О положительных сторонах кризиса

Дэвид Роде (David Rhodes; rhodes.david@bcg.com) - старший партнер и управляющий директор Boston Consulting Group (Лондон), руководитель глобальной экспертной группы по финансовым институтам.

Дэниел Стелтер (Daniel Stelter; stelter.daniel@bcg.com) - стар­ший партнер и управляющий директор Boston Consulting Croup (Берлин), руководитель глобальной экспертной группы по корпоративному развитию.

Кризис дает редкую возможность обойти конкурентов. Но, чтобы воспользоваться случаем, надо у себя в компании навести порядок.

Во время экономического кризиса, когда определенности нет ни в чем, самое опасное - выжидать, ничего не предпринимая. Но действовать наобум не менее рис­кованно. Нарастает беспокойство (куда все повернет? станет ли еще хуже? сколько это продлится?), руково­дители чувствуют, что надо делать хоть что-нибудь, - и начинают судорожно искать выход. Результат этих метаний предсказуем: компании либо ставят себе неверные цели, либо бьют мимо верной. К тому же отсутствие внятного плана действий - благодатная почва для слухов и паники. А в таком состоянии легко проглядеть самое важное: возможность сделать рывок именно в период спада.

В этой статье мы поговорим о том, как быстро и в то же время осторожно, наступая и защищая достигнутое, противостоять эко­номическому спаду. Сейчас это актуально для многих компаний. Руководители, которые вниматель­но следят за развитием кризиса, уже, естественно, вовсю обсужда­ют, что делать в нынешней ситуа­ции. Надеемся, что мы поможем им от дискуссий и сиюминутных решений перейти к продуманным действиям.

Исследование, проведенное Boston Consulting Group, выявило преимущества стратегического подхода. Как показывают резуль­таты, обычно компании, которые в условиях спада на первых порах действуют по обстановке, напри­мер, «в меру» затягивают пояса, позже бросаются в другую крайность, скажем, сокращают издержки больше, чем нужно. В итоге, когда экономика оживает, восстановление сил им обходится очень дорого.

Наш подход преследует две основные цели, они и определяют основные шаги. Прежде всего вам надо защититься от сопутствующих кризису рисков и убедиться, что запас ликвидности позволит выстоять в трудные времена. И лишь затем, то есть обеспечив устойчивое положение своему предприятию, начи­найте искать возможности заработать на спаде, в том числе пользуясь ошибками менее сообразительных конкурентов.

Некоторые компании составят в результате програм­мы экстренных действий, то есть практически - ра­боты предприятия в авральном режиме. Другие, как это ни трудно, осознают, что их спасет только немед­ленная реструктуризация.

В чем мы уязвимы?

Первое, что надо сделать компаниям в ситуации кри­зиса, особенно если он только набирает обороты, - это произвести методичную инвентаризацию «слабых мест» - и всей организации, и ее подразделений.

Рассмотрите несколько сценариев. Видя, как раз­горается пожар, набросайте в общих чертах хотя бы три сценария будущего: незначительного спада, более серьезного кризиса и полномасштабной депрессии. Основываясь на имеющейся информации и результа­тах анализа, подумайте, по какому сценарию скорее всего будут развиваться события в вашей отрасли и на вашем предприятии. С самого начала было ясно, что ничего похожего на нынешний кризис человечество еще не знало. Начать с того, что по потерям банковский сектор поставил печальный ре­корд, который затмил собой «достижения» предыдущих фи­нансовых кризисов, в том числе сберегательно-кредитного в Аме­рике (1986 - 1995), японского (1990 - 1999) и азиатского (1998 - 1999). Более того, когда в эконо­мике начался спад, вызванный колоссальной задолженностью потребителей и всех секторов экономики - в США общий объ­ем задолженности достиг почти 380% ВВП, в два с половиной раза превысив показатели начала Вели­кой депрессии, - стало ясно, что дело затянется.

Затем постарайтесь определить, что будет с вашим бизнесом при каждом из этих сценариев (см. врезку «Чрезвычайное планирова­ние», специально написанную для этой статьи в мос­ковском офисе Boston Consulting Group). Насколько упадет спрос на вашу продукцию, если потребители не смогут в прежних объемах брать кредиты? Будут ли даже платежеспособные потребители все чаще отказываться от новых кредитов, опасаясь увольнения или удешевления своего капитала? Сможете ли вы и при снижении спроса обеспечить краткосрочное финансирование или из-за падения фондового рынка будет совершенно невозможно привлечь капитал? Вырастут ли ваши затраты на привлечение капитала из-за более высокой стоимости займа или более жест­ких требований к рентабельности капитала? Как на вашей прибыли отразится снижение стоимости акти­вов? Поможет ли падение цен на материалы смягчить другие последствия кризиса?

