ДОБРОТНЫЙ СЮЖЕТ КАК ФАКТОР УСПЕХА

В эпоху, когда нет ничего постоянного, стратегия — это не графики и цифры, а повествование: интриги, сюжетные линии и персонажи.

Пора компаниям подумать, так ли уж правильно они разрабатывают свои стратегии.

Если бы вас попросили назвать глав­ную отличительную особенность нынеш­ней деловой среды, вы наверняка сказали бы, что она нестабильна, что эта нестабильность беспрецедентна и неудержима и что вряд ли ситуация выправится в обозримом будущем. Глобализация, новые технологии, изменение законодательства, демо­графические сдвиги и экологические требования — все это постоянно преображает конкурентный ландшафт. Как следствие, стремительно изменяется сама природа большинства отраслей, и на глазах изумленных компа­ний их конкуренты, поставщики и клиенты становятся абсолютно не такими, что прежде.

Перемены видят все, но мало кто думает о том, как помочь компаниям в этой ситуации. Традиционные методы стратегического планирования предполагают тщательную систематизацию данных о конъюнктуре, но их классификация и визуальное отражение в графи­ках и диаграммах, которые создаются с помощью этих методов, статичны. К примеру, модели, применяемые отраслевым анализом («пять сил» Портера и страте­гические карты), и инструменты адептов концепции «голубого океана» (карты измене­ния ценности и кривые ценности) помогают управленцам лучше понять среду, в которой они ра­ботают. Но эти методы все упро­щают. Статичные картограммы, изображение конкурентной среды на двумерном графике — все это может служить надежным ори­ентиром только в одном случае: если среда изменяется не слиш­ком быстро. Более того, эти мето­ды основаны на допущении, что границы отраслей четко очерчены и что организации точно знают, кто их конкуренты, поставщики и потребители, — то есть они жест­ко фиксируют те самые парамет­ры, которые находятся в «вечном полете».

В некоторых моделях сравни­вается ценность ресурсов компа­ний — но при этом вовсе не учи­тываются конкуренты-новички, которые играют совсем по другим правилам. Достаточно вспомнить, как в 1990-х годах Microsoft и Intel преобразовали компьютерный бизнес и оттеснили на обочину производителей «железа», в част­ности ЮМ и Apple. А сейчас Google делает то же самое в сфере мо­бильной связи — в ущерб произ­водителям «трубок» (например, Samsung) и провайдерам услуг (типа Orange).

Стратегические модели в боль­шинстве своем, как уже говорилось, — инструмент упрощения. Если компании в борьбе за место под солнцем должны по-новому размежевать отрасли (а в наши дни это случается все чаще), то от старых моделей им проку мало, ведь они подразумевают, что границы секторов неизменны. Это может дезориен­тировать компании. Во-первых, они рискуют неверно выбрать путь в бурном море современного бизнеса. Скажем, многие газеты и журналы после пришест­вия интернета стали предлагать контент бесплатно, а потом у них начались финансовые проблемы. Во-вторых, компании могут упустить благоприятные возможности: так было с Kodak, которая до послед­него сдерживала натиск цифровой фотографии, хотя ей надо было первой освоить новую технологию и оставить конкурентов далеко позади.

Те немногие методики, которые как-то помогают руководителям приспосабливаться к переменам, дают неоднозначные результаты — и это в лучшем случае. Теория игр и военные игры-симуляции учат компанию прогнозировать последствия собственных дейст­вий и охранять уже завоеванные позиции. Но эти сугубо мате­матические модели исходят из представления о том, что отрасли, конкуренты и факторы успеха неизменны. Они фиксируют кон­куренцию только в четко задан­ных рамках. Сценарное планиро­вание действительно позволяет «увидеть» вероятное завтра. Но опять-таки в результате создаются статичные, застывшие картины будущего. Ученые и руководи­тели не жалеют времени на изу­чение делового ландшафта, они напоминают ботаников, которые пытаются составить классифи­кацию видов, не понимая хода эволюции.

Как показало мое недавнее ис­следование, компаниям следует разрабатывать стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определиться с завязкой, то есть с исходными позициями, выстраивать ходы и повороты, предугадывать решения и мотивы всех игроков. Вместо того чтобы вычерчивать и анализировать графики или вписывать в таблицу цифры, руководителям следует заняться словесным творчеством, создавая то, что я называю сценарием пьесы. Описать действующих лиц бизнеса, показать, как они связаны между собой, как создают стоимость и зарабатывают прибыль по мере изменения бизнеса и состава участ­ников рынка, изложить правила, по которым они живут, разработать свои сюжетные линии, главную и вспомогательную, и расписать свои роли.

