE дейст­вовала так, как здесь заведено: выяснила, что можно позаимствовать из опыта других компаний, а заодно постаралась найти у себя же такую группу, которой как-то удалось преодолеть трудности и добиться успеха. В ходе ежегодного анализа стратегии руково­дители компании обнаружили одну такую команду в «ультразвуковом» отделе GE Healthcare.

Основной бизнес GE Healthcare — дорогостоящее оборудование медицинской визуализации. К кон­цу 1980-х годов было ясно, что у технологии УЗИ большое будущее. Ультразвуковыми приборами осна­щались современные центры диагностики и лечения. Эти устройства были менее точными, чем компью­терные магнитно-резонансные томографы, но они и стоили дешевле. Компания поставила себе задачу стать первой на рынке ультразвуковых приборов.

Следующие десять лет GE Healthcare осваивала все новые рынки. Она выстроила близ своего офиса в Милуоки инженерно-технический центр для разработки новых ультразвуковых приборов, скупала конструк­торские бюро и создавала совместные предприятия по всему миру. Успешно конкурировала во всех трех важнейших сегментах — акушерство, кардиология и радиология, — выпуская технологически передовое высококачественное оборудование. К 2000 году GE Healthcare заняла устойчивые позиции на рынках богатых стран мира.

В развивающихся же странах ситуация, наоборот, не внушала оптимизма. И только к началу 2000-х с помощью партнера по совместному предпри­ятию в Китае GE разобралась в причинах отстава­ния. Все дело было в приоритетах потребителей. Для богатых клиник важнее всего технические харак­теристики, качество изображения, дополнительные настройки и функции. В Китае же для покупателей главный критерий — цена, затем идут размеры (портативное исполнение) и простота использования прибора.

Предпочтения не совпадали потому, что инфра­структура медицинской отрасли Китая совсем не такая, как в богатых странах. Более 90% населения лечилось (и до сих пор лечится) лишь в плохо фи­нансируемых, слабо оснащенных сельских больницах или медпунктах. Там не было инструментов диаг­ностической визуализации, а доехать до городской больницы мог не всякий здоровый человек, не говоря уже о больном.

Что ж, раз пациенты не могли дойти до аппаратов УЗИ, значит, сами приборы нужно было доставить к пациентам. Эту проблему нельзя было решить просто за счет уменьшения размеров, сокращения функций и прочей адаптации уже имевшихся уст­ройств — больших, громоздких, дорогих и сложных. Нужно было создать нечто принципиально новое.

В 2002 году компания выпустила первый портатив­ный ультразвуковой аппарат — обычный ноутбук со сложным программным обеспечением. Цена его составила $30 тысяч. В конце 2007 года GE предста­вила на рынке модель за $15 тысяч — менее 15% от стоимости дорогого аналога. Конечно, этот аппарат работал хуже, но в сельских больницах он произ­вел настоящий переворот. Врачи пользовались им для диагностики — выявления увеличения печени, желчнокаменной болезни, новообразований желуд­ка. Программное обеспечение можно было легко корректировать, например, улучшать интерфейс с учетом того, как реально работают врачи. Сейчас портативный прибор — главный локомотив ультра­звукового бизнеса GE в Китае.

Что еще интересней, новинка очень хорошо про­давалась и на традиционных рынках — здесь ком­пактное устройство УЗИ стали применять, когда диагностику нужно провести срочно в ограничен­ном пространстве. Например, на месте аварии с его помощью выявляют кровоизлияние в сердечную сумку, в приемном покое отделения скорой помо­щи — внематочную беременность, а в операционных оно помогает анестезиологам правильно вводить иглы и ставить катетеры.

Спустя шесть лет после запуска портативные ап­параты уже были для GE международной линейкой продуктов, приносившей $287 млн. в год, и до начала нынешнего финансового кризиса их продажи росли на 50—60% в год. Когда-нибудь обычный терапевт сможет носить с собой не только стетоскоп, но и пор­тативный ультразвуковой аппарат, вмонтированный в его КПК.

