ЛЕКАРСТВО ОТ ЗАВИСТИ

Зависть — смертный грех. Если вы дадите волю завистникам, то компания не сможет хорошо работать — да и вы тоже.

Вашего сослуживца недавно повысили. Вы входите к не­му в кабинет, а там у него парадная фотография — его разодетое семейство в новом загородном доме. Сам он небрежно поправляет сшитый на заказ костюм и буд­нично говорит что-то о предстоящем заседании совета директоров и своей речи в Давосе. Вы вроде бы и рады за него и искренне воздаете должное его успехам, но в то же время вам хочется, чтобы однажды он провалился в пропасть где-нибудь в Альпах.

Зависть — болезненное ощущение, которое люди ис­пытывают, когда другим достается то, что хотелось бы получить им самим, — вездесуща. Чтобы понять, как она проявляется на работе и к чему приводит, мы изучили истории сотен руководителей и возглавляемых ими ор­ганизаций. Мы пришли к выводу, что этому смертному греху подвержены люди на всех уровнях корпоративной структуры — и независимо от экономической ситуации. Хотя, конечно, во время экономических кризисов зависть расцветает особенно пышным цветом. Потери множат­ся, людей одолевает страх за будущее, и они начинают ненавидеть благополучных коллег.

Зависть разъедает отношения людей, вносит раздор в коллек­тивы и мешает работать всей организации. А больше всего от нее страдает сам завистник. Если человеку не дает покоя чей-то успех, у него падает самооценка, и он может махнуть рукой на ра­боту, а то и загубить свою карьеру. Исцелиться от зависти трудно, отчасти потому, что непросто признаться в этой недостойной, как считается, слабости. На душе у завистника тяжело, но он отри­цает и скрывает свои недобрые чувства. Узел затягивается все туже. Как ни подавляй зависть, она неизбежно вырвется наружу и станет еще сильнее.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что можно обезопасить себя от зависти, не поддаться ей — даже обуздать и направить в нужное русло. В этой статье мы объясним, как распознавать опас­ные мысли и поступки; как об­лагородить их, сделав более конструктивными; как стать более открытым по отношению к сослуживцам, как научиться принимать новое, как чувствовать себя профессионально состоявшимся. Кроме того, мы посоветуем, что делать, если у вас в коллективе завелись завистники.

Коллеги

Если вас выводят из себя успехи сослуживцев, то вы замыкаетесь, отгораживаетесь от других. Удачливый соперник для вас — как красная тряпка для быка. Вы ни о чем другом не можете думать, вы сравниваете свои зарплаты, и даже мимолетная похвала, которой начальник удостаивает не вас, а его, кажется вам оче­редным плевком в душу. Вдруг вверх берут не лучшие ваши качества — вы стараетесь самоутвердиться за счет сослуживца.

Некоторые так зацикливаются на сопернике, что забывают о собственной работе. Вот что случилось с двумя коллегами, Скоттом и Марти, партнерами консалтинговой фирмы. Они считались душой ком­пании, были закадычными друзьями и верили, что вдвоем «перевернут мир». Они подстегивали друг друга, дополняли и уравновешивали. Они были неразлучны.

Если честно, то Марти работал лучше. Но Скотт был обаятельнее. И общительнее: у него везде были знакомые. Поэтому ему перепадало больше вни­мания, перед ним открывались любые двери, его признавали профессионалом выс­шей пробы и в самой фирме, и за ее пределами. Марти поначалу делал вид, что его это не задевает. Рано или поздно все поймут, что он лучший, успокаивал он себя. Но вот с легкой руки харизматичного Скотта Мартин поднялся ступенькой выше по служебной лестнице, и тут его прорвало. В разговорах с сослуживцами он не упускал случая нелестно отозваться о Скотте. Когда Скотт выступал на совещаниях, Мар­ти был сам не свой, при встрече с приятелем старательно отводил глаза. Марти потерял интерес к работе, отгородился от коллег. Если раньше он охотно помогал молодым аналитикам, то теперь отказывался от роли наставника.

