ГЕН ИЗОБРЕТАТЕЛЬСТВА

Настоящие новаторы отличаются от остальных людей особыми «изобретательскими» талантами.

Где бы нам найти рационализаторов? Как бы сделать так, чтобы я чаще придумывал оригинальные идеи? Ру­ководители, понимающие, что залог успеха — в уме­нии создавать новое, тщетно бьются над этими во­просами. Но кто знает, почему одни люди — творцы, а другие — нет? Поэтому, наверное, Стив Джобе из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Если бы мы могли покопаться у них в мозгах — посмотреть, как устроен интеллект этих выдающихся людей, — что мы, остальные, узна­ли бы тогда о рождении инноваций?

Ответы на эти вопросы мы искали шесть лет. Мы решили дойти до истоков творческих — и зачас­тую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом. Мы поставили себе целью проследить, как и когда у предпринимателей-новаторов появились те рево­люционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес. Больше всего нам хотелось понять, чем эти люди отличаются от обычных руководителей и предпринимателей (купившего франшизу McDonald's можно назвать предпринимателем, но, чтобы создать Amazon, нужны другие таланты). Мы изучили характерные особенности 25 новаторов, опросили более трех тысяч руководителей высшего звена и 500 человек, которые основали инновацион­ные компании или изобрели новые продукты.

К своему удивлению, мы обнаружили следующее. Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неор­динарных идей. В большинстве же инновационных компаний (в нашем исследовании их лишь 15%) все обстоит с точностью до наоборот: там руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами.

Но как? По ходу нашего исследования мы выявили пять «изобретательских» способностей, которыми и отличаются обычно руководители с явно выра­женным творческим началом. Это ассоциативное мышление, умение, задавая правильные вопросы, проникать в суть вещей, наблюдать, эксперименти­ровать, устанавливать и поддерживать отношения с другими. Мы подсчитали, что предприниматели-но­ваторы, занимающие, к тому же, посты генеральных директоров, тратят на свои «изобретательские» дела в полтора раза больше времени, чем главы компаний, не замеченных в рационализаторстве. Эти способнос­ти характерны для людей — носителей «гена изобре­тателя и новатора». Хотим вас порадовать: даже если от природы эти способности вам не даны, их вполне можно в себе развить.

Чем новаторы отличаются от остальных?

Предприниматели-новаторы обладают так называе­мым творческим интеллектом. Без него невозможно изобретательство, и, как считает Говард Гарднер, автор теории множественного интеллекта, он отличается от других типов интеллекта. Речь идет не только о когнитивных навыках правополушарного человека. Когда благодаря своим пяти способностям новаторы придумывают новые идеи, у них работают оба полу­шария мозга.

Размышляя о том, как в совокупности проявляются «изобретательские» способности, мы пришли к вы­воду, что их можно представить в виде молекулы ДНК. Ассоциативное мышление — это то, на чем «держатся» нити ДНК, тогда как умение задавать точные вопросы, наблюдать, экспериментировать и взаимодействовать с людьми, словно наматываются на этот остов. Биологическая ДНК каждого человека уникальна; и точно так же люди, которых мы изучали, обладают единственным в своем роде «геном новато­ра», то есть совершенно особым образом генерируют оригинальные идеи.

Представьте себе, что у вас есть идентичный близнец, наделенный от природы такими же способностями и талантами, что и вы. У вас обоих есть неделя на то, чтобы придумать идею абсолютно нового предпри­ятия. Запершись у себя в кабинете, вы всю неделю напряженно размышляете. А ваш близнец ведет себя иначе: обсуждает будущий бизнес с десятком людей — с инженером, музыкантом, дизайнером, даже с па­пой-домоседом; наведывается в три инновационных молодых предприятия и наблюдает за их работой; отбирает три еще не известных рынку продукта; показывает созданный им опытный образец пяти знакомым; по ходу дела не меньше десяти раз на дню задает разным людям вопросы вроде «что, если попробовать вот это?» и «почему вы это делаете?». Чья, по-вашему, идея будет более оригинальной — и осуществимой? Подозреваем, что вы сами отдади­те пальму первенства брату, и не потому, что у него от рождения больше творческих талантов.

Как показали изучения иден­тичных близнецов, разлученных с первого дня жизни, наследствен­ностью наше творческое начало обусловлено лишь на треть, а на две трети развивается по ходу обучения — поначалу осознаешь, что тебе дано, затем пробуешь себя в деле, придумывая и экспе­риментируя, и наконец, обрета­ешь уверенность в собственных силах. Именно так приобретали и шлифовали свои изобретатель­ские таланты предприниматели-новаторы — участники нашего исследования.

Первая особенность: ассоциативное мышление

Ассоциативное мышление, или умение видеть связь между, вроде бы, никак не связанными меж­ду собой явлениями, — главная характерная особенность изоб­ретателя. Франц Йоханссон, кон­сультант таких предприятий, как IBM, Nike, Motorola, SAAB, PepsiCo, Kodak и JP Morgan Chase, назвал этот феномен «эффектом Медичи». Почему во Флоренции эпохи Возрождения ключом била творческая жизнь? Потому, утверждает в своей книге Йоханссон, что семья Медичи собрала вокруг себя множество талантливых людей — скульпторов, ученых, поэтов, философов, художников и архитек­торов. В результате на стыке тех наук или искусств, которыми они занимались, возникало множество но­вых идей, что и породило Ренессанс — исключительно богатую на открытия, изобретения и художественные достижения эпоху в истории человечества.

Чтобы понять суть ассоциативного мышления, важ­но хорошо представлять себе, как работает мозг. А он хранит информацию иначе, чем словарь, в котором слово «театр» мы найдем в точно отведенном ему месте — под буквой «Т». Слово «театр» связано у нас с теми или иными личными впечатлениями, а сколько их — зависит от нашего конкретного жизненного опы­та. Одни ассоциации возникают логически, скажем, когда мы слышим слово «ант­ракт» или «Вест-Энд» (часть Лон­дона, в которой кипит культурная, в том числе театральная и концерт­ная жизнь), другие — не столь прямо (например, когда при вас говорят о театре, вы вспоминаете свое неудачное «выступление» на школьном экзамене). Чем шире ваш опыт и ваши знания, тем больше связей может установить ваш мозг. Свежие впечатления рождают новые ассоциации, а но­вые ассоциации — новые мысли. Как любит повторять Стив Джобе, «творчество — это умение видеть связь между разрозненными явле­ниями и складывать их в цельную картину».

Первые по части инноваций компании мира «наживаются» на ассоциациях своих основателей, руководителей и сотрудников. Например, Пьер Омидьяр при­думал — и в 1996 году основал — eBay, когда совпали три момента: ему не удалось приобрести ак­ции проводившей IPO интернет-компании, и он увлекся идеей создать более эффективные, чем существовавшие тогда, рынки; его невеста коллекционировала коробочки из-под леденцов Pez. А находить редкие экземпляры было очень непросто; от объяв­лений в местных специализированных изданиях толку было мало. Из этих разрозненных деталей у Омидьяра сложилась картинка будущей прослав­ленной компании. Стив Джобе выдает идею за идеей именно благодаря разнообразию своих интересов: он занимался каллиграфией, постигал в индийском ашраме медитативные практики, детально изучал устройство «мерседеса».

Ассоциативное мышление — как мышца: оно раз­рабатывается тем сильнее, чем чаще вы пользуетесь своими изобретательскими талантами — умением точно формулировать вопросы, наблюдать, экспери­ментировать и взаимодействовать с другими. Именно так оттачивается способность генерировать новые идеи, которые можно сочетать самым неожиданным образом. Чем чаще участникам нашего исследования приходилось разбираться в чем-то новом, классифи­цировать и усваивать знания, тем совершеннее стано­вилась их природная способность находить, хранить и устанавливать ассоциации.

Вторая особенность: умение задавать вопросы

Полвека назад Питер Друкер го­ворил о важности вопросов, ух­ватывающих самую суть вещей: «Самое главное и трудное — не найти верные ответы, а пра­вильно поставить вопросы». Новаторы то и дело подвергают сомнению догмы, или, как гово­рит глава Tata Group Ратан Тата, «сомневаются в бесспорном». Мег Уитмен, в прошлом генди­ректор eBay, работала со многи­ми бизнесменами-новаторами, в том числе с основателями eBay, PayPal и Skype. «Они все ста­вят с ног на голову, — говорит Мег. — Терпеть не могут застыв­шее. Поэтому только и думают о том, как изменить мир».

Почти все опрошенные нами предприниматели-новаторы помнят, над чем ломали го­лову, когда вдруг они ясно увидели свой будущий бизнес. Майкла Делла, основателя Dell Computer, по его словам, зани­мала цена компьютера — по­чему она в пять раз больше стоимости комплектующих. «Я разбирал компьютеры и по­нимал, что детали, которым красная цена шестьсот долла­ров, продавались за три тыся­чи». Думая об этом, он сформу­лировал не имеющую аналогов бизнес-модель.

Как задавать вопросы, даю­щие пищу для размышлений? Посмотрим на бизнесменов-новаторов.

Они спрашивают: «почему?», «почему нет?», «что, если?». Обычно руководители думают о том, как подправить уже от­лаженные процессы («Как нам увеличить продажи виджетов на Тайване?»). А новаторы, ско­рее всего, усомнятся в правиль­ности существующих правил («Может быть, если мы вдвое уменьшим их размеры, они будут лучше продаваться?»).

У Марка Бениоффа, основателя Salesforce.com, ко­торая продает программу для организации продаж через интернет, появилось множество вопросов после того, как на его глазах образовались Amazon и eBay, две компании, специализирующиеся на пре­доставлении интернет-услуг. «Почему мы до сих пор загружаем и апргейдим ПО по старинке, хотя теперь это можно делать через интернет?» — удивлялся он. Поиски ответа на этот вопрос увенчались созданием Salesforce.com.

Сводят противоположности. Люди с ассоциа­тивным мышлением, благодаря которому на свет и появляются яркие инновации, могут одновременно обдумывать две, казалось бы, противоречащие друг другу идеи. Роджер Мартин в своей книге «Мыш­ление в стиле "И". Как мыслят успешные лидеры» пишет, что люди, которым свойственно изобретать, обладают «способностью держать в голове две диа­метрально противоположные идеи». Далее он поясня­ет: «Это не вызывает у них когнитивного диссонанса, или желания отбросить одну или другую. Они выво­дят проблему на новую ступень и находят решение, гораздо более сильное, чем любое из двух».

Бизнесмены-новаторы любят встречными вопро­сами опровергать собственные же доводы. Вот что говорил нам Пьер Омидьяр: «Еще ребенком я никог­да не соглашался с услышанным и вечно принимал противоположную точку зрения, тем самым заставлял других всерьез отстаивать свое мнение. Помню, как я доводил этим других детей». Если вы предлагаете окружающим — или стараетесь сами — совершенно иначе посмотреть на вещи, то в результате могут появиться по-настоящему оригинальные идеи.

Ограничивают полет своей мысли. Обычно мы хорошо видим пределы возможного — ресурсов или технологий, — только, когда решаем задачи «из жизни». Парадоксально, но серьезные вопро­сы дисциплинируют наше мышление, заставляя нас не выходить из заданной системы координат, и это способствует появлению неординарных идей. Между прочим, среди девяти правил инновации Google есть такое: «Творчеству нужны препятст­вия». Один бизнесмен-новатор из числа участников нашего исследования, чтобы подстегнуть в своей компании творческую дискуссию о перспективных направлениях, задал такой вопрос: «Допустим, нам официально запретили поставлять, что бы то ни было нашим нынешним клиентам; как мы будем зарабатывать деньги в следующем году?» Приняв эти правила игры, люди начали горячо обсуждать стратегию роста и говорить о том, как можно было бы находить и обслуживать новых клиентов. Еще один генеральный директор из числа новаторов заставляет менеджеров серьезно относиться к проблеме возвра­та инвестиций, спрашивая их: «Если бы вы не взяли этого человека, не установили это оборудование, не отладили этот процесс, не проводили эту стратегию — делали бы вы то же самое, что делаете сейчас?»