Просчитайте, во что вам обойдется спад. Смоде­лируйте каждый сценарий, чтобы получить цифры по основным показателям, включая объем продаж, цены и переменные издержки. Подготовьтесь к худшему варианту развития событий. Допустим, как на общих финансовых результатах скажется сокращение продаж на 20%, а цен - на 5%? Возможно, вы с удивлением узнаете, что, хотя финансовое положение вашей ком­пании стабильно и ее прибыль от основной деятель­ности (до уплаты процентов и налогов) составляет примерно 10%, но при таком падении продаж и цен от нынешней прибыли не останется и следа, вы понесете колоссальные убытки и отток денежных средств будет постоянно превышать приток. Подобный анализ надо провести для каждого подразделения.

Далее, просчитайте, как различные сценарии кри­зиса отразятся на вашем положении. Например, как истощение потоков денежных средств и повышение стоимости капитала скажется на репутации компании как заем­щика, придется ли вам списывать приобретенные раньше активы?

Оцените степень уязвимости конкурентов. Составляя сцена­рии и прогнозы, нельзя рассмат­ривать свою компанию в отрыве от окружающих, а надо учиты­вать особенности своей отрасли и стран, в которых вы работаете. Важно понимать, в чем вы силь­нее, а в чем слабее конкурентов. Проанализируйте их структуру затрат, финансовое состояние, стратегию снабжения, ассорти­мент - наверняка по этим и дру­гим пунктам они отличаются от вас; возможно, и нацелены они на иные потребительские сегменты. Чтобы после кризиса оказаться впереди всех, вам надо соотнести свои действия и планы с вероят­ными действиями соперников. В частности, оценивая потенци­альные приобретения, принимай­те во внимание «неустойчивые» потребительские сегменты своих более слабых конкурентов.

Это лишь первый шаг, но, сделав его, вы поймете, в чем вы слабы и что надо делать немедленно. Доведите до сведения всех сотруд­ников результаты анализа: убедив людей в обоснованности намечен­ных действий, вы подготовите их к будущим испытаниям и правиль­но настроите их.

Идея на практике Инструменты на случай кризиса Прежде чем пытаться воспользоваться возможностями, которые предостав­ляет кризис, нужно понять, насколько спад заденет ваш бизнес, и макси­мально укрепить свои позиции. Стоит рассмотреть следующие меры. Финансовая основа Ликвидность - вот залог выживания и благополучия в трудные времена, когда возникает дефицит денег для выполнения уже взятых обязательств и капитала для инвестирования в будущее. Поэтому надо... » Следить за своими деньгами □ Просчитайте предполагаемый при­ход и расход денежных средств □ Еженедельно составляйте отчеты о состоянии денежных средств □ Создайте единый денежный пул для всех подразделений В кредитовании потребителей следовать жестким правилам □ Сегментируйте клиентов по их платежеспособности □ Предоставляйте кредит только надежным или нужным клиентам □ Найдите оптимальное соотношение финансовых рисков и вероятных доходов от прироста продаж » Активно управлять оборотным капиталом □ Сокращайте материально-технические запасы □ Сокращайте дебиторскую задолженность » Оптимизировать свою финансовую структуру □ Уменьшите объем своих долгов □ Сокращайте дебиторскую задол­женность, активно управляя ком­мерческими кредитами □ Обеспечьте предприятию доступ к кредитам □ В поисках капитала обратите внимание на новых инвесторов, например на суверенные фонды Цена акции Важно занять на рынке сильные позиции, чтобы получить капитал и возможность сделать перспективные приобретения. Поэтому нужно... □ Убедить инвесторов и аналитиков, что вы готовы к кризису □ Сделать ставку на выплату дивиден­дов, а не обратного выкупа акций СОСТОЯНИЕ БИЗНЕСА Слабые подразделения, вялые прода­жи, «разбросанный» бизнес - все это подставляет вас под экономические удары. Поэтому нужно... » Сократить издержки □ Определить, какие подразделения создают незначительную стоимость □ Возобновите проекты снижения издержек, отложенные стараниями их многочисленных противников □ Объедините основные функции □ Проанализируйте своих поставщи­ков и всю систему снабжения □ Заново оцените экономичность оффшорного производства » Управлять валовой выручкой □ Проводите программы, которые помогут вам сохранить клиентов □ Перераспределите торговый пер­сонал так, чтобы быстро получить дополнительную выручку □ Поставьте перед маркетологами задачу - немедленное получение прибыли □ Предлагайте клиентам льготные финансовые условия при более высоких ценах » Пересмотреть ассортимент и стратегию ценообразования □ Предлагайте более дешевые аналоги своих продуктов □ Рекламируйте продукты, которые еще расходятся по полной цене □ Подумайте о новых стратегиях вроде абонементного лизинга или ценообразования по результату □ «Дробите» услуги, чтобы люди платили только за то, что им нужно » Контролировать свои инвестиции и продавать активы □ Выработайте четкие процедуры обоснования и утверждения инвестиций □ Продайте убыточные предприятия, от которых трудно было избавиться в лучшие времена □ Диверсифицируйте бизнес

Как защитить себя?

