Антикризисная стратегия компании

Вопреки победным реляциям на ТВ о том, что кризис уже побежден, меня одолевает скепсис. По моему убеждению, кризис еще толком не наступил, дальше будет хуже и придется всерьез затянуть пояса. Тем не менее, бизнес есть бизнес, и работать все равно надо всем. Однако, как работать? Что и как делать? Постараюсь дать некоторые рекомендации, которые будут, на мой взгляд, достаточно полезны участникам рынка продуктов питания, как со стороны производителей, так и со стороны ритейлеров.

Если исключить из списка антикризисных рекомендаций странные утверждения вроде «работать как будто ничего не происходит», что остается? Остается стандартное – сокращение издержек, оптимизация процессов, снижение цен. И все. Однако, это крайне однобокий взгляд на кризис. Спад и последующая депрессия в экономике – процесс крайне масштабный и заключается не только в том, что люди станут меньше покупать. Произойдет переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто сместятся в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начнет выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе. Что всерьез изменит и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно очень рискованно. Потребитель может от вас отказаться вообще. И вовсе не потому, что вы окажетесь «плохими» или «дорогими». Вы можете оказаться невостребованными вообще. Да, продукты питания – вечная тема. Но все ли продукты? Нет. Поэтому, мы предлагаем свою модель поведения потребителя в кризисное время и основные выводы из нее. Станут ли они актуальными? У нас есть все опасения считать, что да. В любом случае, «предупрежден - значит вооружен».
Потребитель

Если в спокойное время, не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления – роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать. При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы» скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек, не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он, по прежнему будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть «наилучшее» - изменится кардинально. Если в спокойное время, лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания а не для «кидания понтов».
Деликатесы будут покупаться только те, которые обладают пользой для здоровья. Диетическим продуктам будут предпочитаться продукты натуральные или витаминизированные, просто «качество» будет заменено «полезным» качеством.

«Понты» станут скромными и фрагментарными, на остальное не хватит денег или же это станет опасным. Оголтелый гедонизм также спадет. Престижные торговые сети ждет упадок, чего впрочем, следовало ожидать, слишком уж далеко они оторвались от реальности. Выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам. На этом мы остановимся подробнее.
Товарная политика

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на товарной стратегии. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. Исходя из приведенной схемы, резкое снижение ждет дорогое общественное питание, сегмент деликатесов, элитных спиртных напитков. Вырастет же потребление необходимого: консервации, бакалеи. Тем не менее, можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска». Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.
Для ритейлеров все гораздо прозаичнее. Это пересмотр ассортимента, выведение рискованных групп и расширение популярных. Видимо, придется отказаться от практики «входных билетов», так как это нарушает принципы формирования ассортимента, привлекательного для покупателя. Сиюминутное придется принести в жертву стратегическому, выживанию компании. Практика «входных билетов» глубоко порочна по своей сути, и кризис заставит ее от нее отойти. Идея «магазинов у дома» также потеряют свою привлекательность сама по себе (в смысле, если не будет сделано других изменений формата). В семье где есть безработные, время уже не является важным ресурсом, времени достаточно чтобы потратить его на поиск более низкой цены или удачного ассортимента. Поэтому, оптимизация ассортимента – универсальный антикризисный метод для всех ритейлеров. Можно воспользоваться нашей моделью и понять, какие категории будут востребованы, какие нет, а можно дождаться этого времени и уже оперативно менять ассортиментную политику в соответствии с реальным положением дел. Но хочется еще раз сказать: как было – уже не будет. Готовьтесь меняться.
Ценообразование

Пока наши «ученые мужи» не напридумывали новых «антикризисных» методов ценообразования постараюсь быть простым и понятным. Да, в кризис цены падают. Но это не означает, что нужно всем бросаться в демпинг и отступать со старых позиций в минус. Потребитель покупает во все времена справедливую цену. Как относительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимо дорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его – «недоступно», все что ниже – «недостойно». В кризис, этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевых продуктов без разбора. Ценовой коридор не исчезает. Он просто смещается в пространство более низких цен.
Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора. Для увеличения же продаж и охвата сегмента, можно также постараться использовать «на всю катушку» т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности я говорю о создании «экономичных» версий известных премиальных марок, которые могут продаваться «на вес» к примеру. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что на его взгляд, лучше. И под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае, мы, как ни абсурдно поначалу это звучит, рекомендуем создание торговой марки. Разумеется, речь не о брендинге и не об упаковке, дизайн которой стоит сотни тысяч долларов. Речь вот о чем: когда ценовой коридор сместится, ваш безымянный продукт перестанет быть самым дешевым в категории. Неизбежно появятся более дешевые продукты. И что же, устраивать ценовые войны на грани выживаемости? Нет. Здесь нужно заниматься не брендингом (есть опасение, что многие бренды умрут в кризис), но ростом воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать конечно же не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он «лучше».

