КАПИТАЛИЗМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Три десятка лет руководители свою главную задачу видели в максимизации акционерной стоимости. Но, как показывает жизнь, для самих акционеров лучше, если бизнес во главу угла ставит интересы потребителей.

Историю современного капитализма мож­но разделить на две эпохи. Первая — капитализм менеджеров — началась в 1932 году. Ее идеологи отстаивали ради­кальную по тем временам точку зрения, согласно которой бизнесу необходимо профессиональное управление. Вторая — капитализм акционерной стоимости — началась в 1976 году. Ее про­возвестники целью каждой корпорации провозглашали благосостояние акционеров. Логика тут такая: если ком­пании выполняют эту задачу, выигрывают и акционеры, и общество. Это трагическое заблуждение; настало вре­мя отказаться от этой страшно вредной идеи и перейти к третьей эпохе — капитализма потребителей.

Начало двух предыдущих эпох возвестили ученые. В 1932 году Адольф Берл и Гардинер Минз опубликова­ли свой легендарный трактат «Современная корпора­ция и частная собственность», в котором утверждали, что управление нужно отделить от собственности. Отныне такие люди, как Рокфеллеры, Морганы, Карнеги и Меллоны, владельцы, а заодно и генеральные директора своих корпораций, перестанут заправлять ими. Руководить будут специально нанятые люди, новый класс профессиональных управленцев. Этой тенденции, говорили Берл и Минз, страшиться не надо; она свидетельствует о наступлении нового пре­красного времени — эпохи экономической экспансии (на поверку, этой эпохе, по причине Великой депрес­сии, на раскачку понадобился не один год).

Конечно, некоторые собственники по-прежнему возглавляли свои предприятия, но в основном в ди­рекциях воцарились профессиональные управленцы. Предприниматели основывали новые фирмы, а затем, когда бизнес разрастался до внушительных размеров, благоразумно передавали бразды правления наемным менеджерам, людям надежным, более предсказуемым и дисциплинированным.

Но настал 1976 год, и капитализм менеджеров получил суровую от­поведь в статье Майкла Дженсена и Уильяма Меклинга. Опубликованная в Journal of Financial Economics, она называлась «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure». Ей суждено было стать самой цитируемой из всех науч­ных статей, посвященных бизне­су. Авторы утверждали, что про­фессиональные управленцы не принимают в расчет интересы собственников, что их волнует только собственное финансовое положение, а вовсе не материаль­ное благополучие акционеров. Это очень плохо для акционеров и невыгодно для экономики в це­лом, писали Дженсен и Меклинг; менеджеры проматывают корпо­ративные и общественные ресурсы ради того, чтобы набить собствен­ные карманы.

Это критическое выступление возвестило начало нынешней эпохи капитализма, так как гене­ральные директора поняли, что должны присягнуть на верность идее «максимизации акционер­ной стоимости». Скоро советы ди­ректоров стали считать, что их работа — примирять интересы топ-менеджеров, вознаграждая их труд, в том числе и акциями, с интересами акционеров. Отныне акционер — не «униженный и оскорблен­ный», он кум королю и сват министру.

Знаковые фигуры в борьбе за интересы акционе­ров — Роберто Гойцуэта, проработавший генераль­ным директором Coca-Cola с 1981 года до самой своей смерти в 1997-м, и Джек Уэлч, возглавлявший General Electric с 1981 по 2001 год. Многие считают, что именно с речи, которую Уэлч произнес в нью-йоркском Pierre Hotel спустя несколько месяцев пос­ле своего назначения, и началась эпоха акционерной стоимости. Хотя сам этот термин тогда и не прозву­чал, было очевидно, что центр внимания сместился в сторону прибыли компании. Оба руководителя главной задачей компаний считали максимизацию акционерной стоимости, и с обоими расплачи­вались акциями в беспрецедентных масштабах. Гойцуэта, получив акции компании, которую не он основал и не он сделал публичной, стал пер­вым американским управленцем-миллиардером. А Уэлчу, по подсчетам, к моменту его ухода из GE принадлежало ее акции ни много ни мало на $900 млн.