Но самим своим появлением на свет портативный аппарат УЗИ обязан некоей организационной ано­малии: в СЕ действует сразу несколько «ультразву­ковых» подразделений. Хотя между тремя главными сегментами рынка приборов для УЗИ-диагностики больше различий, чем сходства, изначально СЕ хо­тела строить бизнес по модели глокализации, то есть образовать единое международное предприятие. Но в 1995 году Омар Ишрак, новичок, только что при­нятый на должность ее главы, понял, что опасно по одному лекалу кроить бизнес-модели для совершен­но разных рынков. Он решил, что его организация должна состоять из трех независимых отделений: у каждого собственная отчетность, но все три под­чиняются ему.

Когда началась разработка портативного аппарата УЗИ для Китая, Ишрак понял, что у нового предпри­ятия будет мало общего с тремя его старшими брать­ями, ориентированными на производство изделий премиум-класса, и основал в китайском городе Уси четвертое — тоже самостоятельное. Так он воплотил идею локальной группы развития. В основе новой модели лежат пять главных принципов.

1. Передавайте полномочия туда, где проис­ходит рост. Без автономии локальная группа раз­работчиков стала бы заложницей политики центра и не смогла бы сосредоточиться на проблемах своих потребителей. Если говорить конкретно, их нужно было наделить правом создавать собственные стра­тегии, организации и продукты. Ишрак это понял и предоставил широкие полномочия Диане Тан и Дж. К. Ку, руководителям проекта GE в Китае. Они долго работали в компании, хорошо знали азиатские рынки, были специалистами в области ультразвуко­вого бизнеса, биомедицинской техники и общего управления.

2. Новые продукты создавайте с нуля. Поскольку доходы, инфраструктура богатых и бедных стран, а также их социальные и экологические проблемы несопоставимы, стратегию обратной инновации сле­дует формировать с нуля. Адаптацией «глобальных» продуктов здесь не обойтись.

Портативный ультразвуковой аппарат создава­ли с чистого листа, хотя многое было почерпнуто из прежних наработок. В конце 1990-х годов в Израиле, в центре планирования и конструиро­вания новой продукции, GE начала эксперимент: сосредоточиться не на «железе», а на програм­мной начинке. Занятые в проекте ученые и ин­женеры думали о том, как заменить здоровенный ящик с уникальной электронной начинкой на обычный быстродействующий компьютер, осна­щенный внешними устройствами вроде ультра­звукового зонда и сложным ПО.

Тогда эта идея не вызвала в GE Healthcare особого интереса, поскольку новые приборы по своим характеристикам не выдерживали сравнения со стационарными. Но Ишрак быст­ро понял, что в развивающихся странах такие установки придутся к месту. Он дал задание продолжать израильские разработки в Китае. Так появился переносной ультразвуковой ап­парат на основе ноутбука. Для Китая это было попаданием «в десятку».

3. Создавайте местные группы с нуля, как совершенно новую компанию. Инновация «с чисто­го листа» невозможна без особой организационной структуры. Корпоративная «программная начинка» GE — система подбора персонала, иерархия, долж­ностные обязанности, нормы деловых отношений и соотношение сил между функциональными служ­бами, — все это было выстроено под глокализацию. Для местных групп «ПО компании» пришлось пере­писывать.

Подразделение Тан и Ку управляло всей цепочкой создания стоимости: разработкой, поставками, про­изводством, маркетингом, реализацией и обслужи­ванием. Они сумели на месте найти большую часть необходимых квалифицированных кадров (в том чис­ле инженеров, разбирающихся в миниатюризации и энергосбережении) и сформировать коммерчес­кую группу, которая прекрасно знала, как устроена система здравоохранения и медицинское обслужи­вание в сельских районах Китая.

