понедельник, 27 апреля 2009 г.

Походный набор манипулятора

Автор: Владимир Петрович Шепель, психотерапевт-консультант, практикующий психоаналитик. член-корреспондент Международной академии психологических наук.

Речевые техники. В этой группе главное место занимают трюизмы. Трюизм — это самое очевидное утверждение, общеизвестная, избитая, банальная истина. Если вы в процессе переговоров говорите оппоненту: «Иногда люди принимают решения под влиянием чувств», «люди часто чувствуют облегчение, после того как заключат договор...» и т.д., то вы маскируете определенные инструкции под рассуждения. И это работает!

Попробуйте ради спортивного интереса создать подходящие для вашего бизнеса трюизмы и используйте их в переговорах. Трюизмы применяются для того, чтобы вызвать желательную для вас поведенческую реакцию. Приведем несколько примеров. Трюизм на наведение транса — «Каждый погружается в транс по-своему»; трюизм на создание установки на обучение — «Опыт — великий учитель»; трюизм на забывание — «Люди умеют забывать то, что они знают».

Допущения. Делается допущение возникновения определенной поведенческой реакции. Для этого предложения конструируются с помощью оборотов речи, указывающих на время или последовательность действий. Типичные обороты речи, используемые в этой технике: "до того как...", "после того как...", "в течение...", "по мере того как...", "прежде чем...", "когда...", "в то время как.." Например: «Прежде чем сообщить мне, над какой проблемой вы хотите работать, сделайте глубокий вдох»; «Прежде чем вы согласитесь с моим предложением, взгляните на эти схемы».

Придумайте несколько фраз, построенных по этому принципу, и используйте их в своем бизнесе.

Противопоставления. Здесь рассматриваются две поведенческие реакции, которые можно противопоставить. Используя противопоставления, полезно опираться на кинестетику, чтобы создать у человека убеждение в наличии противоположностей. Например: «Чем сильнее вы стараетесь оказать сопротивление, тем скорее вы поймете, что оно напрасно»; «Чем тяжелее кажется проблема, тем легче оказывается подходящее решение»; «Чем тяжелее дается вам изучение этого курса, тем легче будет его практическое применение».

Придумайте несколько фраз, которые можно использовать в вашем бизнесе.

Выбор без выбора. Вот несколько фраз, которые можно использовать в этой технике. «Ты хочешь пойти спать прямо сейчас или после того, как уберешь игрушки?»; «Вы хотели бы войти в транс с открытыми глазами или с закрытыми?»; «Вы сможете применять полученные знания сразу или после небольшой тренировки?» Этот прием активно применяют хорошие продавцы и торговые агенты. «Вы хотите заплатить наличными или чеком?» — спрашивают они, как будто вопрос о покупке уже решен.

Используя технику «выбора без выбора», вы предоставляете человеку на выбор несколько возможностей, каждая из которых вас вполне устраивает.

Право выбора. При применении этого типа внушений, привлекая своей интонацией внимание человека к той реакции, которую хотите у него вызвать, вы предлагаете ему полную свободу выбора. Таким образом вы оказываетесь в беспроигрышной ситуации, поскольку каждая реакция есть ваш успех. Человек же чувствует облегчение, так как начинает понимать, что не должен реагировать каким-либо определенным образом. Одна тонкость: слегка измените голос, когда будете произносить фразу, которая должна вызывать у собеседника нужную вам реакцию. «Вы можете сделать заказ по телефону, или прямо сейчас, или не делать вовсе». Отличие от предыдущего приема в том, что вы говорите и ту реакцию, которая вас не устраивает, но говорите ее пренебрежительным тоном.

Якорная техника. Она является самой мощной техникой манипуляции сознанием. Сначала, вновь определим понятия. Что такое якорь?

У каждого из вас есть такая песня или мелодия, услышав которую, вы вспоминаете свое прошлое и как бы возвращаетесь в то время. У каждого из вас образ смеющегося ребенка вызывает определенные чувства. У каждого из вас есть такое место на теле, прикосновения к которому вам приятны, и, может быть, при этом вы вспоминаете свою маму или кого-то еще. У каждого из вас есть якоря, и этих якорей очень и очень много. И якоря могут быть в любой модальности и зрительные, и слуховые, и кинестетические.

Итак, якорь — это нечто из внешнего мира (звук, образ, прикосновение). И когда якорь воздействует на вас, в ответ вы начинаете испытывать вполне определенные чувства, причем каждый раз одни и те же. Большинство якорей, которые вы имеете в настоящий момент, были установлены вами самими или другими людьми неосознанно, и поэтому их действие не предсказуемо. Вы сами не знаете, как отреагирует ваше сознание на то или иное касание вашего тела. Сознание часто не может объяснить, почему какая-либо мелодия вызывает в нас грусть или иное чувство. Теперь, зная эту технику, у вас появилась возможность делать это осознанно.

Как установить якорь? Сначала рассмотрим, как это делается на другом человеке или группе людей. Например, вам нужно вызвать у кого-то чувство доверия (или страха, или любви, или внимание, или любое другое) и закрепить его с помощью якоря, чтобы затем иметь прямой доступ к выбранному ресурсу.

Вы своим вопросом вызываете у другого человека воспоминание о том времени, когда он реально переживал нужное вам чувство. «Когда в последний раз ты испытывал искреннее доверие и не был этим разочарован?»

Якорем может стать любое прикосновение, любой звук, любое ваше движение, если оно находилось в поле зрения другого человека. Отметим, что кинестетический якорь более мощный, и ему очень сложно сопротивляться. Поэтому при возможности ставьте кинестетические якоря, прикасаясь к другому человеку. Теперь можно проверить результат работы. Когда вы воспроизводите якорь максимально точно, у другого человека в ответ возникает то чувство, которое вы им закрепили. Если сделать якорем звонок телефона, то каждый раз, когда будет звонить телефон, у человека станет появляться это чувство. Такая техника очень похожа и имеет много общего с опытами академика Павлoвa по поводу условных рефлексов. Звонок телефона вызывает доверие, стимул — реакцию; стимул — это якорь, а ресурс — реакция; якорь вызывает ресурс.

Якорь устанавливается на пике переживания, тогда, когда человек максимально погружен в это чувство. Якорь должен воспроизводиться с максимальной точностью. Если это кинестетический якорь, то касание должно повторяться в том же месте, что и впервые, когда вы его устанавливали, с тем же усилием, с тем же давлением и т. д. Если это был звук вашего голоса, то он должен быть таким же, и когда вы воспроизводите якорь: тот же тембр, та же громкость и т. п. Если это было движение, которое видел ваш собеседник, то и оно должно повторяться в точности.

Работа с прохладцей

Одним из центральных вопросов организации производства и управления, одной из самых важных проблем, возникающей перед менеджментом и социологией труда, является рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Работа с прохладцей основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других — ускоряется. Почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться?

Автор: Aльбeрт Иванович Kрaвчeнкo, доктор социологических наук, профессор кафедры социологии организаций социологического факультета МГУ, главный научный сотрудник Института социологии РАН.

Одним из центральных вопросов организации производства и управления, одной из самых важных проблем, возникающей перед менеджментом и социологией труда, является рестрикционизмсознательное ограничение нормы выработки. Почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться?

«Работа с прохладцей»

Ухудшение условий труда, неэффективность системы стимулирования труда, авторитарный стиль руководства, фаворитизм и злоупотребления ухудшают обстановку и обостряют социальные противоречия на производстве. Впервые такая форма выражения недовольства рабочих как искусственное сдерживание производительности труда (результат неформального сговора рабочих) была описана Ф. Тейлором в США в конце XIX века. Он называл ее «работой с прохладцей» (РСП), а современные социологи — рестрикционизмом.

Феномен РСП тесно связан с групповым поведением и состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют официальные нормы. В присутствии мастера они делают вид, что усиленно трудятся, а стоит ему удалиться, как они прекращают работать. Дневная норма, по наблюдениям Тейлора, выполнялась на две трети, а иногда — что случалось крайне редко, — на треть.

Совместная и однородная работа значительного количества людей при одинаковой оплате их ежедневной выработки приводит к тому, что «наилучшие» рабочие постепенно, но верно замедляют темп работы до темпа «наихудших». Невозможность измерить и учесть коэффициент трудового участия резко снижала заинтересованность в труде и ухудшала мотивацию. Кроме того, попытка уравнять неодинаковых по своим возможностям людей вредна и в физиологическом плане, так как слабейший обременялся непосильной работой, а энергичный работал вполсилы.

Возникновению РСП могут способствовать плохие условия труда (удлиненный рабочий день, теснота помещений), характер труда (работа, требующая большого нервного напряжения и чрезмерной концентрации внимания), организация труда (несвоевременное обеспечение материалами и инструментами, отсутствие согласованности между подразделениями).

Работать с прохладцей могли не только подчиненные, но и руководители. Когда у них отсутствует индивидуальная ответственность и не обозначен круг обязанностей, неизбежно следуют не только дублирование функций, но и перекладывание их на плечи других. Фактически оно означает пренебрежение своими обязанностями. И как результат — сбои в производстве, недостатки в снабжении. Рабочий сам вынужден планировать свою работу и беспокоиться об обеспечении материалами, инструментами, т. е. выполнять часть функций, за которые отвечает администрация.

Тейлор полагал, что управленцы не имеют права требовать от рабочих особой привязанности к труду до тех пор, пока сами не научатся добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей: систематически улучшать условия труда, правильно подбирать и обучать кадры, разрабатывать научные методы труда. На протяжении всего рабочего дня каждому действию рабочего должно предшествовать одно или несколько подготовительных действий администрации.

Причиной РСП может стать нормирование труда. Средняя норма выработки, считал Тейлор, удобна только для середняков и отстающих, но совершенно неудобна для передовых рабочих, для оптимального функционирования производства в целом. Напротив, максимальная норма выступает технологическим оптимумом, стремление к которому помогает поставить рекорд и более полно раскрыть личные возможности. Цель нормирования труда — установление соответствия между трудовым вкладом и вознаграждением.

Тейлор обнаружил РСП эмпирическим путем. Наблюдая за поведением рабочего, Тейлор заметил: вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился. После этого, используя хронометраж, Тейлор исследовал поведение работников только в рабочее время и установил, что под грузом (с нагруженной тачкой) рабочий стремился находиться как можно меньше времени и, наоборот, находясь без груза, он резко замедлял темп движения. Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо-таки уставал в своем стремлении ходить медленно, — писал Тейлор.

Кому выгоден «середняк»?

Через 50 лет в знаменитых Хоторнских экспериментах американский социолог и психолог Э. Мэйо подтвердил открытый Тейлором в 1882 г. феномен «работы с прохладцей».

В основных своих чертах исследования Тейлора и Мэйо совпадают. Так, Мэйо установил, что рабочие одного из цехов выполняли 6 тыс. операций вместо положенных по норме 7 тыс. Наблюдение за поведением людей в течение всего дня обнаружило, что они приостанавливали работу еще до того, как истекало рабочее время. При этом большинство откровенно сообщало интервьюерам, что они могли бы легко выполнять больший объем работы, но если они будут делать слишком много, компания повысит норму выработки. Другие объясняли, что низкий темп работы защищает медлительных рабочих от нареканий начальства.