Третья особенность: наблюдательность

Руководители-творцы внимательно относятся ко всему происходящему вокруг, особенно — к потен­циальным покупателям; так им приходят в голову нестандартные решения. Они изучают людей, наблю­дая за ними, как антропологи или социологи.

Два обстоятельства навели основателя компании Intuit Скотта Кука на мысль создать программу для управления персональными финансами Quicken. Во-первых, он видел, как трудно его жене вести учет семейных расходов. «Часто, наблюдая за тем, как работают и просто живут люди вокруг вас, вы вдруг понимаете, чего им не хватает — и какой бизнес на этом можно построить. Такие озарения происходят внезапно. Вы что-то такое видите и думаете: зачем они это делают — это же глупо», — говорит Кук.

Во-вторых, приятель позвал его на демонстрацию еще не запущенного в производство Apple Lisa. Выйдя из офиса Apple, Кук, чтобы не терять времени, отпра­вился в ближайший ресторан, сел за столик и записал все мысли, которые пришли ему в голову при показе новинки. Надо, чтобы компьютер не просто вел до­машнюю бухгалтерию — сам графический интерфейс пользователя должен быть похож на привычную бумажную форму, например на настоящую чековую книжку, тогда и простой человек легко разберется. Кук взялся решать проблему жены, а в результате за первый же год завоевал 50% рынка бухгалтерского ПО.

Новаторы всегда начеку; они, выискивая то, что не бросается в глаза, присматриваются к людям — по­требителям, поставщикам, даже к другим компаниям, старясь понять, нельзя ли то или иное привычное действие выполнять как-то иначе. Внимание Ратана Тэты, председателя Tata Group, на улице Мумбаи привлекла такая картина: семья из четырех человек с великим трудом уместилась на одном мотороллере. Тогда-то ему и пришла в голову блестящая идея, ко­торая воплотилась потом в самом дешевом из ныне существующих автомобилей Nano. Несколько лет работы — ив 2009 году Nano, стоимостью $2500, был запущен в производство. Одно из самых важных нов­шеств Nano — его модульная конструкция, принцип, который в будущем может резко изменить всю систему дистрибуции автомобилей в Индии. (Nano — своего рода конструктор, компоненты которого можно по от­дельности изготовить и доставить в любое место, и уже дилеры будут делать окончательно сборку.) Наблюда­тели всячески стараются увидеть привычное в новом ракурсе. Акио Тоёда следует принятой в компании Toyota философии «генти генбуцу», что означает: «убедись лично на месте». Непосредственное наблю­дение — неотъемлемая часть культуры Toyota.

Четвертая особенность: экспериментаторство

Когда речь заходит об экспериментах, мы сразу же представляем себе ученых в белых халатах или вспоминаем великих изобретателей вроде Томаса Эдисона. Руководители-новаторы, как и ученые, постоянно тестируют новые идеи: создают модели и запускают пробные образцы (Эдисон говорил: «Я вовсе не потерпел фиаско. Просто я придумал десять тысяч неверных способов»). Их лаборатория — весь мир. Они не просто наблюдают, они сами создают неординарные ситуации, чтобы вызвать неожиданные реакции и посмотреть, что из этого получится.

Так или иначе, экспериментировали все предпри­ниматели-новаторы, с которыми мы беседовали. Одних занимали идеи (Майкл Лазаридис в старших классах школы размышлял над теорией относи­тельности). Других — устройство предметов (трех­летний Джеффри Безос разобрал свою кроватку, а Стив Джобе — Sony Walkman). Третьих — разный жизненный уклад и опыт (когда Говард Шульц пу­тешествовал по Италии, ему понравились местные кофейни, в которых люди встречаются с друзьями и проводят досуг). Вся работа их инновационных компаний строится на эксперименте. Книжный интернет-магазин Безоса Amazon.com сильно изме­нился за время своего существования. Теперь в его ассортименте — товары самых разных категорий, от игрушек и телевизоров до бытовой техники. Элект­ронная книга Kindle — тоже эксперимент, благодаря которому Amazon превращается в производителя и продавца инновационной электроники. Безос считает, что без эксперимента в принципе не мо­жет появиться ничего нового, и возвел это в закон. «Я призываю наших сотрудников не бояться ошибок и постоянно экспериментировать, — говорит Безос. — Если нам удастся так организовать работу, чтобы на каждом этапе можно было чаще, но, не входя в особые расходы, пробовать новое, то инноваций у нас станет куда больше».

Скотт Кук тоже говорит о том, как важно, чтобы люди не боялись проверять новые идеи. «Мы никогда нико­го не ругаем за неудачи, ведь посеешь неудачу — пож­нешь опыт. Этим инновационные компании как раз и отличаются от остальных».

Но ничто так не помогает встрях­нуться, новыми глазами увидеть привычное, как жизнь и работа за­границей. Вывод нашего исследова­ния однозначен: человек, который успел пожить во многих странах, наверняка будет предлагать инте­ресные решения новых продуктов, процессов или бизнес-направлений. И чем длиннее список стран, тем больше у него будет оригинальных идей. Между прочим, даже если руководитель, до того как стать ген­директором, поработает хотя бы на одной должности международного уровня, его компания получит бо­лее высокие финансовые результаты (примерно на 7% выше средних по рынку), чем компания, возглавляе­мая человеком без подобного опыта. В качестве примера можно привести Алана Лафли из P&G. Студентом он изучал историю во Франции, потом отвечал за снабжение американских военных баз в Японии и спустя годы вернулся в Японию главой азиатско­го подразделения P&G — перед тем, как стать ее гендиректором. Опыт работы в разных странах пригодился, когда Лафли возглавил одну из самых инновацион­ных (и долгоживущих) компаний мира.

Пятая особенность: общительность

Когда новаторы не жалеют времени и сил на поиски людей, занятых в разных сферах деятельности, и с их помощью тестируют свои идеи, это окупается: по­является возможность посмотреть на дело с разных точек зрения. В отличие от обычных руководителей, которые пользуются широкими знакомствами «для дела» — чтобы подобрать нужных им специалистов, найти себе хорошую работу или выгодно продать свой бизнес, получить повышение, — предприниматели-новаторы ищут людей с разными взглядами, опытом, идеями и мнениями. Для этого они ездят в другие страны и знакомятся с людьми других профессий или другого общественного положения.

Они посещают ежегодные «идейные» мероприятия, такие как Конференция по разработкам в области тех­нологий, дизайна и развлечений (TED — Technology, Entertainment and Design), форум в Давосе или Фес­тиваль идей в Аспене. Туда со всего света съезжаются художники, бизнесмены, ученые, политики, путешест­венники, ученые и мыслители и рассказывают о своих последних открытиях, идеях, увлечениях и проектах. Майкл Лазаридис, основатель Research in Motion, утверждал, что идея BlackBerry появилась благодаря конференции 1987 года. Докладчик говорил о бес­проводной системе передачи данных: оборудованные датчиками автоматы для продажи кока-колы посылали радиосигналы, если запас напитка истощался. «Тут-то до меня и дошло. Я вспомнил слова моего школьного учителя: "Вы думаете, что настала эра компьютеров. Но это не так. Будущее за теми, кто соединит беспро­водную технологию и компьютеры"», — рассказывает Лазаридис. Дэвид Нилмен лучшие идеи для своей компании JetBlue — спутниковое телевидение для каждого пассажира, заказы билетов из дома — нашел, повсюду общаясь, в том числе и на конференциях, с самыми разными людьми.

Кент Боуэн, основатель CPS Technologies, произво­дителя изделий из композитных материалов, в каж­дом кабинете своей фирмы вывесил плакат с такими словами: «Чтобы решать наши самые сложные задачи, нам надо искать новые идеи за пределами нашей отрасли и нашей науки. Мы должны максимально использовать открытия и опыт других — и гордиться этим». Научные сотрудники CPS могут похвастаться многими серьезными достижениями, которые были бы невозможны без советов профессионалов из других областей знания. Специалист по пленочной технологии из Polaroid знал, как сделать композитный материал прочнее, а специалисты по замораживанию спермы — как предотвратить образование льда на клетках в процессе замораживания. CPS использовала их технологии — и добилась огромных успехов.

Практика, практика и еще раз практика

Кому-то творческое мышление дается от природы, но, если вы не относитесь к этим счастливчикам, его можно развить в себе постоянными упражнениями. Надо снова и снова — это очень важно! — тренировать любознательность и наблюдательность, эксперимен­тировать, общаться с разными людьми и довести эти навыки до автоматизма. А значит, вам и вашим подчи­ненным нужно выделять на это время — тогда ориги­нальные идеи посыплются, как из рога изобилия.

Главное — научиться задавать вопросы. Как только мы начинаем искать ответ на вопрос «почему так можно?» и «почему так нельзя?», включаются все наши «изобретательские» способности. Попробуйте каждый день придумывать десять новых вопросов — таких, чтобы увидеть в новом свете работу своей компании или отрасли; не пожалейте на это благое дело минут 15—30. «Если бы все знали, что я точно спрошу о том-то и о том-то, все бы готовились заранее. А мне нравится спонтанность — я люблю задавать неожиданные вопросы, на которые пока ни у кого нет ответа. Хотя, может, это немного и жестоко», — гово­рит Майкл Делл. Так формулируйте вопросы, чтобы одновременно задать ограничения и раскрепостить воображение; тогда вам удастся посмотреть на вещи под новым углом.

Чтобы развить свою наблюдательность, смотрите, как люди в естественной для них обстановке поль­зуются продуктом вашей компании. Не пожалейте целого дня — понаблюдайте, какую «работу» они при этом стараются выполнить. Будьте бесстрастны; внушите себе, что вы — муха на стене. Скотт Кук советует сотрудникам Intuit спрашивать: что люди делают не так, как мы предполагали? Возьмите пример с Ричарда Брэнсона, владельца Virgin Media, и заведите себе привычку везде, куда бы вы ни шли, отмечать что-то интересное для себя. Или с Джеффа Безоса, который, по его словам, фотографирует са­мые неудачные инновации, которым несть числа.

Чтобы взрастить в себе экспериментатора — и для собственной жизни, и для организации, к любой ситу­ации подходите как к гипотезе, требующей проверки. Запишитесь на курсы для руководителей — важно, чтобы они были посвящены темам, не имеющим прямого отношения к вашим профессиональным интересам; постарайтесь дотошно разобраться в про­дукте, который привлек ваше внимание; читайте книги, в которых анализируются нарождающиеся тенденции. Из всего, что вы узнали, выводите новые гипотезы и испытывайте их на жизнеспособность: подходят ли они для разработки новых продуктов или новой организации производства. Путешествуя, не упускайте возможности узнать что-то интересное об укладе жизни и привычках местных жителей. При­думайте, как ввести в правило короткие, недорогие эксперименты — чтобы это было обязательно для всей компании. Чаще говорите своим сотрудникам, что не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Чтобы научиться легко общаться и поддерживать отношения с множеством людей, выберите из числа своих знакомых пять самых творчески одаренных, по­говорите с ними — расспросите, что они делают, чтобы раскрепостить свою творческую мысль. Можно поп­росить кого-нибудь из них взять на себя роль вашего творческого наставника. Вдобавок мы советуем вам чаще устраивать и периодически посещать «идей­ные» мероприятия — там вы можете познакомиться с новыми людьми из разных подразделений, компаний, отраслей или даже стран. Попросите их рассказать о своих новых идеях и высказаться по поводу ваших.

