ТРАЕКТОРИЯ ТАЛАНТА

У одних яркие способности проявляются в раннем возрасте. Но есть и те, кому, чтобы начать творить, необходимо накопить некую критическую массу опыта. Организации охотятся за первыми, а вторых отодвигают на задний план.

До публикации книги Исследователей из McKinsey «Война за таланты» само слово «талант» было малоупотребительно в теории менеджмента. Зато в последние десять лет оно не сходит со страниц де­ловых изданий. Борьба за «звездных» сотрудников, стратегия их пестования и удержания стали едва ли не центром всей системы управления персоналом. Но, как это часто бывает в теории менеджмента, на сильное утверждение тут же нашелся сильный контраргумент. В 2002 году американский жур­налист Малкольм Гладуэлл опубликовал в New Yorker статью под названием «Миф о таланте», в которой оспорил выводы исследований McKinsey. В частности, он связал крах печально известной Enron с бытовавшим в компании преклонением перед «гениями» и пренебрежением всеми осталь­ными. Организации типа Enron Гладуэлл назвал «нарциссами». К звездным сотрудникам там осо­бое отношение, им прощают все, даже ошибки, выливающиеся в огромные убытки; позволяют бесконтрольно экспе­риментировать в любых сферах, в том числе финансовой. Гладуэлл противопоставил коллективному нарциссизму Enron организацию, в которой никто не претендует на гениальность, — глубоко провинци­альную, но при этом крепко скроен­ную Procter & Gamble со штаб-квар­тирой в Цинциннати. Впоследствии оппоненты McKinsey выдвинули ло­зунг «Неталантливых людей не бы­вает!» и призывали вовсе отказаться от использования этого термина в корпоративном лексиконе.

Однако современная компания слишком сложна, чтобы ее мож­но было раскрасить одной крас­кой. Весь опыт человечества по­казывает, что одни могут достичь большего, чем другие. Разумеется, о природе таланта размышляли и размышляют применительно к разным областям, в первую оче­редь, — к искусству. Занятно, что сущность художественной креатив­ности попытался понять и ученый из, казалось бы, далекой от искусст­ва сферы — экономист, профессор Чикагского университета Дэвид Галенсон. И главное его открытие, описанное в книге «Old Masters and Young Geniuses»: существуют две кардинально различные тра­ектории развития творческого че­ловека.

Настоящее искусство по опреде­лению инновационно, утверждает Галенсон, однако к новациям мож­но прийти двумя принципиально разными путями. Один он называ­ет «эстетическим экспериментиро­ванием», второй — «реализацией концепции». В качестве архетипических примеров Галенсон рассмат­ривает художников Поля Сезанна и Пабло Пикассо.

Сезанн многие годы занимался живописью, но без особого успе­ха. Если бы не материальная под­держка отца и моральная — дру­зей, — среди которых был Эмиль Золя, неизвестно, продолжал бы он вообще писать. Слава пришла к художнику, когда ему было уже за шестьдесят. Увы, ему недолго дове­лось греться в ее лучах: он умер на шестьдесят восьмом году жизни. Поздняя живопись Сезанна оказа­ла огромное влияние на развитие художественного языка, его манера письма абсолютно узнаваема, хотя он был типичным экспериментато­ром в искусстве.

Пикассо — пример «концепту­ального» таланта. Не достигнув и тридцати лет, художник сфор­мулировал и реализовал целую художественную программу, создал свои самые известные картины, включая знаменитых «Авиньон­ских девушек».