Слова намного доходчивее диаграмм добавленной стоимости. В мире, где ничто не стоит на месте, руко­водители могут с помощью слов раскрывать мотивы и роли организаций, которые изменяют расстановку сил в отраслях, эволюцию правил и взаимоотно­шений в бизнесе и сюжетные линии, связывающие настоящее с будущим.

Сценарий пьесы — не просто метафора. Это — ме­тодика, которая помогает компаниям преуспевать, несмотря на все усложняющуюся конкурентную среду, анализировать происходящее и грамотно действовать.

Драматургия сценария заставляет руководство со­средоточиться не на симптомах, а на причинах из­менений; она объясняет логику удачных стратегий и допущений, на которых эти стратегии базируются. Сценарий дает представление о том, сколько продлят­ся хорошие времена и сколько — плохие, как будут смещаться центры создания стоимости, то есть позво­ляют компаниям постоянно проверять правильность своих прогнозов. Он предполагает появление других игроков и новых связей — другие модели упускают этот важный момент, хотя смежники и конкуренты все чаще выступают в одном лице. В отличие от графиков и стратегических карт, которые фиксируют нынеш­нее «амплуа» компании, сценарий рассматривает и возможность преуспеть на новом поприще. По мере изменения конъюнктуры и расстановки сил он предуп­реждает компанию о новом повороте сюжета.

Отбор действующих лиц, их характеристика, опи­сание их ролей, продумывание интриг, основных и вспомогательных сюжетных линий — простой, но точный подход к стратегическому планированию. Расскажу о нем подробнее.

Сценарий в деталях

Последние пять лет я изучал самые разные отрас­ли — финансовую, текстильную, строительную и ИТ — и помог примерно 20 работающим в них компаниям приспособиться к стремительному из­менению рынков. На мой взгляд, руководителям, чтобы грамотно выстроить стратегию, надо сочинить сценарий, в котором были бы подробно описаны мотивы, решения и действия компании-протагониста и всех связанных с ней предприятий, независимо от их специализации. Кроме того, сценарий показывает, как компании создают стоимость и получают при­быль, как они связаны между собой. Когда компании пробуют новые роли, когда преобразуется деловая среда, сценарий обновляется, и это помогает видеть динамику развития. Как показывает мой опыт, если у руководителей есть подобный сценарий, то совеща­ния в верхах проходят плодотворно, присутствующие конструктивно обсуждают проблемы и формулируют сложные стратегии.

Составлять сценарии нужно на двух уровнях — всей организации и конкретного направления бизнеса; на их основе выстраивается система каждодневного управления.

Общекорпоративный сценарий. Он описывает коммерческую логику, в соответствии с которой компания создает стоимость и распределяет ресурсы. В нем две сюжетные линии — синергии и финансов.

Линия синергии показывает, как усиливают друг друга различные части корпорации — ее собственные подразделения и другие предприятия, в которые она вкладывает деньги, и как центр создает стоимость, координируя их взаимодействие. Намечая линию си­нергии, корпоративное начальство точно определяет свою роль. Это особенно полезно в том случае, если компания работает на стремительно развивающемся рынке и потому, что­бы выжить, ей нужны новые навыки и знания.

Финансовая линия поведает о том, как компания использует активы, и капитал для получения прибыли. Можно, к примеру, продать один ак­тив, чтобы купить другой, либо прос­то выставить на продажу какие-то предприятия. Или же сосредоточить­ся на росте и создавать стоимость, предоставляя акции руководителям и другим своим сотрудникам. Финан­совая линия определяет, как будет развиваться линия синергии. Скажем, если компания делает ставку на рост, то предпочтительнее не инвестировать в ак­ционерный капитал, а заключать союзы с другими предприятиями. Кроме того, можно поощрять сотруд­ников опционами на акции, тем самым побуждая их рисковать и работать на рост.

Финансовая линия влияет и на сценарии подразде­лений. Скажем, если она предполагает продажу акти­вов, то компания не будет вкладывать деньги в новые активы, а если увеличение собственного капитала, то людей будут мотивировать опционами на акции. Если слишком лихо закрутить финансовый сюжет, то от желаемого синергетического эффекта мало что ос­танется, а если чересчур увлечься ростом, сократится прибыль. Чтобы стратегия не слишком отрывалась от экономической «почвы», финансовый сюжет нужно вплетать в сценарий бизнес-единиц.

Сценарий бизнес-единиц.

Из двух сценариев этот важнее, поскольку больше всего стоимости компа­ния создает, руководствуясь именно им. Вот три его основных элемента.

Действующие лица и роли. Это главные игроки отрасли с их мотивами и ролями.