Теперь никто бы и не подумал, что когда-то Марти считался од­ним из лучших: работать он стал из рук вон плохо; от былого эн­тузиазма не осталось и следа. Руководство недоумевало. Как это могло произойти со столь перспективным сотрудником? Дело закончи­лось тем, что во время совещания Марти набросился с оскорблениями на Скотта. Их профессиональным отношениям пришел конец, но Марти навредил и се­бе. Скотт пошел на повышение, а Марти уволился, опустошенный и преисполненный жаждой мести.

Разрушительные последствия зависти

Эта история напоминает нам, что зависть чаще всего проявляется двояко — в неприязни и пренебрежении по отношению к «счастливчику», в стремлении избе­гать общения с ним. Если другие обладают качества­ми, которым мы завидуем, но которые сами приоб­рести не можем, например красотой или обаянием, мы принижаем ценность этих качеств и даже якобы презираем их. Оттого, что мы умаляем достоинства недруга, нам становится легче. Марти мстил Скотту, говоря что-нибудь вроде: «Да это ему просто повез­ло», или: «Не зря он интриговал — вот и отхватил себе этот лакомый кусок». Заодно Марти бросал тень на руководителей, поддерживавших Скотта, и более того — намекал на процветающую в фирме несправедливость.

Кроме того, завистник старается не иметь ничего общего с тем, кому завидует. Бывает, что соперники не дают друг другу расслабиться, но при этом непло­хо ладят. Но завистникам трудно перенимать чужой опыт и сотрудничать с коллегами. В результате они допускают ошибки и даже срывают работу. Менеджеры одной компа­нии, которая участвовала в нашем исследовании, заподозрили, что идея, высказанная другой группой, угрожает их благополучию, и попросту сделали вид, что вообще ничего не слы­шали. А в одном инвестиционном банке руководитель высшего звена так завидовал коллеге — его положению и власти, что не разговаривал с ним лично, а общался только через посредника.

Почему мы избегаем коллег, которым завидуем? Наверное, потому, что чем они ближе к нам, тем сильнее нас мучает зависть. По мне­нию психолога Абрахама Тессера, успехи людей незнакомых не вызывают столь острых негативных чувств, как успех товарища, профессионально зани­мающегося тем же, что и мы. Незнакомые люди — не более чем абстракция, а их достижения — прос­то статистика. Успехи же друзей вполне реальны, и нам кажется, что мы и сами могли бы не хуже. Пол Маккартни как-то рассказывал о трениях, кото­рые мешали четверым «битлам» работать вместе: «Я приношу песню и чувствую, Джон [Леннон] слегка напрягается. На следующий день он приносится песню, и теперь напрягаюсь я. И за этим стояло что-то вроде: "Ах, ты так?!"»

Желание держаться подальше от удачливых кол­лег выходит боком всей организации: она упускает возможности для собственного развития и начинает неэффективно работать. Как известно, нет пророка в своем отечестве. Наше исследование подтверж­дает: людям интереснее идеи, придуманные в дру­гих компаниях, нежели предложенные своими же коллегами-соперниками. Проводя эксперимент, мы попросили менеджеров компаний из разных отрас­лей подготовить новые стратегические ходы для ресторанной сети. Потом мы показали два абсолютно одинаковых пакета идей двум группам. Одной мы сказали, что их авторы — люди из их же компаний, а другой — что из чужих. Далее, мы спросили менед­жеров, насколько они готовы воспользоваться этими идеями, и какую часть из выделенных им $10 тысяч они потратили бы на то, чтобы получить более полную информацию о предложенных решениях. Те участники эксперимента, которые думали, что идеи пришли «со стороны», охотнее приняли бы их и го­товы были выделить в среднем по $2470 на то, чтобы узнать больше о новом плане. А группа, считавшая, что речь идет о разработках своих же коллег, «рас­щедрилась» лишь на $1740.