Теперь, когда вы понимаете, как кризис отразится на вашей ком­пании, надо определить, как луч­ше всего не просто пережить его, но и хорошо в это время зараба­тывать. Тут придется решить не­сколько основных задач.

Защитите основы своего фи­нансового благополучия. Цель - обеспечить компании необходи­мые ей потоки денежных средств и доступ к капиталу. Не только потому, что при нехватке ликвид­ности у вас немедленно начнутся проблемы, но и потому, что от этого зависит, сможете ли вы делать инвестиции, необходимые для будущего вашего предприятия.

Далее, надо постоянно следить за объемом денеж­ных средств и наращивать его всеми средствами, ввести систему мониторинга и контроля, стремясь уве­личивать поступление и сокращать, а то и отложить до лучших времен затраты. Регулярно составляйте отчет о состоянии ваших финансов (раз в неделю или месяц - это зависит от положения дел в компании), подробно расписывайте предстоящие платежи и де­нежные поступления. Прикиньте также, как будет изменяться объем денежных средств в среднесроч­ной перспективе: для этого подсчитайте ожидаемые поступления и выплаты. Не исключено, что вам при­дется создать централизованную систему управления денежными средствами, чтобы иметь общую картину и сводить воедино ресурсы всех подразделений.

С какими тратами придется повременить, зависит от двух факторов: от того, насколько тяжело, судя по прогнозу, спад ударит по вашему бизнесу и насколько насущны эти траты. Но в любом случае столь же ак­тивно надо искать способы усилить поток денежных средств; скажем, если события будут разворачиваться по худшему сценарию и вас настигнет кризис лик­видности, подумайте, как можно увеличить выручку в следующем квартале.

Один из способов отладить потоки денежных средств - решительнее управлять рисками потре­бительского кредитования, при котором вы финан­сируете покупки своих потребителей, позволяя им расплачиваться позже. По возможности сократите объем коммерческих кредитов. В нынешней ситуа­ции к вам будут все чаще обращаться с просьбами об отсрочке платежей и ваш риск возрастет. Проведите «инвентаризацию» своих клиентов, определите степень их кредитоспособности и не представляйте отсрочек попавшим в группу особого риска и тем, чей бизнес стратегически не слишком важен для вас. Вам предстоит найти оптимальное соотношение между финансовыми рисками и вероятными доходами от дополнительных продаж, а для этого совершенно необходимо наладить взаимодействие двух отделов - продаж и потребительского финансирования - и со­риентировать их сотрудников на новые, кризисные, стратегические цели.

средств; скажем, если события будут разворачиваться по худшему сценарию и вас настигнет кризис лик­видности, подумайте, как можно увеличить выручку в следующем квартале.

Один из способов отладить потоки денежных средств - решительнее управлять рисками потре­бительского кредитования, при котором вы финан­сируете покупки своих потребителей, позволяя им расплачиваться позже. По возможности сократите объем коммерческих кредитов. В нынешней ситуа­ции к вам будут все чаще обращаться с просьбами об отсрочке платежей и ваш риск возрастет. Проведите «инвентаризацию» своих клиентов, определите степень их кредитоспособности и не представляйте отсрочек попавшим в группу особого риска и тем, чей бизнес стратегически не слишком важен для вас. Вам предстоит найти оптимальное соотношение между финансовыми рисками и вероятными доходами от дополнительных продаж, а для этого совершенно необходимо наладить взаимодействие двух отделов - продаж и потребительского финансирования - и со­риентировать их сотрудников на новые, кризисные, стратегические цели.

Другой способ высвободить деньги - уменьшить объем оборотного капитала. Просто удивительно, сколько компаний не подозревает о том, как выгодно активно управлять им. С точки зрения бухгалтерского баланса он представляет собой превышение текущих активов компании над ее краткосрочными обязатель­ствами, без учета краткосрочной задолженности, но компании обычно даже не пытаются отслеживать эту разницу. Однако, как показывает опыт большинства производственных компаний, оптимизируя оборот­ный капитал, можно высвободить денежные средства в количестве, равном примерно 10% объема продаж. Под оптимизацией мы понимаем сокращение теку­щих активов, то есть материальных запасов (задача, достижимая при грамотном управлении производст­вом и снабжением) и дебиторской задолженности (что отчасти решается благодаря уже упомянутому активному управлению коммерческими кредитами).

Когда вы проанализируете структуру долговых обя­зательств своих клиентов, вы наверняка захотите пере­смотреть и собственные долги, чтобы оптимизировать свои финансовые схемы и варианты финансирования.