Связи и правила. Имеются в виду связи между компаниями и существующие правила ведения бизнеса.

Нынешние и будущие сюжетные линии — основные и побочные. Истории о том, как компании отрасли создают стоимость и получают прибыль.

Сценарий для фармацевтических компаний

Особенно полезно составлять сценарии компаниям из тех секторов экономики, в которых рост приоста­навливается, а почему — не понятно. Рассмотрим в качестве примера сценарий для фармацевтического предприятия.

Действующие лица и роли. Крупные фармацев­тические компании; их «плательщики» — страховые компании, корпорации и государственные органы; университеты и научные институты; больницы и вра­чи; пациенты. Роль крупных фармацевтических ком­паний, наших протагонистов, состоит в том, чтобы производить новые, более эффективные, защищен­ные патентами лекарства.

Связи и правила. Фармацевтические компании разрабатывают и тестируют препараты в сотрудни­честве с биотехнологическими фирмами, научными организациями и университетами. Врачи имеют право выписывать лекарства пациентам, а «платель­щики» компенсируют издержки фармацевтических компаний, финансируя медицинское обслуживание пациентов.

Действующий сценарий. Наибольшую стоимость создает отдел НИОКР, поэтому он и есть ядро любой фармацевтической компании. Компании легко могут коммерциализировать новые открытия, а опыт в об­ласти маркетинга гарантирует им большие доходы. Разработка новых синтетических препаратов — дело дорогое, в ней участвует несколько коллективов, поэтому львиная доля прибыли достается фармацев­тической компании. Ни отдельные сотрудники, ни поставщики не могут создать прибыль без нее.

Но ситуация в отрасли и системе здравоохране­ния в целом меняется, и, вероятно, фармацевти­ческим компаниям будет труднее создавать стои­мость или получать прибыль по такому сценарию.

Демографические сдвиги, увеличение расходов на здравоохранение, проблемы бюджета заставили государство и страховщиков пересмотреть свои отношения с фармацевтическими компаниями. Утверждаются новые правила игры: в таких странах, как Великобритания и США, все более значимым становится соотношение цены и качества.

Кроме того, препараты, способные совершить пе­реворот в медицине, появляются все реже и реже; похоже, лекарства за счет которых фармацевтические компании процветали, по большей части уже созда­ны. На сцену выходят новые действующие лица — организации, которые одновременно выполняют функции страховщиков и поставщиков медицинских услуг, менеджеры по льготному лекарственному обеспечению и национальные институты качества медицинского обслуживания, — из-за чего еще быст­рее изменяются правила и образуются новые связи между игроками отрасли.

Какими бы гибкими и подвижными ни были правила, фармацевтические корпорации обязаны приносить доход своим акционерам, несмотря на сильнейшее давление биотехнологических компа­ний, некоммерческих организаций и производителей дженериков. Судя по тому, как быстро развивается индивидуализированная медицина, зарабатывать на изобретении лекарств будет все труднее, и облада­ние интеллектуальной собственностью уже не дает особых преимуществ. Свой вклад в преобразование медицинской отрасли вносят и компании, разрабаты­вающие новое оборудование. В итоге первую скрип­ку начинают играть не производители лекарств, а те, кто связан с системой финансирования здравоохра­нения. Объединение компаний, разрабатывающих новые препараты, увеличение объема исследований или сокращение издержек — все это уже уходит из стратегической повестки дня; все думают о том, как лучше встроиться в систему и обеспечить себе более прочные позиции.

Что в этих условиях предложили бы традиционные методы планирования стратегии? Выводы отрасле­вого анализа свидетельствовали бы о том, что самую большую угрозу для существующих фармацевти­ческих компаний представляют собой дженерики.

А раз так, то им не рекомендовалось, браться за их производство, потому что это резко снизит входной барьер, приведет к сокращению издержек и валовой прибыли. И еще это значит, что нужно дать решительный отпор новичкам, хлынувшим на рынок дженериков, и всячески препятствовать уси­лению поставщиков, которые в любой момент могут превратиться в конкурентов. Короче говоря, нужно оставить все как есть, хотя и очевидно, что нынешние порядки долго не протянут.

Анализ кривых ценности, предлагаемый концеп­цией «голубого океана», еще дальше увел бы нас от истины. Крупные фармацевтические компании в большинстве своем похожи друг на друга, но, тем не менее, они долгое время отнюдь не перебивались с хлеба на воду — вопреки теории. А согласно ей, ком­паниям нужно лишь выпустить что-нибудь новенькое (например, лекарства для конкретных пациентов, чтобы идти в ногу с индивидуализированной меди­циной) или предложить потребителям качественно иные решения (скажем, продумать удобную систему распространения дженериков) — и прибыль будет им обеспечена. Но новизну, краеугольный камень концепции «голубого океана», нельзя назвать, ни не­обходимым, ни достаточным условием процветания в фармацевтической индустрии.