Предпринимателями-новаторами не рождают­ся — ими становятся, активно развивая в себе умение задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и сотрудничать с другими. Девиз Apple «Думай не как все!» — сам по себе хорош. Но, чтобы думать не как все, новаторам надо и вести себя не так, как все. Изучая «ген новатора», развивая изобретательские таланты своих сотрудников, компании смогут из искр их творчества раздуть настоящее пламя.

Если бы мы могли посмотреть, как работает интеллект Стива Джобса, Джеффа Безоса, Мег Уитмен и дру­гих супертворческих глав компаний, то, что мы, все остальные, узнали бы о «тайных пружинах» их творческого мышления? Что они обладают пятью когнитивными и поведенческими особенностями — или «изобрета­тельскими» способностями. Что они делают Задают вопросы, подвергающие сомнению сложившийся порядок вещей и позволяющие им найти принципиально новые решения. Внимательно наблюдают за всем происходящим вокруг, особенно — потребителями, поставщиками, за конкурентами, старясь понять, нельзя ли то или иное привычное действие выполнять как-то иначе. Экспериментируют, без устали набирая новый опыт и исследуя мир. Общаются с людьми разных соци­альных слоев и разного жизненного опыта, благодаря чему получают возможность смотреть на мир с разных точек зрения. Как они думают · Постоянно применяя на деле «изобретательские» таланты, новаторы развивают и оттачивают свое ассоциативное мышление.

Чтобы небу стало жарко Почему новаторы, по сравне­нию с обычными руководителями, задают больше вопросов, больше наблюдают, экспериментируют и взаимодействуют с другими? Изучая их мотивацию, мы обнару­жили, что, во-первых, они стремятся изменить привычный порядок ве­щей и, во-вторых, готовы рисковать, лишь бы осуществить задуманное. Интересно, что новаторы примерно одними и теми же словами опи­сывают свои цели. Джефф Безос хочет «войти в историю». Стив Джобе — сделать так, «чтобы небу стало жарко». Ларри Пейдж желает «изменить мир», а соучредитель Бкуре Никлас Зеннстром — «сделать мир лучше». Эти новаторы явно избегают общей для всех когнитив­ной «ловушки», называемой уста­новкой на сохранение статус-кво, из-за которой мы, стремясь не нарушить сложившиеся порядки, отвергаем любые альтернативные варианты. Когда люди хотят изменить мир и видят в этом цель своей жизни, им гораздо проще рисковать и совершать ошибки. По мнению большинства предпринимателей-новаторов, участвовавших в нашем исследовании, в ошибках нет ничего стыдного; это, собственно, ожида­емые издержки ведения бизнеса. «Если руководители Amazon.com не делают ошибок, значит, мы ни разу не рискнули и, стало быть, плохо работаем», — говорит Джефф Безос. Иными словами, новаторы, преобразуя идеи в мощный импульс, воздействующий на мир, действуют с отвагой первопроходцев — они всегда готовы рисковать.

Джеффри Дайер — про­фессор, преподаватель стратегии

Университета Бригама Янга и доцент Уортонской школы

биз­неса Университета Пенсильвании.

Хол Грегерсен — профессор, пре­подаватель теории

управления INSEAD (Абу Даби, ОАЭ; Фонтенбло,

Франция).

Клейтон Кристенсен — профессор, пре­подаватель

теории управления бизнесом Гарвардской школы

бизнеса (Бостон, штат Массачусетс).

ЗНАЧИМОСТЬ НЕТИПИЧНЫХ ДАННЫХ

В бизнесе часто приходится иметь дело с большими и запутанны­ми проблемами. Их трудно подвести под какую-то категорию, они очень изменчивы, и у них несколько причин. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто и автор книги «The Design of Business», говорит, что решить такую проб­лему — все равно, что справиться с научной задачей. В обоих случаях надо подняться на трехступенчатую «пирамиду знания». По мере вос­хождения вы сначала только изучаете задачу, затем — вырабатываете эвристическую теорию, некое грубое приближение к разгадке, и лишь после этого строите алгоритм, или пошаговый план решения.

Чтобы лучше представить себе, как это происходит, Мартин обратил­ся к человеку, двадцать лет занимавшемуся одной сложнейшей пробле­мой. Это исследователь аутических спектральных расстройств Стивен Шерер из детской больницы Торонто. Предлагаем вашему вниманию их беседу.

Мартин: Меня очень интерес­но, как менеджеры, ученые и разработчики ищут ответы на «проклятые» вопросы — решают сложные, запутанные головоломки, которые кажутся неразрешимыми?

Взять, к примеру, вопрос о причинах аутизма. Можно годы потратить только на то, чтобы по­нять, с какой стороны вообще под­ходить. Что это — наследственная предрасположенность, пороки воспитания или болезнь, вызывае­мая вирусом? Большинство людей сначала выдвинули бы гипотезу, протестировали ее, а затем стали бы искать данные, кото­рые ее либо подтвердили, либо опровергли. Но вы пошли другим путем. Расскажите, пожалуйста, — каким.

Шерер: Аутизм — очень широкая проблема. В одиночку ее не охва­тить ни отдельному исследователю, ни целой лаборатории. Я занялся данными, которые все до меня просто отбрасывали как несущест­венные. Этот принцип я назвал методом «мусорной корзины». Я убежден, что ответы на самые трудные вопросы очень часто можно найти в данных, которые почему-либо не укладываются в существующие теории. Для меня такие отклонения — своего рода дорожные указатели, которые кри­чат: «Обратите на нас внимание!». У природы не бывает бесполезного мусора, по ходу эволюции она пустила бы его в дело. Так и нам нужно серьезно относиться ко всем без исключения результа­там исследований, в том числе и тем, которые никуда не впи­сываются.

Мартин: Думаю, большинство просто спишет со счетов такие «исключения», как информаци­онный шум или погрешности, и будет строить свои теории на тех данных, которые повторя­ются снова и снова, подтверждая первоначальную гипотезу. А что вы разглядели в этой мусорной корзине?

Шерер: Я установил некую зако­номерность в генетической вари­ативности. У детей с синдромом аутизма наблюдается большее число выпадений и удвоений (или делеций и дупликаций) в генах, причем во вполне определенных. Известно, что геном челове­ка — это своего рода инструкция для нашего организма, диктующая ему, как развиваться. На 99,9% он одинаков у всех людей, а наблю­даемая вариативность — это, используя все ту же аналогию, не более чем несколько заменен­ных букв в тексте.

Однако наша научная группа обнаружила, что наблюдаемые варианты — делеций и дуплика­ции — на деле весьма значимы. Скорее, они похожи не на опечат­ки, а на другие формулировки. Мы пытаемся объяснить, как это связано с аутизмом.

Мартин: И вы начали разгады­вать загадку, переформулиро­вав вопрос «что есть на самом деле?» на «что могло бы быть?». Затем сузили зону поиска и, основываясь на полученных данных, предложили гипотезу, которая делает проблему впол­не, скажем так, обозримой.

Шерер: Я обратил внимание на то, что делают больные аутизмом дети — например, они без конца ищут закономерности в цифрах — и стал изучать, почему они это дела­ют. Я пришел к выводу, что наличие генных делеций и дупликаций, известных как ошибки генного копи­рования, говорит о предрасположен­ности ребенка к отклонениям в умственном и психическом разви­тии, что и вызывает аутичное пове­дение. Нам уже удалось выделить несколько генов, отвечающих за предрасположенность к аутизму.

Мартин: Научные исследования обычно нацелены на то, чтобы получить надежные результаты, то есть результаты, которые могут быть воспроизведены снова и снова. Это основа научной методологии. Но, на мой взгляд, настоящие открытия сулит как раз ваш метод: поиск того вопроса, ответ на который не просто можно получить — он, кроме того, будет содержать действительно нужную нам информацию.

Мне кажется, невозможно одновременно строить надежную теорию и имеющую право на жизнь гипотезу. В первом случае от ученого требуется абсолютная объективность и непредвзятость, а во втором этими вещами отчасти жертвуют. На мой взгляд, провести это разграничение очень важно в научном поиске.

Шерер: Согласен. Когда исследо­ватель хочет получить надежный результат, он опирается на цифры, что зачастую приводит к утрате ню­ансов и искажению контекста; из-за этого он рискует упустить какие-то данные. Понимая важность постро­ения правомерной гипотезы, пусть даже в ущерб надежности, ученый сможет создать теорию, которая позволит ему сделать шаг вперед. Обратив внимание на выпадающие из закономерности данные, я увидел то, что не заметили другие исследова­тели. И когда официальное научное сообщество нам не поверило, мы поняли, что мы на верном пути и нас ждут большие открытия. Теперь, задним числом, нетрудно понять, что случаи вариативности генного копи­рования не были аномальными, они просто не вписывались в тогдашнюю научную догму.

Мартин: Согласно ортодоксаль­ному подходу мы должны плыть в неизвестное, отталкиваясь от из­вестного, уточняя и совершенствуя имеющиеся знания. В свое время я был бизнес-консультантом, и, ког­да мы начинали работу над новым проектом, подавляющее большинст­во моих коллег, скажем 85 процен­тов, первым делом спрашивали: «Есть у нас какой-нибудь отчет в PowerPoint о похожем случае — хочу посмотреть, что и как делать?» Нам нужен алгоритм, на который мы могли бы опереться. Безусловно, готовые формулы важны, они помо­гают работать эффективнее. Если у вас есть методика решения зада­чи, значит, есть и готовый сценарий действий, это сильно экономит время. Но в этом кроется и опас­ность — вы рискуете упустить какие-то аспекты проблемы.

Шерер: В исследованиях аутизма мы пока не дошли до построения алгоритма. Мы все еще пытаемся обозреть эту загадочную область с разных сторон и дорабатываем нашу теорию на основе новых знаний, которые получаем. Но придет время и для алгоритма. Возьмите проект генома человека: как только мы разгадали его тайну, мы смогли создать геномную карту. И лаборатории во всем мире стали координировать свои действия в соответствии с этим алгоритмом. Так что у алгоритмов масса преимуществ. Но, чтобы дойти до этой стадии, требуется время.

Роджер Мартин — декан Школы управления Ротмана Университета Торонто.

Стивен Шерер (Stephen Scherer) — всемирно известный ученый, занимающийся исследовани­ями в области аутических спект­ральных расстройств и геномики.

Стив Павлина. Как научиться рано вставать

Хорошо вставать до рассвета, такая привычка способствует здоровью, богатству и мудрости.
Аристотель

Эта фраза Аристотеля очень известна всем, но возникает резонный вопрос: интересно, рождаются ли «жаворонками» или становятся? Мой случай подтверждает то, что «жаворонком» можно стать по собственному желанию.

В молодости я редко ложился раньше полуночи, а вставал очень поздно. И обычно я начинал работать в нормальном темпе только после обеда.

Но, по прошествии некоторого времени, даже я не смог не заметить зависимость между ранним подъемом и успехом в работе. Это было несложно: в те редкие дни, когда я вставал рано, я замечал, что моя продуктивность всегда выше обычного, и не только с утра, но и весь день. И что немаловажно, замечал то, что самочувствие мое также улучшается. Логичным было то, что мне это нравилось, и я захотел стать настоящей «ранней пташкой». Немедленно захотев реализовать свое намерение, я поставил будильник на 5 утра и… сладко проспал до полудня. Я попробовал в любом случае ставить будильник на 5 еще несколько раз, но все равно сладко спал практически до обеда… И тут я предположил, что у меня, возможно, отсутствует какой-то специальный ген, который отвечает за ранний подъем по утрам. Когда начинал звенеть мой будильник, первой мыслью всегда было заглушить этот противный шум и спать дальше. Эта привычка вырабатывалась годами и была очень прочной. Мня это совершенно не устраивало. Я решил изучить все, что связано со сном и понял, что мой подход был в корне неправильный. Мне захотелось испробовать на себе идеи, которые помогли бы мне стать «жаворонком».