То благодатное время, когда доля привлеченного капитала у очень многих компаний резко превышала долю собственного, закончилось. Сейчас надо думать о том, как упрочить свое финансовое положение, уменьшить свои долги и другие обязательства, скажем по операционному лизингу или пенсионному обеспечению. При этом нужно преследовать сразу две цели: уменьшить собственные финансовые риски и выглядеть солидно в глазах инвесторов.

Важно также обеспечить себе надежное финансирование: скажем, как можно скорее получить кредит, чтобы вам хватило денег для текущей работы, отложить избыточную наличность, чтобы подстраховать себя на будущее от проблем с рефинансированием. Когда на кредитном рынке спрос заметно превышает предложение, выполнить эти задачи не просто, тут нужен творческий подход. Например, некоторые компании, продлевая возобновляемые кредиты с банками, отказываются от фиксированных процентных ставок на полученные деньги. Вместо этого заемщики соглашаются привязать ставки к продажной цене своих так называемых кредитных дефолтных свопов. Эти финансовые инструменты, представляющие собой разновидность страхования от невыполнения заемщиком своих обязательств, отражают представ­ления рынка о платежеспособ­ности компании. Соглашаясь на переменную и изначально высо­кую ставку кредитования, заемщи­ки могут обеспечить себе доступ к деньгам в условиях, когда осто­рожничающие банки неохотно выдают кредиты. Чтобы привлечь акционерный капитал, компани­ям приходится обращать взоры за пределы своих рынков - скажем, на суверенные фонды, фонды пря­мых инвестиций или других инвес­торов, располагающих большими денежными средствами.

Укрепите свой бизнес. Обеспе­чив компании финансовую ста­бильность, начинайте укреплять жизнеспособность предприятия. Приготовьтесь к тому, что вам придется быстро и решительно пе­рестраивать основные процессы.

Прежде всего нужно резко со­кратить издержки и добиться хо­роших экономических результатов. Хотя сокращение издержек - это первое, за что в подобных ситуа­циях берутся компании, действуют они обычно непоследовательно и слишком осторожно. Но время не ждет: пользуясь неразберихой на рынке, вам надо как можно быстрее сделать то, что уже давно следовало сделать, или возобновить проекты финансового оздоровле­ния, начатые еще в период стабильности, но затем отложенные стараниями их многочисленных про­тивников. Не забудьте, что важно не только быстро действовать- вам необходим продуманный план. Скажем, нужно точно определить масштаб сокраще­ния издержек, чтобы в дальнейшем не оказалось, что вы ради сиюминутного результата неосмотрительно поставили под угрозу будущее компании.

Некоторые меры по оптимизации и выходу за уровень безубыточности очевидны: уменьшите коли­чество ступеней в корпоративной иерархии - и вы сможете сократить штат; объедините или централи­зуйте основные функциональные отделы; упраздните давно существующие, но создающие незначительную добавленную стоимость подразделения. Урежьте и накладные расходы - на организацию продаж, об­щие и административные. Но в отношении них надо действовать очень осмотрительно: тут как раз проще всего поддаться инерции и начать сокращать все без разбору - лишь бы сокращать. Компании, которые непродуманно уменьшают финансирование своих маркетологов, надолго исчезают из поля зрения СМИ, а потом, чтобы о них опять заговорили, приходится тратить гораздо больше того, что они сэкономили.

Спад позволяет также сократить затраты на мате­риалы и прочие закупки. Самое время обстоятельно проанализировать своих поставщиков и всю систему снабжения. Наверняка вы увидите, чем вам надо за­няться в первую очередь: скажем, отладить систему управления спросом, стандартизировать компоненты. Продумайте, в числе прочего, насколько целесооб­разно при спаде развивать оффшорное производство. Возможно, из-за снижения цен на транспортировку это будет выгодно даже для недорогой продукции. Но есть обстоятельства, которые могут свести на нет всю экономию: падение курса национальной валюты, высокие торговые барьеры и, главное, то_; что организация производства вдали от рынка сбыта потребует увеличения оборотных средств, результа­том чего станет уменьшение объема ликвидности.

Выискивая возможности для сокращения расходов, вы наверняка поймете, как важно активно управлять валовой выручкой, ибо во время спада деньги нужны как никогда. Вы должны всеми средствами удержи­вать текущие доходы на прежнем уровне и одновре­менно думать, как получать дополнительные. Делай­те все, чтобы сохранить своих клиентов, - сейчас любые меры хороши. Подумайте, как рациональнее использовать и стимулировать торговый персонал. Перераспределите расходы на маркетинг: в нынеш­ней ситуации его первостепенной задачей должно быть быстрое увеличение сбыта, а не нацеленная на будущее раскрутка брэнда. Коммерческие кредиты предоставляйте осмотрительно, но подумайте - если, конечно, вы уже проработали схемы финансирова­ния, - нельзя ли предложить клиентам льготные ус­ловия оплаты, разумеется, установив при этом более высокие цены.