Гораздо больше пользы было бы от обновленного сценария. Если фармацевтическая компания обнару­жит новых игроков, она поймет, что с ними надо как-то взаимодействовать. И многие это уже понимают. К примеру, Novartis и AstraZeneca, видя, что собст­венные синтетические и биологические препараты больше не гарантируют успеха, хотят теперь стать лучшими друзьями «плательщиков». Они намерены продавать и запатентованные лекарства, и дженерики, то есть делать противоположное тому, к чему их склоняли бы отраслевой анализ и анализ кривых цен­ности. Обе компании укрепляют связи с больницами и поликлиниками, которые непосредственно обслу­живают пациентов. Они рассчитывают, что благодаря профессиональным знаниям этих партнеров смогут держаться на плаву, даже если им не удастся с преж­ней скоростью разраба­тывать новые лекарства, а конкуренты наладят вы­пуск более дешевых препа­ратов. Фармацевтические компании перестраивают бизнес и в другом отно­шении: пользуясь новыми технологиями, они по-но­вому выстраивают связи между производителями лекарств, медицинскими учреждениями, пациента­ми и «плательщиками».

Компании могут изменить стратегии, освоив новые роли. Речь идет не просто о том, чтобы придумать что-нибудь, качественно отличающееся от представ­ленного на рынке; речь идет о том, чтобы найти принципиально иной «по­вод» для конкуренции. Вот пример рекламного агент­ства Saatchi & Saatchi, ко­торое в 1990-х годах едва не прекратило свое сущест­вование, а потом обрело новую жизнь. Глава Saatchi & Saatchi Кевин Роберте, понимая, что клиентам нужно нечто большее, чем традиционный брендинг, сформулировал теорию «люби­мых марок» — брендов, которым, вопреки доводам разума, люди остаются верны, даже если на рынке появляются более качест­венные аналоги. Роберте хотел, чтобы Saatchi & Saatchi станови­лась стратегическим партнером своих клиентов, налаживающих более тесные и прочные отно­шения с потребителями. Вместо того чтобы, получив заказ, бодро браться за сочинение слоганов и создание плакатов, агентство вы­ясняло, чего ждут от брэнда потребители, и старалось дать им желаемое с помощью рекламы и другого контента. Идею «любимых марок» подхватили по всей отрасли, а кроме того, Роберте убедил Publicis Group, материнскую компанию Saatchi & Saatchi, приобрести фирмы, которые помогли бы сделать сказку бы­лью. Агентство на­писало новый сце­нарий, и теперь его клиенты не прояв­ляют желания обра­щаться к другим рекламщикам. Saatchi & Saatchi не просто сформулировала новую концепцию; агентство по-новому строит отношения с клиентами и ста­новится для них не столько произво­дителем рекламы, сколько стратегичес­ким партнером. За это оно меньшими усилиями получа­ет большее: новые контракты и про­дление договоров с клиентами, кото­рые настолько к ним привязаны, что и не думают выставлять на конкурс новые проекты.

С новым сценари­ем компания может совершенно преоб­разиться. Это, в част­ности, подтвержда­ет история Marvel Entertainment, которой удалось полностью восстано­виться после банкротства: спустя меньше чем десяти лет ее рыночная стоимость оценивалась в $4 млрд. Она издает комиксы, сюжеты которых — настоящий кладезь для сценаристов. Если раньше Marvel рабо­тала только с одной киностудией, то теперь за право сотрудничать с ней соревнуются гиганты отрасли Warner Bros («Бэтман»), Universal Studios («Халк»), 20th Century Fox («Фантастическая четверка») и Paramount Pictures («Железный человек»). Посколь­ку цифровые эффекты доступны всем, а звезды кино обходятся все дороже, прежде бесполезные сюжеты и персонажи Marvel превратились в источник дохо­дов. Компания не стала искать свой «голубой океан», создавать новых персонажей или придумывать новые форматы, осваивать новые направления и выпускать, скажем, компьютерные игры или детские игрушки.

Она воспользовалась преимуществами своего положе­ния, описанного в новом сценарии, которое изменило логику ее взаимодействия с другими игроками. Вмес­то того чтобы принимать свой бизнес — его суть и уст­ройство — как нечто незыблемое, Marvel переиначила его. В октябре 2009 года компанию купила Disney: это говорит о том, что стратегический сценарий Marvel способен двинуть вперед киноиндустрию.