Открытие этого факта Тейлором, а позже Мэйо, позволило говорить о существовании каких-то неформальных, т. е. несанкционированных администрацией норм производительности. Тейлор нашел, что при работе бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего. Из этого вытекало, что индивидуальное исполнение определяется не столько личностью, сколько малой рабочей группой. Иными словами, индивид приобретает в группе то, что не могло быть получено вне ее. Например, пишет Тейлор, энергичный рабочий, как правило, предпочитает ориентироваться на собственные нормы, но вынужден подчиниться тем законам, которые преобладают в данной группе. Тейлор не был профессиональным психологом, и в его работах мы не найдем четкой формулировки понятия «групповой эффект». Но проблему он ставил правильно и даже употреблял применительно к РСП выражение «коллективное давление», которое в современной социальной психологии заменено на понятие «групповое давление» или «групповой эффект».

Групповой эффект был открыт психологической наукой в 20-е годы (Дж. Айзенк, М. Смит и Дж. Струп). Он заключался в том положительном, что привносит группа в работу индивида, в частности в достижении таких результатов, которые не под силу сумме разрозненных индивидов. Другая составляющая «группового эффекта» — психологический настрой коллектива, радость от совместного творчества. Проблема РСП, собственно, и состоит в наличии группового давления.

Оказалось, что конечной причиной работы с прохладцей служит не лень или незаинтересованность в труде индивидуального работника, а принуждение трудиться хуже, испытываемое им со стороны собственных товарищей. Поскольку люди различаются по своей психологической природе, нравственным ценностям и особенностям социализации, то и трудиться они должны по-разному: одни стараются отсидеться в тени, другие берут на себя повышенные обязательства. Казалось бы, те и другие должны оказывать друг на друга равное влияние. Но в жизни вышло не так. Почему-то задавали тон бригаде и тянули назад передовиков слабые работники, опуская их до своего уровня производительности.

Стало быть, справедливо рассуждал отец НОТа, причины рестрикционизма надо искать не в природе человека, а в природе системы управления. Именно ее недостатки или дисфункции принуждают людей приспосабливаться к наихудшим стандартам поведения, действовать вопреки собственной выгоде.

Тейлор установил, что на групповую эффективность влияют такие факторы, как условия труда, формы его оплаты, особенности рабочей среды и система управления в целом. К факторам, не оказывающим влияние, относятся размер группы, ее внутренняя структура и стиль руководства.

Механизм группового давления Тейлор изучал не теоретически, а на конкретных примерах. В своих первых опытах в Мидвеле он пытался склонить рабочих — с помощью обучения новичков профессии и материального вознаграждения — к повышению индивидуальной выработки вопреки коллективным нормам. Каждый раз новички обещали выполнить его просьбу, но никогда не сдерживали слова. Выясняя причины, Тейлор обнаружил, что они испытывают сильное давление не только со стороны своей группы, но и со стороны рабочих всего завода («коллективное давление»). Поэтому-то и не рискуют действовать вопреки сложившимся правилам. На предприятии «молодые и неопытные рабочие получают в этом смысле поучения от старших. Все виды убеждения и социального давления пускаются в ход, чтобы воспрепятствовать алчному и эгоистичному рабочему поставить новый рекорд, который приведет лишь к временному повышению его оклада в то время как всех, кто отстал от него, заставят работать больше за ту же плату».

Старые рабочие рассматривали сознательное сокращение выработки как свой моральный и классовый долг перед товарищами, критерий честности и порядочности человека. Поэтому обязанность по выполнению РСП позволяла идентифицировать себя в качестве значимой, высоко ценимой другими личности. Новички испытывали на себе действие неформального контроля через систему принудительных норм, называемых «правилами игры». Нарушавшему их грозило применение санкций типа изменения к нему отношения со стороны «значимых других», понижения личного статуса, навешивания оскорбительного ярлыка, а в отдельных случаях вело к изгнанию из группы или увольнению с завода.

Совершенно очевидно, что Тейлор поставил новичков перед почти неразрешимой проблемой.

  1. С одной стороны, они могли получить приличное денежное вознаграждение, поправить свои дела и закрепиться на данном рабочем месте. А это для неквалифицированного рабочего при сложных условиях на рынке труда было жизненно важно. Им сулили престижную специальность механика, которую при других обстоятельствах, возможно, не удалось бы получить. Они заручались доверием администрации и, следовательно, могли рассчитывать на дальнейшее служебное повышение.
  2. С другой стороны, приняв условия, новички становились предателями или «штрейкбрехерами». Как правило, это оборачивалось унижением и социальной изоляцией, которая могла привести к потере уважения к себе. Предстояло сделать выбор между формальным и неформальным. В этой ситуации новички всегда предпочитали второе первому. И каждый раз Тейлор, сталкиваясь с подобной проблемой, решал ее обходным маневром, путем уступок и компромиссов.

Зарубежные социологи подсчитали, что только 10% рабочих в американской промышленности способны сопротивляться групповому давлению, не снижая производительности в ответ на денежное вознаграждение. Человек трудится в среде себе подобных. Его нельзя представлять как Робинзона, изолированного от социального окружения. Стало быть, весь ценностный мир рабочего сориентирован определенным образом, в одном направлении — на «значимых других». Каждый из нас ожидает признания со стороны окружающих, ищет поддержки у них. Активно включаясь в совместную деятельность, признавая свою группу частью своего социального мира, человек требует и от других признания групповых норм. К сожалению, этот добровольный процесс иногда принимает формы прямого давления, становится принудительным.

Но даже там, где групповые нормы принимаются добровольно, входят в сознание личности и превращаются таким образом в жизненные ценности, они могут быть недостаточно высокими. Далеко не все из нас склонны отдавать работе всего себя. Скорее большинство, чем меньшинство людей ориентируется на средние нормы.

Американский социолог А. Гоулднер назвал их минимально приемлемыми стандартами поведения в организации. Особенно явственны они среди бюрократии. Никакой чиновник не возьмет на себя лишнюю инициативу и не сделает того, что не предписано инструкцией. Он — во власти формальных законов, которые стали его важной жизненной ценностью. Если он не склонен делать больше того, что предписано, то всегда найдет объяснение, чтобы сделать меньше, чем нужно. Вольно трактуя инструкцию, бюрократ будет склонен волокитить, затягивать дело, создавать видимость работы.

Рестрикционизм

Высшее искусство рестрикционизма состоит в том, что человек не отказывался выполнять задание, не бегал от руководителя. Рабочий настолько ловко и искусно чуть-чуть не дотягивал до нормы, что у администрации даже не закрадывалось подозрения, будто он сознательно лодырничает. Только опытные мастера, проработавшие многие годы с рабочими, способны были заподозрить неладное. Постороннему человеку такое и в голову не могло прийти.

Рестрикционизм выступает формой экономического поведения потому, что количество сделанных деталей рабочий мысленно соизмеряет с количеством полученных денег и устанавливает цену своего труда. Если он считает, что ему платят меньше, чем он стоит, то никакая сила не заставит его поднять производительность. Точно также ведет себя и работодатель: он наблюдает за работой наемного работника и говорит ему о том, к примеру, что рабочий вырабатывает меньше, чем стоит (т. е. меньше, чем работодатель заплатил, нанимая его). И самое интересное, что тот и другой стараются стихийно привести оба показателя в равновесие: работник стремится не перетрудиться, а предприниматель — не переплатить.

На рынок труда, как и на любой рынок, надо выходить с хорошим товаром, знать точную цену на него и заключить взаимовыгодный договор о его продаже. В обмен на высокую квалификацию рабочий должен требовать высокую зарплату, а она достижима только при высокой норме выработки. Но как установить эквиваленты и уравнять шансы на рынке? Только через правовую систему и точное измерение нормы выработки.

Культурные особенности

Особенность российского рестрикционизма коренилась также в чертах национальной культуры и национального характера. «Западноевропейский рабочий и американский отличаются от русского тем, что русский берется за работу очень горячо, но быстро остывает, западноевропейский работает на всем протяжении рабочего времени ровно и скорее русского. Все скоростное искусство рабочего в том и состоит, что он должен входить в работу, как постепенно включаемый мотор, а потом уже работать по возможности ровнее», — писал в своем исследовании Питер Вайль.

Русское предприятие выступает не только школой воспитания позитивных привычек, но и рассадником негативных. Так, в «мастерских и на заводах очень распространен обычай во время работы что-нибудь жевать, пить чай и курить... на рабочем месте появляются кружки, стаканы, хлеб, крошки и нарушается порядок. Отсюда и неряшливость во всем. У нас еще сохраняется привычка в работе отрываться для других дел, горячиться, если вещь сделана неправильно, быстро расстраиваться и продолжать с испорченным настроением губить работу и дальше», пишет Гастев.

Другой вредной привычкой является поспешное включение в работу, быстрое утомление в середине и неоправданный штурм в конце. Иногда мы беремся за несколько важных дел одновременно и ни одного не доводим до завершения. Заносчивость в работе, раздувание небольшого успеха характеризуют невоспитанного и культурно отсталого работника. «У нас часто бывает так: работают, или гонятся, или волынят, а как только гудок, как только пришел час конца работы, так прямо срываются с места, бегут без оглядки и оставляют рабочее место на произвол судьбы, а на завтра — одно украли, другое потеряно, третье — завалено к стенке, четвертое — испорчено за ночь».Такого рода остановка в конце рабочего дня — вследствие усталости и неправильной организации темпа труда, — и есть российский вариант РСП.

Такая способность сознательно контролировать свою выработку — причем не индивидуально, а коллективно, всей бригадой (в противном случае этот прием не удался бы), — и одновременно трудиться очень интенсивно — выковывается не одно десятилетие.

Анализом РСП в 20-е годы занимался также А.Ф. Журавский. Он назвал ее «работой по-видимости». Он полагал: если человек психологически утомлен монотонной или сверхнапряженной работой, то из 8 часов рабочего дня он будет трудится с полной отдачей лишь 5—6 часов. Остальное время у него уходит на восстановление сил. Конечно, он остается на своем рабочем месте, но лишь делает вид, что трудится. Данный вид «саботажа» — своеобразная физиологическая защита. Стремление организма к экономии сил выражается в частых прогулах.

А. Журавский обобщил статистические данные по стране за 1913, 1920 и 1922 годы. Они показали, как изменялось, в расчете на одного рабочего, суммарное число неявок (по болезни и другим причинам), прогулов по вине рабочего, отдыхов и праздников. Если вычесть эти, как он их называет «непроизводительные потери», из годового фонда рабочего времени, то фактически отработанных дней соответственно по годам останется: 256,4; 219,5; 251,9. Всякий раз, когда наблюдается попытка увеличить число часов, отведенных на обязательную работу, организм человека отвечает внутренним сопротивлением, т. е. понижением среднесуточной производительности. Вот почему вредны сверхурочные работы. Но если «сверхурочной» является работа в саду или общественная деятельность, то никакого вреда нет, налицо перемена вида труда и восстановление жизнедеятельности.

Срочно налаживайте связи

Уильям Байэм (William С. Вупат; bill.byham@ddiworld.com) - пред­седатель совета директоров и генеральный директор междуна­родной консалтинговой компании Development Dimensions International.

Мало кто любит методично и целенаправленно налаживать связи, а между тем на новом посту постепенно, шаг за шагом, выстраивать отношения с людьми чрезвычайно важно. И делать это нужно в первые 30 - 60 дней: именно в это время у вашего окружения (скажем, вы перешли в новую компанию или отдел) формируется мнение о вас как о специалисте. Все хотят понять, кто вы: крепкий профессионал или профан, неудачник, которого и на работу-то брать не стоило.