Логика с изъяном

Правда ли, что, заняв место уп­равленцев в центре деловой все­ленной, акционеры зажили бога­че? Ответ очевиден: нет. С 1933 по 1976 год, когда они якобы играли вторую скрипку при профессио­нальных управленцах, приведен­ный к оценке того времени куму­лятивный годовой реальный доход акционеров компаний из списка S&P 500 дотягивал лишь до 7,6%. В 1977—2008 годах и того хуже: их реальная прибыль составляла 5,9% в год. Если не придерживаться жест­ко конкретных дат — передвинуть конец первого периода и начало второго, то можно сделать так, что­бы средние цифры прибыли по ним сравнялись. Но никто не посмеет утверждать, что акционеры начали получать больше после того, как их интересы провозгласили приорите­том. Трудно утверждать, что Джен­сен и Меклинг оказали акционерам такую уж большую услугу.

За наводящим вопросом: «Прав­да ли, что акционеры зажили бо­гаче?» — просится и следующий: если вы так печетесь об акционерах, уверены ли вы, что забота о повышении акционерной стоимости пойдет им во благо?

Думаю, и на этот вопрос ответ будет отрицательным. Как я покажу дальше, чтобы создать акционерную стоимость, надо поставить во главу угла удовлетво­ренность потребителей. Иными словами — и это не должно никого удивлять — Питер Друкер правильно понимал суть дела, когда говорил, что главная задача бизнеса — приобретать и удерживать покупателей.

Постойте, скажете вы, а почему не поставить перед собой двойную цель: удовлетворять потребителей и повышать акционерную стоимость? Но в таком слу­чае получится погоня за двумя зайцами — с известным результатом. Как учит нас теория оптимизации, нельзя одновременно максимизировать две желательные переменные или минимизировать две нежелательные. Можно максимизировать акционерную стоимость, если это не мешает удовлетворять нужды потребите­лей, или ставить во главу угла интересы покупателей, если это не нанесет урона акционерной стоимости, но максимизировать и то, и другое разом невозможно.

Почему может быть только одна цель Линейное программирование — математический метод оптими­зации заданной переменной при наличии ограничений. Скажем, нефтеперерабатывающему заводу линейный алгоритм понадобится для максимизации стоимости продукции, произ­водимой из каждого барреля неочищенной нефти (в частности, неэтилированного бензина, мазута и реактив­ного топлива) в долларовом выражении. Переработка будет, естественно, ограничена неким минимумом требуемой продукции (скажем, установ­лен какой-то минимум мазута и какой-то — стандартного неэтилированного бензина). Максимальная выгода, которую можно извлечь из переработки одного барреля нефти, зависит от этих ограничений. Важно понимать следующее: производя подобного рода подсчеты, человек или компью­тер может максимизировать или минимизировать только одну переменную. Этот аргумент приводил Майкл Дженсен, до­казывавший, что максимизация акционерной стоимости должна быть единственной «целевой функцией» фирмы. Исключение из этого правила — случай, когда одна из переменных является подмножеством другой. Если, например, я попрошу вас из куска пластилина весом 1000 граммов вылепить мак­симально возможное количест­во шариков и кубиков весом в грамм, вы вряд ли выполните задание: чем больше шариков, тем меньше кубиков, вот и все. Если же я предложу вам выле­пить максимальное количество «предметов» — и шариков, и ку­биков, вы справитесь с задачей, ведь шарики — подмножество «предметов». Вы можете слепить 1000 шариков — и произвести 1000 «предметов». Таким образом, нефтеперера­батывающий завод, каким бы сложным ни был его линей­ный алгоритм, не в состоянии максимизировать одновре­менно и стоимость продукции, и, скажем, количество галлонов мазута. Ему придется выбрать одну главную целевую функцию, а остальные — рассматривать как ограничения. Точно так же фирма не может максимизировать и потребитель­скую ценность своих продуктов, и акционерную стоимость. Поэто­му приходится выбирать: либо вы в качестве главной своей цели вы­бираете акционерную стоимость, а потребительскую ценность рассматриваете как ограничение, либо вы делаете выбор в пользу потребительской ценности, обес­печив при этом какой-то минимум акционерной стоимости.

Что говорить — идея максимизации акционерной стоимости всегда привлекала своей элегантностью, но претворить ее в жизнь управленцам оказалось непрос­то. И это понятно, ибо непрост сам механизм создания акционерной стоимости. Рассмотрим его подробнее.