Сценарий также помогает компаниям отказаться от само собой подразумевающихся установок тра­диционного стратегического планирования. Каким образом? Во-первых, представление о компании, которая в гордом одиночестве героически сражается с конкурентами на медленно изменяющемся поле бизнеса, стремительно устаревает — теперь многие признают, что успех определяется динамикой дело­вой среды и взаимосвязями. Во-вторых, сценарий отметает идею четко упорядоченной отрасли с раз и навсегда заданными потребителями и поставщи­ками, так как показывает, что компании могут быть конкурентами, потребителями и поставщиками в одном лице. Он не разделяет бизнес на части, а описывает многочисленные взаимоотношения, которые компания должна выстраивать и контро­лировать. В-третьих, он делает акцент не столько на распределении ресурсов и прибыли, сколько на месте компании в общей сети создания стоимости. Сейчас, когда границы отраслей размыты и главны­ми действующими лицами становятся государствен­ные учреждения и некоммерческие организации, компаниям нужны методики, которые помогли бы им проложить верный путь. Наконец, в сценарии речь идет не столько о происходящем в конкретном секторе, сколько о том, как будет изменяться рынок: как компании из одной части цепочки создания сто­имости могут попытаться переломить свою судьбу, убрав с дороги других игроков.

Разработка собственного сценария

Основываясь на опыте своей научной и консультаци­онной деятельности, я разработал трехступенчатую схему создания сценария, следуя которой, компании смогут перестраивать свои стратегии.

Этап 1. Составьте сценарии для нынешнего момента. Прежде всего, опишите в самом широ­ком контексте ту сцену, на которой действует ваша компания. При этом имейте в виду три важные вещи. Во-первых, нужно выявить всех игроков сво­ей отрасли. Какие роли они исполняют, и каковы их интересы? Начните с того, как вы сами себе это представляете, но не забудьте рассмотреть каждую роль и с точки зрения самих игроков, например потребителей и регулирующих органов. Реальность, как в фильме Акиро Куросавы «Расёмон», зависит от того, кто вам о ней повествует. Если вы видите всех игроков и их мотивы, то вы легко поймете, как развивается сюжет в вашем сценарии и какие пре­имущества получит ваша компания, если вы этот сценарий измените.

Во-вторых, определите, что связывает между собой действующих лиц, и какими правилами они руководст­вуются в своих взаимоотношениях. Скажем, связи между компанией, которая хочет стать публичной, коммерческим банком, страховщиками, биржей и кредитно-рейтинговыми агентствами, равно как и гонорары, которые они получают, хорошо извест­ны. Поняв суть взаимоотношений действующих лиц, их связей с государственными и некоммерческими организациями, легче понять, как эти связи могут измениться. Необходимо также выяснить, по каким правилам живет в настоящее время отрасль: они могут быть зафиксированы в нормативно-правовых актах или быть частью традиции.

В-третьих, сформулируйте логические принципы, опираясь на которые ваша компания создает стои­мость и получает прибыль сейчас. Это важно, если вы хотите пересмотреть свою стратегию. Подумайте, в чем заключается уникальность вашего предложе­ния. Тут уместно воспользоваться методом кривых ценности. Что такого делает ваша компания₁ чего не могут делать другие? Что дает вам возможность распределять прибыль так, чтобы не обескровливать себя, отдавая ее своим сотрудникам и поставщикам?

Этап 2. Перепишите свой сценарий. Затем нужно пересмотреть сценарий своей компании и по возмож­ности всей отрасли, а для этого — провести ревизию всех действующих лиц и их ролей. Можете ли вы привлечь в сектор новых игроков? Почему, скажем, первенство держит поисковая система Google и ей нет равных? Потому, что в Google умеют определять, какие партнеры могут включиться в цепочку созда­ния стоимости именно там, где нет ее самой. Очень разборчиво заключая деловые альянсы, компания становится главным персонажем — тем, кто занимает самую выгодную позицию в сети взаимоотношений или контролирует особо значимые звенья в цепочке создания стоимости.

Многие компании исходят из устаревших представ­лений о роли остальных действующих лиц и потому упускают шанс выгодно перестроить свои отрасли или зарабатывать больше прибыли. Попробуйте представить себе, как могла бы ваша компания из­менить роли нынешних или будущих игроков. Если вы как-то иначе решаете, кто что должен делать, это, как правило, отражается на том, кто что будет получать. Допустим, фармацевтические компании хотят изменить роль «плательщиков», заставив их распространить страховку на выписываемые по рецепту лекарственные средства. Заодно они изме­няют и роль пациентов, которые не могут просто пойти и купить препарат, поскольку сначала им надо пойти к врачу.

