Главный минус женщин-руководителей

Эрминия Ибарра (Herminia Ibarra; herminia.ibarra@ insead.edu) - профессор бизнес-школы Insead (Франция, Фонтенбло), где преподает теорию организационного поведения, лидерства и развития организаторских спо­собностей; автор книг, в том числе недавно вышедшей «Working Identity: Unconventional Srategiesfor Reinventing Your Сагеег». Отилия Ободару (Otilia Obodaru; otilia. obodaru@insead.edu) - специалист по организационному поведению, аспирант Insead.

Судя по отзывам начальников и коллег, в способности к стратегическому мышлению женщинам далеко до мужчин. Вероятно, это субъективное мнение, но оно мешает женщинам занимать высшие посты.

В бизнесе многие скептически относятся к способ­ностям женщин, особенно к их лидерским качест­вам. Недавно мы получили возможность проверить обоснованность этого мнения. Чтобы выяснить, правда ли женщин-руководителей оценивают ниже, чем мужчин, мы изучили тысячи результатов 360-гра­дусной аттестации, собранных за последние пять лет в бизнес-школе Insead на отделении Executive MBA. Как ни странно, но мы увидели прямо противополож­ную картину: в том, что касается умения управлять, женщины в целом обогнали мужчин по большинству подлежавших оценке критериев. Было, однако, одно, но существенное исключение. Мы имеем в виду стратегический талант, то есть умение видеть новые перспективы и тенденции и прокладывать для своих организаций новый курс в будущее.

Это предубеждение или и вправду роль провидцев природа уготовила только мужчинам? Отражается ли отсутствие этого таланта на общей способности женщин руководить? Как развить его в себе? В поис­ках ответов мы обратились к уже состоявшимся женщинам-руко­водителям. И тогда перед нами встал еще один вопрос: а так ли уж они хотели завоевать репутацию стратегов?

Блистательная карьера

Глава одной из ведущих сервис­ных компаний, назовем ее Энн Дьюмас, во многих отношени­ях - типичный представитель тех женщин, с которыми мы беседо­вали. Когда Энн только начинала свой трудовой путь, ее начальник часто повторял: «Всегда обращай внимание на детали». И этот ус­военный за 20 лет принцип стал основополагающим для ее стиля руководства. Энн сказала нам: «По-моему, стратегия складывается сама собой, если вы знаете свой бизнес и понимаете расклад сил на вашем рынке, знаете, как они воздействуют на клиентов и поставщиков - не вообще, а конкретно, в тех самых деталях. Конечно, за всем не уследить, но вы обязаны до тонкостей знать процессы, благодаря которым ваша компания существует, - не контро­лировать все, а понимать в деталях что происходит. Иначе вы рано или поздно окажетесь в заложниках у тех, кто захочет порулить. В лучшем случае у вас не будет полной информации, в худшем - вас втянут в чужую игру. Я должна знать важные подробности, в этом - моя работа».

За те четыре года, которые Энн провела на посту генерального директора, она добилась многого. При ней доходы и прибыль удвоились, была сформули­рована новая стратегия и проведена основательная реорганизация ключевых процессов и структур ком­пании. В последнее время Энн занялась усилением руководящего состава.

Но Энн знала свое слабое место - ей не всегда удается найти общий язык с людьми, особенно с кол­легами по совету директоров материнской компа­нии, а значит, необходимо восполнить этот пробел. Труднее всего ей было преодолеть «стилистическую» несовместимость с председателем совета, большим любителем обобщений и панорамных картин, напи­санных широкими мазками. Он с ходу отметал все, что, по его мнению, мешало «за деревьями видеть лес». Энн понимала, что ей вовсе не хочется смотреть на мир в «общем и целом». Она сказала нам: «Меня всегда занимало: что люди имеют в виду, говоря: "Как управленец он не очень, но зато он руководитель с большой бук­вы". Как это понимать? Чтобы вести за собой других, надо ведь что-то делать». Более того, Энн считала, что люди, берущие на себя роль провидцев, могут при­чинить немало вреда. «Сейчас полно любителей правильных слов, которыми легко увлечь тол­пу. На мой взгляд, это манипуля­ция чистой воды. Я тоже умею красиво преподнести интересную идею, но играть на чувствах дру­гих не желаю. Я часто вижу, как беззастенчиво некоторые дергают людей за ниточки, но сама я так делать никогда не буду».