В длинной очереди претендующих на активы и до­ходы фирмы акционеры стоят в самом конце. То есть они получают то, что остается после выплат всем ос­тальным: сотрудникам и пенсионным фондам, постав­щикам, налоговым органам, кредиторам и держателям привилегированных акций (если таковые существуют). Поэтому суммарная стоимость их акций равна дис­контированной стоимости всех будущих денежных потоков минус эти выплаты. Поскольку будущее не­ясно, потенциальным акционерам надо прикинуть, какими могут быть эти денежные потоки; курс акций зависит от того, как они представляют себе будущее компании и чего ждут лично для себя. Акционеры, которые полагают, что дисконтированная стоимость будущих поступлений от обыкновенных акций ока­жется меньше нынешней цены, продадут свои акции. Их приобретут те, кто уверен, что дисконтированная будущая стоимость превысит нынешний курс.

Все это значит, что акционерная стоимость почти никак не связана с тем, как обстоят дела в настоящем. Получается, что текущие доходы — это малая доля по сравнению с общей стоимостью обыкновенных акций. Последние десять лет среднегодовой коэффициент цена — прибыль компаний из списка S&P 500 состав­лял 27х. То есть текущий доход в среднем составляет менее 4% рыночной стоимости предприятий.

Понятно, что при оптимистичных прогнозах относи­тельно будущего компании акционерная стоимость будет высокой. В конце 2009 года акции Google продавались с коэффициентом примерно 35х, так как люди верили, что ее прибыль по-прежнему будет расти, а положение на рынке только крепнуть. Рыночная стоимость Exxon Mobile превышала доходы всего в 12 раз, поскольку ин­весторы не верили в светлое завтра нефтяной отрасли.

Выводы очевидны: единственный надежный способ увеличить акционерную стоимость — повысить градус ожиданий, касающихся будущего компании. Но делать это до бесконечности управленцы не могут. Акцио­неры посмотрят на хорошие результаты, обрадуются и затребуют таких результатов, каких менеджерам никакими силами не обеспечить. Известно, что акцио­неры не знают меры: ликуют, когда видят хорошие пер­спективы, и очень огорчаются из-за плохих. Вот поче­му фондовые рынки гораздо волатильнее, чем доходы компаний, акции которых торгуются на этих рынках. В конце 2001 года коэффициент цена — прибыль ком­паний из списка S&P 500 был очень высоким — 46х, ибо акционеры думали, что бизнес входит в «новую парадигму». Но, когда эйфория прошла, коэффициент упал до 19х и не особо отклонялся от этой отметки до самого 2007 года. Лишь накануне краха фондового рынка в 2008-м он вырос до 25х.

Руководители это понимают; для них не тайна, что и создание, и разрушение акционерной сто­имости происходят циклически, а главное — не в их власти это контролировать. Они могут нена­долго «подтянуть» акционерную стоимость к более высокой отмет­ке, но рано или поздно она опять упадет. Поэтому они предпочи­тают краткосрочные стратегии, надеясь выйти из игры до того, как наступит обвал. А потом они еще и критикуют преемников: мол, не сумели избежать падения. Или же они искусственно занижают ожи­дания, чтобы потом растянуть про­цесс непрерывного повышения акционерной стоимости. Однако правила финансовой отчетности, касающиеся нематериальных ак­тивов и деловой репутации компа­нии, таковы, что подобные попыт­ки обходятся слишком дорого.

Правила бухучета: дело в них тоже Доктрина максимизации акционерной стои­мости встроена в принятые в США правила управления финансовой отчетностью. В июне 2001 года Комитет по стандартам финансового учета (FASB) издал Положе­ние № 142 «Деловая репутация и прочие нематериальные активы», изменившее подход аудиторов к этой оценке. Прежде компании должны были амортизировать нематериальные активы в соответствии со стандартным графиком. Положение №142 положило конец этой практике. Теперь от аудиторов требовалось ежегодно объявлять, «ослаблены» ли не­материальные активы и деловая репутация или они сохранили свою стоимость. Если они были «ослаблены», аудиторам пола­галось списывать эти активы до текущего рыночного значения. Сейчас, чтобы определить, ослаблен ли нематериальный актив, аудиторские фир­мы рассчитывают для компании стоимость дисконтированного денежного потока буду­щих периодов и сравнивают его с текущей акционерной стоимостью — определяемой текущим курсом акций. Если акционерная стоимость низка относительно рассчитан­ных дисконтированных денежных потоков, это дает аудитору основание списать активы фирмы. Как следствие, генеральные директора, которые никак не управляют ожиданиями акционеров (то есть не повышают их), рискуют тем, что их вынудят провести мас­штабное списание нематериальных активов компании. А известие об этом вполне может повлечь за собой дальнейшее снижение ожиданий и дальнейшие списания.