Легко устанавливать связи дано не всем. Поэтому новоиспеченным руководителям трудно постоянно взаимодействовать с полезными людьми. Но именно знакомства откроют вам доступ к ценной информации и дадут шанс преуспеть в работе. Без связей вы не получите данных, необходимых, чтобы сделать важное предложение, или выступите с «новой гениальной идеей», которую уже давно разнесли в пух и прах. Поэтому смело беритесь за дело - налаживайте контакты и у себя в организации, и за ее пределами - даже среди конкурентов.

Если вас недавно взяли на новую работу или повысили, срочно примите следующие меры.

Поймите, с кем выгодно «дружить». Не ограничивайте ваш круг общения сослуживцами, с которыми вы ходите обедать. Подумайте, кто может вам помочь, кто в курсе всех дел, кто знает обходные пути, к кому стекается вся информация и кто ведает хозяйственными делами. Расспросите об этом начальника, наверняка он может познакомить вас с кем-то лично, а кому-то - представить по телефону. Но руково­дитель - не единственный ваш помощник. Давным-давно, когда я работал в розничной торговле, я познакомился с человеком, ведав­шим всеми переездами в офисе. Он всегда знал обо всех продвижениях по службе, что было очень ценно. Полезными оказывались и связи в правовом отделе: юристы давали мне советы и рассказывали об ос­новных проблемах компании. А при­ятель, отвечавший за лоббирование наших интересов в правительстве, заранее предупреждал о важных изменениях в законодательстве.

Не бойтесь сами знакомиться с людьми. Люди обычно приветли­вее, чем вы думаете. Никто не по­вернется к вам спиной, если вы подойдете и скажете: «Я здесь но­венький, мне хочется познакомиться с теми, кто...» Когда у конкурентов сменяется генеральный директор, я пишу ему поздравительное пись­мо и прошу разрешения заехать и познакомиться. Мне еще ни разу не отказывали. Личное знакомство помогает улаживать некоторые проб­лемы: если продавцы конкурентов распускают ложные слухи о нашей компании, я просто набираю номер директора, объясняю ситуацию - и все вопросы решены.

Помните: общение должно быть двусторонним. Отвечайте людям взаимностью: сообщайте им интересующую их информацию, посылайте раз в квартал важные статьи, поздравляйте с повышением. Многие руководители уделяют такой работе по часу в неделю, однако чем больше времени вы на нее потра­тите, тем заметнее будет результат. Директор по маркетингу одной из крупных компаний утверждает, что посвящает этому два часа в день.

В крупных корпорациях горизон­тальные отношения играют не мень­шую роль, чем вертикальные, а учитывая, что компании все чаще меняют направления деятельности, отлаженная система связей приоб­ретает огромное значение. Потратив время на установление контактов в первые месяцы работы, вы сэко­номите его потом - когда придется решать проблемы, управлять ресур­сами и добиваться каких-то целей.

На первом месте - интересы акционеров

Грегори Кэррот (Gregory Т. Carrott; carrott@cavoure.com) - управляющий директор агентства по подбору ру­ководителей высшего звена Cavoure.

Стюарт Джексон (Stuart E.Jackson; s.jackson@lek.com) - вице-президент компании L.E.K. Consulting и глава ее Чикагского отделения; автор книги « Where Value Hides».

Памятуя о том, что падение акций - одна из причин, по которой совет директоров отправляет в отставку глав компаний, новоиспеченные генеральные директора порой поддаются искушению и пытаются быстро поднять их стоимость, например увеличив доход на акцию хотя бы на пару центов. Но поступая так, они безусловно совершают ошибку.

Изучив действия грамотных генеральных директоров в первый год работы, мы выяснили: главное, что должен сделать новый руководитель за это время, - нацелить организацию на долгосрочное увеличение акционерной стоимости. Новый директор должен сразу же поставить во главу угла интересы акционеров, сформулировав соответствующие им задачи и правила работы. Только так можно заложить фундамент для долговременного успеха.

Мы тщательно проанализировали деятельность 16 гендиректоров крупных американских корпораций, заступивших на свои посты 4 - 8 лет назад (мы рассматривали только те компании, у которых в 2003 - 2008 годах среднегодовая норма рентабельности акционерного капитала составляла более 20%). Мы опирались на исследования других аналитиков, а также опросили пятерых руководителей. Хотя изученные нами компании работали в разных отраслях, их директора весь первый год проводили схожую политику. Итак, мы составили для руководителей нечто вроде образцовой программы на первый год.

Действуйте смело: пусть ос­новным мерилом успеха станет создание стоимости. Не урезайте бюджетные статьи, связанные с ис­следованиями и развитием брэнда, и воздержитесь от иных действий, при которых доход на акцию растет, но реальной стоимости не создается.

Поймите, каким образом органи­зация создает стоимость. Блей к Нордстром, президент крупной тор­говой сети, понял, что благополучие его бизнеса зависит от рентабельно­сти инвестиций в товарно-матери­альные запасы, и направил более $200 млн на усовершенствование сис­темы управления ими. С 2000-го по 2004-й стоимость хранения запасов снизилась с $63 до $52 на квадратный фут, при этом среднегодовые прода­жи возросли с $5,5 до $7,1 млрд.

Чтобы менеджеры смотрели далеко вперед, привяжите их зар­плату к экономическим показате­лям нескольких лет. В компании Adobe, у которой среднегодовая норма рентабельности акционерно­го капитала последних пяти лет со­ставляет 28%, фиксированная часть зарплаты топ-менеджеров - всего 10 - 25% от ее общей суммы. Осталь­ное они «добирают» за счет фондо­вых опционов и бонусов, привязан­ных к долгосрочным показателям.

Ставьте перед сотрудниками далекоидущие цели. Цели должны быть реалистичными и в то же время заманчивыми: они должны будора­жить воображение, подталкивать к переосмыслению привычных мето­дов работы. В 2000 году показатель рентабельности OROA (отношение операционного дохода к стоимости основных активов) компании John Deere составлял менее 5%, а ее акции падали в цене. И тогда новый директор Боб Лейн заявил, что через восемь лет OROA достигнет 20%. John Deere стала производить технику в основном на заказ, благодаря чему существенно сократился объем ее оборотного капитала: дебиторская задолженность и издержки на хране­ние складских запасов уменьшились с 58 до 35% от объема продаж. Начи­ная с 2004 года показатель рентабель­ности OROA составляет 22 - 26% и акции подорожали в четыре раза.

Уделяйте балансовому отчету и потокам денежных средств не меньше внимания, чем отчетам о прибыли и убытках, и не забы­вайте об интересах акционеров. Не стремитесь к росту, при котором ваша организация не приобретает стратегических преимуществ. Гене­ральный директор McDonald's Джим Скиннер понял, что постоянное расширение сети ресторанов не обя­зательно ведет к росту прибыли или стоимости компании, поэтому он со­средоточился на повышении качества обслуживания и расширении меню. И это привело к значительному уве­личению денежных дивидендов.

Сосредоточьтесь на основной сфере деятельности. Пусть ваша компания будет лучшей в своей области. Под управлением Майкла Маккалистера страховая компания Humana доказала, что предлагает работодателям самые выгодные усло­вия страхования здоровья сотрудни­ков. Humana значительно упростила свои страховые планы и стала чаще автоматически подтверждать запросы из аптек и поликлиник. Чистый доход компании с 2000-го по 2007 год вырос в девять раз.

Уделяйте пристальное внима­ние всем сотрудникам. Соберите команду, у которой, как выражается генеральный директор Cummins Тим Солсо, «слово не расходится с де­лом». Пусть даже рядовые сотруд­ники понимают, что ваша главная задача - блюсти интересы акцио­неров. Пол Эвансон, генеральный директор Allegheny Energy, понял, что его призыв дошел до всех, когда услышал, как охранник, приветствуя посетителей из агентства Moody's, сказал им, что «пора бы уже повы­сить кредитный рейтинг Allegheny».

Работа гендиректора в первый год кажется полной противоречий.

С одной стороны, нельзя стремиться к срочному увеличению стоимости компании, а с другой - нужно убе­дить сотрудников, что их основная задача - укреплять потенциал компании и повышать ее стоимость. В первый год руководитель утвержда­ет стратегический план, от которого зависит не только судьба организа­ции, но и его собственное будущее.

В ногу с подчиненными

Джеймс Кузес (James М. Kouzes; jim@kouzes.com) - профессор, преподаватель теории лидерства Школы бизнеса Ливи Университета Санта-Клара. Барри Познер (Barry Z, Posner; bposner@scu.edu) - декан Школы бизнеса Ливи. Вместе они написали книги «The Leadership Challenge», «А Leader's Legacy, Credibility», «Encouraging the Heart» и многие другие.

Дальновидность, устремленность в будущее, то есть умение разглядеть потрясающие перспективы и увлечь за собой людей - вот что отличает лидера от обычного человека. Мы абсолютно в этом убеждены, ведь именно об этом свидетельствуют результаты наших исследований.

Мы задавали одни и те же вопросы десяткам тысяч людей по всему миру. Сначала мы спрашивали: «Какие качества вы больше всего цените в лидере (то есть в человеке, указания которого будете с готов­ностью выполнять)?», а затем: «Какие качества вы больше всего цените в коллегах (то есть в людях, с которыми вы хотели бы рабо­тать)?» Первое место в этом рей­тинге заняла честность - она, по мнению опрошенных, важна и для начальников, и для коллег. А вот: дальновидности - это качество заняло второе место - ожидают только от руководителей. Всего 27% респондентов сказали, что умение смотреть далеко вперед необходимо их коллегам, и 72% - руководителям (среди высокопоставленных сотрудников такой ответ дали 88% человек). Ни по одной другой характеристике таких резких расхождений не было.

Это говорит о том, что новоиспеченным нелегко: на прежних должностях никто не требовал от них дально­видности. Возможно, именно поэто­му мало у кого из них есть привычка ориентироваться на будущее - по данным исследований среднестатис­тический руководитель тратит всего 3% рабочего времени на изучение перспектив. С каждой новой ступе­нью карьерной лестницы проблема только усугубляется: рядовые менеджеры должны мерить время проектами, руководители среднего звена - прогнозировать ситуацию на несколько лет вперед, а топ-менеджеры - по меньшей мере на десятилетие вперед.

Так как же руководителям раз­вивать в себе дальновидность? Прежде всего, конечно, нужно научиться выделять время на дол­госрочное планирование. Значит, придется меньше заниматься текуч­кой - нужной, но бесконечной. Од­нако еще важнее понять: открывая новые горизонты, нельзя во всем полагаться только на интуицию. Последнее время ведется столько разговоров о прозорливости, про­ницательности и стратегическом мышлении, что многие руководи­тели, как ни прискорбно, решили стать «провидцами». Поощряемые специалистами по развитию лидер­ских навыков, они возомнили себя «вестниками будущего» и приня­лись уверенно рассуждать о гря­дущих изменениях в их отраслях и организациях.