В этом нелегком деле главное – это выбрать правильную стратегию. Тогда Вам будет относительно просто поменять свой режим дня.

Основная ошибка заключается в том, что мы думаем, что, если нужно рано вставать, то необходимо и рано ложиться спасть. Это не совсем так. Дело в том, что мы сразу же прикидываем, сколько часов мы спим и передвигаем время, когда нужно идти спать, чтоб поспать ровно столько же, сколько и раньше. Допустим, если до этого Вы спали с полуночи до 8 утра, то теперь, следуя таким расчетам, необходимо ложиться спать в 10, чтобы встать, допустим, в 6 утра. Такой подход кажется разумным, но он обречен на провал.

Существуют две основные точки зрения, касающиеся режима сна. Первая состоит в том, что мы должны ложиться спать и вставать в одно и тоже время. Для современного образа жизни это достаточно резонный подход, так как нам очень удобно иметь порядок и четкое расписание для нашего режима дня.

Вторая точка зрения состоит в том, что мы должны прислушиваться к потребностям нашего организма. Согласно ей, нам следует идти спать, когда мы чувствует себя утомленными, и вставать, когда мы просыпаемся без посторонней помощи. Этот подход основан на теории о наших биологических часах. Так как наш организм сам знает, что для него лучше.

Методом проб и ошибок я пришел к выводу, что оба эти подхода неидеальны. Они не подходят, если Вас интересует в первую очередь Ваша продуктивность. Я объясню почему. Если Вы хотите использовать первый подход, то Вам необходимо спать определенное количество часов каждый день, а это значит, что Вы должны ложиться спать в назначенное время, даже если Вы недостаточно устали. Если человек не засыпает на протяжении пяти минут, то он просто тратит время, лежа в постели и бодрствуя. Почему же этот подход неидеален? Дело в том, что наши потребности во сне изменяются день ото дня.

А если Вы возьмете на вооружение вторую теорию и, будете прислушиваться к своему организму, то велика вероятность того, что будете спать больше, чем того требуется. Для сравнения: это может быть больше на 10-15 часов в неделю, что эквивалентно полноценному рабочему дню. Также нужно понимать то, что и вставать Вы будете в разное время, что не всегда удобно.

Оптимальным решением для меня было комбинировать эти два подхода. Это достаточно просто и многие «жаворонки» следуют такому подходу, даже не отдавая себе отчета в этом. Единственным решением для меня было идти спать, когда я достаточно устал и чувствую сонливость (и только в этом случае), а просыпаться с будильником в определенное время каждый день, включая выходные. Так что я всегда просыпаюсь в одно и то же время (для меня это 5 утра), но ложусь спать в разное время.

Я ложусь только тогда, когда чувствую, что уже не держусь на ногах от усталости. Определить, что я уже очень хочу спать для меня просто: если я не могу прочитать больше одной или двух страниц книги, я готов засыпать. Иногда я ложусь спать в 9.30, иногда около полуночи, но оптимальное время для меня – между 10-11 ночи.

Когда звенит мой будильник, первое, что я делаю, это выключаю его и подтягиваюсь на кровати несколько секунд, а потом сажусь на кровати. Это уже автоматическое действие для меня. Я прекрасно понимаю, что, чем дольше процесс пробуждения, тем больше вероятность того, что я захочу поспать еще. Основное правило, которое помогает мне успешно стать полноценным «жаворонком» заключается в том, что я встаю сразу же после мелодии будильника.

Этот подход позволил уже через несколько дней регулярного его использования стабилизировать мой нормальный ритм сна и бодрствования. Мой организм теперь сам знает, во сколько ему необходимо ложиться, так как он привык уже к определенному времени подъема.

Подытожив, я пришел к выводу, что сплю теперь на 90 минут меньше каждую ночь, но чувствую себя намного лучше, будто я более полноценно отдохнул за это время. Практически всегда, когда я иду в кровать, я уже очень сильно хочу спать и моментально засыпаю.

Интересный факт, что большинство людей, которые страдают бессонницей, идут в кровать, когда еще не достаточно хотят спать. Если с Вами происходит то же самое, ни в коем случае не ложитесь в кровать, займитесь чем-то, пока не почувствуете, что буквально проваливаетесь в сон.

Этот, казалось бы, на первый взгляд,  простой метод поможет Вам избавиться от бессонницы. Даже если в первую ночь Вы поспите всего пару часов, и будете чувствовать себя уставшим целый день, в последующие ночи Вы приспособитесь, и будете ложиться спать тогда, когда это необходимо Вашему организму, чтоб полноценно отдохнуть и встать в назначенное время.

Если Вы хотите стать «жаворонком» или просто улучшить свой режим сна, попробуйте этот метод: идите спать, когда Вы уже валитесь с ног от усталости, и вставайте в определенное время каждое утро.

Приманка для новых клиентов

В настоящее время, в условиях восстановления экономики, у многих компаний и предпринимателей появляется редкий шанс обойти конкурентов и привлечь на свои услуги большое количество новых клиентов.
Тем не менее, ожидать, что люди сами будут толпами заходить в двери вашей компании – это нереально. Для того чтобы создать БУМ клиентов, необходимо знание и применение точных технологий. И одной из таких технологий является предоставление потенциальным клиентам так называемых ВВОДНЫХ УСЛУГ.
Вводные услуги – это ознакомительные, быстрые и недорогие услуги или продукты, которые оказывают положительное влияние на людей и приносят им некоторую пользу. Когда человек получает вводную услугу, он хочет узнать больше о продуктах и услугах компании, и тогда с ним встречается менеджер по продажам, который теперь должен продавать основные (платные, высокодоходные) услуги компании.
То есть предоставление вводных услуг направлено на то, чтобы заинтересовать людей и вовлечь их в ваш продукт. Например: в типографии вам, как новому клиенту, предлагают сделать оригинал-макет визитки бесплатно, а если понравится, то сможете заказать у них тираж. В данном случае бесплатная профессиональная разработка макета (которая вас ни к чему не обязывает) является вводной услугой. Таким образом, вводные услуги создают доверие к тому, кто их предоставляет, и НАПРАВЛЯЮТ потенциального клиента к ПОКУПКЕ, чтобы затем сделать из него постоянного клиента.
Разработка и предоставление вводных услуг на постоянной основе является первым важным шагом к созданию БУМА клиентов, и является одним из мощнейших практических инструментов технологии управления Л. Рона Хаббарда.
А чтобы вам не пришлось «ломать голову» при создании таких услуг для своей компании, в этой статье я представляю вашему вниманию «Упражнение по разработке вводных услуг», состоящее из 8 шагов. Я разработал это упражнение несколько месяцев назад, и с того момента оно было успешно использовано несколькими моими клиентами. Результаты оказались превосходными, чего желаю и вам.
УПРАЖНЕНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ ВВОДНЫХ УСЛУГ:

Шаг 1. Опишите своего потенциального клиента.
Кто это? Мелкий потребитель? Или же крупный оптовик? Кого вы собираетесь привлекать в свой «список постоянных клиентов»? Это важный шаг, так как я заметил, что иногда люди бизнеса не совсем понимают – кого они хотят видеть на своих услугах, и в результате тратят большую часть своего времени, размениваясь на нескольких мелких покупателей вместо заключения «золотого» контракта с одним, но по-настоящему крупным заказчиком. Другими словами, если вы идёте на охоту, то должны знать – как выглядит добыча, иначе принесёте домой пару подстреленных сусликов, и желание охотиться отпадёт на всю жизнь.
Шаг 2. Опишите, что чаще всего «оказывает влияние» (производит впечатление) на ваших клиентов?
Если вы, например, печатаете полиграфическую продукцию, то здесь могут быть такие ответы: профессионализм дизайнера, скорость выполнения заказа, консультации специалистов и т.д. Это то, что клиенты отмечают, как «плюсы» вашей компании. Я напомню – вводная услуга должна оказывать влияние на клиента. А влияние, конечно же, должно быть положительным, чтобы клиент захотел и дальше с вами сотрудничать.
Шаг 3. Опишите, во что вы хотите «вовлечь» клиента?
Что является вашей ОСНОВНОЙ услугой? Или какую продукцию вы намерены продавать клиентам после того, как они познакомятся с вами ближе и будут готовы к большим покупкам? Например, если у вас массажный салон, то вводной услугой будут бесплатные или недорогие сеансы 20-ти минутного массажа, а основной услугой будет цикл из 20 профессиональных сеансов массажа. То есть речь идёт о том, что приносит компании основную часть дохода. Итак, во что вы «завлекаете» клиента?
Шаг 4. Опишите, с помощью чего вы можете принести клиенту пользу быстро, но при этом, не затрачивая много усилий и денег?
Если ваша компания занимается производством мебели, то вы могли бы быстро приносить клиентам пользу, разрабатывая дизайн-макеты будущей мебели. На такую услугу вам не требовалось бы затрачивать много времени, усилий или денег. Быстро и просто: замеры на месте, час-другой на макет и клиент доволен. Немного подумайте, и вы найдёте подобные возможности в любом виде бизнеса.
Шаг 5. Опишите, что вы могли бы предоставлять клиентам в большом количестве, но при этом совсем недорого?
Если вы, например, занимаетесь видом бизнеса, связанным с оздоровлением организма, то это может быть услуга по диагностике состояния здоровья. Или же это могут быть короткие телефонные консультации, или семинары для потенциальных клиентов, которые хотят узнать больше о том, чем вы можете быть им полезны. Главное, чтобы вводные услуги не вытягивали из вас много времени и денег, клиенты при этом оставались довольны, а их доверие к вам возрастало.
Шаг 6. Опишите, с помощью чего Вы можете показать свой профессионализм (скорость работы, качество и т.п.)
С моей точки зрения, этот шаг не требует особых комментариев. Просто помните, что клиенты ищут специалистов, и уходят прочь от дилетантов и непрофессионалов. Поэтому, если вы хотите привлекать на свои услуги много новых клиентов и делать их постоянными, показывайте свой профессионализм с первых минут знакомства. Итак, как вы можете продемонстрировать свой профессионализм?
Шаг 7. Опишите, может ли какая-то часть вашей основной услуги стать вводной услугой? Что это?
Упоминавшаяся ранее разработка дизайн-макета в мебельной компании зачастую является первой частью основной услуги по созданию мебели для клиента. То есть, клиент сначала платит деньги, а затем для него разрабатываются макеты и ведётся остальная работа. Значит, эту часть основной услуги можно сделать вводной услугой и рекламировать следующим образом: «Акция! Бесплатная разработка дизайн-макетов мебели для вашей квартиры. Вызов дизайнера и разработка макета вас ни к чему не обязывает». Попробуйте дать такое объявление, и вы узнаете, что такое ПОТОК новых клиентов.
Шаг 8. Опишите, какая стоимость вашей вводной услуги будет для вас приемлемой?
Здесь необходимо точно просчитать, какую сумму денег вы готовы затрачивать еженедельно на предоставление вводных услуг так, чтобы это не било по карману предприятия. Если у вас массажный салон, то сделайте ознакомительные 20-ти минутные сеансы массажа по 20грн. Это будет окупать рекламную компанию ваших вводных услуг, и вы не будете попадать «в минус». Кстати, совсем бесплатными такие услуги я делать не рекомендую, так как люди редко ценят то, за что не платят. В идеале вводные услуги должны окупать сами себя. Но не пытайтесь на них заработать, цель вводной услуги – привлечь нового клиента. Зарабатывать вы будете позже, когда он захочет получить вашу основную услугу, или же подпишет договор на долгосрочное сотрудничество.
Это был заключительный шаг упражнения. Теперь проанализируйте ответы на все 8 вопросов, и опишите вводную услугу, которая «появилась в поле зрения» после записанных ответов. Что она собой представляет?
Выполнив каждый шаг, вы увидите скрытые ресурсы и возможности вашего бизнеса. Это могут быть ознакомительные семинары для новичков, разработка бесплатных макетов, диагностика здоровья, диагностика состояния оборудования, консультации специалистов и многое другое, - в каждом виде бизнеса всегда можно придумать как минимум 2-3 таких услуги.
Разработав и описав вводную услугу, следующим шагом определите - ЧТО вы будете предлагать (продавать) клиенту после её предоставления? Это важный момент, так как после вводной услуги, новый клиент захочет купить у вас какую-то продукцию или получить ваши ОСНОВНЫЕ услуги. Заметьте, - вводные услуги являются первой ступенькой к долгосрочному сотрудничеству, поэтому вы должны точно знать, – какой будет следующая за ними ступенька, чтобы клиент «не упал с лестницы» и вы его не потеряли.
А когда предоставление вводных услуг в вашей компании будет поставлено на конвейер, не забывайте брать у новых клиентов контактные данные и фиксировать их интересы в отношении вашей продукции или услуг, чтобы затем ваш менеджер по продажам мог в любое время с ними связаться и быстро заключить успешную сделку. Именно так начинается процветание бизнеса.