Иными словами, поскольку генеральные директора не могут выиграть игру, ради ко­торой их и назначают на высший пост, они придумывают новые правила, и в этой «своей» игре у них появляется шанс победить.

Вот почему такая цель, как мак­симизация акционерной стоимос­ти, и основанная на этом прин­ципе система вознаграждения руководителей невыгодны акци­онерам. Те самые управленцы, ко­торые призваны претворять эту цель в жизнь, понимают, что им это не по силам. Если компанию возглавляет выдающийся профессионал, ее доля рынка и объем продаж растут, она может зарабатывать больше прибыли и более рационально использовать капитал, но как бы ни был хорош ее руководитель, он не в силах повысить акционерную стоимость, которая отражает ожидания рынка. Чем сильнее давят на гендиректора, заставляя его увеличивать акционерную стоимость, тем больше у него искушение предпринять меры, которые будут не во благо, а во вред акционерам.

Вот Джек Уэлч, человек, который, можно сказать, олицетворял собой идею максимизации акционерной стоимости. При нем GE из компании с рыночной стоимостью $13 млрд. (на 1981 год) превратилась в самую дорогую корпорацию мира: в 2001 году, в год его ухода на пенсию, ее оценивали в $484 млрд. Но, чтобы акционерная стоимость все время повышалась, Уэлч заставлял компанию расти все больше и больше. Ставку он сделала на малозначимое поначалу подраз­деление GE Capital — к концу карьеры Уэлча именно оно обеспечивало GE почти половину ее доходов. Но в 2009 году из-за крупного списания активов GE Capital рыночная капитализация GE скатилась до $75 млрд. (правда, это произошло в начале года, а к сентябрю она уже составляла $170 млрд). Да, в момент ухода Уэлча увеличение акционерной стоимости на $471 млрд ка­залось чудом — особенно инвесторам, которые успели продать акции по самым высоким ценам. Но много ли они выиграли в перспективе — большой вопрос.

В Coca-Cola была похожая история. До Роберто Гой-цуэты рыночная цена компании 20 лет держалась на одной отметке. При нем она выросла в 40 раз. Вскоре после ухода Гойцуэты капитализация компании до­стигла заоблачных вершин — $180 млрд., но только раз. И преемники Гойцуэты, стараясь не уступить ему, мучились, имея на руках такое «наследство», как быстрый рост и безумные поглощения.

Пусть к власти придут потребители

Вот более удачная формула оптимизации: выясните, что ценно для ваших покупателей, и придумайте, как их постоянно радовать. Конечно, на этой стезе особо не разгуляешься: если компании, к восторгу потреби­телей, будут продавать свои все более качественные продукты по все более низким ценам, они обанкро­тятся. Компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый — с учетом риска — доход на свои акции.

Обратимся, к примеру, Johnson & Johnson. У нее самое убедительное и единственное в своем роде «кредо», сформулированное еще в 1943 году легендарным пред­седателем J&J Робертом Вудом Джонсоном, — с тех пор оно не менялось. Вот оно в сокращенном виде: «Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами... Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщина­ми, которые работают у нас по всему миру... Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировым сообществом... И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Придерживаясь этих принципов, мы обеспечим нашим акционерам достойный доход».

Тут недвусмысленно выстроена корпоративная ие­рархия ценностей: потребители — на первом месте, акционеры — на последнем. Но в J&J считают, что если удовлетворенность покупателей стоит в начале списка, то у акционеров все обстоит просто замечательно.