А зря! От руководителей ждут вовсе не этого. Да, они безусловно должны задаваться вопросами: «что нового?», «что нас ждет?», «что луч­ше?», но выдавать собственные отве­ты за единственно верные ни в коем случае нельзя. Подчиненным важно, чтобы общая картина будущего соответствовала их ожиданиям. Они хотят услышать, что их надежды осуществятся и мечты претворятся в реальность. К таким выводам мы пришли, когда проанализировали около миллиона ответов, получен­ных в ходе недавнего исследования методов управления. Мы выясни­ли: руководителям труднее всего создать и донести до людей такую концепцию будущего, которую они одобрили бы потому, что она отвеча­ет их чаяниям и убеждениям.

Бадди Блэнтон, руководитель одного из проектов компании Rockwell Collins, убедился в этом на собственном опыте. Он попросил подчиненных высказаться о его сти­ле управления. Отзывы в основном были положительные - получил Бадди и ряд советов. Вот что сказал один сотрудник: «Тебе же будет лег­че, если ты объяснишь нам, почему выбрал именно эту стратегию. Мы хотим видеть ход твоих мыслей, понимать, как ты пришел к такому решению. Тогда твои цели станут и нашими и мы захотим их достичь».

Каким бы парадоксальным это ни казалось, самый надежный способ вести людей в будущее - сплотиться с ними здесь и сейчас. Только совместно разработанная стратегия, только общие идеи заце­пят ваших сотрудников. А коллек­тивная концепция родится, только если вы научитесь внимательно слушать подчиненных, улавливать их чаяния и заботиться об их нуж­дах. Лучшие руководители внима­тельно наблюдают за людьми - они знают: нет ничего вернее этого давно испытанного средства.

Хотите создать компанию? Не упустите момент...

Ноам Вассерман (Noam Wasserman; noam@hbs.edu) - профессор Гарвард­ской школы бизнеса; ведет блог о своих исследованиях в области пред­принимательства на/ounderresearch. blogspot.com.

Руководители, которые утверждают, что не прочь сойти с корпоративного крейсера и стать капитанами моло­дой юркой фирмы, находят тысячу убедительных доводов, объясняю­щих, почему сейчас не самый подхо­дящий для этого момент. Мне нужно укрепить свой авторитет, говорят они, разобраться в тонкостях финан­сирования, содержать семью, пока дети не встанут на ноги, и т.д. и т.п. Но дожидаясь, пока звезды на небе наконец сойдутся, они перенимают методы работы крупного бизнеса, а это может повредить им на новом месте - если они все-таки решатся изменить свою жизнь.

Долго работая в больших корпора­циях, едва ли станешь «мастером на все руки», а ведь молодым предприя­тиям чаще всего нужны именно такие директора. Но руководители крупных компаний привыкают к тому, что отчеты составляют специалисты по финансам, персоналом занимается отдел кадров, а обработкой инфор­мации и поддержанием инфраструк­туры - «компьютерные гении» из ИТ - отдела. Они привычно «делеги­руют полномочия» и забывают, что такое настоящая работа, - а для главы начинающей компании это непозволительная роскошь.

Большие люди в больших корпора­циях, говорит Барри Ноллс, основа­тель техасской телекоммуникацион­ной компании Masergy, добиваются успеха потому, «что умеют управлять командой». (До создания Masergy Ноллс четверть века проработал в СТЕ.) Но «в молодой фирме менед­жеров не бывает. Все трудятся на равных, в том числе и генеральный директор», утверждает он. Кстати, инвесторы как раз и посоветовали Ноллсу не нанимать людей, «которые добиваются успеха только с помощью команды». Конечно, зрелым, уверен­ным в собственных силах предприни­мателям легче создать компанию с нуля, но, чтобы приобрести эти качества, вовсе не обязательно всю жизнь провести в крупной корпо­рации. Изучив несколько тысяч перспективных венчурных предпри­ятий, сумевших привлечь профес­сиональных инвесторов, я выяснил, что 76% их основателей около 20 лет работали в других компаниях. И собственные фирмы они впервые открывали в сорок с небольшим.

Чем раньше вы решитесь покинуть насиженное место, тем лучше. Пока вы ждете серьезного повышения в своей корпорации, годы идут, а чем старше вы становитесь, тем меньше вероятность того, что работа в моло­дой компании будет вам в радость.

«Главное преимущество молодос­ти в том, что у вас есть шанс сделать карьеру предпринимателя,- гово­рит Ноллс. - Если бы я начал раньше, то стал бы профессиональ­ным предпринимателем: за пять лет создаешь одну компанию, выводишь ее на определенный уровень, ухо­дишь и открываешь новую... Мне уже за пятьдесят, и я мечтаю еще об одной или двух... Был бы я лет на 20 моложе, успел бы запустить четыре или пять».

Ждать идеального момента бес­смысленно - его просто не будет. Поэтому, даже если вы недавно рабо­таете в корпорации, но уже мечтаете о собственном венчурном предпри­ятии, если уже на раннем этапе карь­ерного роста у вас появилась страсть к предпринимательству, момент и действуйте!

…Приготовьтесь работать по ночам

Недавно я опубликовал на сайте Harvard Business Publishing заметку о том, когда лучше начинать пред­принимательскую деятельность. Один из самых ярких откликов на мое сообщение оставил Дэвид Веллман, генеральный директор молодой компании Absolute Convergence (Прово, штат Юта), предоставляющей услуги по анализу поведения клиентов. В его комментарии отражена двойст­венность ситуации: с одной стороны, новое предприятие раскрутить очень непросто, а с другой - тебя подпи­тывает вера, что в конце концов все получится. - Ноам Вассерман

Сегодня мне исполняется 40 лет, а моему предприятию - почти год. Меня поддерживают профес­сиональные инвесторы, у меня замечательный новый продукт, два крупных клиента, еще десяток рангом поменьше и море планов.

Я генеральный директор, и я сам подметаю полы в офисе. На часах 3:30 утра, но я все еще на работе - и так уже второй раз за неделю. Мне не хватает людей, времени и энергии, чтобы заниматься всем, например съездить в магазин за бумагой для принтера.

Да, я работаю как проклятый, мои клиенты требовательнее, чем самый строгий начальник, а жа­лование - ничтожно, и порой мне приходится снова вкладывать его в дело. Наш офис выглядит хуже, чем когда-то моя комната в обще­житии. Но я знаю: у этого бизнеса грандиозное будущее!

- Дэвид Веллман

четверг, 23 апреля 2009 г.

Сила самовнушения

Автор: Артур Aлександрович Aлександров, доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой медицинской психологии Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.

clip_image001Внушение старо как мир. Словесное воздействие на психику больных использовали с лечебной целью Платон, Аристотель, Гиппократ. Долгое время внушение было окружено ореолом таинственности, загадочности и мистического страха. В настоящее время выяснена физиологическая основа механизмов внушения и самовнушения. Отмечено, что чем активнее реагирует человек на эмоциональные воздействия, чем он более впечатлителен, тем легче он поддается внушению. Чрезвычайно эмоциональны, впечатлительны и внушаемы дети. Они чувствительны к эмоциональной обстановке в семье. Дети, по сравнению со взрослыми, живее реагируют на происходящее вокруг, больше радуются и огорчаются.

Как пишет большой знаток знахарства в слаборазвитых странах Г. Райт, «психологическое порабощение одних людей другими старо, как мир. На земле всегда были люди, жаждавшие власти. Но искусная, хорошо продуманная практика овладения человеческим сознанием, контроля над ним, практика превращения этого сознания в глину, из которой можно вылепить все, что угодно, — это вклад, которому общество обязано прежде всего знахарям». Всегда и везде, если люди испытывали дефицит знаний, в их среде появлялся знахарь, который хоть чем-то мог заполнить зияющие бреши в представлениях о природе. Главное оружие знахарей, которое позволяет им господствовать над окружающими людьми — способность к внушению.

Самовнушением и внушением можно добиться и объективно регистрируемых общих изменений в организме. Так у человека, которому внушается чувство голода или сытости, изменяется состав крови и, в частности, соответственно уменьшается или увеличивается количество содержащихся в ней лейкоцитов. Внушая чувство переохлаждения, можно вызвать появление «гусиной кожи» и повышение газообмена. При некоторой тренировке это оказывается доступным многим. Если же тренировке посвятить значительное количество времени, то, подобно йогам, можно научиться управлять многими функциями своего организма.

Как объясняется феномен самовнушения с позиций науки? Самовнушение — это процесс внушения, адресованный самому себе. Самовнушение позволяет вызывать у самого себя те или иные ощущения, восприятия, управлять процессами внимания, памяти, эмоциональными и соматическими реакциями. Сущность самовнушения, по И. П. Павлову, заключается в концентрированном раздражении определенной области коры головного мозга, которое сопровождается сильнейшим торможением остальных отделов коры, представляющих функции всего организма, его целости и существования. В исключительных случаях при самовнушении даже уничтожение организма может происходить без малейшей физической борьбы с его стороны. Действие самовнушения, согласно теории А. А. Ухтомского, объясняется концентрированным раздражением определенного участка коры, то есть возникновением доминанты на фоне сниженного коркового тонуса.

Исследования нейропсихологов и нейрофизиологов в последние десятилетия показали, что психические представления, образы, эмоции и установки оказывают значительное и прямое воздействие не только па психологическое состояние человека, но и на его физиологические и соматические процессы. Образы, мысли (например, мысли об опасности) вызывают в нервной системе и далее на телесном уровне ту же реакцию, что и объективные ситуации того же содержания.

Переживаемые образы, как показали исследования биологической обратной связи, гипноза, медитативных состояний, воздействуют на частоту сердечных сокращений, величину артериального давления, глубину и частоту дыхания, уровень потребления кислорода, ритмы мозговых волн, электрические характеристики кожи, локальное капиллярное кровообращение, температуру, активность желудочно-кишечного тракта, сексуальное возбуждение, уровень различных гормонов и нейротрансмиттеров в крови, функционирование иммунной системы. Решающим фактором здесь является то, что при использовании образности можно вызывать и стимулировать изменения телесных и нейрофизиологических функций, обычно не подлежащих сознательному контролю. Для этого используется фокусированное представление образов в состоянии психической релаксации.

В России методы самовнушения внедрялись в лечебную практику уже в конце XIX — начале XX веков (И. Р. Тарханов, Я. А. Боткин, В. М. Бехтерев и др.). В. М. Бехтерев считал, что наиболее подходящим временем для самовнушения является период перед засыпанием и период, следующий за пробуждением. Он полагал, что для каждого случая должна быть выработана определенная формула самовнушения, которая должна произноситься от своего имени, в утвердительной форме и в настоящем, а не будущем времени.

Произносить формулы самовнушения следует вполголоса несколько раз и притом с полным сосредоточением. Бехтерев ценил эффективность самовнушения при неврозах, а также включил его в систему лечения алкоголизма. Самовнушение является основой (или одним из существенных механизмов лечебного действия) различных методов психической саморегуляции: аутогенной тренировки, медитации, йоги, релаксации.

Самовнушение по Э. Куэ

Использование самовнушения в лечебных целях стало особенно популярным в Европе 20-х годов прошлого века. Немало интересного опубликовали в это время Куэ, Бодуэн и Пирс. Что касается Эмиля Куэ, прославившегося на весь мир благодаря успехам руководимой им клиники самовнушения в Нанте, то, начав скромным фармацевтом, он затем не просто глубоко изучил психофизиологию, но и выдвинул целый ряд оригинальных концепций, имевших в Европе широкий резонанс.

