Стандарты и служба качества

Мы продолжаем разговор об управлении в кризисной ситуации. В этой статье мы как раз добрались до того отдела, отсутствие которого является зачастую причиной затяжных кризисов. А отсутствие аналогичной структуры в масштабах страны приводит к кризису всей страны и т.д.

Это служба качества и квалификации.

В английском языке эти слова однокоренные (quality и qualification) и при разговоре их обычно сокращают до “qual” (читается приблизительно как “квол”). И действительно, квалификация имеет непосредственное влияние на качество. В организации эти два вопроса должны решаться в рамках одной службы.

Часто вопросы квалификации поручают отделу кадров, что ошибочно. Это так же “логично”, как объединить продажи старым и новым клиентам под одной крышей. Научить сотрудников быть квалифицированными на своих рабочих местах – занятие для специалистов, которых не найдёшь в службе персонала. Но персональщики работают в тандеме с отделением квалификации (в которое входит учебный центр). В отделе персонала контролируют факт наличия учебных программ, скорость продвижения по ним и само наличие образования.

В отделе же квалификации непосредственно обучают. Это как “домашняя академия”.

В Макдоналдсе есть свой “Институт гамбургерологии”, в Торонто. Это корпоративный учебный центр. В каждом ресторане сети Макдоналдс есть должности, которые отвечают за квалификацию сотрудников, и добиваются они её в соответствии с внутренними инструкциями и стандартами (регламентами). Именно этот механизм позволяет почковаться.

У Л. Рона Хаббарда есть такое наблюдение – количество принятых регламентов прямо пропорционально способности организации к расширению. И действительно, если вы посмотрите на компании, которые действительно широко раскинули свою паутину, вы обязательно обнаружите большое количество внутренних инструкций, технологий, ноу-хау, регламентов и положений. У многих они даже собраны в учебные пособия для персонала.

В международном стандарте менеджмента, основанном на системе Л. Рона Хаббарда, “Модель административного ноу-хау” (МАНХ), одна из пяти основных программ – обустройство “домашней академии”.

Автор этой статьи был директором по развитию одной климатической компании в Москве. Когда меня пригласили в команду, в штате было 14 человек. Через год стало уже 150, прибыли тоже выросли пропорционально, в 10 раз, в последующие годы развитие продолжалось. Когда я покинул организацию, в ней работало чуть менее 400 человек. Добиться такого результата было бы крайне сложно, если бы мы сразу же не организовали службу качества и квалификации.

Разумеется, контролем качества товаров и услуг занимаются одни люди, а обучением сотрудников – другие. Но это одно и тоже подразделение.

Про нюансы системы обучения сотрудников я расскажу в следующем выпуске, сейчас же хочу поговорить про систему контроля качества.

Ныне получила широкое распространение система менеджмента качества “ISO-9001”. Я крайне благодарен этому стандарту, так как мне приходится меньше объяснять людям. Этот стандарт прекрасно интегрируется со стандартом МАНХ, я уже писал об этом. В ISO-9001 описано, как построить контроль качества бизнес-процессов и конечного продукта компании, чтобы клиенты были гарантированы от брака. В инструкциях Хаббарда описано практически тоже самое (судя по всему эти два исследования велись независимо, Хаббард лишь на несколько лет опередил разработчиков ISO).

Принцип таков – контроль качества осуществляется как на конечном этапе выпуска продуктов (и услуг), так и на промежуточных этапах. Разрабатываются технические инструкции, определяющие какие именно параметры проверяются, и что именно считается безупречным качеством. Исправление брака на ранних этапах удешевляет процесс, а устранение брака на выходе сохраняет отношения с клиентом.

Если у вас нет этой системы, то функция по контролю качества выполняется клиентом. Производственники и так стараются. Если брак просачивается к клиенту, возникает дурная молва, которая неприятна в обычные времена и смертельна в кризисные.

Например, в моей климатической компании непосредственно качеством занимались два типа сотрудников. Один из них был инженер по качеству. Этот человек объезжал все объекты с положением о качестве, относящимся к тому или иному типу объекта. После производства он отмечал соответствия и несоответствия. Несоответствия исправлялись до того, как подписывался акт приёма-сдачи выполненных работ. Именно инженер по качеству имел право подписывать акт, а не производственники.