ДРУГОЕ ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

Последние двадцать лет по миру идет волна реформ высшего образования. Похоже, пришла очередь России. Но что именно менять и главное как?

После того, как Советский Союз рухнул, наша система образования так и не сумела окончательно выйти из парадигмы плано­вой экономики. Она живет как бы вне рын­ка: государственные вузы — основа высшей школы — существуют на бюджетные деньги и управляются государством, конкуренции между ними нет. Работодатели рычагов воз­действия на вузы не имеют. В итоге падает качество образования: все меньше иностран­ных студентов едет в российские вузы учиться, а профессоров — преподавать, все реже наши университеты попадают в международные рейтинги. На это можно было бы закрыть глаза, но есть и другие цифры: по данным Росстата, в 2008 году рост производительности труда затормозился до самого низкого показателя за последние шесть лет. Это означает, в том числе, что система образования плохо обеспечивает страну качественным человеческим капита­лом — а ведь это ее главная задача. Пришло время реформ.

Основные проблемы российской системы высшего образования — высокая степень централизации и, как следствие, слабая связь с рынком труда и низкая прозрачность.

Прекрасная иллюстрация — государственные вузы. Министерство образования утверждает ректоров (кандидатуры предлагает сам вуз), которые подчиняются ему в управленческих, кадровых, финансовых и других вопросах (хотя в последнее время ситуация и меняется в поло­жительную сторону). В итоге вузам не слишком интересно мнение работодателя — они от него не очень зависят. Иначе устроено большинство европейских и американских высших учебных заведений, где даже ректоры государственных вузов очень часто подчиняются не министерст­вам, а наблюдательному совету, куда входят, например, представители муниципалитета и самого университета. Свободный университет Берлина, второй по величине в столице Герма­нии вуз, управляется попечительским советом, в который входят шесть представителей Бер­линской земли и три самого университета. Совет ведает важнейшими вопросами: от приглашения профессоров до управления бюджетом. Логично: это стейкхолдеры, и они заинтересованы в том, чтобы университет вы­пускал на рынок востребованных специалистов. А российские заведения продолжают в комфорт­ной слабоконкурентной обстановке выпускать специалистов, скроенных по преж­ним лекалам. Но цифры говорят о том, что такие выпускники не слишком нужны бизнесу. По дан­ным исследования ГУ-ВШЭ, Росстата, Фонда общественного мнения и «Левада-центра» 2006 года, рабо­тодатели считают, что в переобуче­нии нуждаются как минимум 38% молодых сотрудников.

Вектор движения

Россия не одинока в своей проб­леме. Модель высшего образова­ния, которая существует у нас еще с царских времен, называется «континентальной», и до недав­него времени ее адептами была большая часть европейских вузов. Ключевые признаки: монолитные пятилетние про­граммы, контроль государства над большей частью вузов, слабая вовлеченность системы образования в рынок. «Континентальной» противостоит «амери­канская» модель: гибкие двухуровневые программы, жестокая конкуренция, невысокое присутствие го­сударства. Тенденция в мире такова, что последние годы «американская» модель планомерно вытесняла «континентальную». Европейцы сопротивлялись, но объективно ухудшающиеся показатели высшего образования не оставили им выбора. В топ-50 любого из двух наиболее авторитетных рейтингов — Шанхай­ского университета или газеты Times — европейские университеты можно пересчитать по пальцам; ос­тальные — американские (в обоих есть еще несколько азиатских). В1999 году большинство европейских стран подписало Болонскую декларацию, главная цель кото­рой — создание единого образовательного пространст­ва. Вектор четкий: увеличить мобильность студентов и профессоров, снизить роль государства, заставить вузы конкурировать и т.д. — всем этим славятся американ­ские университеты. Впрочем, градация «хуже-лучше» для оценки моделей не подходит: «континентальная» генерирует более сильных, «узких» специалистов, но из-за своей монолитности плохо реагирует на измене­ния внешней среды. «Американская» гибка и отлично реагирует на рыночный спрос — потому и победила.

У России, похоже, просто нет выбора, кроме как ре­организовать высшее образование, встроив его в капи­талистическую экономику. Власти уже брались за ре­форму и сейчас вновь активизировались: идет переход к двухуровневой системе высшего образования, вве­ден ЕГЭ. Но вот понять, как именно выглядит стра­тегия реформы, сложно — найти соответствующий документ нам не удалось. Эксперты подтверждают: четкого плана реформы пока нет. Тем интереснее его смоделировать, опираясь на лучший мировой опыт.

Дальние родственники

Стран, прошедших через реформы высшей школы, в мире достаточ­но: Сингапур, Малайзия, Индо­незия, Венгрия, Финляндия... Мы выбрали три — Германию, Китай и Турцию: системы образования этих государств в чем-то похожи на нашу. Немецкая для российской была прототипом, а китайцы в свое время ориентировались на совет­скую; Турция так же, как и Россия, опиралась на немецкие образцы, к тому же это тоже развивающаяся экономика.

Турция: контроль по-умному. К окончанию Второй мировой войны Турция была аграрной страной с двумя университетами — Стам­бульским и Стамбульским техническим. В 1950— 60-е годы спрос на высшее образование начал расти, и в стране стали открываться частные университеты. Качество преподавания в них, однако, было невы­соким, и в 1971 году власти их национализировали. В последующие десятилетия правительство ужесточа­ло контроль над вузами, но это не повлекло значитель­ных улучшений. Усугубляла ситуацию разнородность системы высшего образования: кроме университетов в нее входили заведения неуниверситетского типа (профессиональные колледжи, институты и т.д.). Реформа стартовала в 1981 году. Ориентиром для турок стала прогрессивная европейская модель: власти стремились унифицировать систему и влиться в единое европейское образовательное пространство. Вот несколько шагов, которые позволили турецким университетам сделать качественный скачок.

— Создание точек роста. Ими стали университеты, где качество обучения было выше: к ним присоединили большую часть колледжей и институтов. Так бюджет­ные деньги распределяются более целенаправленно и эффективно. В итоге появилось несколько сильных диверсифицированных учебно-научных центров вместо более чем сотни посредственных заведений, где можно получить не только высшее образование, но и аналог нашего среднего специального, а также докторскую сте­пень. К примеру, в состав Стамбульского университета, основанного в 1453 году, кроме 17 факультетов, входит несколько институтов и школ.

— Создание служб поддержки НИОКР. В Турции финансирование НИОКР осуществляют несколько госу­дарственных учреждений: Фонд развития технологий, Турецкая академия наук, Научный исследовательский совет. Они поддерживают исследования, организуют стажировки ученых за рубежом, выделяют денежные премии за научные достижения и т.д. Благодаря много­образию форм, простой и понятной схеме финансиро­вания помощь доходит до талантливых ученых.

— Участие в международных программах. Турция как член Болонской декларации активно участвует в европейских образовательных проектах. Например, в Socrates — комплексной программе, которая объ­единяет несколько уровней системы образования. Это способствует интернационализации турецких универ­ситетов и повышению качества обучения: европейские проекты предусматривают интенсивный обмен опы­том и кадрами. Еще одно последствие — вхождение английского языка в обиход вузов: десятки турецких университетов предлагают программы на английском, в некоторых преподавание ведется только на нем (в Средневосточном техническом и Босфорском).

— Поддержка образования в провинции. В турецкой провинции проникновение высшего образования все еще остается невысоким. При помощи и по образу Открытого университета Великобритании был создан Открытый университет Турции, главная цель которо­го — поднять уровень образования в труднодоступных районах. Отсюда и дизайн программ: заочная и дис­танционная формы обучения (видео- и аудиолекции, интернет-обучение).

Как и в России, вузы в Турции контролирует государст­во, а значит, им присуща неповоротливость и зарегулированность. Зато система управления организована четко: во главе стоит независимый Совет по образова­нию — выборный (на 8 лет) орган, куда входят предста­вители университетов и правительства. Он формирует список кандидатов на ректорские позиции, который ложится на стол президенту страны. Ректор обладает огромной властью, но его пребывание в должности ограничено пятью годами.

Параллельно с государственными в стране активно развиваются частные и международные вузы, которые тоже становятся точками роста. Самым «европейским» вузом страны считается Средневосточный университет, который был создан под эгидой ЮНЕСКО и ООН и управ­ляется по европейскому образцу — не государством, а советом попечителей и университетским советом.

Китай: компромиссы глобализации. Во второй половине XX века китайское образование то получало импульс (модернизация 1950-х годов, в которой Китаю помогал СССР), то разрушалось едва ли не до основа­ния (в ходе культурной революции часть университе­тов была закрыта). Восстановление началось только в 1970-х. Знаковым стал сентябрь 1998 года, когда был принят новый закон об образовании. К этому моменту высшая школа в Китае напоминала советскую: централи­зация университетов, уравнительное финансирование, 4—5-летнее одноуровневое образование и т.д. Главной чертой нового закона стала частичная либерализация образования: к этому власти подтолкнула интегра­ция Китая в глобальный рынок и амбициозные цели партии. По большей части успехи китайцев связаны с введением рыночных механизмов: например, универ­ситетам разрешили вести коммерческую деятельность (но с академическими свободами дела по-прежнему обстоят плохо). К тому же Китай перешел к двухуров­невой модели «бакалавриат-магистратура». Вот еще несколько шагов, предпринятых властями.

— Создание университетов-лидеров. Отбор ключевых вузов и их поддержка — официальная стратегия ки­тайских реформаторов. В 1995 году стартовал «Проект 21-1»: было выбрано 100 самых сильных вузов, которые в будущем должны будут составить конкуренцию миро­вым университетам. Эти заведения получили организа­ционную и финансовую поддержку — деньги идут на НИОКР, повышение качества обучения, приглашение именитых профессоров, улучшение материально-тех­нической базы. «Новые лидеры» менее ограничены в своих действиях, чем другие вузы. На них тратит­ся примерно десятая часть всего бюджета на науку.

В 1999 году селекция продолжилась — в новую про­грамму, «Проект 98-5», попало уже только 40 лучших вузов, которые получили дополнительные средства из бюджета. Помощь китайского правительства исчисля­ется миллиардами долларов, и стратегия пока успешна: участник программы, Пекинский университет, в рей­тинге Times 2006 года поднялся до 14 места. Подавляю­щая часть научных проектов Китая сейчас реализуется именно «новыми лидерами».

— Привлечение иностранных профессоров. Закон 1998 года снял, наконец, ограничения на работу ино­странцев в Китае. Этим не преминули воспользоваться богатые госуниверситеты, начавшие массово пригла­шать звездных профессоров со всего мира, заманивая их высокими зарплатами, оборудованными по последнему слову прогресса лабораториями и амбициозными про­ектами. Сейчас в китайских университетах несколько десятков тысяч иностранных преподавателей. Эта цифра не была бы такой высокой, если бы китайцы не оказывали иностранцам поддержки: получение виз, поиск квартир и т.д.