Как объяснить это расхождение? Заботой о собст­венном имидже. Если мы перенимаем идею извне, нас считают инициативными; если же берем идею сослуживца, то признаем его интеллектуальное пре­восходство. Мы попроси­ли менеджеров, участво­вавших в эксперименте, оценить по семибалльной системе вероятность того, что заимствование чужих идей нанесет ущерб их репутации в компании. Один балл означал «очень и очень маловероятно», семь — «весьма вероятно». Менеджеры, которые думали, что решения были разработаны в недрах их организаций, оценили эту вероятность выше на 36%.

Организациям дорого обходится нежелание людей учиться у своих коллег, которых они воспринимают как соперников. Они ищут свежие идеи на стороне, а на это уходит больше и времени (его чаше всего тратят на то, чтобы заново изобрести велосипед), и денег (если нанимают консультантов).

Эту закономерность мы наблюдали в деле — по ходу исследования, которое проводили вместе с Джеффри Пфеффером, профессором школы биз­неса Стэндфордского университета, в компании Fresh Choice, сети салат-баров Западного побережья.

Руководителям Fresh Choice не давала спокойно жить сеть конкурентов Zoopa: очень уж им нрави­лось тамошнее затейливое меню, и необычно оформ­ленные интерьеры, и атмосфера. Хотелось такого же. Но вот Fresh Choice купила Zoopa, и теперь менеджеры Fresh Choice увидели в коллегах из Zoopa угрозу для собственного благо­получия. Если раньше люди из Zoopa были «талантливыми», «творческими» и «энергичны­ми», то теперь, став «своими», они вдруг «выдохлись» и нача­ли «халтурить». Руководители Fresh Choice не желали учиться у тех, кем они когда-то — издали — восхищались. В конце концов, большая часть менеджеров Zoopa ушли из компании — чтобы применить свои идеи и профессиональный опыт где-нибудь еще.

Разорвать порочный круг

Немецкое слово «schadenfreude» — «радоваться чужим бедам» — быстро прижилось в английском языке. A «mudita», из словаря буддистов, — нет. На древнем языке пали оно означает «радоваться чужой удаче». Редко кто всегда испытывает радость, встре­чая человека умнее, краше или богаче себя. Однако прибавить себе душевной щедрости и приглушить грозный голос зависти — многим вполне по силам. Мы предлагаем несколько несложных, оправдавших себя методик, которые действительно помогают заглушить зависть и тем самым перевоспитать себя в духе «mudita».

Поймите, что вызывает у вас зависть. Ваши неосоз­нанные эмоции могут открыть вам глаза на самого себя. Вы узнаете много нового, например, что именно цените больше всего.

Главное — понять, чему вы завидуете. Подумай­те, не подсказывают ли ваши чувства, чего вам, по вашему мнению, не хватает. Может быть, вы завиду­ете тем, кто быстрее осваивает новое, зарабатывает больше денег, кого чаще хвалит начальство. Если вы точно определите, что именно выводит вас из себя, вы постепенно научитесь «приручать» свою зависть и не допускать, чтобы она провоцировала вас на вся­кие неприличные выходки. Полезно также заняться самосовершенствованием — укрепить свои самые уязвимые места.

Не зацикливайтесь на других, сосредоточьтесь на себе. Сравнивать себя с другими вполне естествен­но, и иногда это придает нам сил. Но, если слишком переусердствовать, в душу закрадется зависть — осо­бенно, если вы слишком требовательны к себе. Куда плодотворнее сравнивать себя нынешнего с собой вчерашним. Мы предложили Марти свести воедино данные о продажах за годы его работы, и он с удив­лением — и радостью — обнаружил, что они из года в год росли на 5—10%. После этого он почувство­вал себя увереннее, и его неприязнь к Скотту стала затухать.