Галенсон цитирует Сезанна: «В живописи я занимаюсь поиска­ми». И рядом — Пикассо, высказы­вание которого звучит как прямой ответ мастеру: «Я никогда не экспе­риментировал. Когда мне было что сказать, всегда находился способ, как это сделать... Слово "поиски" вообще бессмысленно в искусстве. Я не искал, а находил Будучи экономистом, Галенсон ищет способы продемонстрировать различие между двумя типами дарования с помощью цифр. На­пример, он исследовал количест­во репродукций картин Сезанна и Пикассо в книгах по искусству на английском языке. Точнее, частоту их репродуцирования в зависимости от возраста худож­ника во время написания той или иной картины. У Пикассо пик рас­пределения приходится на 26 лет, у Сезанна — на 67. Та же законо­мерность прослеживается и во французских изданиях. Еще один количественный критерий, исполь­зуемый Галенсоном: нынешняя стоимость работ тоже зависит от возраста художника во время их написания. У Пикассо можно уви­деть отчетливый максимум: до­роже всего стоят произведения, созданные между 26 и 30 годами. А у Сезанна цены на картины, хотя и немонотонно, но все же возраста­ют к концу его жизни.

Свою гипотезу Галенсон прове­ряет на выборке известных живо­писцев конца XIX — начала XX века и здесь тоже обнаруживает две четко отличные друг от друга груп­пы. Затем анализирует творчест­во скульпторов, американских ху­дожников XX века и американских поэтов, затем — киноискусство. И всюду прослеживается отчетли­вое различие между двумя типами творческих личностей.

Попробуем поставить открытие Галенсона в контекст дискуссии о талантах в менеджменте. Не бу­дем забывать, что в современном бизнесе слово «инновация» иг­рает не менее важную роль, чем в истории искусств. Поэтому впол­не можно задать себе вопрос: кого и как причисляют к «талантам» в менеджменте, за кем охотятся? Ответ прост. Конечно, все ищут юных гениев. Именно тех, кого Галенсон называет «концептуаль­ными» дарованиями. Но можно ли без всяких оговорок перенести классификацию Галенсона на та­ланты в менеджменте?

Упомянутая статья Гладуэлла, в которой он фактически демис­тифицирует «культ талантов» по McKinsey, помогает понять, какие опасности подстерегают компании, идущие по пути Enron, где талантам предоставляют неограниченные возможности. Гладуэлл приводит пример топ-менеджера, который, переходя с одной руководящей должности на другую, промотал десятки миллионов долларов, при­надлежащих корпорации. И никто его не остановил, эти «шалости» ему прощались, поскольку он был «звездой» по данным внутренней оценки, кстати, проведенной по методике McKinsey. В творческих профессиях «концептуальный» талант распознается по результа­ту. Это принципиальный момент. В литературу и искусство встроен механизм оценки таланта. Пока плоды вашего творчества не оце­нил зритель, читатель или критика, никто не зачислит вас в эту кате­горию. Так ли обстоит дело в ме­неджменте?

Нет, не так — отвечает на этот вопрос Гладуэлл. В компаниях юные гении, выходящие из прес­тижных бизнес-школ, оцениваются по потенциалу, а вовсе не по ре­зультату. Но в школе важны инди­видуальные достижения: каждый учится «сам за себя», и, если кто-то помог вам во время контрольной, это назовут мошенничеством. Иное дело организация: здесь интеллект и способности — ничто без умения сотрудничать с другими. Тем не менее, в системе управления че­ловеческими ресурсами широкое распространение получил термин НіРо, то есть сотрудник с высоким потенциалом (high potential). Та­ких людей включают в кадровый резерв, специально занимаются повышением их квалификации, как правило, ожидая от них более быстрой отдачи. Часто это делается в ущерб добросовестным, стара­тельным, но менее ярким специа­листам, которые не всегда владеют искусством самопрезентации. Их гораздо реже включают в корпо­ративный «пул талантов». Однако обоснован ли такой подход?

Книги Галенсона напомнили мне историю из моей юности. Вместе со мной в английской спецшколе учился мальчик, назовем его Пет­ром, ничем особенно не выделяв­шийся. Учился на тройки-четверки. Вряд ли кто-нибудь из учителей мог предсказать ему выдающееся будущее. После седьмого класса я ушел из этой школы, но от сест­ры, продолжавшей там учиться, узнал, что уже ближе к окончанию Петр увлекся английским, стал де­монстрировать заметные успехи, затем поступил на переводческий факультет Иняза. Теперь он пере­водчик-синхронист с нескольких европейских языков, много лет живет в Швейцарии и работает в ООН. Эта история показыва­ет, что далеко не всегда вершин в профессии достигают наиболее одаренные изначально.