Антикризисные меры: основные препятствия Одно из ключевых условий успеха антикризисных мер - скорость их осуществления. Официально утвержденная группа антикризисного управления, задача кото­рой - руководить работой компании во время экономи­ческого спада, поможет вам избежать многих ошибок. А эти ошибки организации совершают по одним и тем же причинам. Организация недооценивает развивающийся кризис и плохо понимает его суть. Группа может настроить организацию на безот­лагательные действия и держать ее в состоянии боевой готовности. Это достижимо, если в компании будут четко, согласованно, основываясь на фактах, выполнять необходи­мые меры, доводя их до сведения всех. Кроме того, группе надо будет постоянно следить за экономичес­кой ситуацией и при необходимости перейти, скажем, от действий по мягкому сценарию к плану дейст­вий по самому неблагоприятному. Высшее руководство не подго­товлено к кризису и не слишком настроено что-то менять. Работая в тесном сотрудничестве с теми, от кого главным образом зависит, как компания будет противостоять кризису (обычно это генеральный директор), группа может постоянно информировать руководство о положении дел и о том, в чем именно требуется их участие. Организация не видит, что отдельные инициативы - часть всеобъемлющего плана. Группа должна определить очередность и сроки реализации тех или иных мер, чтобы усилить общий эффект от них. Кроме того, важно постоянно оценивать эти меры и по отдельнос­ти, и в совокупности, чтобы при необходимости какие-то приостановить, а какие-то проводить параллельно или в более сжатые сроки, выдвигать новые инициативы. Невнимание к людям. Чтобы сотрудники компании сознательно осуществляли намеченные меры, им нужно объяснить, какие опасности угрожают организации, почему необходимы изменения и к чему они приведут; важно также честно сказать людям, как это все отразится на них.

Все это предполагает, что вы пересмотрите свой ассортимент и стратегию ценообразования в ответ на неизбежное во время кризиса кардинальное изме­нение спроса. Люди стараются экономить, а потому ищут более дешевую замену привычным товарам: покупают продукты, которые супермаркеты продают под собственными марками, или ходят только в де­шевые магазины. Конечно, не все захотят снижать планку, но эти люди будут приобретать товары хоть и по прежним более высоким ценам, но в меньшем количестве, и наверняка от чего-то они на время от­кажутся. Производителям потребительских товаров стоило бы выпускать более дешевые варианты попу­лярных продуктов - вспомним «долларовое меню» McDonald's в США и йогурт Eco-Pack французского Danone. Всем компаниям нужно понять, как экономи­ческий климат отразится на нуждах, предпочтениях и моделях потребления их клиентов - и корпоратив­ных, и частных. Скажем, проведя тщательную сегмен­тацию, они могут обнаружить, что некоторые товары интересуют прежде всего людей, все еще готовых платить «докризисную» цену. Имея такие данные, проще целенаправленно формировать товарный ассортимент и делать правильные инвестиции.

Уменьшить падение доходов в условиях кризиса помогут инновационные стратегии ценообразования. Речь идет, например, о ценообразовании по результату (эту идею выдвинули консалтинговые фирмы: они предложили денежные расчеты привязывать к из­меряемой выгоде, которую получают потребители, пользуясь товаром или услугой). Можно ввести поча­совую ставку аренды оборудования вместо дневной или абонемент на пользование техникой (клиенты, которые раньше приобрели бы у вас станок, теперь будут платить за то, чтобы пользоваться им, когда понадобится). Вероятно, будет выгодно «дробить» услуги на мелкие составляющие; тем самым вы поз­волите людям платить не за все скопом, как раньше, а за конкретные операции (некоторые авиакомпании берут отдельную плату за сдачу багажа, за обед и кино во время полета). Если подойти к делу творчески и предложить потребителям новые условия оплаты, то, возможно, вам удастся подстегнуть спрос. В конце концов именно во время Великой депрессии СЕ созда­ла свою инновационную стратегию торговли в кредит, чтобы люди покупали ее холодильники.

Естественно, надо жестко контролировать свои инвестиции. Почти во всех развитых странах избы­ток производственных мощностей наблюдался и до спада. В США, например, с апреля 2008 года они были загружены меньше чем на 80%. Сейчас в большинстве отраслей наращивать мощности тем более неуместно. Если вы до сих пор еще не ввели у себя жестких про­цедур для обоснования капиталовложений в условиях спада, пора это сделать. Возможно также, что самое время избавиться от не приносящих дохода активов, в том числе предприятий, которые прежде трудно было закрыть или продать. Постарайтесь их продать, чтобы получить хоть какие-нибудь деньги.