— Репатриация китайских ученых. Отдельным на­правлением стало возвращение китайских ученых из-за границы — в основном из США. Эта работа ведется и на государственном, и на вузовском уровнях. Например, главная задача госпрограммы «Вечная река» — привле­кать к масштабным проектам талантливых китайских ученых из провинции и из-за границы. Богатые госву­зы тоже работают в этом направлении: в Пекинском университете специально отслеживают талантливых китайских ученых, работающих за рубежом. Кропот­ливая работа окупается — во время реорганизации, когда преподавательский штат увеличивался, универ­ситет «перевез» несколько сотен бывших соотечест­венников. Как и в случае со звездными иностранца­ми, государство выделяет на такие проекты деньги и поддерживает организационно: людям помогают с визами, жильем и т.д.

— Международное сотрудничество. В 2001 году Китай присоединился к ВТО. Вступление дало им­пульс интернационализации высшей школы, облегчив местным вузам участие в международных программах.

В итоге сегодня десятки тысяч китайских студентов и аспирантов ежегодно отправляются на учебу в другие страны (общее число исчисляется уже сотнями тысяч). Министерство образования организует им выезд и консультирует, а наиболее талантливых поддерживают деньгами — в Китае есть госфонд, который финансирует учебу за рубежом способной молодежи. Впрочем, есть и контролирующий орган, который следит за тем, чтобы таланты возвращались домой.

Китайский опыт не был бы таким успешным, если бы не внимание властей к образованию: роль «нового человека» в модернизации прописана в главных документах. Высшему образованию уделяется огромное внимание, в него вкладыва­ют миллиардные инвестиции. Но есть и вещи, ко­торые тормозят развитие: авторитарный харак­тер системы, элитарность образования (обучение в Китае платное), отсутствие академических свобод, небольшое число и низкий уровень частных университетов.

Германия: победивший рынок. С немецкой системы высшего образования, по сути, была в свое время скопирована российская. Неудивительно, что Германия столкнулась с похожими проблемами, хотя и не в той же степени: высокое присутствие го­сударства на рынке образования, отсутствие четких связей между вузами и рынком труда. Все это отража­лось на уровне обучения, но, так как Германия глубоко интегрирована в глобальный рынок, тревожные звонки стали поступать быстро: падение индекса цитирования немецких ученых, снижение численности иностранных студентов и т.д. Ситуацию осложняла запутанная форма управления вузами: каждый находился в ведении одной из 16 земель и регулировался несколькими местными и федеральными органами. В середине 1990-х годов нача­лось преобразование немецкой высшей школы — курс был взят на рыночную модель, гибкое двухуровневое высшее образование, повышение автономности вузов, интернационализацию. Меры частично совпадают с тем, что делают власти Турции и Китая. Это создание университетов-лидеров, укрупнение вузов, международ­ное сотрудничество, увеличение бюджета на НИОКР. Остановимся на вещах, о которых еще не было речи.

— Изменение формы управления вузами. Немец­кие вузы находятся под контролем земель. Схема управления университетом сложная и запутанная, и реформа здесь сводится к тому, чтобы ее максимально упростить и урезать влияние администрации земель. За образец, по сути, берется организация: ректор олицетворяет исполнительную власть, превращаясь в генерального директора. Контролирующую функцию берет на себя «совет директоров»: академический сенат (ученый совет вуза) или совет по высшему образованию (надзорный орган над несколькими вузами одного региона). В последнем случае он может состоять из представителей бизнеса, науки, культуры. Совет решает наиболее важные в жизни вуза вопросы. Так, например, устроен Свободный университет в Берлине.

— Создание и поддержка негосударственных учеб­ных заведений. Параллельно идет процесс созда­ния частных и корпоративных университетов. Власти нередко мотивируют их основателей: те получают организационную поддержку. Впро­чем, крупные компании, например, сами заин­тересованы в массовой подготовке и переподго­товке кадров. Свой институт в 1998 году открыла корпорация Dymler-Benz, которая тогда только-толь­ко начала объединяться с американской Chrysler и планировала сделать ее управленческой лабора­торией, привлекая к лекциям гуру и преподавате­лей бизнес-школ. В чуть менее масштабные проекты вовлечены и многие другие немецкие компании (например, SAP).

— Изменение принципов бюджетирования вузов. Немецкие вузы, как и российские, в основном финан­сируются государством. Схема всегда сводилась к тому, что вуз получает фиксированную сумму. Но наиболее прогрессивными и эффективными в мире давно при­знаны подушные схемы: заведение получает сумму, зависящую от числа учащихся. Первые эксперименты, проведенные в университетах Германии, показали, что эта система проста и справедливо распределяет бюджет между вузами.

Это лишь несколько образовательных инициатив немецких властей. Подводить итоги рано — мало времени прошло. Но уже видно, что успех прино­сят введение рыночных инструментов и снижение влияния государства на вузы, а также мощная ры­ночная экономика — например, немцам не нужно специально развивать систему кредитования.

План для России

Какой должна быть реформа высшего образования в России? Мнений довольно много. Некоторые, например, вообще считают, что реформа по между­народному образцу — зло. Как сообщило 29 августа 2008 года Агентство национальных новостей, калужские коммунисты вышли на митинг с плакатами «Болонская система—путь в болото» и «Советское образование — лучшее в мире». И это довольно распространенная точка зрения. Но есть и другие. Скажем, такая: главное — отме­нить призыв в армию и система сама начнет приходить в норму—уклонисты, которых немало среди студентов и аспирантов, перестанут поддерживать слабые инсти­туты и занимать чужие места в сильных. Мы же соста­вили свой список мер, основываясь на положительном мировом опыте и мнении авторитетных российских специалистов. Этот план должен помочь нашей высшей школе выпускать тех специалистов, которые нужны экономике.

Изменение принципов контроля над вузами. Опыт Китая, Турции и Германии показывает, что контроль государства тормозит развитие высшей школы, для которой жизненно важно сотрудничество и конкурен­ция. Зарегулированность вузов присуща и российским, и китайским (в Китае ректор де-факто подчиняется главе местного отделения коммунистической партии), и турецким высшим учебным заведениям. По мнению экспертов, это им сильно вредит. В России ситуацию осложняет невысокая прозрачность системы. Положе­ние могло бы спасти снижение присутствия государства в секторе высшего образования — тогда наши вузы стали бы функционировать как западные частные университе­ты. Ректоры подчинялись бы наблюдательным советам, состоящим из представителей власти, работодателей и общественных деятелей. Но это полуфантастический сценарий, поэтому государство могло бы присмотреть­ся к опыту Турции, где жесткая и прозрачная система управления позволяет контролировать ректоров. Такая модель хотя бы снижает коррупцию.

Изменение принципов бюджетирования вузов. В нашей стране еще с советских времен государственные деньги на образование идут прямиком в вуз. В передовой мировой практике они следуют за сту­дентом: вуз получает не фиксированный бюджет, а сумму, которая зависит от конкретного числа студентов и аспирантов. У вузов появляется стимул бороться за абитуриентов — чем больше поступивших, тем больше финансирование. В итоге сильные заведения получают пропорциональные своим достижениям деньги и могут тратить их на повышение качества обучения и науку. Институты, которые абитуриенты обходят стороной, такой возможности лишаются, что справедливо. Наши реформаторы могли бы присмотреться к опыту Герма­нии, где эта система неплохо себя показала.

Правда, российский эксперимент, программа Госу­дарственных именных финансовых обязательств, был встречен некоторыми в штыки — очень многим придет­ся доказывать право на существование. Для того, чтобы этот инструмент работал эффективно, реформаторам придется подумать над деталями. Недобросовестные вузы могут начать принимать откровенно слабых студентов. Но помешать им можно: достаточно привя­зать бюджет, закрепленный за студентом, к его результа­там ЕГЭ (ввести минимальный проходной балл в отдель­ные университеты или на отдельные специальности) и создать, наконец, авторитетный рейтинг вузов.

Создание авторитетного рейтинга. К сегодняшнему дню среди множества рейтингов российских вузов не существует по-настоящему признанного. На первый взгляд, это дело даже не второго, а третьего порядка. Но на самом деле рейтинг может решить многие серьезные проблемы. Сейчас родители абитуриентов не могут объ­ективно оценить качество программ и основываются на своем восприятии двадцатилетней давности. Нужны регулярные рейтинги не только вузов, но и отдельных программ и курсов. Тогда будущие студенты получат нормальную систему ориентиров.

В мире наибольшим авторитетом пользуется ежегодный рейтинг лучших университетов газеты Times и Академический рейтинг университетов мира Шанхайского университета. Критерии оцен­ки в обоих случаях очень конкретны: число иност­ранных студентов и иностранных преподавателей, уровень информационно-библиотечного фонда, цитируемость в ведущих мировых журналах, связи с бизнесом, уровень НИОКР, гибкость программ — все это прямые показатели уровня вуза. Неспроста для быстрорастущих китайских университетов попадание в мировые рейтинги — дело чести (в итоге, Пекин­ский университет в рейтинге Times за 2009 год — на 52 месте).

Для России это пока не слишком актуально: в 2009 году МГУ и СПбГУ были в рейтинге Times на 155 и 168 мес­тах соответственно. Впрочем, попадание в престижные листинги—отдельная проблема, а пока имело бы смысл создать национальный — возможно, обратившись к какому-либо известному рейтинговому агентству, чтобы результаты вызывали доверие. Агентство не­минуемо столкнется с проблемами: не все данные можно найти в открытых источниках, а заставить вузы предоставлять информацию невозможно. Но сильным университетам рейтинг выгоден (особенно если будет введено нормативное подушевое финансирование), и они станут локомотивом. Постепенно подтянутся средние, а со временем неучастие в рейтинге будет считаться подозрительным. В связке с норматив­ным подушевым финансированием рейтинги станут мощным инструментом, помогая хорошим университе­там привлечь студентов и деньги и маркируя не очень качественные вузы.

Построение университетов-лидеров. Слияние уни­верситетов — один из мировых трендов. Финляндия, Сингапур, Турция, Китай, Великобритания — список можно продолжать. Объединение позволяет создавать кластеры образования: простое сложение материаль­но-технических ресурсов и преподавательских кадров позволяет получить более сильное учебное заведение. При этом слабые вузы исчезают. Эффект объедине­ния подобен эффекту слияния организаций. Но есть и специфические сложности: наибольшего эффекта можно добиться от объединения непохожих заведе­ний, которые дополнят друг друга. Причем совершен­но необязательно сливаться должны вузы. В Турции в начале 1980-х годов к университетам присоединяли об­разовательные учреждения классом пониже: институты, профессиональные школы и т.д. Впрочем, укрупнение не решает таких проблем, как плохое управление или недостаток инвестиций.

В 2006 году в виде эксперимента в России было образовано два федеральных университета: Южный и Сибирский. На каждый потрачено уже больше десяти миллиардов рублей, но оценить эффект сложно: мало времени прошло. Эксперты пока не очень довольны: по их мнению, это не слабые участники альянсов подняли свой уровень, а наоборот — сильные снизили. Специа­листы советуют обратить внимание на то, как проходи­ли объединения в других странах: они были детально прописаны и отнимали в среднем по 7—9 лет.