До сих пор этот принцип не подводил. Вспомним, как действовал Джеймс Берк, бывший глава J&J, в 1982 году, когда вспыхнул скандал из-за отравленного тайлено­ла. Тогда в Чикаго умерли семь человек: в капсулах с лекарством оказался цианид. Сейчас считается, что компания, не думавшая в тот момент о прибыли, пока­зала всему миру, как вести себя «правильно». Отравле­ния с летальным исходом были зафиксированы только в Чикаго, но Берк сразу же распорядился отозвать все до единой упаковки тайленола из всех аптек Америки, хотя правительство того не требовало и тайленол при­носил J&J пятую часть всей ее прибыли. Тогда объем продаж и доля рынка J&J резко уменьшились.

Комментаторы удивлялись тому, что глава публич­ной компании так откровенно пренебрег прибылью, и в то же время превозносили Берка за его образцовую нравственную позицию. Но вчитайтесь в «кредо», и вам станет ясно, что его решение было продиктовано не столько моральными принципами, сколько четко сформулированными целями J&J. Не исключено, что Берк как ее глава просто точно следовал пунктам, изложенным в «кредо». Потребители значились там на первом месте, а акционеры — на четвертом, и он действовал соответственно. Для него получение запла­нированной квартальной прибыли не было главной задачей, и он однозначно поставил ее в конец списка.

В итоге J&J нисколько не пострадала от решения своего руководителя. После того как компания на деле доказала, что безопасность покупателей для нее превы­ше всего, и первой в мире стала продавать отпускаемые без рецепта лекарства в упаковке, которую невозможно незаметно вскрыть, брэнды J&J завоевали небывалое признание у потребителей. В сентябре 2009 года ры­ночная капитализация J&J достигла $167 млрд. (девятое место в мире). И, похоже, J&J действительно принесла своим долгосрочным акционерам «справедливую прибыль» — даже с лихвой.

Акционеры чувствуют себя неплохо и в других ком­паниях, где их интересы и не ставят на первое место. P&G, ставшая в сентябре восьмой в мире по рыночной капитализации, уже давно поместила покупателя в центр своей вселенной. Цели, морально-этические ценности и принципы P&G, крупнейшего в мире про­изводителя потребительских товаров, в 1986 году были зафиксированы в документе с таким же названием. Они очень похожи на провозглашенные J&J: «Наша цель — производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. В свою очередь, потребители помогают нам занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния наших работников и акционеров, а также тех регионов, где мы живем и работаем». В данном случае повышение акци­онерной стоимости — следствие «клиентоцентричности» компании, но явно не первоочередная цель.

Все это не означает, что компании, провозгласившие акционерную стоимость своим приоритетом, перебива­лись с хлеба на воду. GE и Coca-Cola по уровню рыноч­ной капитализации входят в число 25 первых корпора­ций мира (в сентябре они занимали, соответственно, шестое и двадцать второе места). При Уэлче и Гойцуэте акционерная стоимость и GE, и Coca-Cola росла гораздо быстрее прочих компаний из списка S&P 500. Средне­годовой темп роста совокупного дохода акционеров GE составлял 12,3%, Coca-Cola —15%, тогда как в сред­нем у компаний из списка S&P 500 — только 10%. Но в долгосрочной перспективе никому из них не удалось по уровню акционерной стоимости обогнать ведущие компании, которые весьма недвусмысленно отправля­ли своих акционеров в хвост корпоративной очереди. Самую большую акционерную стоимость создали J&J и P&G, каждая в своем секторе. И если сравнить их с GE времен Уэлча, они опять-таки выиграют: в P&G среднегодовой темп роста прибыли достигал 15,2%, в J&J —14,5%, в GE —12,3%. Эффективность J&J и P&G была примерно на том же уровне, что и у Соке; сред­негодовой темп роста составлял соответственно 15% и 14,6% против 15,1% у Соке эпохи Гойцуэты.

Правило в действии

Почему компании, которым и дела нет до максими­зации акционерной стоимости, получают столь впе­чатляющую прибыль? Потому, что их руководителям не надо контролировать ожидания акционеров, и они могут сосредоточиться собственно на бизнесе. Когда Алан Лафли стал гендиректором P&G, он мог преспо­койно — для компании это было в порядке вещей — за­явить акционерам, что в ближайшее время дела будут все хуже и хуже, поскольку надо укрепить целый ряд основных позиций, а на это уйдет время. В массе своей генеральные директора не решились бы на подобную откровенность, опасаясь реакции Уолл-стрит. Они по­старались бы быстрее все наладить — хотя бы для виду. А большинство советов директоров сделало бы все, чтобы подобного рода информация не дошла до акционеров — даже путем прямого запрета.