Позиция Энн - не исключение. По мере карьерного роста руково­дителям - и мужчинам, и жен­щинам - приходится многому учиться, в том числе - обращать в свою веру всех, от кого так или иначе зависит буду­щее компании. И это далеко не просто. Нарисовать убедительную картину будущего - совсем не то же самое, что блестяще провести стратегический анализ или составить четкий рабочий план, на чем выдвину­лись многие руководители вроде Энн.

Целое поколение женщин поднималось по карьер­ной лестнице благодаря умению четко организовы­вать работу и точно выполнять план, держа все и вся под неусыпным контролем. Но когда они добираются до высших постов или когда находятся еще на подхо­де к ним, оказывается, что там другие правила игры и нужны совсем другие способности.

Отсутствие стратегического таланта

Материалом для нашего исследования послужили результаты комплексной аттестации 2816 руководи­телей из 149 стран, учившихся в Insead по программе Executive MBA. Они, как обычно делается в таких случаях, составляли характеристику на самих себя, а потом просили подчиненных, коллег, начальников и всех, с кем им приходится иметь дело по работе, например поставщиков и клиентов - всего было задействовано 22 224 человека, - оценить их про­фессиональные качества (см. врезку «Важнейшие качества руководителя»; там рассказывается об опроснике Global Executive Leadership Inventory, GELI, помогающем выявить пригодность человека к работе руководителя в глобальной компании).

Когда мы изучали эти характеристики и выявляли разного рода закономерности, нас прежде всего инте­ресовало различие между руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами, которое проявляется в том, как они воспринимают самих себя и как их оценивают окружающие. Материала для анализа оказалось более чем достаточно, поскольку 20% руководителей, прошедших 360-градусную аттестацию, а также 27% «оценщиков» составляли женщины. Изучая данные, мы делали поправку на возраст и ранг.

Первое, что нас удивило, с учетом уже опубликованных научных результатов, это отсутствие пресловутой «женской скромности». Напротив, по четырем из десяти критериев, которые упоминаются в опроснике GELI и которые рассматривали мы, женщины оценили себя гораздо выше, чем мужчины. По остальным - женщины и мужчины воспринимали себя примерно одинаково.

Когда мы проанализировали характеристики, которые давали руководителям начальники, коллеги и подчиненные обоих полов, результаты снова опровергли наши привычные представления. Основываясь опять же на предыдущем исследовании, мы ожидали, что в силу тендерных стереотипов рейтинги руководителей-женщин будут ниже, особенно когда в роли судей выступают мужчины. Ничего подобного. Если и можно говорить о тендерном предубеждении, то лишь в пользу руководителей-женщин. Мужчины оценили их гораздо выше, чем руководителей-мужчин, по семи критериям, а женщины - по восьми (см. врезку «Сравнение рейтингов руководителей - мужчин и женщин»).

Но с одним критерием вышла осечка: тут результаты нарушали общую картину. Респонденты-мужчины (но не женщины) были невысокого мнения о стратегических талантах женщин-руководителей, считая, что те не умеют мыслить широко и дальновидно. Если бы не этот серьезный упрек, портрет женщины - руководителя высшего звена был бы близок к идеалу. Составители опросника GELI вовсе не предполагают, что все организаторские способности одинаково важны.

Это же подтверждают и исследователи: изучая, как самые разные люди представляют себе «настоящего руководителя», они убедились в том, что одни ка­чества действительно перевешивают - и довольно сильно - другие. В частности, большинство твердо уверено в том, что у руководителя должна быть четкая картина будущего развития событий, то есть он по определению обязан быть стратегом.

Ситуация с этим единственным явным недостат­ком нас заинтриговала, и мы снова начали изучать полученные отзывы. Кто занижает женщинам балл по стратегическому мышлению - нельзя ли среди оценщиков выделить этих людей? Оказалось, можно. Это равные по должности мужчины (в нашей выборке среди коллег они составляют большинство), а вовсе не женщины - что опровергает привычное мнение, со­гласно которому женщины не сотрудничают, а сопер­ничают друг с другом (см. врезку «Кто утверждает, что женщины - не стратеги?») Судя по нашим данным, за место под солнцем с коллегами-женщинами чаще всего борются именно мужчины. А вот вышестоящие и нижестоящие руководители-мужчины примерно одинаково характеризовали своих подчиненных или начальников женского пола.