Далее, подумайте, может ли ваша компания изме­нить правила взаимодействия с другими игроками. Например, Merck Serono выпустила в продажу элект­ронный инжектор easypod, с помощью которого пациенты могут самостоятельно и безболезненно делать себе подкожные инъекции гормона роста. Это устройство фиксирует, как часто человек пользуется им и какие дозы вводит. С появлением easypod врачи и страховщики стали видеть в Merck Serono желан­ного партнера.

Компании могут изменять и спо­собы коммерциализации своих продуктов и услуг. Скажем, в по­следнее время ИТ-фирмы, которые «сдают напрокат» оборудование и программное обеспечение, ста­ли назначать своим клиентам цену в зависимости от того, какими кон­кретно приложениями воспользо­вался арендатор и сколько раз. Это не только приводит к снижению валовой прибыли в секторе арен­ды техники, но и бьет по произво­дителям, поскольку клиенты уже не могут требовать аппаратуру конкретных марок. Как правило, лучше всего укреплять свои доми­нирующие позиции, создавая новые структуры за пределами традиционных рынков. В частности, Jordance & Ryvita Company, британская компания, производящая сухие завтраки и хлебцы, способст­вовала созданию Conservation Grade, организации, которая сертифицирует производителей биопро­дуктов. Это позволило Jordance & Ryvita Company предложить больше денег фермерам, которые поль­зуются только чистыми технологиями выращивания зерновых и тем самым привязать их к себе. Заодно она укрепила свою репутацию «зеленой» компании. Кроме того, Jordance & Ryvita может доставлять на­туральные изделия из дробленого зерна потребите­лям прямо на дом, на предприятия и в офисы и тем самым оградить себя от розничных сетей, которые требуют снижения цен.

Наконец, следует проанализировать, что дает возможность вашей компании создавать стоимость и получать прибыль. Подумайте, что нужно другим участникам и как можно воспользоваться этим, чтобы повысить свои доходы, рентабельность или стоимость активов. Intravest, например, пришла к выводу, что клиенты желают приобретать не собст­венность, а «свободное время вне дома», и перешла от застраивания земельных участков к строительству крупных экспериментальных курортов, где можно и отдохнуть, и заняться спортом, и поправить здоро­вье. В этой своей новой роли Intravest взаимодейству­ет с организациями, готовыми, не подчиняя ее себе, обеспечить ее клиентам полезный и приятный досуг. Intravest при этом остается собственником курортов, и стоимость ее активов растет.

Этап 3. Подготовьте свой сценарий к будущему. Теперь надо убедиться, что ваш сценарий допускает пертурбации в вашем бизнесе. Очень важно понять, что будет с вашей компанией, если изме­нятся запросы потребителей. Кто ваши клиенты, что им нужно, как они покупа­ют и кто задает тон в отрасли — все это взаимосвязано. Руководители часто ду­мают, что если их предприятия заняли прочное положение в цепочке создания стоимости, то успех им гарантирован. Но некогда всесильные компании не раз терпели фиаско или вынуждены были осваивать другой бизнес, потому что их сценарии развития оказывались ненадежными. IBM когда-то считала что, раз она самый «продвинутый» производитель, то она и будет править бал в разра­ботке микропроцессоров и операционных систем. Но с какого-то момента покупать компьютеры стали не только фирмы, но и физические лица, и тогда изме­нились сами потребности пользователей: техническое обслуживание, а значит, и производство компьютеров по значимости отошли на второй план, и важнее все­го стал пользовательский интерфейс. IBM пришлось перестраиваться.

IKEA подготовилась к будущему в нескольких отношениях. Феноменальный успех шведской ком­пании объясняется не только низкой стоимостью ее конструкторских решений; этим могут похвастаться и другие фирмы. Дело еще и в том, что IKEA тщатель­но выстраивает принципы взаимодействия со своими поставщиками. Она сформулировала правила, кото­рые вынуждают их постоянно повышать качество и сокращать издержки. Предвидя будущий дефицит древесины (один из материалов, с которым работает компания), IKEA купила леса в Польше и странах Балтии. Это дает ей возможность контролировать сто­имость пиломатериалов и компенсировать вред для окружающей среды от заготовки леса, возобновляя посадки на принадлежащих ей землях. Кроме того, IKEA сотрудничает с Всемирным фондом дикой при­роды и пропагандирует принцип рационального ис­пользования лесов, поддерживая его на деле. Сейчас изменяется рынок осветительных приборов, и IKEA приобретает только те предприятия, благодаря кото­рым она могла бы реализовывать составленный ею сценарий. Если раньше она делала ставку на торговлю мебелью, то теперь ее задача — занять главенст­вующее положение на рынке недорогих «удобных и функциональных товаров для обустройства дома» и тем самым изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей.