Другой человек был специалист по контролю качества услуг. В моём случае это женщина, к которой поступали все выполненные в производстве заказы после подписания акта. Она звонила клиенту и задавала ему ключевой вопрос, буквально: “Можете ли вы сказать, что были счастливы работать с нашей компанией?”. Если клиент говорил “да”, то его просили написать благодарственный отзыв. Если “нет” - рекламацию. Ведь клиенту могло понравиться, как работали монтажники и как установлено оборудование, но его, к примеру, взбесил менеджер по продажам или наша бухгалтерия.

Благодарственные отзывы направляются в отдел PR для публикации (об отделе PR мы поговорим чуть позже), а рекламации направляются специалисту по коррекции. Это ещё одна должность в службе “квола”. Именно отсутствие этой функции приводит организацию к кризису и смерти.

Слово “коррекция” означает “исправление чего-то, путём внесения изменений”. Специалист по коррекции не просто исправляет брак или добивается от производства его исправления. Причиной брака всегда был конкретный человек или люди. Они либо ошиблись, либо были неквалифицированны. Если люди допустили брак в том, чему они обучены, значит, в обучении были пробелы (либо само обучение было неполным и не качественным). Специалист по коррекции расследует, кто именно был причиной брака и в чём именно был недостаток квалификации. После чего он добивается, чтобы человек был исправлен с помощью быстрого внепланового обучения.

Например, поступает рекламация о том, что клиенту сорвали сроки поставок. Специалист по коррекции спрашивает у сотрудников отдела доставки, они не виноваты – им поздно выдали товар. Оказывается, товар был доставлен на склад с опозданием. Сотрудники снабжения проявили героизм, доставив товар хотя бы в эти сроки, так как средства на закупку были выделены с опозданием, так что их вины тут нет. В бухгалтерии мы обнаруживаем бардак в счетах к оплате и отсутствие заявок на поставку, как системы. Так что на коррекцию идут сотрудники бухгалтерии. А финансовый директор направляется на семинар Вадима Мальчикова “Финансовое планирование для руководителей”. После чего система приводится в порядок и нарушения сроков доставки если и допускаются, то уже не по вине бухгалтерии.

Далее будут найдены и исправлены остальные недочёты.

Как видите, этот сотрудник должен разбираться и в производстве, и в вопросах работы организации. Возможно ли подготовить такого кадра? Да, возможно, но данная статья не об этом.

Итак, к теме. Действия по продвижению в службе качества таковы.

Она обеспечивает, чтобы не было выпущено ни одной единицы брака (что создало бы негативную молву).

При любых неудачах находит настоящие ошибки. Клиенты никогда не расстраиваются, когда найдена настоящая ошибка. Они расстраиваются только тогда, когда какие-то нарушения качества или договорённостей объясняются неверными причинами.

Служба качества не позволяет себе увлекаться благодарностями настолько, что перестаёт обращать внимание на нарушения качества. Это путь вниз.

Сотрудники службы качества сертифицируют все продукты, которые соответствуют политике качества. Всё остальное (брак) направляется в службу коррекции.

Служба выпускает такие эстетичные сертификаты, что люди будут показывать их или вывешивать (конечно, если это уместно — например на крупную продукцию или услуги). Качество сертификатов показывает отношение к работе в целом и к мелочам, что создаёт хорошее мнение о производстве вашей компании.

Служба качества никогда не выпускает ничего фальшивого (не подтверждает брак сертификатом о качественной продукции), так как это в результате подорвёт доверие людей к вашей компании.

Она побуждает довольных клиентов приводить в организацию своих знакомых, создавая тем самым дополнительный поток клиентуры.

Попробуйте организовать это в таком виде и почувствуйте разницу. И я, и вся моя организация в своё время были просто очарованы тем, как данная служба стабилизировала деятельность и повлияла на положительную молву.

Так что, если говорить о кризисе, вы не только получаете конкурентное преимущество в качестве, но и многократно усиливаете положительные волны рекомендаций, распространяемых вашими клиентами.

Отсутствие контроля качества и коррекции брака (а так же причин появления брака) — самая распространенная причина смерти организаций. Плохой продукт равен отсутствию спроса, равен самоубийству.