Свою систему лечебных приемов он назвал «школой самонаблюдения путем сознательного самовнушения». Об этих приемах он читал лекции на родине и в Англии, а позднее издал свои лекции небольшой книгой. Куэ заметил, что даже внушаемый человек не восприимчив к внушению, если противится ему и не претворяет его в самовнушение. Главной тезис Куэ: нет внушения, есть только самовнушение.

Он полагал, что главной причиной заболевания является болезненное воображение, в котором проявляются бессознательные импульсы. Куэ сравнивал силу воображения с горным потоком, который в своей стихийной безудержности сносит все на своем пути, но который можно «приручить», и тогда он сможет вырабатывать положительную энергию. Он утверждал, что все люди находятся во власти силы своего собственного воображения и что больной человек, «вооружившись правильным представлением, может снова достичь своего душевного равновесия». Сознательное самовнушение по Куэ — это лечебный метод, позволяющий подавить болезненные, вредные по своим последствиям представления и заменить их полезными и благотворными. Куэ сравнивал болезненные представления с застрявшими в бессознательном «Я» штифтами, которые можно постепенно выбить и, в конце концов, заменить другими, соответствующими желаемым представлениям. Таким путем, например, желчность и сварливость можно превратить в их противоположность — добродушие и миролюбие.

Кто не хотел «блистать» именно в тех областях, перед которыми он испытывает страх? Как известно, Демосфен страдал дефектом речи (шепелявостью), но хотел стать оратором. Этот человек был полон веры в себя, брал уроки ораторского мастерства, упражнялся с камнями во рту и стал, по свидетельству современников, непревзойденным оратором. Речь его производила на слушателей впечатление бури и грозы. Пример Демосфена, по мнению Куэ, наглядно иллюстрирует одно из важных его теоретических положений: «Успех приносит не столько сила воли, сколько сила собственного воображения». Действительно, как хорошо известно из лечения расстройств речи, чем больше сознательных волевых усилий тратит больной для излечения недуга, тем хуже результат.

Е. Раух говорил в этой связи об «ошибке напряжения воли» и демонстрировал эту ошибку с помощью следующего примера. Одна супружеская пара изматывала себя взаимными ссорами и претензиями. Обычно ссору начинал он, а она плакала, защищаясь ответными упреками, что только распаляло ее холерический темперамент. Жена пыталась добиться душевного равновесия с помощью силы воли, внушая себе: «Я не хочу ссориться с Оскаром». Результатом явилась прямая противоположность: чем больше волевых усилий она прилагала, тем больше было ссор, и именно она сама накаляла обстановку. Это происходило, согласно учению Куэ, именно благодаря ее воле. Раух объяснил ей ошибку и посоветовал внушить себе формулу по методике Куэ:«Я отношусь к Оскару спокойно». Через некоторое время ссоры практически прекратились.

Согласно Куэ, лечебные представления по своей сути являются констатацией факта. Он назвал их формулой самовнушения. Такой является главная формула Куэ: «С каждым днем во всех отношениях мне становится все лучше и лучше». Формула внушения — это предложение, составленное в настоящем времени. Причем совершенно безразлично, соответствует ли оно действительности, так как фраза адресуется подсознательному «Я», которое отличается легковерием. Подсознательное «Я» принимает эту фразу за истину и начинает ее осуществлять. Можно даже сказать, что оно воспринимает ее как задание, которое необходимо выполнить. И подсознательное «Я», которое влияет на все функции нашего организма, принимается за работу и в результате выполняет свое задание, прокладывая путь к исцелению и ускоряя его, но в пределах возможного, то есть в поставленных самой природой оптимальных пределах. Это значительно больше того, что может сделать бессознательное «Я» при воздействии на него только силой воли.

Еще один пример Е. Рауха. Тридцатилетний чертежник получил при катании на лыжах перелом ноги, ему сделали операцию. Поскольку в детстве у него был рахит, срок излечения затягивался, что для него, жившего только на заработную плату, означало финансовую катастрофу. В результате у него развилась депрессия. Раух посоветовал ему мобилизовать свои внутренние силы: «Теперь в вашем распоряжении весь день, чтобы снова и снова представлять себе самый лучший ход исцеления своей ноги, видеть себя здоровым и все время себе напоминать, что вы с помощью своих внутренних сил скоро будете хорошо бегать. Я убежден, что если вы с этого момента будете как можно чаще внушать себе приятные мысли, например, что вы скоро будете счастливо работать в своем бюро, то врачи будут еще изумляться, как быстро вам удалось поправиться». Так и произошло в действительности. Излечение было достигнуто за поразительно короткое время, и врачи были изумлены. Пример показывает, насколько просто выглядит самовнушение по методике Куэ. Чертежник представлял себе, как он скоро будет снова работать в бюро. Он помещал будущее событие в близкое настоящее, даже более близкое, чем ожидали врачи. Его бессознательное «Я» восприняло это представление как истину и реализовало ее.

Куэ был первым, кто досконально изучил природу внушения и сформулировал ряд важнейших принципов, главный из которых носит название «закон обратного эффекта». «Если человек, мечтая о достижении какой-то цели, думает про себя: «вот бы хорошо этого добиться, но... наверное, ничего у меня не получится», то сколько бы ни прилагал он усилий, результат будет нулевым», — писал ученый. Открытие Куэ в полной мере объясняет ту роковую роль, которую играет в подсознательном лексиконе злосчастное «постараюсь»: в самом этом слове как бы изначально заложено сомнение, ожидание неудачи. Поэтому, наметив цель, ни в коем случае не «старайтесь» к ней приблизиться; верьте — вы непременно ее достигнете!

Закон обратного эффекта наглядно демонстрируется простым примером. Представьте себе, что на земле лежит четырехметровая доска шириною в 30 см; очевидно, любой из нас пройдет по ней, и глазом не моргнув. Положите ее концами на два стула: задача усложнится совсем ненамного, потребуется лишь чуть большей осторожности. А теперь представьте себе, что та же доска соединяет крыши двух десятиэтажных домов... То-то же: ступить на нее действительно будет опасно — страх высоты приведет в действие закон обратного эффекта, а значит, падение почти неминуемо.

Бодуэн иллюстрирует закон обратного эффекта примером с начинающим велосипедистом. Почему, спрашивается, так часто мы врезаемся то в дерево, то в другое какое-нибудь незначительное, казалось бы, препятствие? Да потому только, что изо всех сил именно этого препятствия пытаемся избежать!

«Когда воля и воображение вступают в конфликт, — писал Куэ, имея в виду извечный спор сознания с подсознанием, — последнее неизменно одерживает победу».

С современных позиций некоторые теоретические рассуждения Куэ кажутся упрощенными. В настоящее время метод Куэ чаще применяется в комплексе с другими методами суггестивной психотерапии, самостоятельно он теперь используется редко, поскольку уступает по эффективности другим методам психической саморегуляции, пришедшим ему на смену.

Техника самовнушения по Куэ

Для произвольного самовнушения, как утверждает Куэ, характерно отсутствие в нем чего-либо насильственного. Все очень просто. Такова же и техника внушения. Оно должно осуществляться «без всякого усилия», как можно более «простым, детским, механическим способом». Приведенную выше формулу Куэ надо произносить каждое утро после пробуждения и каждый вечер, лежа в постели, закрыв глаза, причем произносить так, чтобы вы могли ее слышать. Это последнее условие Куэ считает непременным. Формулу надо повторять примерно 20 раз. Произносить ее монотонно, не фиксируя внимание на том, что говорится. Формула должна совершенно механически через уши проникнуть в подсознательное «Я», «и как только она туда проникнет, она начнет работать».

Чтобы не отвлекать свое внимание на счет при двадцатикратном повторении формулы, Куэ рекомендует использовать шнур с двадцатью узелками, которые перебирают как четки. Отработка формулы «С каждым днем во всех отношениях мне становится все лучше и лучше» занимает около одной минуты. Формула носит общий характер, и хотя Куэ рекомендует произносить все слова монотонно, с одинаковым ударением, он тем не менее считает необходимым сделать внутренний акцент на смысловой группе «во всех отношениях». Это необходимо, чтобы избежать такого явления: у человека где-нибудь в удаленном уголке мозга прячется, например, мысль: «Да, во всех отношениях мне это поможет, но моя печень, — с ней все равно уже ничего не сделаешь».

Почувствовав недомогание, необходимо найти максимально уединенное место, закрыть глаза и в высшей степени быстро повторять: «Мое заболевание проходит, проходит, проходит...» и т. д. После нескольких тренировок удается заставить нервное расстройство или физическую боль исчезнуть через 25-30 секунд. Наряду с общими формулами существует большое количество представлений, предназначенных для лечения специфических заболеваний. Согласно Рауху, это — краткие формулы для внушения, которые программируют наше бессознательное«Я» на выполнение специфического задания. Например, для укрепления веры в свои силы: «Я могу, я могу, я могу», или для преодоления дефекта речи: «Я говорю бегло и свободно, оставаясь спокойным». В. М. Кандыба в некоторых случаях рекомендует и более расширенные формулы. Например, в условиях групповой зависимости от алкоголя или наркотиков пациент внушает себе: «Мое решение победить тягу к спиртному (наркотикам) окончательное. Какой бы предлог ни выставляли друзья и как бы меня ни уговаривали, в любом случае не поддамся уговорам, не изменю своему решению». Все эти формулы внушаются так же, как и общая формула Куэ. Их проговаривают утром и вечером, а в случае необходимости — и в течение дня, монотонно, с закрытыми глазами, уединившись в тихом месте.

Формулы должны быть « детскими», как говорил Куэ. Они предназначаются не для нашего сознательного, критически настроенного «Я», а исключительно как представление, как программа для бессознательного «Я». А оно предпочитает как раз детские формулы.

Принцип реальности или что человеку нужно

Автор: Эрик Берн ( Eric Berne), известный американский психиатр, создатель психоаналитической теории трансактного анализа. Материал публикуется в сокращении по ставшему библиографической редкостью первому русскому изданию книги "Введение в психиатрию и психоанализ" 1991 года из библиотеки Элитариума.

1. Что такое человек?

Человек — это ярко окрашенная энергетическая система, полная динамических стремлений. Как и любая энергетическая система, он все время пытается прийти в состояние покоя. Он вынужден это делать. Для этого и служит энергия; ее таинственная функция — восстанавливать собственное равновесие.

Человек устроен таким образом, что при всяком внутреннем или внешнем происшествии рано или поздно должно произойти что-нибудь такое, что восстановит равновесие.

Вышедшая из равновесия энергия (напряжение) проявляется в человеке физически и психически. Психически напряжение проявляется в чувстве беспокойства и удрученности. Это чувство происходит из потребности каким-нибудь способом восстановить равновесие и снять напряжение. Такие потребности называются желаниями. Лишь живые существа могут желать, и все живое живет желанием. Некоторые из сложных человеческих желаний получили названия: половое стремление, честолюбие и стремление к одобрению. Есть много и других желаний — сознательных и бессознательных; некоторые из них имеют название, а другие нет. Одна из самых интересных задач современной психологии — распознавание желаний и изучение их взаимных связей.