Создание исследовательских университетов. Ква­лификация преподавателей — один из основных по­казателей уровня образования. В мировой практике научно-преподавательские кадры принято ковать в так называемых исследовательских университетах — вузах с богатой научной историей, наподобие легендарного MIT. В СССР наукой занимались в основном в НИИ, а в вузах, за редким исключением (МИФИ, МФТИ), исследовательская работа велась не очень активно. Стоило бы закрепить за несколькими ведущими вузами статус научно-исследовательских центров, выделив им соответствующий бюджет. Кроме импульса НИОКР, есть еще один плюс: в таких университетах студенты смогут получать знания от практикующих ученых. В нескольких наших вузах работа так и построена: например, в ГУ-ВШЭ и РЭШ. Интересен опыт Китая, где власти, выделив сильные и перспективные универси­теты, поставили их в особые условия. «Положительная дискриминация» позволяет взращивать университеты уровня, близкого к мировому. Кроме Китая можно привести в пример Малайзию и Сингапур. Пока экс­перты критикуют попытки создать исследовательские университеты в России. В разрешенные статьи расходов государство не включило главного: средств на привле­чение продуктивных ученых и дополнительных денег на исследования молодых ученых и аспирантов.

Массовое внедрение госпрограмм образователь­ных кредитов. Хорошее образование дорого стоит, и часть этих затрат целесообразно переложить на учащихся. Однако талантливый человек, не имеющий возможности оплатить обучение, не должен быть лишен такого шанса. Этому должны помочь массовые государственные и частные программы по кредито­ванию и субсидированию студентов. Эта мера еще и создает дополнительное рыночное давление на вузы. Студенты, взявшие кредиты, очень внимательны к ка­честву преподавания: недостаточно «весомый» диплом не позволит найти хорошую работу и вернуть деньги. Какие-то государственные программы в России уже есть (например, программа, субсидирующая процентную ставку по образовательному кредиту). Есть еще несколь­ко частных программ, но этого недостаточно. Можно присмотреться к опыту Китая, где есть фонд поддержки талантливых студентов и аспирантов.

Привлечение преподавателей и ученых из-за ру­бежа. Создание класса квалифицированных препо­давателей может растянуться на десятилетия. Но есть «быстрые» способы: привлекать профессоров из-за рубежа — в том числе, и особенно, россиян, уехавших из страны и преподающих в американских и европей­ских университетах. Пункт 1.5 федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» предусматривает привлечение ежегодно 100 проектов россиян, обосновавшихся за границей. Процесс идет не очень споро, однако никаких особых секретов здесь нет: необходимо последовательно создавать хорошие условия для приглашенных препо­давателей, давать им возможность заниматься наукой, не отвлекаясь на многомесячные бюрократические процедуры типа получения рабочей визы. Отличный пример — Китай.

Эти шаги — первая часть реформ. Образовательные меры принесут больше эффекта вкупе с институци­ональными преобразованиями: отменой призыва в армию, развитием системы кредитования, борьбой с коррупцией. Пока же миф о лучшем на свете россий­ском образовании трещит по швам: в прошлом году в ГУ-ВШЭ провели исследование, выяснив, с каким бал­лом ЕГЭ поступают вузы. Оказалось, что во многие на отдельные специальности попадают преимущественно «троечники». Такой результат можно трактовать по-раз­ному, но падение общего уровня высшего образования налицо.

Основные недостатки нашей сис­темы образования: централизация, негибкость и непрозрачность. Рос­сийские государственные вузы — основа системы — не зависят от рынка труда и потому не реагируют на его запросы. В итоге качество образования падает. Через реформу системы высшей школы проходили многие страны. Мы обратились к историям трех: Германии, Китая и Турции. Проанализировав их опыт и рос­сийские реалии, мы составили план реформы высшей школы в России.

Дмитрий Фалалеев

ПЯТЬ СПОСОБОВ ЗАГУБИТЬ КАРЬЕРУ

Даже многолетний опыт руководящей работы не спасает топ-менеджеров от неверных карьерных шагов.

По данным Бюро трудовой статистики США, люди по­слевоенного поколения за жизнь в среднем успевают сменить десять мест работы. В 1990-е годы в массовом сознании прочно утвердился и до сих пор господствует принцип, согласно которому на рынке труда человек действует как свободный агент. При любых экономичес­ких условиях каждый из нас отвечает за себя, а значит, сам строит свою карьеру. Все понимают, что с корпо­ративной лестницы можно свалиться в любой момент, и даже гендиректора не чувствуют себя в безопасности. По словам одного из наших респондентов (независи­мого финансиста), «в карьере не может быть конечной цели; карьера — это непрерывный процесс».

Хотя менять работу случалось практически каждому, это почти всегда нелегко. Переход связан с сильным эмоциональным напряжением, и потому на новом месте отдача сотрудника падает, далее довольно надолго. В пре­дыдущем исследовании мы установили, что лучшие фи­нансовые аналитики, перейдя в другой инвестиционный банк, начинали работать хуже и у некоторых професси­ональный спад затягивался на пять лет.

Оказалось, что любого из нас — и футболиста, меня­ющего клуб, и руководителя высшего звена, дебютиру­ющего в новой компании, — подстерегают одни и те же трудности. И дело не только в том, что на новом месте многому придется учиться. Перемещение — серьез­ная встряска и для жизненного уклада, и для психики, а нередко к этому добавляются еще и финансовые за­траты на переезд. Нарушается привычный ход вещей, рвутся связи, приходится привыкать к уставу и порядкам «чужого монастыря». Бывает непросто угадать, чего именно ждут от вас в новой компании, принять другую корпоративную культуру.

Может показаться, что сейчас, когда предложений работы не так уж много, обсуждать привлекательность того или иного из них — непозволительная роскошь. Конечно, бывают ситуации, когда мы вынуждены принять далеко не самое интересное приглашение исключительно из финансовых со­ображений. И все же работа это не просто способ зарабатывать деньги. Речь идет о вашей карьере. Сделать один неверный шаг простительно, но серьезных ошибок и неудач нуж­но избегать. Для этого необходимо научиться взвешивать все риски и трезво просчитывать, с чем вы столкнетесь при переходе.

Типичные ошибки

Чтобы выявить самые типичные ошибки при смене места работы, мы сопоставили данные трех па­раллельных опросов: консультантов по подбору руководящих кадров, начальников отделов персонала крупных транснациональных ком­паний и топ-менеджеров из разных стран мира.

Об исследовании В нашем опросе приняли участие 400 специалистов по подбору руководящих кад­ров из 50 отраслей, более 500 топ-менеджеров из 40 стран, начальники отделов персонала 15 транснациональных корпораций. Все наши респонденты-хедхантеры обладали большим опытом найма талантли­вых руководителей, 67% занимались этим более десяти лет, а 70% специализиро­вались именно на подборе управленцев высшего звена. Мы просили их назвать типичные ошибки, которые совершают люди при смене работы, и причины этих ошибок. Этот же вопрос мы задали начальникам отделов персонала. Опрос топ-менеджеров проводили в 2008 году студенты курса «Управление человеческим капиталом», который ведет Борис Гройсберг. Всего было названо 738 ошибок, и очень многие из них повторялись в ответах разных респондентов. Те пять, которые мы рассматриваем в статье, представляют приблизительно две трети от общего числа ответов. Поверхностное изучение пред­ложения упоминалось 127 раз, погоня за деньгами — 117 раз, бегство от нынешних проблем — 104 раза, переоценка собственных возможностей 76 и недальновид­ность — 60 раз. Результаты меньшего по масштабам опроса начальников отделов персонала практически совпали с данными, которые мы получили, опрашивая консультантов. В 15 полученных нами ответах пять раз упоминалось поверхностное изучение пред­ложения, по три раза — погоня за большими деньгами и стремление убежать от нынешних проблем, два раза — переоценка собственных возможностей и один раз — недальновидность.

В статье мы разбираем ошибки, которые чаще всего упоминали специалисты по подбору руково­дящих кадров. Те же проблемы прослеживаются в ответах глав отделов персонала и в рассказах самих топ-менеджеров. Вот наибо­лее распространенные: поверхност­ность в изучении предложения; смена работы исключительно по финансовым причинам; «бегство» от того, что есть; переоценка своих возможностей; отсутствие дальней перспективы. Эти ошибки весь­ма характерны и имеют свойство повторяться на протяжении всей карьеры. Более того, если вы попа­ли в какую-то ловушку, то, скорее всего, этим дело не ограничится, так как одна ошибка влечет другую. Неверный карьерный шаг ведет к неудовлетворенности: ожидания и надежды не сбылись, и, как след­ствие, человек делает новые необду­манные шаги, вступая в цепь потерь. Скажем, прельстившись большими деньгам, кандидаты зачастую не очень внимательно смотрят, куда идут. А переоценка собственных сил приводит к самообману: человек отказывается признаться самому себе, что новая работа ему не по плечу. Избежать этой ошибки тоже помог бы тщательный анализ пред­ложения.

Некоторые умудряются делать все пять ошибок сразу. Слишком высоко оценивая себя, они обижа­ются, если при подведении годовых итогов руководство не разделяет их энтузиазма, и сгоряча меняют место работы, особенно если там обещают «бонус при найме». Им и в голову не приходит больше узнать о но­вой компании, о ее экономических перспективах.

Топ-менеджеры, которых мы опра­шивали, отнюдь не были зелеными юнцами. Мы выбирали зрелых ру­ководителей — тех, кто сам не раз и не два нанимал сотрудников на высокие должности. Однако как на­помнил нам один из специалистов по подбору кадров, многие силь­ные топ-менеджеры сами работу не искали уже много лет, а может, и десятилетий, а потому плохо знают нынешний рынок труда. По словам его коллеги, «они заблужда­ются, думая, что в новой компании им дадут возможность спокойно овладеть новыми навыками, как это было во времена их молодости». У них абсолютно неверное пред­ставление о том, сколько придется искать новую работу. А если они к тому же достигли вершины иерар­хической лестницы, то, скорее всего, им давно никто честно не говорил об их достоинствах и недостатках. Это одна из причин, по которой топ-менеджеры часто попадают впросак. Следует, однако, огово­риться: не они одни в этом виноваты. Компании устраивают настоящую охоту за талантами, надеясь просто «воткнуть» их в существующую оргструктуру. Сам принцип подбора но­вого руководителя никак не назвать стратегическим, а уж в том, что ка­сается интегрирования нового высо­копоставленного сотрудника в орга­низацию, ни о какой-либо стратегии и говорить не приходится.

ОШИБКА 1: поверхностное изучение предложения. Опрошен­ные нами консультанты по подбору кадров выделяют четыре важные области, которым руководители, ищущие новую работу, обычно не уделяют должного внимания.

Во-первых, они не анализируют состояние рынка труда в своей от­расли или профессии. Они не видят общей картины, а потому их связан­ные с будущей работой ожидания далеки от реальности.

Во-вторых, они не оценивают фи­нансовую стабильность потенциаль­ного работодателя и его позиции на рынке. Тот самый руководитель, который досконально изучает ба­лансовые отчеты любой фирмы, которую собирается приобрести, почему-то считает, что если какая-то компания приглашает его на высо­кую должность, то она непременно крепко стоит на ногах. На самом же деле очень многие предприятия нанимают топ-менеджеров, даже когда предвидят серьезные финан­совые трудности. Поэтому самому соискателю нужно понять, будет ли существовать его должность спустя полгода.

В-третьих, топ-менеджеры не в состоянии предвидеть, впишутся ли они в новую корпоративную культуру. Оценить это — одна из обязанностей менеджера по подбо­ру персонала, но многие из них ею пренебрегают. В результате больше всех страдает новый руководитель.

И наконец, в-четвертых, мно­гие полагают, что официальное описание обязанностей точно от­ражает суть новой деятельности. Компании, однако, часто идут на уловки, лишь бы заманить к себе состоявшихся менеджеров. К тому же, если в организации не отлажен механизм управления, человеку могут дать работу, весьма далекую от его специализации.

Один из наших респондентов считает своей самой серьезной ошибкой переход в компанию, намного меньшую, по сравнению с предыдущей. На новом месте он именовался фи­нансовым директором, но на деле львиную долю его времени по­глощали операционные пробле­мы, которыми обычно занимается исполнительный директор. Ему трудно было поставить себя в ор­ганизации, ведь по должности он отвечал только за финансы.