Если вы разгадаете мотивацию других игроков и поймете, что служит для них стимулом, вы сможете подготовить ответные меры. Вот яркий пример быстрорастущей компании Velti. Сценарий ее раз­вития постоянно менялся. Сначала Velti занималась программным обеспечением для интернет-торговли, потом — для электронной коммерции. Она разраба­тывала программы для банков, телекоммуникацион­ных и рекламных агентств. Сейчас Velti — поставщик ПО для мобильного маркетинга и рекламы. В каком-то смысле Velti все время изменяла свое окружение, предварительно изучив, как развиваются роли основ­ных действующих лиц. Velti постоянно пересматрива­ет свою стратегию. Она выясняет, что нужно бизнесу, и ищет выгодные возможности, которые не заинтере­совали бы крупных игроков. В частности, чтобы прода­вать свое ПО для мобильного маркетинга и рекламы, Velti заключила альянс с несколькими европейскими рекламными агентствами. А чтобы эти агентства не рассматривали ее как потенциального соперника, Velti использует совершенно новую для рекламного бизнеса схему распределения доходов — этим она га­рантирует себе, что партнеры не будут воспринимать ее как потенциального соперника.

Кроме того, компании могут встроиться в уже сло­жившиеся производственные цепочки, освоив нечто новое и предлагая другим игрокам взаимовыгодные отношения. Именно так действует Intel, осваиваясь на рынке мобильных интернет-устройств (смартфоны) и бытовой электроники (интернет-телевизоры). Хотя продукция Intel базируется на том же наборе команд, что и все семейство 86 процессоров, и на которых рабо­тают ПС последних двух десятилетий, ей пришлось за­няться тем, чего прежде она не делала. Она заключила деловые союзы с другими организациями, чтобы создать платформу, объединяющую поставщиков ПО для мобильного интернета и прочих электронных устройств с производителями «железа».

Поддержка собственной организации

После того как новый сценарий разработан, генераль­ный директор должен продумать, как компания будет его реализовывать. Какие навыки следует приобрести, и какие связи создать в самой организации и за ее пределами, как преодолеть инерцию и сопротивление, какие новые продукты и услуги «впишутся» в новую стратегию. AstraZeneca, например, перестраивается под новый сценарии фармацевтического сектора. Если говорить о приобретении новых навыков и знаний, то эта компания, головной офис которой находится в Лондоне, стремится заключать больше деловых аль­янсов. Она намерена заниматься разработками, марке­тингом и продвижением на рынок новых препаратов вместе с партнерами. Если раньше ее принципом была централизация, то теперь AstraZeneca предоставляет больше полномочий региональным группам мар­кетинга и реализации и предлагает больше товаров и услуг, созданных на местах.

Новый сценарий надо опробовать сначала в экс­периментальном порядке, корректируя его по ходу дела. На этом этапе можно проверить правильность своих допущений, оценить реакцию остальных игро­ков и разработать процедуры, которые «узаконили» бы нововведения.

Сценарии мобилизуют трудовые коллективы луч­ше выкладок любых моделей стратегического пла­нирования. Слова говорят людям гораздо больше, чем кривые ценности; интерес к интриге, сюжету, взаимоотношениям «встроен» в человеческий мозг. Разрабатывая стратегию на основе сценария, вы не только сделаете ее доступной и приемлемой для большинства и обеспечите согласованность и эф­фективность усилий, но и добьетесь того, что люди начнут сами обновлять и корректировать сценарий, скажем, на внутреннем сайте, обсуждая его в блогах. Сценарии дают возможность людям, работающим в компании на самых разных уровнях, высказывать­ся по поводу того, как и почему должна изменяться организация. Предложите сотрудникам посмотреть на себя как на актеров, участвующих в пьесе, хотя они вполне могут вносить в сценарии что-то и от себя. К тому же сценарии позволяют наладить диалог меж­ду бизнесом и обществом. После обвала финансового рынка в 2007 году многие компании составляют своды основных принципов своей работы, с которыми лег­ко было бы ознакомить всех желающих. Это — тоже своего рода сценарии.

Более 170 лет назад Карл фон Клаузевиц отмечал, что теории войны и стратегии обязательно должны развиваться, поскольку эволюционируют социальные и политические условия. Мы живем в эпоху, когда все непрерывно меняется, когда пересматриваются зада­чи общественного и частного секторов, обновляются структура и роль корпораций. В будущем сценарии с присущим им динамизмом послужат компаниям лучше, чем статичные стратегические карты.