Что значит быть стратегом?

Однажды Джорджу Бушу-старшему кто-то посовето­вал отвлечься от сиюминутных задач своей избира­тельной кампании и вплотную заняться масштабными планами развития страны. Ответ его стал знамени­тым: «А, вам подавай мою философию...» Эта реп­лика подчеркивает двойственность самого понятия. Так что же мы подразумеваем, говоря, что человек обладает даром видеть далеко вперед?

Давно признано, что управление и лидерство - не одно и то же. Считается, что управлять - это постепенно и понемногу двигаться вперед, совершенствуя до­стигнутое, а вести за собой - быть организатором и вдохновителем перемен, силой, побуждающей других предлагать новое. И если суть руководства в том, чтобы претворять новые идеи в жизнь, то с ним неразрывно связано умение ясно видеть далекие цели и убедительно описывать их другим. И если лидеру этого не дано, то какой он лидер?! Ведь от него тре­буется не только понимание, но и действия.

То же самое можно сказать и про талант стратега. Он подразумевает способность видеть изъяны принятых методов, предлагать идеи, которые стали бы фунда­ментом для новых стратегий, и вдохновлять людей, рисуя им заманчивые перспективы и возможности. Чтобы быть стратегом, недостаточно быть харизматичным руководителем. Нужно выявлять и внятно описывать общие закономерности развития и на основе их формулировать стратегию (см. врезку «Что значит быть стратегом?»).

Дальновидные лидеры не просто размышляют о будущем своего бизнеса - для них важно, чтобы и все вокруг поняли, куда идет компания и почему. Нащупывая новые пути, они обсуждают возможные варианты с множеством людей - не только из своей организации; они знают, что точно угадать, как будут развиваться события, одному человеку не по силам, тут не обойтись без коллективного разума. Эти «фу­турологи-практики» дотошно взвешивают, хватит ли ресурсов - денег, людей, знаний, производственных мощностей, чтобы воплотить задуманное, и вместе с другими составляют конкретный план достижения светлого завтра. Настоящие стратеги предлагают лю­дям нечто гораздо большее, чем стандартные «миссии и концепции», которые компании обрамляют в рамки и развешивают в офисах для украшения интерьера. Они четко излагают свое понимание того, что должно произойти, и в соответствии с ним разворачивают свои компании. Все это усложняет и без того нелег­кую задачу того, кто возглавляет организацию. Но не понятно, почему труднее всего должно быть именно женщинам.

Реальность или видимость?

Пытаясь понять, почему многим кажется, что женщи­нам не удается роль стратегов, мы, к сожалению, не могли опираться на результаты предыдущих изыска­ний. Прежде всего, большинство исследователей, срав­нивая мужской и женский стили руководства, ориен­тировались на мнение подчиненных. Но ведь, как все мы знаем, руководители не замыкаются только в своих подразделениях - наоборот, именно на них завязаны взаимоотношения с «внешним миром» - с другими отделами, с партнерами. Более того, участникам боль­шинства исследований предлагают оценить не конк­ретных руководителей, которых они хорошо знают, а гипотетических лидеров - мужчин и женщин, или высказать свое мнение «в целом» об известных им руководителях обоего пола. Как правило, респондентами исследований были студенты, члены различных ассоциаций и вообще люди, не имевшие отношения к бизнесу, а не те самые менеджеры среднего и высшего звена, которых мы и хотим понять.

Поэтому мы обратились к тем, кто знает проблему не понаслышке: к женщинам, которые учатся в Insead по программе для руководителей. Мы попросили их прокомментировать наши данные и получили три варианта объяснения. Несколько человек сказали, что женщины иначе, нежели мужчины, организуют процесс выработки стратегии. То есть, по их мнению, «женские» стратегические способности остаются незамеченными потому, что проявляются не так, как «принято». Вторая трактовка: женщины не любят излишний риск, они считают, что уходить далеко от конкретики рискованно. И наконец, третья: многие опрошенные отрицательно относятся к «прожектерству». По их мнению, они твердо стоят на земле, не болтают, а делают дело, опираются на твердые факты. Они не раз видели, как планы «с дальним прицелом» рассыпались в пух и прах, и потому руководители «с полетом» вызывают у них настороженность. Мы проанализировали каждую из трех трактовок.

