НИЧЕГО КРОМЕ ПРАВДЫ

Как противостоять неэтичному поведению на работе — и предотвращать его.

Джонатан только что получил повышение. В компании, производящей бытовую электронику, его перевели из центральной бухгалтерии в отдел региональных про­даж на должность финансового контролера. Джонатан очень воодушевлен и хочет быстрее стать своим в новом коллективе. Но к концу квартала выясняется, что в итоговом отчете показатели реализации товаров вздуты за счет сделок, закрывать которые будут уже в следующем квартале, и сделано это ради текущих премиальных. Руководитель группы молчит, значит, подобное происходит не впервые. За время службы в главном офисе Джонатану не раз приходилось стал­киваться с манипуляциями такого рода, и ему известно, чем это может закончиться. Но если раньше он был в лагере борцов с приписками, то теперь — работает бок о бок с теми, кто сам этим грешит.

Может показаться, что речь идет об обычных бухгал­терских хитростях. Но, казалось бы, невинная уловка влечет за собой серьезные последствия: ошибки в бюд­жете и прогнозах на следующий квартал, этические и даже юридические проблемы. Похожие ситуации воз­никают повсеместно, их нет только там, где мастерство управления доведено до совершенства. Реагировать на нарушения должны все менеджеры (значит, нужно их этому научить), а задача высшего руководства — создать атмосферу нетерпимости к обману и подтасовкам.

Последние четыре года я собираю истории о людях, решившихся, что называется, поставить ребром вопросы этического характера. В моей коллекции — случаи из жизни руководителей всех уровней, но особенно меня интересовали повествования тех, кто только начал свой трудовой путь, и истории «с хорошим концом». Вместе с социально-психологическим иссле­дованием, посвященным принятию решений, эти рассказы пролили свет на то, что побуждает людей, открыто противостоять подтасовкам и прочим неэтичным практикам. Выводы, которыми я делюсь в своей статье, помогут молодым руководи­телям в нужный момент проявить твердость, а высокопоставленным начальникам — создать сильную и честную корпоративную культуру.

Множество поводов, чтобы оправдать молчание

Если менеджер сталкивается с проб­лемой этического характера, чаще всего он слышит — или мысленно произносит — один из четырех классических доводов в пользу молчания.

Так тут принято. Скорее всего, что-то в этом роде услышал Джона­тан, когда он попытался оспорить валидность квартального отчета о продажах. Позаимствовать не­множко из будущих сделок — дело обычное, все так поступают. Да, но это не значит, что подтасовки цифр безобидны с финансовой и этичес­кой точек зрения.

Ничего страшного. Морин ру­ководит разработчиками в компа­нии, специализирующейся на соз­дании компьютерных сетей. Когда выяснилось, что в 5% случаев при удалении информации с жестких дисков она стирается не полностью — а за эту операцию отвечала именно ее группа, — Морин поняла: к кли­ентам будут попадать компьютеры с данными прежних владельцев. Коллеги успокаивали ее: никто пока не жаловался и вряд ли станет, а при нынешнем сокращении издержек никто не захочет тратить деньги на доводку.

Это не мое дело. Мол, я тут совсем недавно, не мое дело вме­шиваться, у меня нет полномочий, и я мало что смыслю в этом. Так младших по должности частенько настраивают их старшие товарищи. Но каково было мое удивление, когда выяснилось, что те же аргументы в ходу и у высшего руководства. На­пример, Дениз, старший вице-прези­дент и заместитель директора боль­ницы, уличила пользовавшегося доверием консультанта в том, что он представил генеральному далеко не бесспорный финансовый прогноз. Она опасалась, что из-за этого ее начальник примет ошибочное реше­ние и продаст больницу. Это было бы плохо и для пациентов. Дениз волновалась еще и потому, что была новичком: до недавнего времени она лишь руководила медсестрами и пока не успела толком освоиться. Дениз знала, что гендиректор уже загорелся идеей продажи, и боялась, что своему консультанту он поверит скорее, чем ей. Так и вышло: стоило ей затронуть эту тему, как ей дали понять, что высказывать сомнения неуместно, равно как и думать, что ее мнение кого-то интересует.

Не хочется никого подставлять. Нередко люди мучаются: то ли по­ступить по совести, то ли проявить солидарность с коллегами или на­чальством. Порой за этим вопро­сом стоит подлинная этическая дилемма, но чаще это просто довод в пользу бездействия.

Именно такая проблема стоит пе­ред Джонатаном. Если он исправит квартальный отчет о продажах свое­го отдела, то коллеги автоматически лишатся премиальных и, скорее всего, обвинят его в предательстве.