Кроме того, Тан и Ку решили, что обширный и фрагментированный рынок аграрных провинций и малых городов Китая целесообразнее завоевывать силами дилеров, а не собственного торгового персо­нала, как это делали подразделения, производившие высококачественную ультразвуковую аппаратуру. И чтобы не зависеть от централизованной службы техподдержки и снабжения запчастями, китайская группа организовала свои сервисные бригады, ко­торые могли быстро и не очень дорого обслуживать и ремонтировать приборы.

4. Адаптируйте плановые задания и цифровые показатели. Создание инноваций — дело непред­сказуемое. Тут важнее не столько выполнять план, сколько быстро учиться, тестируя подходы и прове­ряя гипотезы. Поэтому для местного подразделения не подходят стандартные мерки, действующие на материнском предприятии.

«Ультразвуковая» локальная группа знала, что в Китае для сельских докторов УЗИ-диагностика менее привычна, нежели для городских. Но какое-то представление и опыт общения с этой техникой у деревенских врачей все-таки был, и группе надо было установить, как они относятся к новинке и что мешает ее внедрению. Оказалось, что простота применения для них гораздо важнее, чем предпола­галось, особенно в поликлиниках, где сложной диаг­ностикой не занимаются. Тогда новое предприятие стало больше внимания уделять обучению, разрабо­тало онлайновые руководства, упростило клавиатуру, закрепив за типовыми задачами определенные кла­виши. Реакцию потребителей на каждую доработку тщательно отслеживали.

Ишрак не стал использовать привычные критерии и контрольные цифры для оценки работы китайской группы. В частности, с учетом того, что в Китае про­цедура государственной экспертизы и сертификации относительно проста, он сократил плановый график выхода на рынок нового продукта по сравнению с принятыми в богатых странах. Кроме того, решили

отойти от стандартов GE Healthcare в вопросе чис­ленности штата техподдержки. Поскольку в Китае зарплаты ниже, а спрос на обслуживание высокий, имело смысл сделать так, чтобы на одного сотруд­ника сервиса приходилось существенно меньше установленных аппаратов, чем в других странах.

5. Местное предприятие нужно поставить в ве­дение одного из главных руководителей. Местная группа не сможет добиться успехов без поддержки топ-менеджеров корпоративного центра. Руководи­тель высшего звена, курирующий ее работу, решает три важные задачи: улаживает противоречия между локальным и глобальным бизнесом компании, обес­печивает группе доступ к ресурсам центра, напри­мер к НИОКР, и помогает внедрять ее инновации в богатых странах. Это под силу лишь тому, кто обладает полномочиями, то есть стоит на самых верхних ступенях корпо­ративной иерархии, быть может — только самому генеральному директору.

Даже будучи еще совсем крохотной, китайская груп­па подчинялась непосредст­венно Ишраку. Когда стар­товал проект портативного ультразвукового аппарата, у GE Healthcare была мас­штабная программа разработки продукции для раз­витых стран, и, если бы не поддержка гендиректора, инженеров группы вполне могли бы перебросить на другие проекты. Ишрак отстаивал и даже расширял ресурсы команды. К 2007 году вместо 13 в группе уже было 70 инженеров, а фонд заработной платы вырос почти втрое. Гендиректор лично следил за тем, чтобы группа при необходимости могла привлекать специалистов из других подразделений GE. Так, на­пример, в проекте участвовали три очень ценных ин­женера-разработчика из Израиля, Японии и Южной Кореи. Через них группа получила дополнительную поддержку инженерно-технических центров GE из других стран.

Ишрак включил китайское предприятие в Совет по ультразвуковой аппаратуре — его сформировали из руководителей и специалистов в области маркетин­га и технологий УЗИ. На двухдневных совещаниях, которые устраиваются трижды в год, члены Совета обмениваются информацией и идеями и вместе ре­шают, какие крупные проекты развивать. Благодаря этим контактам китайская группа получила доступ к передовому опыту и технологиям.