Самым, наверное, убедительным доказательством того, что статус акционеров в P&G изменился, стало решение Лафли убрать из головного офиса экраны, отображавшие изменение биржевого курса акций. Их установили при его предшественнике, дабы при каждом удобном случае напоминать сотрудникам о необходимости повышать акционерную стоимость. Лафли, конечно, не единственный, кто понимает, как важны подобные символические шаги. Нечто в этом роде совершила и Research in Motion, компания, кото­рая производит карманные ПК.

Пончики и карманные компьютеры Производитель популярных карманных компьютеров Research in Motion (RIM) входит в число компаний, которые всеми силами стараются показать, что не ставят во главу угла акционерную стоимость. Еще в 1997 году, сразу после проведения IP0, учредители RIM ввели правило: кто из руководителей скажет что-нибудь про курс акций, тот на весь коллектив покупает пончики. Поначалу нарушите­ли не особенно страдали. Но компания стала расти, и ситуация изменилась. В 2001 году заместитель гендиректора по производству проговорился, что после оглашения выводов аналитиков курс акций RIM подскочил. И его обязали к бли­жайшему еженедельному общему собранию закупить 800 с лишним пончиков. Ему даже пришлось делать специальный заказ в местной булочной, чтобы пончиков хватило. Этот случай оставил в памяти менеджеров RIM неизгладимый след. С тех пор новых сообщений о нарушениях не поступало.

Еще одно ключевое отличие — система вознаграж­дений. Советы директоров компаний, которые не ставят на первое место повышение акционерной стоимости, не сбивают с толку своих генеральных директоров опционами на акции, при­вязанными к краткосрочным результатам работы или реализуемыми при выходе на пенсию. Если вознаграж­дение первых лиц компаний зависит от краткосрочных показателей, советы директоров подталкивают их к тому, чтобы любыми средствами оправдывать ожида­ния акционеров, а не добиваться реального прогресса и работать на будущее. Когда глава компании знает, что получит обещанное перед выходом на пенсию, он все время мысленно видит перед собой финишную черту. Если компания, подобно бегуну-марафонцу, пересечет ее и рухнет на землю, его это уже не будет касаться — после нас хоть потоп. Если посмотреть на график многолетней рыночной капитализации GE, то станет ясно, чего корпорации стоил выход на пенсию Джека Уэлча. Очевидно, что его преемнику Джеффу Иммельту досталась компания с полным набором клас­сических проблем, порождаемых нацеленностью на финиш. Каким бы гением ни был Иммельт, вряд ли ему удастся вернуть акционерную стоимость на тот уровень, на котором она была к моменту его назначения.

Структура вознаграждения Лафли в Р&Є, наобо­рот, характерна для компаний, делающих ставку на удовлетворенность потребителя. Почти 90% его воз­награждения — это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. Хотя сейчас подобные условия предлагают гендиректорам многих компаний, у опци­онов Р&Є особенно большой период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) — три года и на продажу — два года. К тому же Лафли решил держать опционы в два раза дольше, чем требовалось, и продавать, только жестко выполняя программу их продажи. Что касается акций с условиями, а это сущест­венная часть материального поощрения Лафли, он их не получил ни накануне, ни сразу после отставки. Период ограничения на владение начался через год после его отставки и продлится десять лет. Если бы стараниями Лафли к моменту его ухода на пенсию ожи­дания акционеров взвинтились — чтобы потом резко снизиться, это плохо отразилось бы на его «выходном пособии». Поэтому все время своего пребывания в выс­шей должности он был заинтересован в том, чтобы работать на будущее, найти себе сильного преемника и оставить P&G в образцовом состоянии.

Многие управленцы возражали бы против таких, как у Лафли, условий контракта о вознаграждении; они сказали бы, что не хотят отвечать за ошибки своих преемников — это несправедливо. В этом-то и прояв­ляется корпоративная культура. Такая система матери­ального поощрения, как в P&G, в других компаниях, которые вознаграждают своих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и в кото­рых господствует принцип «каждый за себя», была бы и правда несправедливой. Им трудно было бы перейти на новую схему оплаты труда — основанную на долгом финансовом здоровье, поэтому и корпоративная куль­тура вряд ли изменится. А там, где все «заточено» на потребителя, структура вознаграждения, как у Лафли, оправданна. Ее не только просто ввести, она также заставляет руководителей думать о завтрашнем дне.