Очень часто кандидаты не реша­ются дотошно расспросить потен­циального работодателя обо всех ню­ансах будущей работы, в том числе и о том, как она будет оцениваться. А если не знаешь всех деталей, пе­реход — настоящая лотерея.

ОШИБКА 2: погоня за деньгами. Финансовая выгода — серьезная приманка. По наблюдениям кон­сультантов, пока топ-менеджеры только подумывают, не сменить ли работу, величина дохода для них вроде не главное — они ставят этот фактор на четвертое или пятое место в ряду своих приоритетов. Однако в момент принятия решения он неожидан­но оказывается на первом.

Это подтвердили и некоторые наши респонденты из числа топ-ме­неджеров. Вот рассказ вице-прези­дента по привлечению и мотивации кадров международной игорной компании, сменившего работу: «Тут я выполняю те же обязанности, только платят мне на $10 тысяч больше. Но я лишился прежних дружеских и деловых связей, а это стоит во много крат дороже».

Участники нашего опроса часто отмечали, что именно из-за зацик­ленности на финансовой стороне дела они не озаботились скрупу­лезным анализом. «Повышение в должности и зарплате буквально застит глаза — люди не стремятся узнать больше о сути будущей работы», — отметил один из кон­сультантов.

ОШИБКА 3: бегство от настоящего. Очень часто люди так недовольны своим нынешним положением, что их главное желание — любыми путями вырваться из опостылевшей компании. Вместо того чтобы спла­нировать свою карьеру, они просто мечутся с места на место, хотя им стоило бы спокойно дожидаться действительно подходящего пред­ложения.

Зачем внимательно присматри­ваться к потенциальному работо­дателю, думают они, хуже ведь не будет. Всегда кажется, что у соседа трава зеленее, поэтому такие люди буквально перелетают на другое место, не успев заметить, что делать карьеру можно и в собственной компании.

ОШИБКА 4: переоценка себя. Как считает один консультант по под­бору руководящих кадров, «люди переоценивают свой вклад в дело и недооценивают мощь и ресурсы организации, благодаря которым они и добились этого успеха». Со­искатели очень часто необъектив­но воспринимают свои навыки, карьерные перспективы, в случае неудачи редко признают собствен­ную вину. Обычно они не могут объективно увидеть, что на самом деле послужило причиной успеха или провала на работе. «Кандида­ты считают, что во всем виновата компания, хотя отчасти причина в них самих», — сказал нам один из опрошенных консультантов.

Другой заметил: «Люди не всегда объективны в том, что касается их собственных заслуг, и потому в своих неудачах винят обстоятель­ства». Чрезмерно высокое мнение о своих способностях и достиже­ниях искажает их представление о том, сколь долго продлится поиск новой работы и во что им это обой­дется. Соискатели нереалистичны в прогнозах предполагаемой оплаты и времени, которое им понадобит­ся, чтобы освоиться на новом месте и справиться с поставленными за­дачами — особенно если речь идет о крупной организации, в которой им предстоит проводить реформы.

Об этой ошибке очень часто го­ворили и сами топ-менеджеры. Финансовый директор компании — разра­ботчика программного обеспече­ния — сетовал, что в свое время поддался на уговоры транснацио­нальной корпорации. «Фирма была огромной, очень сложно устро­енной, в ней невероятно трудно было что-нибудь изменить, к тому же все было какое-то обезличен­ное, — вспоминал он.— Что бы я ни делал, все без толку».

ОШИБКА5: недальновидный под­ход. Руководствуясь исключительно сиюминутными соображениями, вы рискуете попасть в каждую из четырех описанных ловушек. Так, если вы переоцениваете свои за­слуги, вам наверняка кажется, что вас надо повышать немедленно, а не через пять лет. Если вы уходите в другую компанию ради больших денег или в надежде убежать от нынешних проблем, а не потому, что у вас есть осмысленная цель, вы бросаетесь головой в омут, полага­ясь на поверхностную информацию. «Сколько я мог бы зарабатывать сейчас? — думает человек в такой ситуации. — Как мне вырваться из этого ненавистного болота?»

Многие специалисты по подбору кадров считают неумение видеть перспективу отдельной серьезной проблемой. Они выделяли ее в сво­их рассказах, а не просто упомина­ли, говоря о других ошибках.

Смена работы в условиях стресса

Ошибки, которые совершают люди, ищущие новую работу, отнюдь не случайны: все мы психологически уязвимы, у каждого есть поводы для тревоги, всем вечно не хватает времени. И хотя ни у кого нет им­мунитета к стрессовым ситуациям, мы можем смягчить их негативные для нашего профессионального будущего последствия.

Психологическое давление. Че­ловек нуждается в психологическом комфорте, поэтому у него бессозна­тельно формируется положитель­ный образ себя самого, он хочет видеть окружающий мир более или менее предсказуемым и в меру без­опасным. Порой это приводит к са­мовозвеличению и к безусловному отторжению информации, которая не укладывается в созданную им картину мира. Психологи называют такую избирательность «эффек­том подтверждения» — это под его воздействием мы совершаем ошибки при выборе работы. Компа­ния, делая предложение кандидату, конечно же, хочет показать себя в самом выгодном свете, и тому, кто так или иначе подумывает о сме­не работы, легко поддаться чарам и видеть только светлую сторону.

Инстинкт самосохранения защи­щает не только самооценку. Мы стремимся сохранить достигну­тое материальное благополучие и избежать финансовых потерь. Любому из нас довольно ясно, с чем он расстается, уходя с преж­ней работы (даже если это зло, то зло знакомое), а вот будущий выигрыш далеко не столь отчетлив. Поэтому, а вовсе не из жадности, мы придаем столь большое значе­ние немедленной прибавке и во­обще денежному аспекту. Возмож­но, люди просто хотят спрятаться за видимыми материальными благами от тех рисков, которые могут подстерегать нас в долгосроч­ной перспективе, и которых они не в состоянии оценить.

На каждой стадии поиска ра­боты необходимо спросить себя: «Не ошибаюсь ли я? Почему я ре­шил, что эта работа — то, что мне нужно?» Постарайтесь больше разузнать о фирме, в которую вы думаете переходить, — соберите информации не меньше, чем о ком­пании, акции которой собираетесь приобрести. Разработайте альтерна­тивный сценарий. Представьте себе, как изменилось бы ваше отношение к нынешней работе, если бы уво­лился ваш начальник или если бы компания получила нового очень выгодного клиента. Проанализи­руйте еще раз свою роль в событиях, которые происходили в компании. Какой вклад в ваш успех внесли ваши коллеги? Это непростая внут­ренняя работа, и ее не всегда легко сделать без посторонней помощи. Чтобы расставить все по местам, многие из опрошенных нами топ-менеджеров обращались к настав­никам, к знакомым по работе, к тем людям, мнением которых особенно дорожат.

Трудности в отношениях. Ока­завшись в неловкой ситуации, мы инстинктивно действуем по прин­ципу «либо ввязывайся в драку, либо убегай» — ни о каком страте­гическом мышлении в этот момент и речи нет. Именно поэтому так час­то в основе действий людей — же­лание одним махом изменить свою жизнь, убежать от проблем, а не достигнуть поставленной цели.

Глава финансовой службы мар­кетингового агентства вспоминает случай, когда он предпочел уйти от трудностей, вместо того чтобы набраться духу и прямо поговорить о них. «Хотя мне нравилась моя компания и у меня были прекрас­ные отношения с финансовым директором, я ни разу с ним не поделился своими тревогами и проблемами. Просто уволился.

Теперь я понимаю, что именно от этого человека во многом зависела моя карьера в той компании. Если бы только я тогда остался... Как бы сейчас мне было хорошо, как уве­ренно я смотрел бы в будущее».

Разные методики борьбы со стрессом, такие как йога или ме­дитация, помогут вам справиться с ощущением загнанности. Попро­буйте обсуждать в одиночестве или с напарником трудные, неприятные темы — такие репетиции очень полезны. Учась говорить с други­ми, доносить до них сокровенные мысли, излагать свои проблемы, вы сможете подавить первые чис­то эмоциональные порывы и при решающем разговоре не терять голову. Вероятно, после честной и откровенной беседы с начальни­ком или коллегами вам удастся дру­гими глазами посмотреть на свою нынешнюю работу, и вы не сделаете необдуманного шага.

Если вы серьезно намерены сме­нить работу, не стесняйтесь на со­беседовании задавать неудобные вопросы. Если ваш интервьюер не может ответить на прямые во­просы, непосредственно относя­щиеся к делу, то как это характе­ризует корпоративную культуру компании?

Страх оказаться в неловкой ситу­ации — именно из-за него некото­рые смертельно боятся публичных выступлений — знаком многим, но на самом деле мы слишком преуве­личиваем возможные последствия наших оплошностей. Вы избавитесь от своих иррациональных страхов, докопавшись до их причин, и тогда сможете выходить из трудных си­туаций, попав в которые люди так часто принимают скоропалитель­ные решения и делают неудачный выбор.

Дефицит времени. Поспешная, необдуманная смена места работы всегда чревата неприятностями. Когда времени в обрез, люди со­вершают предсказуемые ошибки. Они видят только то, что лежит на поверхности — высокую зарплату и должность, и вовсе не пытаются копнуть глубже, посмотреть хотя бы на два шага вперед и либо во­обще не пытаются прогнозировать будущее, либо неверно себе его представляют. Многие при этом впадают в эгоцентризм, забывают об интересах окружающих.

Но как бы, то, ни было, решение о переходе на новую работу всегда приходится принимать быстро — времени на неспешные размыш­ления никогда не бывает. Один из участников нашего исследова­ния, исполнительный директор, готовясь к такому шагу, постоянно следит за происходящим в своей отрасли, как в США, так и за рубе­жом. По его словам, когда дойдет до окончательного выбора, он бу­дет хорошо знать, что делать. Од­нако обладать информацией еще недостаточно. Чтобы не пойти на поводу у общественного мнения и не попасться на удочку нахаль­ных зазывал, нужно уметь работать с этой информацией.

Тут вам может помочь наставник или кто-нибудь из профессиональ­ного сообщества. Составьте список: чего вы не знаете о компании. По­упражняйтесь в дебатах, взвесьте все «за» и «против». Подумайте, приняли бы вы предложение, если бы зарплата в новой компании была такой же, как у вас сейчас? Постарайтесь спрогнозировать свое будущее после перехода: нарисуйте кривую вашей возможной карьеры в течение следующих трех лет как на новом, так и на прежнем месте. Составьте самый оптимистичный и самый пессимистичный сценарий. Какое решение было бы правиль­ным в каждом случае?

Что, если вы уже сделали неверный шаг? Все опрошенные нами топ-менеджеры были единодушны: сведите к минимуму свои потери и уходите. Но не бросайтесь с го­ловой в омут. Советуем вам страте­гически подойти к выбору нового места. И, занявшись поисками подходящей работы, оставьте себе пространство для маневра, чтобы пойти на попятную, если вдруг вы почувствуете, что компания или должность вас не устраивает.

Только разобравшись в самом себе, можно обезопаситься от оши­бок на карьерном пути. Самосо­знание — очень широкое понятие. Оно предполагает знание не только своих сильных и слабых професси­ональных сторон, но и типичных для вас ошибок. Насколько ваши слабости заметны окружающим, как сгладить недостатки, в какой момент обратиться за помощью к своему наставнику или коллегам по цеху, как вас воспринимают дру­гие люди. Разобравшись во всем этом, вы хорошо представите себе, на какой работе будете чувствовать себя по-настоящему счастливым и чего на самом деле от нее ждете.

Борис Гройсберг — доцент Гарвардской школы бизнеса, автор готовящейся к публикации книги «Chasing Stars».

Робин Абрахаме — научный сотрудник Гарвард­ской школы бизнеса.