Наконец, воспользуйтесь случаем и избавьтесь от предприятий неосновного бизнеса: продайте второ­степенные или убыточные подразделения. И делайте это быстро - ждать, что вам за них заплатят, как в тучные времена, когда в экономике царило оживле­ние и кредиты раздавались направо и налево, глупо.

Прошлого не вернуть, и, если ваше благополучие не слишком зависит от того или иного предприятия, а наоборот, в условиях спада оно только подтачивает ваши силы, не раздумывая, продавайте его.

Как показывают наши исследования, в кризисные времена избавляться от активов полезно - если все сделать правильно, то рынок исключительно позитивно отреагирует на это. И при благоприят­ном раскладе, отказавшись от малозначимых под­разделений, вы заметно усилите основной бизнес. В 2003 году в Германии, в самый разгар особенно глубокого спада, MG Technologies, машиностроитель­ная и химическая компания с оборотом €6,4 млрд, решила заниматься только машиностроением. Она продала все побочные предприятия, в том числе хи­мическое, и изменила название на GEA Group. Это уже не прежний крупный конгломерат, но и в таком виде компания вполне способна воспользоваться всеми возможностями роста, которые открываются в ее основных сферах деятельности.

Покажите товар лицом. Во время спада акции вашей компании, как и всех других, будут дешеветь. Пусть вам не удастся предотвратить их падение, но вы наверняка захотите, чтобы они падали не так стремительно, как у конкурентов. И тут вам сторицей воздастся за то, что вы уже сделали для укрепления финансовых основ своего бизнеса.

Судя по нашим данным, в условиях кризиса рынки благосклоннее всего относятся к компаниям с креп­ким финансовым положением - к тем, у которых мало долгов и есть гарантированный доступ к капи­талу. Если вы входите в их число, то вас наверняка не обойдут вниманием энергичные инвесторы, а хедж-фонды не станут примериваться к вам на предмет поглощения. На компании, у которых водятся деньги, инвесторы смотрят положительно: риск минималь­ный, значит, в них и нужно вкладывать средства. Чтобы вас именно так и воспринимали, вам нужно разработать грамотную стратегию связей с инвестора­ми - тут важно упирать на то, что ваше финансовое положение гораздо лучше, чем у конкурентов. Это очень вам пригодится и тогда, когда вы захотите воспользоваться появляющимися во время спада возможностями, например найти хорошие объекты для слияний и поглощений.

Чрезвычайное планирование: наш подход к планированию действий в чрезвычайной ситуации - быть готовым заранее Томас Хербек (Thomas Herbeck) - партнер, управляющий директор The Boston Consulting Croup, Москва В условиях глобального кризиса обычные методы планиро­вания и отслеживания работы компании становятся неэф­фективными. Утвержденный на год бюджет может устареть за считанные недели. В лучшем случае департаменты стратегии и финансов, тратя на это драгоценное время, обновляют исход­ные предположения, которые тоже вскоре устареют. В худшем, и это особенно типично для России, компании живут сегодняш­ним днем. И то и другое опасно: как показывает опыт послед­них месяцев, из-за неподготовленности компаний к разного рода катаклизмам банкротство может произойти в один день. Сильные компании превентивно готовятся к кризисным ситуациям: они разрабатывают два-три сценария (и бюдже­тирования) относительно, например, трех вариантов цены на нефть. Конечно, важно понимать, как каждый сценарий отра­зится на операционных и финансовых показателях, но и этого недостаточно. Вместо того чтобы выделять ресурсы на постоянное обновление принятых планов, мы рекомендуем компаниям заранее составить план действий в чрезвычайной ситуации, предусмотрев самые вероятные варианты развития событий и определив принцип решения кризисных ситуаций. Планировать меры на случай кризиса первыми начали военный и государственный секторы. Это нужно, чтобы всегда быть в состоянии готовности к быстрым и контролируемым действиям в изменяющейся ситуации, не допустить тяжелых последствий инцидентов или устранить их быстро и с миниму­мом затрат. Мы приведем пример того, что делать банку, чтобы заранее подготовить себе пути выхода из кризиса. Прежде всего нужно выявить самые вероятные и опасные ры­ночные шоки. В банковском секторе это могут быть изменение курсов валют, снижение платежеспособности заемщиков, паде­ние финансовых рынков, угроза государственного дефолта и др. Каждому параметру присваивается своя единица измерения, по которой будет отслеживаться его динамика. В нашем приме­ре это стоимость рубля по отношению к доллару, доля «плохих» кредитов, изменения в ВВП, стоимость финансирования и т.д. Далее банк оценивает, как каждый фактор отразится на ос­новных параметрах бизнеса - процентном доходе, стоимости фондирования, операционных издержках и т.д.. - чтобы рас­считать его влияние на прибыльность, ликвидность и капитал. Затем все вероятные потрясения ранжируют по силе их потен­циального воздействия, после чего составляют планы действий для бизнес-единиц и функциональных департаментов. Речь идет о бизнес-решениях (прекращении выдачи новых креди­тов, обязательном рассмотрении кредитным комитетом всех новых траншей по существующим и т.д.) и решениях-процессах (создание кризисной команды, информирование инвесторов, реакция на изменения). Если параметры - внутренние, каса­ющиеся работы банка, или внешние рыночные - достигнут заранее определенного критического уровня, менеджмент будет готов действовать оперативно и грамотно. Грамотно реализованный план - возможно, самый мощный инструмент предотвращения кризисной ситуации и, если она наступила, борьбы с ней, поскольку в нем сочетаются сценар­ное планирование и анализ уязвимых точек с перечнем конк­ретных действий. Выстроить надежный план непросто: нужно определить параметры чрезвычайной ситуации, привязать их к состоянию дел в компании, последовательно расписать не­обходимые шаги. Но результат этой работы оправдывает себя, даже если для нее нужно выделять специальные ресурсы, а в составлении плана должны непосредственно участвовать топ-менеджеры. Цена «спокойствия» в кризис слишком велика.