Самоутверждайтесь. Поняв, что именно вызывает у вас зависть, признав собственные достижения, вы научитесь сдерживать свои недобрые чувства, но это еще не означает, что вы тут же станете радоваться чужим успехам. Если вам становится не по себе вся­кий раз, как у соперника дела складываются хорошо, то попробуйте смягчить непроизвольную неприязнь с помощью очень простого приема: вспомните о сво­их сильных сторонах и успехах. В ходе одного экспе­римента мы просили добровольцев представить себе соперника и оценить какую-нибудь из недавно выска­занных им идей. Прежде чем браться за это задание, половина участников составила списки собственных достижений («Я хорошо играю в теннис») или того, чем они особенно дорожат («Главное для меня — семья»). Вторая половина этого не делала.

Результаты были весьма красноречивыми. Когда мы спросили добровольцев, сколько из своего рабочего времени они согласились бы потратить на анализ предложенного соперником плана, выяснилось следующее: менеджеры, которые составляли списки своих достижений, готовы были выделить примерно на 60% больше времени, чем остальные участники эксперимента. Пусть это будет всего на 10 минут в день больше. Но если умножить их на 20 сотруд­ников отдела и на количество рабочих дней в году, то эффект получится весьма мощным.

Как противостоять зависти в коллективе

Как мы видим, зависть плохо сказывается на работе организаций и тем более — на самом завистнике. Обезумев от зависти к Скотту, Марти забросил собственную работу. Неважно живется и тому, кому завидуют. Хотя Марти вел за спиной у Скотта вроде бы и безобидные разговоры, он вполне мог бы на­вредить Скотту, его проектам, профессиональной репутации и карьере — особенно если у Марти были единомышленники. И, конечно же, зависть создает невыносимую атмосферу в организации.

Возможно, кто-то из ваших подчиненных завидует не только кому-нибудь из топ-менеджеров, но и лично вам. И что — вы не станете повышать по службе своих лучших замов или, если уж на то пошло, откажетесь от собственных бонусов?! Думаете, это поможет? Вот уж нет! Лучше примите как данность, что похвалы и награды вызывают зависть, и попробуйте подстра­ховаться, чтобы лишний раз не дразнить гусей.

Делитесь властью. Начальники, которые не тя­нут одеяло только на себя, а продвигают подчинен­ных, делают добро и сво­им организациям, и самим себе. Среди участников на­шего исследования была топ-менеджер Unilever. Она всегда отличала луч­ших сотрудников — хва­лила их и предоставляла им больше полномочий. В результате за ней закрепилась репутация человека, который «растит» новое поколение исключительно целеустремленных руководителей. Заодно она обрела союзников в компании. Ее повысили — именно пото­му, что она помогала делать карьеру другим.

Пусть того, чего не хватает, будет больше. Если каких-то ресурсов, как считается в компании, на всех не хватает, люди вовсю орудуют локтями, лишь бы оттеснить конкурентов и получить желаемое. И прав­да, денег, например, всегда, сколько есть столько и есть — ни больше, ни меньше. Но есть и исключе­ния. И тут многое зависит от вас. Скажем, один из участвовавших в нашем исследовании руководителей заметил, что на совещаниях его подчиненные посто­янно устраивали игру «кто кого»: каждый боролся за его внимание, желая обсудить свои проблемы; другой возможности для этого не было. График совещаний был жестким, но сам руководитель мог распоряжаться своим временем более или менее свободно. Поэтому каждому подчиненному раз в неделю он гарантиро­вал часовую аудиенцию. И атмосфера на совещаниях изменилась: восторжествовал дух коллективизма и сотрудничества.

Если в компании принято делиться ресурсами с дру­гими подразделениями, это тоже не дает зависти уко­рениться в организации. Руководители, как правило, считают, что ресурсы надо придерживать — чтобы выжить им самим. Но на самом деле они этим только возводят стену между собой и остальными и теряют союзников; более того, с этого иногда начинается закат карьеры. Если же вы проявите щедрость, вы заложите основы для взаимообмена и будущего сотрудничества.

