На первом месте - интересы акционеров

Грегори Кэррот (Gregory Т. Carrott; carrott@cavoure.com) - управляющий директор агентства по подбору ру­ководителей высшего звена Cavoure.

Стюарт Джексон (Stuart E.Jackson; s.jackson@lek.com) - вице-президент компании L.E.K. Consulting и глава ее Чикагского отделения; автор книги « Where Value Hides».

Памятуя о том, что падение акций - одна из причин, по которой совет директоров отправляет в отставку глав компаний, новоиспеченные генеральные директора порой поддаются искушению и пытаются быстро поднять их стоимость, например увеличив доход на акцию хотя бы на пару центов. Но поступая так, они безусловно совершают ошибку.

Изучив действия грамотных генеральных директоров в первый год работы, мы выяснили: главное, что должен сделать новый руководитель за это время, - нацелить организацию на долгосрочное увеличение акционерной стоимости. Новый директор должен сразу же поставить во главу угла интересы акционеров, сформулировав соответствующие им задачи и правила работы. Только так можно заложить фундамент для долговременного успеха.

Мы тщательно проанализировали деятельность 16 гендиректоров крупных американских корпораций, заступивших на свои посты 4 - 8 лет назад (мы рассматривали только те компании, у которых в 2003 - 2008 годах среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала составляла более 20%). Мы опирались на исследования других аналитиков, а также опросили пятерых руководителей. Хотя изученные нами компании работали в разных отраслях, их директора весь первый год проводили схожую политику. Итак, мы составили для руководителей нечто вроде образцовой программы на первый год.

Действуйте смело: пусть ос­новным мерилом успеха станет создание стоимости. Не урезайте бюджетные статьи, связанные с ис­следованиями и развитием брэнда, и воздержитесь от иных действий, при которых доход на акцию растет, но реальной стоимости не создается.

Поймите, каким образом органи­зация создает стоимость. Блей к Нордстром, президент крупной тор­говой сети, понял, что благополучие его бизнеса зависит от рентабельно­сти инвестиций в товарно-матери­альные запасы, и направил более $200 млн на усовершенствование сис­темы управления ими. С 2000-го по 2004-й стоимость хранения запасов снизилась с $63 до $52 на квадратный фут, при этом среднегодовые прода­жи возросли с $5,5 до $7,1 млрд.

Чтобы менеджеры смотрели далеко вперед, привяжите их зар­плату к экономическим показате­лям нескольких лет. В компании Adobe, у которой среднегодовая норма рентабельности акционерно­го капитала последних пяти лет со­ставляет 28%, фиксированная часть зарплаты топ-менеджеров - всего 10 - 25% от ее общей суммы. Осталь­ное они «добирают» за счет фондо­вых опционов и бонусов, привязан­ных к долгосрочным показателям.

Ставьте перед сотрудниками далекоидущие цели. Цели должны быть реалистичными и в то же время заманчивыми: они должны будора­жить воображение, подталкивать к переосмыслению привычных мето­дов работы. В 2000 году показатель рентабельности OROA (отношение операционного дохода к стоимости основных активов) компании John Deere составлял менее 5%, а ее акции падали в цене. И тогда новый директор Боб Лейн заявил, что через восемь лет OROA достигнет 20%. John Deere стала производить технику в основном на заказ, благодаря чему существенно сократился объем ее оборотного капитала: дебиторская задолженность и издержки на хране­ние складских запасов уменьшились с 58 до 35% от объема продаж. Начи­ная с 2004 года показатель рентабель­ности OROA составляет 22 - 26% и акции подорожали в четыре раза.

Уделяйте балансовому отчету и потокам денежных средств не меньше внимания, чем отчетам о прибыли и убытках, и не забы­вайте об интересах акционеров. Не стремитесь к росту, при котором ваша организация не приобретает стратегических преимуществ. Гене­ральный директор McDonald's Джим Скиннер понял, что постоянное расширение сети ресторанов не обя­зательно ведет к росту прибыли или стоимости компании, поэтому он со­средоточился на повышении качества обслуживания и расширении меню. И это привело к значительному уве­личению денежных дивидендов.

Сосредоточьтесь на основной сфере деятельности. Пусть ваша компания будет лучшей в своей области. Под управлением Майкла Маккалистера страховая компания Humana доказала, что предлагает работодателям самые выгодные усло­вия страхования здоровья сотрудни­ков. Humana значительно упростила свои страховые планы и стала чаще автоматически подтверждать запросы из аптек и поликлиник. Чистый доход компании с 2000-го по 2007 год вырос в девять раз.

Уделяйте пристальное внима­ние всем сотрудникам. Соберите команду, у которой, как выражается генеральный директор Cummins Тим Солсо, «слово не расходится с де­лом». Пусть даже рядовые сотруд­ники понимают, что ваша главная задача - блюсти интересы акцио­неров. Пол Эвансон, генеральный директор Allegheny Energy, понял, что его призыв дошел до всех, когда услышал, как охранник, приветствуя посетителей из агентства Moody's, сказал им, что «пора бы уже повы­сить кредитный рейтинг Allegheny».

Работа гендиректора в первый год кажется полной противоречий.

С одной стороны, нельзя стремиться к срочному увеличению стоимости компании, а с другой - нужно убе­дить сотрудников, что их основная задача - укреплять потенциал компании и повышать ее стоимость. В первый год руководитель утвержда­ет стратегический план, от которого зависит не только судьба организа­ции, но и его собственное будущее.