ТЕОРИЯ 1. Стратегическим мышлением женщины наделены в той же мере, что и мужчины, но проявляется оно иначе. Некоторые наши собеседницы утверждали: дело не в том, что женщины зацикливаются на сиюминутных мелочах и не видят общую картину будущего, просто она складывается у них исподволь. Одна слушательница выразилась так: «Многие женщины предпочитают нащупывать курс в будущее коллегиально. Они учитывают то, что предлагают окружающие, а потом преподносят результат не как собственную идею, а как плод коллективного труда». Другая сказала: «Я не считаю себя пророком. Я просто собираю разную информацию и свои наблюдения - все, что потом пригодится, когда нужно будет разрабатывать стратегию, и из этих кусочков складываю картину будущего».

Вивьен Кокс, гендиректор BP Alternative Energy, известна своим «естественным» стилем руководства. Она возглавила группу, которая сформулировала стратегию комплексного и последовательного перехода BP к производству энергии за счет альтернативных и возобновляемых источников. Суть этой стратегии в том, чтобы объединить ряд второстепенных направлений BP, связанных с использованием энергии солнца, ветра, приливов и отливов, водородного топлива в одно «зеленое» подразделение. В новую энергокомпанию BP намерена вложить миллиарды. Спросите тех, кто участвовал в разработке этой стратегии, как она появилась, и вам обязательно поведают, что рождалась она общими усилиями. Один из ближайших заместителей Кокс описывает ее метод так: «Она ищет стимулы или так формулирует задачи, чтобы организация естественным образом приходила к нужным решениям и создавала соответствующие структуры. Она подталкивает людей к самостоятель­ности - к тому, чтобы думать, предлагать новые идеи и самим регулировать свою работу». По словам Кокс, в компании она выполняет роль катализатора. Она не устает говорить о своем понимании сути управления: руководитель не столько сам что-то изменяет, сколько создает условия для появления нового.

Интересно, что методы, о которых говорили наши собеседницы, отражают не только их установку на сотрудничество. Эти руководители добиваются успеха потому, что энергично пропагандируют свои взгляды и повсюду ищут своих сторонников. Вивьен Кокс боль­ше всего времени тратила на встречи и обсуждение стратегических перспектив безуглеродной энергетики с влиятельными коллегами из других подразделений или людьми, не работавшими в компании: ей нужно было убедить генерального и других топ-менеджеров в необходимости развивать это направление, а для этого - доказать им, сколько возможностей оно откры­вает. Свои идеи она черпала в беседах со множеством людей, в том числе с авторитетными теоретиками из разных отраслей экономики. На ключевые посты Кокс взяла людей со стороны - людей, не обремененных стереотипами, способных оригинально мыслить и идти против течения. Уже на самой ранней стадии она при­гласила в команду потенциальных оппонентов, чтобы ее единомышленники слышали мнение людей с иными взглядами. На основе нашего исследования вырисовы­вается любопытная гипотеза: предлагая коллегам-муж­чинам принять участие в создании картины будущего, женщины-руководители сознательно отказываются от «авторских прав» на стратегическое решение.

ТЕОРИЯ 2. Женщины предпочитают не рисковать. Ознакомившись с нашими выводами, некоторые жен­щины-руководители заметили, что готовы отдать «при­каз о переходе в наступление», но только если у них будут факты и неопровержимые доводы, а не чьи-то спекуляции о том, как все будет в будущем. И тут просматривается интересная параллель из области политики. В 2008 году у Демократической партии было два кандидата на пост президента США. Барак Обама слыл дальновидным, харизматичным, общи­тельным лидером, он рисовал более радужную, хотя и довольно общую картину будущего. Хил лари Клин­тон считалась грамотным исполнителем, прекрасно разбирающимся во всех хитросплетениях политики; многие признавали эти ее достоинства, но некоторых они нисколько не впечатляли. Как написал недавно Джордж Пэкер в статье для The New Yorker, Хил лари почти призналась, что не умеет вдохновлять дру­гих - ни словами, ни чувствами. Она сказала: «Каким бы блистательным оратором ни был президент, как бы ни зажигал он других своими речами, он должен, тем не менее, показывать, что он умеет работать изо дня в день и хорошо справляется с возложенными на него обязанностями, потому что люди рассчитывают на это. Да, очень важно, что и как вы говорите, но этого мало. Надо действовать. Надо день за днем делать шаг за шагом: дорогу осилит идущий».