А вот пример из жизни руково­дителя еще более высокого ранга. Дональд был председателем совета директоров хайтековской фирмы, когда она оказалась в эпицентре скандала, связанного с заключе­нием опционных контрактов зад­ним числом. Он сделал все, что советовали юристы: организовал расследование, уволил замешан­ных в скандале топ-менеджеров, пригласил нового директора, обладавшего репутацией очень принципиального человека. Но, несмотря на всего его усилия, прес­са по-прежнему бушевала и акции фирмы продолжали проседать. И тогда консультанты предложили полностью сменить совет директо­ров, включая и самого Дональда. Он понимал, что это правильно, но боялся, что отставка окончательно подорвет их репутацию, а кроме того — что очень вероятно — они окажутся, втянуты в судебные тяж­бы. Предстояло выбрать между доверием акционеров и групповой солидарностью директоров.

Есть и другие способы оправдать пассивность — можно, например, сослаться на недостаток време­ни, — но их по большей части при­водят в дополнение к прочим.

Что делать?

Большинству людей говорить с кол­легами о проблемах этики гораздо труднее, чем, скажем, о ценовой политике или смене поставщиков. Здесь ставки выше. Но стоит по­смотреть на дело под другим углом, и вы сможете в нужный момент высказать свое мнение.

Этический конфликт — один из видов профессионального спора. К разговору об этике надо подходить как к любому другому важному для бизнеса: соберите больше убедительных доводов и постарайтесь доступно их изло­жить. Если предмет обсуждения — этика, то это не значит, что вам не придется никого убеждать. Корот­кое выступление в стиле «я прав, а ты нет» далеко не так действенно, как грамотно выстроенная аргумен­тированная речь, поддержанная сильными союзниками. В конце концов, ценности — неотъемлемая часть бизнеса, и именно так следует к ним относиться.

Осознайте, что это входит в ваши обязанности. Считается, что конф­ликты этического характера не име­ют отношения к основной работе. Но это не так. Анализировать нару­шения, уметь выявлять и предотвра­щать их — часть профессиональных обязанностей финансистов, специа­листов по продажам и маркетингу, любых начальников — всех, кто наделен какими-либо полномочи­ями. Осознав это, вы поймете, как действовать: сбить накал страстей, критиковать коллег, не смешивая их с грязью, анализировать и аргу­ментировать — то есть вести себя так же, как в любой другой рабочей ситуации.

Будьте собой. Если у вас есть свой осо­бенный стиль обще­ния с коллегами, то, обсуждая проблемы этического характе­ра, оставайтесь верны себе. Я расспрашива­ла резких и смелых управленцев, как они вели себя в подобных конфликтах. Все они говорили примерно следующее: «Я че­ловек вспыльчивый и редко кому подда­киваю». Если бы кто-нибудь из них вдруг стал осторожничать, выражая свою пози­цию в этических во­просах, это выглядело бы неискренне.

Оказалось, однако, что и люди по натуре более мягкие умеют противосто­ять неблаговидным поступкам. Недавно я брала интервью у одной финансистки, подруга которой, работая в конкурирующей орга­низации, попросила ее поделиться каким-то профессиональным сек­ретом. Моя собеседница отказа­лась, а на мой вопрос «почему?»

ответила: «Наверное, просто стру­сила. Не хотелось рисковать». Вы можете возразить, что способность устоять перед натиском близкой подруги — это не робость, а от­вага. Думаю, однако, что вообра­зи она себя отважным борцом за правое дело, ей вряд ли удалось бы выдержать тон и отделаться от подруги — хотя бы потому, что эта роль ей не по силам. Возьмем похожий пример: консультант, который выработал свою страте­гию — не вступать в открытый спор, а задавать вопросы. За не­сколько бесед ему удалось убедить высокопоставленного коллегу в том, у них в компании должны работать мужчины и женщины разного происхождения и возрас­та. Если бы он сразу же вступил с ним в схватку, то чувствовал бы себя не в своей тарелке — и, ско­рее всего, не добился бы успеха.

Как говорить на этические темы, единого рецепта нет, и быть не мо­жет. Стараясь быть смелым, или, наоборот, деликатным, или крас­норечивым только потому, что так «надо», мы лишь связываем себя по рукам и ногам.

Критикуйте аргументы против­ников. Лучшая тактика — доказы­вать несостоятельность доводов, излагаемых защитниками наруши­телей и нарушений.

Если вокруг говорят — мол, все так делают, вы можете возразить: «Тогда почему же это считается на­рушением?» или: «Раз вы считаете, что так положено, значит, не нужно ничего скрывать?»