Отделите завистника от объекта его непри­язни. Если помочь завидующему отстраниться от совместных дел, найдя для него «персональный» фронт работ, у него будет меньше поводов сравни­вать себя с другими. Скажем, недавно Скотт позвал Марта обратно в компанию. Но во время разговора Марти почувствовал, что старые обиды еще не от­ступили. Мы попросили его представить себе ситу­ацию, в которой ему незачем было бы сравнивать себя со Скоттом. Марти предложил такой план: он будет работать с самыми сильными консультантами и отвечать за них, а Скотту будут подчиняться те, за кем нужно приглядывать. Когда сферы компетенции были так четко разграничены, Марти понял, что это его вполне устраивает, и согласился вернуться. Новый принцип полностью себя оправдал: теперь Марти и Скотт с удовольствием учатся друг у дру­га — они делают разную работу, и оценивается она по-разному.

Осторожнее со словами. Иногда руководители провоцируют зависть невольно, исподволь показы­вая, что одни качества и достижения ценят выше других — быть может, не таких заметных, но для ор­ганизации не менее важных. Поэтому нужно очень следить за своей речью. Например, если вы станете слишком уж превозносить на людях своего зама за его «лидерские способности», то кому-то может показаться, что вы недооцениваете подчиненных, предпочитающих работать коллегиально. В одном колледже, где из студентов выковывали «настоя­щих лидеров», старшекурсники организовывали клубы — только чтобы стать их «президентами». Поскольку играть не первую скрипку там считалось зазорным, клубам трудно было набрать достаточное количество членов и толку от их деятельности, как правило, не было.

«Инновация» — тоже коварное слово: оно настра­ивает людей на игру в сравнения. Чем на каждом шагу петь дифирамбы новаторам, лучше поощряйте сотрудничество и вознаграждайте «хищение» твор­ческих идей. Томас Эдисон — он, как известно, очень ценил творческую способность применять, подгонять и совершенствовать идеи, видя именно в этом суть творчества, — говорил, что просто «придает ком­мерческую ценность блистательным, но направлен­ным не на то открытиям других», и что сам он «не столько изобретает, сколько хватает на лету чужие идеи». Руководство ВР как-то, помимо награждения новаторов, учредило приз «Похититель года» за вы­явление и заимствование инноваций, придуманных коллегами по работе.

Экономический кризис заставил людей больше обычного сомневаться в собственной профессио­нальной ценности. В прессе, что ни день, появляются новые данные о заоблачных доходах топ-менеджеров крупных корпораций. И каждый раз нам напоминают, что кому-то достается больше денег. На внутрикорпо­ративных сайтах мы узнаем об очередном повышении кого-то из сотрудников нашей организации, на сайтах социальных сетей — как потрясающе отдыхал этот счастливчик, не то, что мы. Мы недовольны своими достижениями на работе, что только усугубляет ощу­щение незащищенности. Все это вызвало в последнее время настоящую бурю корпоративной зависти.

Хотя зависть естественна и непроизвольна, ее, как показало наше исследование, можно контролировать. Рассмотрев как следует ее корни и, выработав при­вычку смотреть на вещи конструктивно, вы обуздаете низменные и разрушительные чувства и научитесь превращать их в побудительные стимулы — ради совершенствования своей работы и работы всего своего коллектива.

Иногда сравнивать себя с кол­легами, достигшими большего, чем мы, полезно — это нас «подымает ввысь», но иногда опасно — прово­цирует низменное чувство зависти. А она, как показывают исследова­ния авторов, может сильно навредить и вам самому, и всей вашей организации. Если отрицать или скрывать зависть, ситуация только усугуб­ляется. Авторы готовы помочь вам избавиться от зависти: они рассказывают, как стать более великодушным. Если вы признаете свои недобрые чувства и научитесь перенастраивать мысли на другой лад, вам будет проще общаться с коллегами и принимать новое. И конечно, вы ощутите свою про­фессиональную состоятельность.

Таня Менон — профессор школы бизнеса име­ни Дэвида Бута Чикагского университета; ее пред­мет — поведенческая экономика.

Ли Томпсон — преподаватель школы бизнеса имени Дж.Л. Келлога Северо-Западного университета; ее пред­мет — теория разрешения конфликтов в организациях.