Так, в исправном моторе напряжения не вызывают каких-либо осложнений и не ищут себе выхода; там все нарочно устроено так, чтобы в каждый данный момент напряжения могли действовать лишь в одном направлении. У человека же могут быть различные желания, толкающие его одновременно в разных направлениях, и это может причинять ему значительные неудобства. Простой пример — девушка, страдающая сыпью, на первом балу в своем колледже. У нее два одновременных желания: почесаться и не почесаться; и даже самая воспитанная молодая леди почувствует себя беспокойно, если у нее возникнет во время вальса конфликт между желанием соблюсти хорошие манеры и желанием почесаться.

Проблема человека состоит в том, что ему приходится откладывать снятие некоторых напряжений, во избежание возникновения новых, еще более сложных, например, замешательства. С этим прямо связан тот факт, что некоторые люди страдают раскалывающими череп головными болями и жгучими болями в животе, другие же ничего подобного не испытывают.

Итак, человек — это живая энергетическая система, напряжения которой вызывают желания, и задача человека — удовлетворять эти желания, не вступая в конфликт с самим собой, с другими людьми и с окружающим миром.

2. Что человеку надо?

В каждый момент, если не возникает каких-либо помех, человек склонен вести себя так, чтобы по возможности снять сильнейшее из своих напряжений, удовлетворив самое заветное из своих желаний. Каждое удовлетворенное желание приближает его к цели — к ощущению покоя и безопасности, или к свободе от беспокойства. Беспокойство — это признак напряжения; оно убывает, когда восстанавливается энергетическое равновесие. Никто никогда не достигает цели вполне, потому что все время возникают новые желания, и слишком много желаний жаждет удовлетворения в одно и то же время, так что удовлетворение какого-нибудь из них зачастую усиливает напряжение других. Мира нет и во сне; спящий издает громкий храп и всю ночь, через правильные промежутки времени, тяжко ворочается с боку на бок.

Жизнь раздражает нас на каждом шагу; мужчины закуривают сигару и обнаруживают, что это мерзость, а женщины не могут найти необходимую вещь в своей собственной сумке; и раздражающие пустяки, и более серьезные внутренние и внешние фрустрации (от лат, frustratio — расстройство, крушение надежд), уже вовсе не располагающие к юмору, угрожающе подавляют способность человека удовлетворять свои желания и тем самым усиливают его напряжение и беспокойство. Важны не столько сами происшествия, сколько их влияние на возможность исполнения желаний. Одно и то же событие, случившееся одновременно с разными людьми, может обеспокоить одного из них и нисколько не тронуть другого — в зависимости от желательного для них будущего. Может показаться, что беспокойство вызвано самим событием, но на самом деле человек беспокоен потому, что это событие может изменить перспективы удовлетворения его желаний. Машина может спустить шину во вполне определенный момент на вполне определенном участке дороги; но у разных водителей возникает свой уровень беспокойства, всецело зависящий от их желаний в отношении более или менее близкого будущего: существенно, насколько водитель торопится, каково его финансовое положение, с кем он едет и тому подобное; а в иных случаях, например, беспокойство водителя зависит от состояния его мочевого пузыря. Какая-нибудь веселая компания школьников может и вовсе не огорчиться таким случаем, а воспринять его как развлечение. Человек, потерявший работу, может впасть в беспокойство, связанное, однако, не с его отношением к труду, а с угрозой некоторым его желаниям, например, желанию наполнять свой желудок, внушать уважение соседям или доставлять радость своим детям. Однако индивид без семейных забот, не настаивающий на регулярном питании и не стремящийся произвести впечатление на соседей сиянием своей новой машины, может ни разу не испытать беспокойства этого рода, вполне довольствуясь положением хиппи или философа, живущего в бочке. Беспокойство происходит от внутренних желаний, а не от внешних событий. Где нет желаний — нет и беспокойства. Труп спокойно исполняет свою роль перед любой публикой.

Люди думают, будто они стремятся к безопасности; но в действительности они стремятся к ощущению безопасности, потому что истинной безопасности, разумеется, не существует. Ощущение безопасности усиливается, если человек располагает средствами снять напряжения и рассеять тревоги, удовлетворить свои желания; это помогает обеспечить равновесие в энергетической системе, которую представляет собой человек. Если принять во внимание, насколько противоречивы напряжения, связанные с нашими важнейшими желаниями, то нетрудно понять, что «поиск свободы от беспокойства» не всегда означает то же, что «поиск безопасной ситуации».

Ощущение опасности или безопасности более зависит от происходящего в нашей психике, нежели от происходящего во внешнем мире. Человек пытается достичь ощущения безопасности, отыскивая наиболее действенные способы удовлетворить свои желания; но, к несчастью, этому препятствуют другие желания и внешние силы. Страх перед внешними силами ослабевает, когда выясняется, что с ними можно справиться или что они не угрожают достижению желаемых целей; однако беспокойство, связанное с желанием, не исчезает до тех пор, пока не представляется возможным это напряжение снять.

3. Каковы самые мощные стремления?

Два самых мощных стремления человека — это стремление к созиданию и стремление к разрушению. Из стремления к созиданию возникают любовь, великодушие и щедрость, пылкое произведение потомства и радостное творчество. Напряжение, толкающее человека к этим конструктивным целям, мы будем называть либидо (от лат. libido — вожделение, похоть ); важнейшая его функция — обеспечить продолжение человеческого рода. Стремление к уничтожению приводит в действие вражду и ненависть, слепой гнев и жуткие наслаждения жестокостью и распадом живой плоти. Напряжение, дающее силу этим чувствам, мы будем называть мортидо (неологизм, от лат. mors — смерть). Наиболее концентрированно это напряжение выражается в борьбе за существование; при надлежащем применении оно помогает индивиду спастись от внутренних и внешних опасностей. На обычном языке либидо — это энергия воли к жизни; мортидо — энергия воли к смерти, сохраняющей индивида, если объектом ее является подлинный враг.

Естественно, эти два стремления часто вступают в конфликт друг с другом, толкая человека к противоположным поступкам по отношению к людям и окружающей среде. С неприятными конфликтами этого рода справляются по-разному. Обычный способ разделываться с ними состоит в том, что одно из соперничающих желаний выталкивается из сознания, как будто его нет. В мирное время люди склонны утверждать, что мортидо не существует вообще, а в военное время пытаются утверждать, что либидо не существует по отношению к врагу. Однако не замечаемое ими стремление вопреки их воле влияет на их поступки, так что в поведении большинства людей ни любовь, ни ненависть не проявляются в чистом виде. Слишком уж они любят, часто вопреки своей сознательной воле, кусать добрую руку, которая их кормит, и кормить ненавистный рот, который их кусает.

Другой способ справиться с конфликтом — это позволить тому и другому чувству попеременно одерживать верх, каждому в свою очередь. Человек, который попеременно любит и ненавидит, часто вызывает у наблюдателя не меньшее удивление, чем если бы он попеременно откусывал кусок мороженого и кусок сыра; трудно отделаться от впечатления, что оба вида пищи удовлетворяют, быть может, один и тот же голод.

Стремление к созиданию и к уничтожению, кульминацией которых является половое сношение и убийство, — это и есть тот первичный материал, с которым приходится работать человеку и цивилизации. Чтобы сохранить собственную жизнь, общество и человеческий род, люди вынуждены применять деструктивно направленную энергию, необходимую для достижения некоторых целей, например, для искоренения жестокости, убийств и болезней; конструктивно направленная энергия имеет целью духовный и материальный прогресс. Психическое развитие человека зависит от его способности направить эти внутренние силы к наиболее продуктивным целям. Силу, с которой индивид выражает свою любовь и ненависть к другим или к самому себе и с которой он пытается удовлетворить свое либидо и мортидо, можно назвать агрессивностью. Человек с сильными чувствами может обманывать себя и других, выражая их слабо, и, напротив, человек со слабыми чувствами вызывает такое же заблуждение, выражая их открыто.

Наряду с агрессивностью выражения следует еще учитывать направление чувств любви и ненависти. Некоторые люди направляют свою любовь главным образом на других; некоторые — преимущественно на самих себя. Количество любви, принимающей то или иное направление, может со временем меняться. Точно так же человек может интенсивно ненавидеть кого-нибудь другого, и наиболее агрессивным проявлением этой ненависти является убийство. Он может интенсивно ненавидеть самого себя, и наиболее агрессивно эта ненависть проявляется в самоубийстве. И убийство, и самоубийство одинаково выражают агрессивность; единственная разница, касающаяся психической энергии, состоит в ее направлении.

Большинство людей не дохода до таких крайностей. Либидо и мортидо находятся под надежным контролем, маскируемые друг другом и, возможно, иными силами, так что многие проживают свою жизнь, не догадываясь, насколько мощны эти стремления и как сильно они влияют на мотивы и поступки человека. Между тем, можно с уверенностью утверждать, что человеческое поведение в широких пределах определяется напряжениями либидо и мортидо, нарушающими психическое равновесие человека и толкающими его к действиям, которые обещают это равновесие восстановить. Изыскивая возможности удовлетворить свои созидательные и уничижительные стремления, человек уменьшает свое ощущение беспокойства и приближается к ощущению безопасности, которое и является его целью.

Многие сомневаются в происхождении деструктивных стремлений, но мало кто отрицает их существование. Они не всегда проявляются видимым образом, но это вовсе не значит, что их нет. Точно так же и стремление к произведению потомства не всегда проявляется видимым образом, но никто не отрицает, что оно существует. Всякий, у кого есть в доме дети, должен признать, что они по временам проявляют разрушительные склонности и враждебность и с возрастом, как показывает опыт, не избавляются от таких склонностей, а приучаются выражать их более осторожно и утонченно, как и свою любовь. Деструктивные стремления проявляются также в сновидениях. Сновидения человека — его собственные изделия, которым он сам придает любой желательный ему вид. Если люди часто видят во сне уничижительные поступки, значит, нечто в человеке получает удовольствие от этих поступков.

Человеку свойственно производить события; какие события он производит, где и когда он их производит, в значительной степени зависит от двух его сильнейших стремлений: от агрессивности, с которой он их выражает, и от его способа разрешать возникающие конфликты.

4. Проблема человека

Проблема человека та же, что у любой энергетической системы: найти путь наименьшего сопротивления для разрядки напряжения. Электрическая батарея, которая также является энергетической системой, находит путь наименьшего сопротивления в цепи почти мгновенно — в малую долю секунды. Другие энергетические системы, такие, как текущая река или ураган, находят путь наименьшего сопротивления в несколько часов. Человек — энергетическая система, нередко затрачивающая на это годы и способная откладывать разрядку на неопределенное время, поскольку человек способен хранить энергию.

Психические напряжения в человеке проявляются главным образом в виде либидо и мортидо, а эти две силы стремятся проявиться немедленно. Это значит, что человек имеет склонность взять то, что ему хочется, как только ему этого захочется, и сразу же уничтожить все, что становится ему поперек пути, мешает ему или раздражает его. Такой прямолинейный образ действий можно нередко наблюдать у младенца, еще не научившегося на горьком опыте сдерживать свои желания. Если, однако, таким образом пытается вести себя взрослый, то он наталкивается на помехи двоякого рода: со стороны других людей, также стремящихся к тому, чего они желают в данное время, и готовых устранить всех и все, мешающее им в этом, и со стороны природы, не всегда готовой предоставить желаемое в тот момент, когда это нужно человеку, и не готовой измениться, чтобы облегчить ему жизнь.