Из работ Галенсона менеджмент может почерпнуть очень важную мысль: творческих, инновацион­ных людей можно поделить на две группы. Первая — юные гении с нестандартным мышлением, они могут принести большую пользу организации, но лишь при выпол­нении важного условия: возмож­ности самореализации должны сочетаться с жестким контролем результатов. Важно вести постоян­ный мониторинг их достижений и быстро, конструктивно оце­нивать их. Если оригинальность решений приводит к потерям и убыткам для компании, «талан­ту» нельзя давать волю. Вспоми­наю услышанное мной меткое выражение одного начальника: «Человек он оригинальный, но организационно опасен». Вторая группа — люди, накапливающие опыт и постепенно наращиваю­щие свою производительность. Им нужно дать возможность раз­виваться, не ожидая мгновенной отдачи. Это вовсе не означает, что от них не следует требовать результатов, однако здесь, вероят­но, важнее позитивная динамика продуктивности. При относитель­но медленном росте на большом временном отрезке общий при­рост может оказаться весьма зна­чительным, даже если количест­венные изменения не перейдут в качественные. И еще один вывод: лучше не судить преждевременно о том, кто талантлив, а кто нет. Разделение людей на категории HiPo и Homo vulgaris («человек обыкновенный») может привес­ти к потере тех, кто по класси­фикации Галенсона относится к талантам-экспериментаторам.

Теория Галенсона заставляет по-новому взглянуть и на распро­страненные теории карьерной траектории. Как часто на людях, к 35—40 годам не добившихся особого успеха, их начальники и кадровики ставят крест! А мо­жет быть, эти люди находятся на пороге своего расцвета: накопив достаточный опыт, они вот-вот совершат качественный скачок в результативности?

Как же совместить таланты двух категорий в одной организации? Формально ответ прост: в ком­пании надо создавать атмосфе­ру, стимулирующую личностный и профессиональный рост, и од­новременно требовать результа­тов работы. При этом, конечно, экспериментирование должно проходить в рамках принятой стратегии — компания вовсе не обязана оплачивать любопытство сотрудника, не имеющее отноше­ния к ее бизнесу. И это не утопия. В Google умеют организовывать работу программистов так, чтобы решение общеорганизационных задач совмещалось с индивидуаль­ными творческими проектами.

Не хотелось бы, чтобы у чита­теля сложилось представление, будто управлять талантами мож­но на основании простых общих схем. Единого алгоритма не су­ществует. Невозможно найти прин­цип работы со всем коллективом и конкретные формы его вопло­щения, не поняв природу бизнеса конкретной компании и ее страте­гии. Хочу закончить ссылкой еще на одно исследование — на этот раз, далекое от искусства. Его ав­тор — замечательный специалист по теории организаций Джеймс Марч. С помощью математичес­кого моделирования он показал, что если компания ставит перед собой задачу выжить на рынке, то для нее важно, прежде всего, по­вышать продуктивность наименее эффективных сотрудников. Если же организация рвется в лидеры, то внимание нужно направить на самых результативных. Статья Марча «Exploration and Exploitation in Organizational Learning» была опубликована в 1991 году², задолго до исследований McKinsey. Авторы «Войны за таланты» почему-то оставили ее без внимания, хотя в целом она льет воду на ту же мельницу.

Итак, вопросы управления та­лантами можно рассматривать с самых разных позиций. Нельзя игнорировать доводы Гладуэлла о негативных последствиях ставки на конкретную группу способных людей, но он выступает против мифов о талантах, а не против талантов вообще. Результаты ис­следований, относящихся к раз­личным областям человеческой деятельности, показывают: уста­новка на то, что в каждом чело­веке кроется талант, вполне конс­труктивна. Не только отдельные люди, но и целые организации не должны зарывать эти таланты в землю.

Сергей Филонович