Относительная ценность вашей компании еще больше повысится, если вы пересмотрите свою по­литику в отношении дивидендов и обратного выкупа акций. Проводя исследование американских акцио­нерных компаний, Boston Consulting Group пришла к выводу, что обычно инвесторы предпочитают диви­денды: они не слишком доверяют обратному выкупу акций - он может быть прекращен в любой момент, и тогда инвесторы рискуют остаться ни с чем. При объявлении о 25-процентном (или большем) по­вышении дивидендов показатели относительной привлекательности компании для инвесторов растут в течение двух кварталов, следовавших за объявле­нием. При обратном выкупе акций этого не проис­ходит. В частности, TJX companies, американская сеть дешевых магазинов, объявила в июне 2002 года, когда экономика страны пребывала в состоянии спада, о росте дивидендов на 33%. В результате два с лишним квартала после повышения коэффициент цена/прибыль был на 42% выше, чем в среднем у ком­паний из списка S&P 500.

Как получить долгосрочное преимущество

Лучшие компании не просто выживают во время спа­да. Они так группируют свои силы, чтобы при будущем подъеме резко рвануть вперед, обгоняя конкурентов. При этом они преследуют далекоидущие цели.

Инвестируйте в будущее. Если вы сегодня вкла­дываете деньги в такие направления, как разработка продукта, ИТ или технология производства, то плоды вы пожнете только после окончания кризиса. Но если вы запоздаете с этими инвестициями, то упустите возможность развернуться, когда экономика начнет оживать. Важно и то, что сейчас конкуренция за ресурсы ослабевает, поэтому есть шанс обойтись меньшими инвестициями.

При нынешних финансовых трудностях многие свои планы вам, конечно, осуществить не удастся. Но это не значит, что вы связаны по рукам и ногам. Ре­шите, за что браться в первую очередь и за что - во вторую, делайте инвестиции, от которых особенно зависит будущее благополучие компании, и повре­мените с теми, которые кажутся вам небесспорными, приостановите проекты, которые не слишком важ­ные для судьбы бизнеса.

У французской фармацевтической компании Sanofi-Synthelabo в 2001 году, к началу рецессии, был хоро­ший ассортимент. На исследования и разработки во время спада она тратила даже больше, чем и до него, чтобы процесс ни на минуту не останавливался: эти расходы выросли с €950 млн в 2000 году до €1,3 млрд в 2003-м. Благодаря своим хорошим производствен­ным и финансовым показателям Sanofi-Synthelabo завоевала большую долю рынка и обогнала конку­рентов на фондовом рынке. Обретя столь выгодное положение, в 2004 году, когда экономика пошла на взлет, она купила Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию, оттеснив других претендентов.

Или вспомним Apple Computer. Рецессия 2001- 2003 годов застала ее не в лучшей форме. Доста­точно сказать, что в 2001 году прибыль компании снизилась на 33% по сравнению с 2000-м. Тем не менее в 2001 году Apple на 13% увеличила финан­сирование исследований и разработок (то есть эти расходы составляли примерно 8% от продаж, тогда как в 2000-м - менее 8%) и продолжала в том же духе следующие два года. И вот результат: в 2003-м Apple основала iTunes Music Store и выпустила соот­ветствующее ПО, в 2004-м - iPod mini и iPod photo, что дало старт быстрому росту компании.

Кроме всего сказанного, спад - лучшее время, что­бы вкладывать в людей: например, чтобы повысить профессионализм руководителей компании. Битва за управленцев будет не столь жестокой, как раньше: на кадровом рынке их будет больше, а затраты на них станут меньше.