Но даже если главная задача компании — создавать продукты с высокой потребительской ценностью, ее корпоративная культура исключительно хороша, а оп­ционный контракт предусматривает долгий период ограничения на владение, соблазн максимизировать акционерную стоимость все равно остается. Когда Лафли пришел в P&G, вознаграждение топ-менедже­ров зависело от совокупного дохода акционеров (TSR). А рассчитывали его как рост цены акций плюс дивиден­ды (если они снова вложены в акции) за три года. При такой системе совокупный доход акционеров P&G срав­нивали с TSR основных конкурентов; если показатели P&G соответствовали показателям первой половины лучших, то руководству выплачивали бонусы.

Но Лафли быстро подметил такую закономерность: если в этом году TSR выше всяких ожиданий, то на сле­дующий год он неизбежно будет низким. Дело в том, что повышение совокупного дохода акционеров подпитывалось их высокими ожиданиями, а они не могут в точности повторяться из года в год. Лафли понял, что рост акционерной стоимости имеет мало общего с реальной работой предприятий, зато тесно связан с воображением акционеров и их фантазиями на тему будущего компании. И Лафли решил изменить крите­рии для выплаты бонусов: вместо совокупного дохода акционеров ориентироваться на показатель под назва­нием «операционный совокупный доход акционеров». Он рассчитывается на основании трех показателей текущей эффективности: увеличение объема продаж, рост чистой прибыли и эффективность капитала. Лафли не сомневался, что если P&G будет выпускать нужные людям товары, то операционный совокупный доход акционеров будет расти — и рыночная стоимость компании со временем тоже. Более того, операцион­ный TSR — это такой показатель, величина которого во многом зависит от руководителей подразделений P&G, тогда как влиять на определяемый только рынком совокупный доход акционеров они не могут.

Конечно, не каждая компания, у которой один царь и бог — потребитель, станет второй P&G или J&J. Но я твердо убежден, что если количество предприятий, ориентированных именно на покупателя, увеличит­ся, то улучшится качество решений, принимаемых в мире бизнеса. Коль скоро вы ду­маете о покупателях, вам некогда рассказывать сказки акционерам — нужно постоянно совершенствовать свою операционную деятельность, выпускать новые, лучшие продукты и предлагать людям необходимые им услуги. Это не значит, что вы закрое­те глаза на издержки; и о прибыли вы не станете думать меньше. Менедже­ров прибыль заботит не меньше, чем акционеров, ибо, чем она выше, тем больше денег перепадает им самим. Иными словами, потребность в здо­ровой, соответствующей реальности цене акций естественным образом будет сдерживать вас, когда вы буде­те формулировать цели компании. Но если курс акций станет вашей путеводной звездой, у вас возникнет искушение променять долговремен­ные преимущества, которые можно получить, совершенствуя операцион­ную деятельность, на преимущества временные, которые дает подстегивание ожиданий инвесторов. Чтобы генеральные директора сосре­доточились на первом, а не на втором, необходимо пересмотреть приоритеты компании.

Главная идея: Пора, отказаться от распространенной точки зрения, согласно которой корпорации должны ставить во главу угла максимизацию акционерной сто­имости. Эта идея была изначально порочной. Аргумент: Невозможно посто­янно повышать акционерную стои­мость, потому что цена акций определяется ожиданиями акцио­неров и невозможно бесконечно «повышать градус» их оптимизма. Факты: Равнение на акционер­ную стоимость никакой пользы акционерам не принесло. На самом деле, после того, как корпорации приняли эту идею как руководство к действию, доходы акционеров снизились. Более правильный подход: Приоритетом должна быть потреби­тельская ценность продуктов — как у Johnson & Johnson и Procter & Gamble. Акционерная прибыль этих компаний не ниже, если не выше, чем прибыль ведущих компаний, ориентированных на акционеров

Роджер Мартин — декан Школы управления имени Джозефа Ротмана Университета Торонто.