Для ритейлеров рекомендации проще – оптимизация ассортимента. Замена верхнего ценового сегмента средним и низким. За счет этого – общее снижение ценовой категории торговых точек и сетей. Это вопрос выживания. Компаниям, с ценовой политикой, как у «Алых парусов», например, места на рынке не останется. И это правильно. Пора отвыкать от позиции «покупают и будут покупать». За потребителя придется побороться.
Дистрибьюция и сбыт

Масштабный кризис характерен тем, что самым доступным ресурсом становятся люди. Оставшиеся без работы и без средств к существованию, потребители резко снизят планку запросов. И если в спокойное время, менее чем за 30 тысяч рублей мало кто был готов «оторвать зад от дивана», а для многих специалистов эта планка была еще и в несколько раз выше, то выживание диктует свои условия. В итоге, люди становятся сверхдоступны, притом за небольшие деньги. Развитие кризиса к этому неизбежно приведет. Соответственно, компаниям будет вполне по силам резкий рост сервиса при сохранении общей цены. Кроме того, люди могут являться и дополнительным каналом продаж. В кризис резко возрастет роль различных «нецивилизованных» форматов торговли, что также можно использовать. Вообще, в кризис общая рекомендация стандартна – больше и лучше задействовать свои ресурсы – площади, людей. То есть развитие новых каналов продаж (торговля со склада, торговля в разнос). И, конечно, рост сервиса, о котором уже упомянул. Поддержание пошатнувшегося самоуважения потребителя также может быть капиталом, который может быть конвертирован в наличные. Не на всем нужно экономить.
Продвижение

Наивно полагать, что рекламы в кризис не будет. Выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции и необходимость борьбы за клиента, за потребителя. Без рекламы здесь не обойтись. Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис, никто уже не вкладывает денег в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Это общая, универсальная рекомендация. Но все же, это частный случай. Что следует изменить более глобально?

1. Оптимизация размещения. Нужно без сожалений отказаться от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

2. Имиджевая реклама убирается, заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной – цены, ассортимент или же преимущества конкретного продукта. Повторюсь: кризис – не время для строительства имиджа.

3. Реклама концентрируется в каналах продаж. Это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизации размещения.

4. Основной акцент медиа-рекламы: завлечь потребителя в точку продаж (здесь могут быть очень полезны совместные рекламные кампании производителей и ритейлеров)

5. Помимо промо-акций в точках продаж, большую популярность может получить и реклама в точках продаж. Точки продаж явятся самым интересным и востребованным рекламоносителем. Это является как одним из эффективных вариантов для товаропроизводителей, так и способом получения дополнительного дохода для ритейлеров. Выбор будет по большей части осуществляться непосредственно в магазинах (брендинг теряет актуальность), и на этот выбор нужно и можно влиять. При грамотном и креативном подходе, вариантов рекламы в точках продаж можно придумать массу. Главное – опять же не забыть, что точка продаж – не рекламный щит а точка продажи оптимальный ассортимент и удобство потребителя важнее.
Стратегия в целом

В условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя, основная деловая парадигма меняется. Ритейлер и производитель от партнерства частично переходят к конкуренции в каналах продаж. Для производителей станет интересным развитие собственных прямых продаж. Когда надо выживать, уже не до деловой этики и оптимизационных схем с принципом Парето. Бежать придется во всех направлениях, если это приносит хоть какую-то прибыль. Кроме того, для операторов рынка b2b, возможно, интересным станет диверсификация в сторону рынка конечного потребителя. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты (фаст-фуд, к примеру).

Аналогично и для ритейлеров. Сети будут активно развивать собственные торговые марки, замещать ими марочные товары в небрендированных категориях. Кроме того, возможно опять же развитие в сегменте готовых блюд и выход на рынок фаст-фуда или питейных заведений. Бороться придется за каждый рубль, что сделает рынок более хаотичным. Но таково веление времени. Впрочем, выжить можно в любое время. Конец света еще не настал, так что надежда есть. Но меняться придется. Отчасти, это можно назвать откатом к нецивилизованности. Но, значит «цивилизованность» просто не обладает достаточной адаптивностью к условиям среды. И как ни дико могут звучать некоторые мои рекомендации, в них нет ничего ужасного. Меняется время, меняется ситуация, измениться придется и вам. И если уж ситуация ухудшится, хочется верить, что вы найдете возможности выстоять. Удачи!