Природа и другие люди не только препятствуют человеку, мешая ему удовлетворить тут же на месте его желания, но также постоянно угрожают его жизни. Всевозможные энергетические системы вокруг него: бурные моря, ревущие столбы воздуха, именуемые ветром, потрясающие землю вулканы, готовые к прыжку звери и, наконец, другие человеческие существа — все они также ищут пути уменьшить свои напряжения, как только эти напряжения возникают. Мало того, что его раздражают все эти мешающие ему динамические предметы, — ему приходится еще следить, как бы не помешать самим этим предметам слишком уж сильно или неуместным способом. Проблема его, следовательно, состоит в том, чтобы найти наилучший способ обращения с другими энергетическими системами, с целью удовлетворить свои желания возможно скорее и с наименьшей опасностью.

В некоторых частях света для этого применяется магия. За небольшое вознаграждение, например, за десяток собачьих зубов или оглушительную пластинку для проигрывателя, новогвинейский колдун готов навести порчу на соперника в любви, досаждающего его клиенту; он исполняет это, втыкая колючки в сделанное из травы изображение жертвы. Обитатели мест, посещаемых ураганами, полагают, что ветер любит сырое мясо; чтобы умилостивить управляющего ветром бога и предотвратить подобные ужасы в будущем, ему приносят в жертву животных. В некоторых частях света люди представляют себе смерть чем-то вроде официанта, падкого на подачки, и улучшают свое самочувствие щедрой благотворительностью. В нашей стране в такие вещи, разумеется, не верят; здесь полагают, что наилучший метод — это изучить, как могут вести себя другие люди и природа в различных условиях и как добиваться от людей и природы желаемого результата с наилучшими шансами на успех. Итак, чем вернее мы судим об окружающем, тем вероятнее получим то, что хотим.

Очевидно, чтобы удовлетворить свои желания, не навлекая на себя неприятностей, человек должен научиться управлять своими либидо и мортидо; иначе говоря, он должен научиться ждать. Он должен также научиться правильно судить о своем окружении и умело обращаться с ним, чтобы уменьшить опасность поражения или гибели, когда придет, наконец, время действовать.

Это — проблема управления. Человек должен научиться управлять тремя группами сил: самим собою, другими людьми и природой. Это называется Принципом Реальности, потому что, чем более реалистичен человек — то есть, чем точнее наблюдает он эти три вида явлений, — тем скорее и полнее он сможет безопасно удовлетворить свои либидо и мортидо. Принцип Реальности требует, чтобы человек формировал четкие образы.

Как правило, люди имеют вполне удовлетворительные образы некоторых вещей из своего окружения. Хороший фермер разбирается в явлениях природы. Удачливый бизнесмен понимает, чего можно ожидать от людей в определенных обстоятельствах. Но лишь в редких случаях человек ясно представляет себе, что могут заставить его делать даже без его ведома собственные либидо и мортидо. Именно в этом отношении делаются крупнейшие и наиболее частые ошибки.

К счастью, мы имеем в себе нечто, позволяющее нам справляться с этой трехликой действительностью, которую приходится удерживать в столь чувствительном равновесии. Эта система называется Эго; как предполагается, она действует в соответствии с Принципом Реальности. Предполагается также, что она производит правильные наблюдения и составляет правильные суждения о внутренних напряжениях индивида и о напряжениях окружающих его энергетических систем; предполагается, далее, что она руководит индивидом в соответствии с этими данными, наилучшим образом способствуя его благу. С помощью этой системы индивид откладывает, когда это выгодно, удовлетворение своих желаний, пытаясь перестроить окружающий мир таким образом, чтобы эта цель оказалась достижимой впоследствии.

Чтобы выполнить свою задачу, Эго должно обладать некоторым мастерством в управлении психической энергией, а также некоторым мастерством в обращении с людьми и вещами. Таким образом, Эго — это «орган мастерства». Энергия для осуществления этой функции получается из части энергии либидо и мортидо, последовательно отщепляемой в раннем детстве; эта энергия становится независимой и даже во многих отношениях противопоставляет себя первичной энергии либидо и мортидо. По мере того, как личность знакомится с действительностью, энергия Эго служит для управления первичной энергией в соответствии с Принципом Реальности. Человек получает большое удовлетворение от владения собственным телом при плавании и нырянии, от владения резиновым шариком, бегающим по площадке для гольфа, от владения маленькими бумажными игрушками, которые называются игральными картами, или от владения механизмом самолетного мотора. Все эти занятия приносят двоякое удовлетворение: они удовлетворяют не только первичные либидо и мортидо, но и те доли либидо и мортидо, которые от них отщепились и получают свое удовлетворение от владения вещами через Эго.

После отщепления относительно небольших долей, необходимых для образования Эго, остается огромная масса первичных либидо и мортидо; психиатры по серьезным психологическим причинам стали представлять себе эту массу как «все это», или просто «Оно». Либидо и мортидо, заключенные в Эго, и либидо и мортидо, оставшиеся в Оно, часто противостоят друг другу, а не сотрудничают, поскольку одна из задач Эго — овладение и управление Оно, которое всегда отбивается. Оно желает немедленного выражения и удовлетворения; Эго нередко хочет заставить Оно подождать.

Так как психиатры в разных странах говорят на разных языках, они сочли удобным, как и другие ученые, использовать в качестве научных терминов греческие и латинские слова, еще с древности широко известные во всем мире. Поэтому они обычно называют Оно на языке древних римлян: Ид. Либидо и мортидо, оставшиеся в Ид, называются при этом «инстинктами Ид».

Здесь уместно будет предостеречь читателя от некоторых сравнений. Поршень автомобильного мотора, разумеется, толкает приложенная к нему сила, но это вовсе не значит, что его толкает некий человечек, сидящий в моторе. Точно так же энергия Эго и инстинкты Ид — это силы, а не человечки, сидящие в нашем мозгу с заряженными револьверами и готовые сразиться друг с другом при малейшем искушении.

Наша жизнь так трудна именно по той причине, что Эго находится в описанной выше сложной ситуации. Перед ним три силы, с которыми оно должно бороться, держать их под контролем и, в конечном счете, заставить их совместно работать для удовлетворения и безопасности индивида: инстинкты Ид, силы природы и другие люди. Люди обычно отдают себе отчет в существовании природы и других людей, но не представляют себе достаточно отчетливо, что Ид является такой же реальностью, весьма важной и беспокойной, с которой приходится считаться. Такая недооценка Ид объясняется, в частности, тем, что Ид всегда прячется и находит всевозможные способы надувать Эго.

Как бы ни был искусен человек в обращении с людьми и окружающими предметами, он не найдет покоя, если не научится так же хорошо справляться со своим Ид. В конечном счете, наше счастье зависит не от способности очаровывать людей или добывать деньги, но от способности утвердить мир в собственной психике. Проблема общества — воспитать созидательные стремления и подавить уничтожительные. Проблема человеческого Эго в этом трудном мире — найти путь наименьшего внутреннего и внешнего сопротивления для безопасного удовлетворения созидательных и уничтожительных стремлений.

Самоменеджмент

Автор: Александр Aлександрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе, Волгоградская академия государственной службы при Президенте РФ.

clip_image001Самообразование имеет своей целью приобретение знаний и умений, необходимых для повышения качества жизни, развитие способности самоорганизовываться и организовывать.

Самообразование — это самостоятельное приращение знаний, возвышение в мастерстве: чем разностороннее и глубже знания и опыт, тем точнее выбор решения и действий по его реализации. Мастерство влечет за собой признание окружающих, что возвышает человека, утверждает его в жизни, помогает реализовать себя.

Самообразование — это необходимое самопроизвольное стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Для организации самообразования необходимо использовать рабочее время руководителя. Организация самообразования состоит в постановке цели, определении приоритетов (главных направлений), выборе способа и обеспечении регулярности работы над собой.

Самообразование может проводиться в обычных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно по индивидуальной методике. Руководителю нужно знать много больше любого своего специалиста-подчиненного.

Основные составляющие самоменеджмента:

  • самопознание (познание самого себя, своего места и своей роли в этой действительности);
  • самоорганизация (организация своей жизни и деятельности);
  • самовоспитание (формирование приоритетных качеств);
  • саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия);
  • самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности);
  • выбор целей жизни и личной работы;
  • планирование личного времени;
  • информационный поиск;
  • рационализация мышления;
  • самообразование (повышение качества жизни);
  • технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни);
  • общение;
  • ритмы и гармония;
  • работа в группе;
  • риск творческого мышления;
  • работа с конфликтами.

Самопознание имеет своей целью познание себя как личности, как руководителя, своих свойств и способностей, своих сильных и слабых качеств, осознание своих взаимоотношений с другими людьми, освоение образов, идей и вещей объективного мира, попытку разобраться в понимании смысла жизни и карьеры, в своем внутреннем мире, в предназначении и призвании. Самопознание невозможно без оценки себя в сравнении с другими людьми.

Самопознание включает в себя познание следующих компонентов: смысл жизни, призвание, интересы, потребности, мотивы, идеал (образ «внутренней цели» и деятельности), мечты (воображение, направленное в будущее, в перспективу жизни и деятельности), убеждения (понятые и прочувствованные человеком суждения и мнения, в истинности которых он не сомневается и которыми руководствуется в работе), вера в себя, способности.

Инструментарий самопознания:

  • концентрация — фокусировка и частичная фиксация внимания на каком-либо внутреннем или внешнем объекте;
  • созерцание — чувственное познание, связанное с получением информации о себе через органы чувств и образование ощущений, восприятий и представлений;
  • наблюдение — целенаправленное, планомерное восприятие;
  • воображение — создание образов-представлений нового, т.е. того, что в прошлом данный человек не воспринимал, с чем раньше не встречался, возникновение наглядного образа того, что еще только будет создано;
  • интуиция — это внутреннее зрение, внутренний голос, уверенность в том, что нужно действовать определенным образом.

Самоорганизация своей целью имеет овладение методологией и методикой организации жизни и деятельности личности, развитие способностей и умений путем самообучения, самовоспитания, самоконтроля и т. д.

Самоорганизация включает в себя следующие компоненты: способность к самоанализу, самоконтролю, саморегуляции, умение предвидеть, целеустремленность, самостоятельность, решительность, настойчивость, мужественность, энергичность, инициативность, самообладание, сдержанность, самокритичность, самодисциплина, терпение.

Самовоспитание своей целью имеет самоуправление личности, сознательную, целенаправленную, творчески преобразующую деятельность, в ходе которой индивид волевым усилием, в соответствии с избранной целью, по требованиям внешних обстоятельств развивает в себе социально и личностно значимые природные задатки и способности, новые качества, освобождаясь от привычек и свойств, мешающих его самореализации и успеху.

Весь процесс самовоспитания выражается в поиске ответов на три ключевых вопроса: чем я был(а)? что я сделал(а)? чем я стал(а)?