Жизнь все чаще доказывает, что прежние методы стратегического планирования исходят из ошибоч­ных посылок: старожилы рынка сильнее новичков; компаниям легко выявить своих конкурен­тов, поставщиков и потребите­лей; преуспевают только те, кто вовремя уходит с прежних рынков и начинает заниматься чем-нибудь новым. Пора отказаться от стати­ческих моделей вроде отраслевого анализа и концепции «голубого океана» — нужно писать сценарии, в которых детально было бы показано, как изменяется бизнес компании, ее роли, а также роли других участников рынка. Сценарии позволяют сосредо­точиться на причинах изменений и постоянно обновлять стратегию, приучают людей к мысли, что компания сама может развивать бизнес так, как считает нужным. Компании пишут сценарии, отслеживая основные и побочные сюжетные линии двух уровней — корпоративного центра и конкрет­ных подразделений. В создании и уточнении сценария компании могут помочь ее рядовые сотрудники, ведь слова более понятны людям, нежели цифры, стратегические карты и таблицы.

Четыре признака того, что вы, похоже, потеряли сюжетную нить

1. Вам приходится доказывать, что вы создаете стоимость (так же делают и ваши конкуренты).

2. Вы продолжаете взаимодейст­вовать с теми же игроками и теми же способами, что и раньше, а сектор в это время перестраивается, потому, что появились новые поставщики или комплексные предложения.

3. Вы считаете, что вашим клиентам и сейчас нужно то же самое, что и раньше.

4. Стоимость создают игроки «соседних» звеньев в цепочке производства.

Хорошие сценарии отличаются:

Широтой охвата. Сценарии рассматривают все возможности, существующие в отрасли и за ее пределами.

Ориентирован­ностью вовне. Акцент делается на связях компании с другими органи­зациями, способе ее взаимо­действия с ними и оценке другими ее положения на рынке.

Логичностью. В них не рассматривается множество версий веро­ятного поведения других действующих лиц, они последовательно рассмат­ривают действия, ведущие к созданию стоимости и получению прибыли.

Реалистичностью. Компаниям надо понять, почему именно они, а не кто-нибудь еще, добьются успеха, действуя согласно своему сценарию.

Как перестроить свою стратегию с помощью сценария

Оцените свой сектор и свой сценарий. Проанализируйте ситуацию в своей компании и в своей отрасли.

Ответьте на несколько вопросов:

Каким правилам (стандар­там и законам) подчиняются действующие лица?

Каков сюжет, в соответствии с которым живет ваша ком­пания? Иными словами, что дает вам возможность снова и снова создавать стоимость?

Какие мотивы стоят за дейст­вием остальных персонажей?

Кто чем занимается?

Как это отражается на тех, кто создает стоимость и получает прибыль?

Изменялся ли сюжет в послед­нее время? Почему?

Перестройте свою стратегию, переписав сценарий. Перепишите свой сценарий и сценарий своего подразделения в интересах всей компании.

Ответьте на несколько вопросов:

Каким должен быть идеальный сценарий для вашей компании?

Какую роль — из тех, на которые никто еще не обратил внима­ние, — могли бы сыграть вы?

Какие новые перспективы откроются перед вашей ком­панией, если вы поймете, что людям нужно что-то иное?

Как еще вы могли бы создавать стоимость и получать прибыль? Скажем, что вы выиграли бы от повышения стоимости ваших активов?

Как вы могли бы изменить способ создания стоимости в своей отрасли?

Как вы могли бы изменить сюжет?

Как, зная, какие мотивы стоят за действиями других, вы мог­ли бы укрепить свою позицию?

Какие новые действующие лица или роли могли бы вам помочь создавать стоимость или получать прибыль?

Не кажется ли вам, что вокруг есть сюжеты и интереснее? Тем ли вы занимаетесь?

Подготовьте свой сценарий к будущему. Сделайте все от вас зависящее, чтобы ваш новый сценарий выдержал проверку временем.

Ответьте на несколько вопросов:

Как изменяются потребности людей? Каким образом эти изменения влияют на то, как компания зарабатывает деньги? На расстановку сил в отрасли?

Что в вашей отрасли считается само собой разумеющимся?

Как вы сохраните способность созда­вать стоимость и получать прибыль? Могут ли другие игроки выбиться в лидеры отрасли и как можно это предотвратить?

Как могут отреагировать на ваш сценарий другие действующие лица? Как сделать свой сценарий более логичным и устойчивым к внешнему воздействию?

С кем вам стоило бы завязать отноше­ния, чтобы укрепить свои позиции?

Какие еще активы вы могли бы пустить в игру, чтобы воплотить свой сценарий?

Майкл Джейкобайдс — преподаватель теории стратегического и международного управления Лондонской школы бизне­са, в которой возглавляет кафедру предпринимательства и инноваций.