Гибко подходите к слияниям и поглощениям. Во многих отраслях из-за кризиса изменятся некоторые давно сложившиеся правила игры. Воспользуйтесь ос­лаблением конкурентов и попробуйте преобразовать свою отрасль, консолидировав активы. Как показыва­ет история, лучшие сделки заключаются именно во время экономических спадов. Это же подтверждают результаты наших исследований: в этом случае при­рост акционерной прибыли примерно на 15% больше, нежели при слияниях, осуществленных на подъеме экономики, когда из-за таких сделкок совокупная прибыль акционеров чаще всего уменьшается.

Чтобы «нажиться» на кризисе, нужно внимательно следить за конкурентами, за тем, как у них обстоят дела с финансами и производством. Компании, у ко­торых нет финансовой подушки и которые поэтому не могут во время кризиса укрепить свои тылы - или хотя бы удержаться на плаву, вероятно, будут даже приветствовать ваш интерес к ним.

В конце 2001 года, после теракта 11 сентября, многие американцы отказались от намеченных путешествий. И тогда Carnival, крупнейший в мире туроператор, специализирующийся на морских кру­изах, занялся еще ранее запланированным мирным слиянием с конкурентами, державшими тогда второе и третье места, - Royal Caribbean и Р&О Princess Cruises. Carnival пришлось проявить настойчивость: акционеры Р&О Princess окончательно согласились на это предложение только спустя 15 месяцев. Но вы­играли все участники сделки: совокупная прибыль ак­ционеров в годы, следующие за объявлением сделки и завершением интеграции, значительно превысила средние показатели компаний из списка S&P 500.

Понятно, что вам придется, пока не закончится спад, тащить на себе проблемы компании, которую вы приобретете. Поэтому провести экспертизу, осо­бенно нынешнего и будущего состояния ее денежных средств, в условиях кризиса куда важнее, чем обычно. Благодаря due diligence вы избежите опасностей, связанных с заключением сделок по приобретению во время спада, а также убедите топ-менеджеров и членов совета директоров, что столь смелый шаг в период всеобщей осторожности не безрассудство, а наоборот, проявление дальновидности.

Пересмотрите свою экономическую модель. Спады могут стать для компаний и отраслей вре­менем болезненной перестройки. Ужесточившаяся конкуренция, повышение или понижение себесто­имости, вмешательство государства, новая торго­вая политика - все эти факторы резко изменяют конъюнктуру. Ради увеличения доходов компании будут пытаться освоить смежное производство или осуществлять горизонтальную интеграцию, а значит, будут появляться новые конкуренты и новые бизнес-модели. Самые умелые компании, предвидя подоб­ные перемены в своих отраслях, подготовятся к ним и раньше всех обновят свои экономические модели, чтобы укрепить бизнес и вырваться вперед.

Приведем пример IBM. Во время американской рецессии начала 1990-х у компании, возглавляемой Лу Герстнером, впервые с 1940 года началось падение прибыли, и следующие несколько лет она терпела убытки. Руководство пересмотрело бизнес-модель. При медленном экономическом росте, особенно в Европе и Японии, а также возросшей ценовой конку­ренции начался упадок традиционного бизнеса IBM - производства мейнфреймов. Когда стало очевидно, что рынки серьезно изменяются, Герстнер выстроил новую экономическую модель: IBM из производителя компьютеров превратилась в поставщика сервисных услуг и решений для компьютерных систем.

Что делать?

Описанная нами методика принесет обильный уро­жай привлекательных идей, и, конечно же, среди них окажется так много стоящих, что осуществить все сра­зу вам будет не под силу. Поэтому нужно выстроить предложенные меры в порядке значимости, тщатель­но оценив каждую по нескольким критериям: степень срочности, влияние на общие финансовые результаты, трудности реализации, риски для предприятия. В ито­ге вы получите список принятых к исполнению мер, направленных на кратко - и долгосрочные цели.

Кто будет всем этим заниматься? Мы советовали бы вам создать специальную группу антикризисного управления, чтобы она руководила работой компа­нии во время экономического спада. Эта группа соста­вит разные сценарии развития событий и оценит их вероятные последствия для предприятия, выявит сопутствующие кризису риски и возможности, опре­делит степень важности мер, направленных на смяг­чение этих рисков и максимально полное использо­вание новых возможностей. Затем она будет следить за осуществлением этих мер и по мере изменения экономической ситуации постоянно анализировать их результаты (см. врезку «Антикризисные меры: основные препятствия».)

Компаниям, которые будут придерживаться нашего комплексного подхода, не только будет легче преодолеть испытания, но и подготовиться к зарождающимся в экономическом хаосе возможностям, а потом, когда тучи начнут рассеиваться, сделать
рывок и обогнать конкурентов.