Может, женщинам кажется, что надо выбирать одно из двух: либо репутация грамотного управленца, либо дальновидного стратега? Вспомним Энн Дьюмас, главу сервисной компании, которая гордилась тем, что досконально знает обо всем происходящем в ее организации. По ее словам, это не раз помогало ей в трудную минуту. С ней согласен консультант по менеджменту: «По любому вопросу мужчины высказываются более решительно и смело, хотя очень часто - голословно. Женщинам нужно иметь на руках побольше фактов, чтобы было на что сослаться. Так они чувствуют себя увереннее».

Общая для всех женщин-руководителей беда в том, что начальников-мужчин априори считают компетентными, а им свою компетентность приходится доказывать. Поэтому женщины реже рискуют и не любят слишком далеко уходить от фактов и цифр и слишком вольно их интерпретировать. В опасной ситуации - когда коллеги и партнеры, причем обоего пола, сомневаются в их способностях, женщины занимают оборонительную, часто негибкую позицию и полагаются не столько на воображение и свое творческое начало, сколько на беспроигрышные ходы.

Эффект «презумпции некомпетентности» усиливается расхожим представлением о том, что женщины эмоциональны и склонны прислушиваться к советам, а мужчины - рациональны и настроены командовать. Когда мужчина проявляет свои чувства и управляет демократично, это ставят ему в плюс, воспринимают как лишнее доказательство масштаба его личности. Если так же ведут себя женщины, в этом видят свидетельство того, что иначе они не могут или не хотят, даже если того требуют обстоятельства.

ТЕОРИЯ 3. Женщин смущает «планов громадье». Правда ли, что женщины и мужчины руководят по-разному? Сколько бы ни говорили об этом, сколько бы ни писали, множество дотошных исследований дают один ответ: нет, неправда. Если рассматривать руководителей, равных по званию, кругу полномочий, зарплате, то сходств в методах управления гораздо больше, чем различий. Случайно сделанный вывод, согласно которому женщины чуть больше, нежели мужчины, настроены на людей и сотрудничество, не подтверждается, если речь идет о женщинах, входящих в руководство компании или ее основных подразделений, где они обычно бывают в меньшинстве. Но если забыть про науку и просто спросить людей: правда ли, что мужчины и женщины по-разному руководят, то большинство женщин (и мужчин) ответят: да, правда.

Это только еще больше запутывает проблему «де­фектного» стратегического мышления и затрудняет ее решение. Одно дело, когда женщина, понимая, что ее воспринимают неправильно, хочет как-то изменить свое поведение и тем самым убедить всех в своем профессионализме и значимости своих предложе­ний. И совсем другое - когда тендерные стереотипы сказываются на ее представлении о самой себе.

В ходе наших интервью с женщинами из высшего звена руководства, похоже, обозначилось одно раз­личие между полами, которое могло бы объяснить, почему стратегические способности женщин полу­чают более низкую, чем у мужчин, оценку. Видимо, женщины, в отличие от мужчин, не считают эти способности такими уж важными для руководителя или же не верят, что умение делать общие прогнозы важно для достижения результатов. Беседуя с жен­щинами, мы снова и снова слышали одно и то же: что они обеими ногами стоят на земле и гордятся этим, что у них конкретный и практичный подход к делу, что они не витают в облаках, а изо дня в день решают рабочие проблемы. Нам напомнили слова Маргарет Тетчер: «Если нужно, чтобы что-то было сказано, обратитесь к мужчине, а если нужно, чтобы что-то было сделано, - к женщине». Многие наши собеседницы отмечали, что женщины более осно­вательны и аккуратны, вникают в детали и для них карьера не так важна, как для мужчин. Вслед за Энн Дьюмас они ценили не форму, а содержание, считая, что только делом можно заслужить доверие. Топ-менеджер фармацевтической компании развила эту мысль: «По-моему, женщины практичнее мужчин. У нас женщины умеют мыслить стратегически, но именно благодаря им наша организация твердо стоит на земле, поскольку они могут трезво оценить, что реально сделать, а что - лишь пустые мечтания».

Переход в новое качество

Женщины могут отрицать важность стратегического таланта - а могут и надеяться на свой эмоциональ­ный интеллект, о превосходстве которого столько сейчас говорят, но факт остается фактом: в высшем руководстве компаний они в меньшинстве. Результа­ты нашего исследования позволяют предположить, что главная причина в том, что, по мнению многих, женщинам не хватает широты взгляда.