Наконец, во многом благодаря усилиям Ишрака портативные ультразвуковые приборы стали прода­ваться на мировом рынке. Он понял, как их можно применять в богатых странах, и проследил за тем, чтобы три подразделения, продававшие изделия премиум-класса, активно разведывали все новые возможности на своих рынках.

Сейчас у GE более десяти местных групп — в Индии и Китае. Хотя мировой экономический кризис в раз­гаре, китайские предприятия GE в этом году вырастут на 25% — в значительной мере благодаря местным инновациям. Однако праздновать победу еще рано. Дела идут неровно. Одни предприятия — а именно, медицинское и энергетическое, подхватили эстафету, другие энтузиазма не проявили. И хотя центры НИОКР GE в Китае стали больше ориентироваться на проблемы развивающихся стран, подавляющая часть их ресурсов по-прежнему направлена на проекты для развитых стран. Так что работать еще есть над чем.

Необходимо, чтобы руководители материнской компании по-прежнему не спускали глаз с местных инновационных предприятий и опекали их. Нужно по-прежнему экспериментировать в кадровой поли­тике, продвигать местных управленцев, пробовать новые принципы оргструктуры и по-новому отла­живать рабочие процессы, чтобы понять, как лучше. На подходе великий эксперимент: его цель — уско­рить продвижение на индийском рынке. GE создает в стране самостоятельное подразделение, в которое войдут все действующие здесь предприятия, и пре­доставляет ему широкий доступ к своим ресурсам НИОКР. Возглавит его один из первых вице-прези­дентов, подчиняющийся заместителю председателя. Для компании, привыкшей к тому, что продукт стоит на первом месте, а страна — на втором, этот план — абсолютная ересь. Тем не менее, GE намерена его реализовать и посмотреть, удастся ли таким об­разом создать новые рынки. GE учится действовать в другой системе координат.

Нежелание дать Индии право на полную финан­совую независимость отражает самую, наверное, серьезную проблему GE: необходимость изменить ми­ровоззрение менеджеров, которые всю свою професси­ональную жизнь мыслили в категориях глокализации и преуспели в этой бизнес-модели. Даже лучшие из них никак не могут отвлечься от богатых стран. Толь­ко недавно один такой руководитель, глава крупного предприятия, успешно работающего в Индии и Китае, в беседе с Иммельтом выразил озабоченность проб­лемами компании в США. «Даже говорить с тобой не хочу о твоих планах роста в Штатах, — ответил Иммельт. — Тебе за следующие три года предстоит утроить масштаб своего индийского предприятия. Надо вложить в дело еще больше ресурсов, привлечь больше рабочей силы, выпустить больше продуктов, так чтобы ты врос в этот рынок, а не просто снимал с него сливки. Давай посмотрим, что для этого надо сделать». Именно об этом должны теперь думать все старшие менеджеры компании.

При нынешнем замедлении роста традиционных рынков обычная биз­нес-модель — разработка дорогих товаров у себя в стране и последующая их адаптация к развивающимся рынкам — не обеспечит нужного роста. Чтобы преуспеть на новых рынках и одновременно создать дешевые ценовые сегменты в богатых стра­нах, компаниям следует освоить модель обратной инновации, когда товары разрабатываются в таких странах, как Индия или Китай, а продаются по всему миру. Между этими двумя принципами, в равной мере необходимыми транснациональным корпорациям, существуют глубокие противоречия. Но их можно преодолеть. Если GE не реализует стратегию обратной инновации, компании-гиганты из развивающихся стран

Джеффри Иммельт — председатель и генеральный директор компании СЕ.

Виджей Говиндараджан — про­фессор теории международного бизнеса и

директор центра глобального лидерства при школе бизнеса Така

Дартмутского колледжа, а также главный консультант по инновациям и

преподаватель при GE.

КрисТримбл — преподаватель школы Така и консультант GЕ.