Самовоспитание требует развитого интеллекта, профессиональных знаний и широкой эрудиции. По мнению М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, менеджеру необходимы следующие навыки и способности:

  • способность управлять собой;
  • разумные личные ценности;
  • четкие личные цели;
  • упор на постоянный личный рост;
  • навык решать проблемы;
  • изобретательность и способность к инновациям;
  • высокая способность влиять на окружающих;
  • знание современных управленческих подходов;
  • способность руководить;
  • умение обучать и развивать подчиненных;
  • способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

При реализации программы самовоспитания рекомендуется обратить внимание на следующие десять пунктов:

  1. Поставьте перед собой ясные цели: люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся.
  2. Определите, по каким признакам вы будете судить об успехе: цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.
  3. Будьте довольны скромным прогрессом: импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех.
  4. Рискуйте в незнакомых ситуациях. Часто приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. В то же время неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс.
  5. Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.
  6. Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих.
  7. Не упускайте возможностей. Умение распознавать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой.
  8. Будьте готовы учиться у других.
  9. Учитесь на своих неудачах и ошибках. Если вы неправы, будьте готовы признать это.
  10. Получайте удовольствие от своего развития.

Саморегуляция своей целью имеет приведение себя в норму, нормальное состояние, поддержание, в том числе автоматически, постоянства или же изменение по требуемому порядку либо по инициативе самого менеджера, либо адаптивного типа, которое по сути своей сводится к простому приспособлению к имеющейся обстановке.

Алгоритмы саморегуляции можно подразделить на:

  • три правила анализа проблем беспокойства: беспристрастный и объективный сбор фактов о проблеме (беспокойство обычно исчезает в свете знания); анализ и осмысление этих фактов, принятие решения; начало действий в целях решения проблемы;
  • шесть правил, как преодолеть привычку беспокоиться, прежде чем она одолеет вас: человек, страдающий от беспокойства, должен полностью забыться в работе; не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков; спросите себя: «Каковы шансы того, что событие, из-за которого я беспокоюсь, когда-либо произойдет?»; считайтесь с неизбежным; когда перед вами возникает соблазн продолжать упорствовать в безнадежном деле, установите «ограничитель»; не пытайтесь «пилить опилки» (не повторяйте прошлых ошибок);
  • пять правил выработки душевного спокойствия: думайте и ведите себя жизнерадостно и вы почувствуете себя жизнерадостно; не пытайтесь свести счеты с вашими врагами, потому что этим вы принесете себе гораздо больше вреда, чем им; вместо того чтобы переживать из-за неблагодарности, не ожидайте благодарности и делайте добро ради собственной радости; ведите счет своим удачам, а не своим неприятностям; не подражайте другим, а лучше постарайтесь найти себя;
  • пять правил, соблюдение которых позволит предотвратить усталость и беспокойство, а также поддерживать высокий тонус и хорошее настроение: отдыхайте, не дожидаясь усталости, и вы прибавите час в день к вашей активной жизни; научитесь расслабляться на работе; расслабляйтесь дома; применяйте трудовые навыки (выполняйте дела в порядке их важности; когда возникает проблема, решайте ее немедленно, если вы располагаете фактами, необходимыми для принятия решения; научитесь организовывать работу, делегировать ответственность и осуществлять контроль); старайтесь трудиться с энтузиазмом.

Цели могут формулироваться с помощью в двух личных документов: жизненном плане и плане карьеры, а процесс нахождения целей осуществляться с помощью четырех ступеней (по Л. Зайверту):

  • разработка общих представлений о жизненных устремлениях;
  • дифференциация во времени жизненных целей;
  • разработка путеводных представлений в профессиональной сфере;
  • инвентаризация целей.

Этот подход сочетается с классификацией целей человека, разработанной Энкельманном:

  • профессиональные цели;
  • личные цели, касающиеся частной жизни;
  • цели, связанные с укреплением здоровья;
  • цели, связанные с удовлетворением культурных запросов.

Планирование личного времени руководителя имеет своей целью управление и экономию времени посредством разработки плана жизни, качественными параметрами которого являются «смысл жизни», «качество жизни», «уровень жизни», «способ жизнедеятельности» (образ жизни).

Исходное начало планирования — структурирование времени. Планирование времени методом «Альпы» включает в себя следующие стадии:

  • первая стадия — составление заданий, перечня основных дел дня и недельного (месячного) плана;
  • вторая стадия — оценка длительности акций (проставьте против каждого задания приблизительное время для выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время);
  • третья стадия — резервирование времени про запас, планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени;
  • четвертая стадия — принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению с целью сокращения времени, отведенного на выполнение заданий;
  • пятая стадия — контроль и перенос несделанного.

Среди правил эффективного планирования личного времени руководителя можно выделить следующие:

  • планирование должно охватывать не более 60% рабочего времени, поскольку каждый день приходится заниматься непредвиденными заранее делами;
  • все затраты рабочего времени должны документироваться и перепроверяться, как и на что использованы;
  • все невыполненные запланированные задания должны становиться основой для составления плана на следующий временной период;
  • планирование личного времени руководителя должно быть регулярным и носить системный характер;
  • планироваться должен только тот объем задач, который реально может быть выполнен;
  • планы составляются не для успокоения совести, а для достижения личных целей;
  • потери времени должны восполняться сразу, лучше дольше поработать, чем позже нагонять;
  • планирование личного времени необходимо осуществлять в письменной форме собственного образца;
  • в планах должны фиксироваться искомые результаты, а не какие-то действия;
  • каждый пункт плана должен иметь четкие временные рамки;
  • в плане должны быть установлены приоритеты (степень важности) в выполнении заданий;
  • при планировании необходимо отметить, какие задания необходимо выполнить лично, а какие допустимо и целесообразно делегировать другим лицам;
  • все непредвиденные дела и посетители являются «поглотителями» личного времени;
  • планирование должно охватывать как рабочее, так и свободное личное время руководителя;
  • при планировании необходимо учитывать время для подготовительной и творческой работы;
  • при планировании время на непродуктивную работу необходимо максимально сокращать;
  • планирование личного времени необходимо соотносить с планами начальников, подчиненных, коллег.

Информационный поиск своей целью имеет удовлетворение информационных потребностей руководителя. Личное поведение и деятельность в информационном поле в первую очередь являются следствием применяемых методик рационального чтения и активного слушания. Рациональное чтение помогает лучше справиться с потоком информации, поскольку бессистемное чтение означает потерю времени и пустую трату средств.

Общие советы:

  • Сортируйте свой материал для чтения и читайте только то, что вам безусловно нужно для получения информации. Процесс сортировки подчиняется ответам на шесть вопросов: Что мне следовало бы прочитать? Что я обязан прочитать? Что я хочу прочитать? Что я хочу с этим предпринять? Что можно было бы прочитать позднее? Что мне вообще не нужно читать?
  • Собирайте небольшие тексты одного (или сходного) профиля для серийной проработки в рабочие блоки и резервируйте в своем недельном плане, по крайней мере, один час для их прочтения.
  • Используйте три метода чтения «во время чтения»: ориентирующее чтение (первое общее восприятие содержания, последняя проверка на предмет того, надо ли обрабатывать данный текст, вникать в него); изучающее чтение (поиск, выделение существенного в тексте, определение того, какая информация важна, менее важна или не нужна совсем); обобщающее чтение и критическая оценка прочитанного материала (фиксация основных мыслей, выводов из прочитанного).

Методические рекомендации для совершенствования методики чтения:

  • при просмотре и чтении текста думайте о том, какую информацию вы хотите из него получить;
  • просмотрите названия глав и разделов, аннотацию, предисловие, вступительные замечания и введение;
  • выясните, что именно вы хотели бы прочитать более внимательно;
  • не задерживайтесь на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом, на статистических данных, подробных описаниях и отступлениях;
  • прежде всего следуйте смысловому содержанию и идее текста;
  • отыскивайте такие используемые автором (соавторами) смысловые указатели, как подзаголовки, выделенные слова, предложения, таблицы;
  • указатели в виде следующих слов обращают внимание на наиболее важные вводные замечания, акценты: вводные сигналы («особенно», «следовательно», «поэтому», «тем самым», «так как» и т. п.) указывают на основную или поясняющую мысль; усиливающие сигналы («также», «кроме того», «дополнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая ранее была уже кратко изложена; изменяющие сигналы («но», «не говоря», «с другой стороны», «однако», «напротив», «несмотря на» и др.) указывают на то, что направление (или тенденция) хода мысли меняется на противоположное;
  • опускайте малоинформативные пассажи и замедляйте темп чтения на важных участках текста;
  • учитывайте специфику структуры различных текстов: справочные тексты в газетах и журналах важнейшую информацию содержат в начале; в комментариях и высказываниях по какому-либо вопросу существенная информация (выводы) приводится, как правило, в заключительных предложениях; специальные статьи содержат во введении описание проблемы, в основной части — разработку путей ее решения, в заключительной — выводы;
  • обрабатывайте текст с помощью разного рода пометок, выписок, указательных знаков и т. п.

Методические правила активного слушания:

  • подчиняйте разговор цели поиска нужной информации;
  • следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частности;
  • сосредоточьтесь на теме монолога собеседника, не перебивайте его без надобности;
  • не отвлекайтесь во время разговора;
  • не задавайте слишком много вопросов, по одному сюжету достаточно задать один-два вопроса для уточнения сказанного партнером (подчеркивая при этом, что именно вы не поняли);
  • используйте одобряющие (поощряющие) и уточняющие краткие реплики, так как чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее выразит мысль;
  • ищите истинный смысл слов собеседника, так как не всю информацию удается вложить в слово, оно дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела;
  • приспосабливайте темп мышления к темпу речи; плохой слушатель, беседуя с медлительным собеседником, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать, что может привести к потере ценной информации;
  • научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами устной информации;
  • когда слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге, не полагайтесь на память (это касается и телефонных разговоров).

Организация общения своей целью имеет совершенствование межличностных коммуникаций, достижение большего взаимопонимания с подчиненными, коллегами, руководителями, партнерами, повышение культуры делового общения в организации. Методические правила искусства общения:

  • не уходите от ответственности за общение. Помните, в общении участвуют как минимум двое: один — говорит, другой — слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно;
  • проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Это означает, что вам необходимо выработать привычку систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы, решения, которые вы хотите сделать объектами передачи;
  • будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, упреждайте появление возможного «семантического шума». Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Разговаривайте с партнером на «одном языке». Помните о необходимости учета общности «поля опыта»;
  • следите за языком собственных поз, жестов, выражения лица и интонациями. Это необходимо, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Чаще старайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник;
  • учитесь распознавать чувства партнера, наблюдая за экспрессивными характеристиками его внешности, прежде всего за выражением глаз, поскольку мимика связана с психическими качествами личности. Следует обращать внимание на движения рук, особенно кистей рук (жестикуляция), на движения и положения тела (пантомимика);
  • излучайте эмпатию (пристальное внимание к чувствам других людей, умение поставить себя на их место) и открытость. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы как бы настраиваем соответствующим образом принимающую сторону и одновременно приспосабливаем вариант кодирования и передачи сообщения к партнеру (индивиду или группе) и ситуации; А создавайте в организации климат уважительного отношения и доверия к сотрудникам, в том числе за счет неформальных контактов и структур. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в общении, в обмене информацией отвечают тем же;
  • формируйте стиль общения, опираясь прежде всего на личный авторитет. Эффективное деловое общение — это отношения партнерства;
  • бережно обращайтесь со словом. Слово было и остается главным средством коммуникации. Доброе слово руководителя может окрылить подчиненного, пробудить в нем самоуважение, стать важным катализатором социального творчества, в то время как плохое слово — на долгое время травмирует, выбивает из нормальной колеи;
  • помните, что главное в культуре общения — уважение к человеку, потребность и способность понять другого.