К таким же выводам независимо друг от друга пришли в 2008 году исследователи Catalyst Джанина Прайм и Нэнси Картер и преподаватели IMD Карстен Йонсен и Марта Мазневски. Более тысячи руково­дителей из девяти стран (все они когда-то окончили бизнес-школы по программе Executive MBA) расска­зали им, что они думают о начальниках-мужчинах и начальниках-женщинах. Все участники опросов склонялись к тому, что у руководителей разных полов разные сильные стороны. Женщины набрали больше очков по одним параметрам, мужчины - по другим. Но вот в чем загвоздка: когда респондентов просили оценить сравнительную значимость нужных руково­дителю способностей с точки зрения эффективности управления в целом, то «мужские» качества переве­шивали. Из какой бы страны ни были опрошенные, самым важным они признавали «умение воодушев­лять других». А в чем же, по мнению самих мужчин, сильнее женщины? Возьмем явное преимущество: готовность женщин «поддержать в трудную минуту». Оно заняло место в конце списка. Совершенно оче­видно, что его не считают ключевым с точки зрения эффективности руководства в целом - сердечности и отзывчивости многие предпочитают другие «чисто мужские» навыки.

Изучая истории жизни наших респонденток, мы видели, как эти классификации разных достоинств руководителя начинают играть против женщин - особенно, когда менеджер достигает середины слу­жебной иерархии и в компании к нему начинают присматриваться с точки зрения его годности к более ответственным постам. Вот поучительная история руководителя, которую мы назовем Сьюзен. Она рабо­тала в отделе логистики и реализации, была хорошим специалистом и быстро поднималась по служебной лестнице благодаря своему профессионализму, уме­нию ладить с людьми и привычке все контролировать. Своими сильными сторонами как руководителя она считала умение четко планировать и организовывать работу: кроме того, она гордилась тем, что в своем отделе создала дружный и очень профессиональный коллектив. Но начальник смотрел на дело иначе. Он считал, что ей пора уже проявить другие качества: способность чувствовать зарождающиеся в бизнесе тенденции, видеть новые возможности, формируя стратегию, смотреть с точки зрения всего предпри­ятия, а не только своего отдела, активнее изучать ры­нок и взаимодействовать с представителями разных групп интересов. Наконец наверху потребовали от Сьюзен кардинально реорганизовать отдел. Но она непрерывно совершенствовала его работу и ушла в это с головой; ей не хватало времени на то, чтобы наладить доверительные деловые и человеческие отношения с коллегами, а потому некому было объ­яснить ей, как изменился рынок в целом. В итоге требование начальства ее совершенно огорошило.

Нередко из-за тех самых способностей, благодаря которым человек быстро выходит на уровень сред­него руководящего звена, он потом так и застревает на нем - на самый верх он выбиться не может. Так произошло со Сьюзен, и, похоже, история эта вообще типична для женской карьеры. Когда тебе постоянно вдалбливают, что всегда и во всем нужно слушаться только разума и не поддаваться эмоциям, делать все идеально, то, возможно, и правда меняются приори­теты и женщины действительно чаще мужчин на первое место в работе ставят четкое знание деталей и безупречное исполнение. Из-за этого они уже не в состоянии выйти из замкнутого круга. Одна наша собеседница, инвестиционный банкир, объяснила, по­чему ей так трудно перестроиться, не зацикливаться на том, как она привыкла работать. «Если я не могу опираться на факты, - сказала она, - мне кажется, что у меня уходит почва из-под ног». После этих слов мы вспомнили известный афоризм «Человек - это стиль» и мы можем его перефразировать: руково­дитель - это привычные для него методы и стиль управления. Изменить их - все равно, что отказаться от самого себя.

Значит, перед женщиной-руководителем стоит следующая задача: не преуменьшать значение стратегического таланта, а наоборот, развить его в себе и добиться, чтобы ее признали лидером, нацеленным на будущее. К этому и надо стремиться тем, кто уже близок к вершине. И это вполне достижимо. В конце концов, из всех рассмотренных нами необходимых руководителю качеств «видение перспектив» - единственное, что еще мешает женщинам подниматься до самого верха служебной лестницы.