Если вас убеждают, что проблема не стоит выеденного яйца, попро­буйте посмотреть на нее глазами того, на ком происходящее сказы­вается непосредственно. Насколько важно нарушение — решать постра­давшим. Морин, к примеру, может рассказать коллегам о том, какие не­приятности начались у конкурента, когда предыдущий хозяин жесткого диска подал в суд из-за того, что его конфиденциальная информация стала доступна кому-то еще. Замеча­ние, что тот или иной вопрос вне ва­шей компетенции, воспринимайте как козырь: прибегнувшая к такому доводу сторона тем самым призна­ет свое поведение неправильным или, по крайней мере, спорным. Ее представители не готовы выслушать ваши аргументы или просто хотят избежать неприятного разговора.

Наконец, если коллега взывает к вашему чувству солидарности, спросите себя: а сам-то он проявляет, хоть какую-нибудь солидарность по отношению к вам? Необязательно задавать этот вопрос напрямую — и так нетрудно понять, что от вас хо­тят односторонней поддержки. Ваш оппонент может рассчитывать и на личные отношения с вами («Я же твой друг, ведь ты не хочешь меня обидеть?»). Вслух вы просто объяс­ните с непреклонным видом, как понимаете солидарность. Джона­тан, например, может сказать: «Мне жаль, что так получается. Я не хочу играть против вас, но я боюсь, что этот отчет о продажах плохо отра­зится на всей нашей организации». Есть еще более действенный способ: покажите, что вы хотите исключить подтасовку, именно руководствуясь интересами группы: «По-моему, фирма не должна пользоваться такой системой вознаграждений, которая заставляет нас заниматься приписками. Я постараюсь при­думать что-нибудь более гуман­ное. А пока давайте все-таки будем честны и укажем в отчете точные данные».

Пользуйтесь преимуществами новичка. Считается, что новичок или зеленый юнец не вправе вме­шиваться в конфликты. Но кое-кто из моих респондентов отмечал, что именно это давало им повод задать, казалось бы, наивные вопросы, с которых и начинался разговор. Например: «Может, я чего-то не понимаю, ведь я тут недавно, но, по-моему, мы сами загоняем себя в тупик, приплюсовывая к прошло­му месяцу данные за следующий квартал. Это ведь порочный круг».

Искореняйте принцип «либо — либо». Нередко, осмысляя ситуацию, мы изначально задаем себе невер­ные вопросы. Если в каком-то одном случае кто-то сжульничал и получил конкурентное преимущество, то может показаться, что быть честным вообще неразумно. И все начинают думать, что хуже: наивный идеализм или корпоративный цинизм. В дейст­вительности же рынок часто — хотя и не всегда — вознаграждает именно этичное поведение. Если вы заме­тите, что нравственность противо­поставляют выгоде, то объясните, что это — тупиковый путь. Допус­тим, Морин сказали, что, посколь­ку компания сокращает издержки, сейчас нельзя усовершенствовать программу очистки жесткого диска. Она может возразить: сокращения, безусловно, важны, но не во всем. Иными словами, надо правильно по­нимать стратегию: не «сокращение бюджета» или «устранение дефекта товара», а «разумные сокращения» и «сохранение качества».

Конкретизируйте долговре­менные риски. Исследования, по­священные необъективности при принятии решений, показывают: то, что угрожает или помогает нам в отдаленном будущем, кажется гораздо менее важным, чем то, что может произойти вот-вот. Значит, надо «приблизить» отдаленную пер­спективу. Джонатан мог бы подсчи­тать, во что организации обойдется неверный прогноз и к каким издерж­кам приводили недостоверные уже выявленные им и его коллегами отчеты о продажах.

Многие наши респонденты — из тех, кто все-таки решился отстоять свои моральные ценности и добил­ся перемен, — руководствовались трезвым расчетом. Например, один из них спросил себя, что ему труд­нее — набраться духу сейчас и вы­ложить начальнику все начистоту, или потом в подобных ситуациях каждый раз притворяться и делать вид, что все в порядке, — и решился высказать свое мнение вслух.

Предложите альтернативу. Мно­гие не выступают в защиту этичного поведения, боясь услышать, что они, мол, пытаются быть святее папы римского. Но, если предложить ра­зумную альтернативу безнравствен­ным поступкам, никто не упрекнет вас в ханжестве. О тех, кто брал на себя роль моралиста из любви к искусству, мне слышать не дове­лось, зато было предостаточно исто­рий о тех, кто сумел грамотно изло­жить свою точку зрения и изменить принятые порядки. Вот, например, история финансового директора. Он только-только был назначен на эту должность, и на него сразу же нача­ли давить старшие коллеги: просили «улучшить» отчетность, отнеся рас­ходы на реструктуризацию в другую статью. Новичок был категорически не согласен и настаивал на абсолют­ной точности данных. При этом не просто отказался делать то, что противоречило его принципам, но поставил перед организацией некую позитивную задачу. На посту финан­сового директора он первым делом попытался воспитать ответственное отношение к отчетности. Таким об­разом, он перенес акцент с того, что делать не хотел, на то, что принял как свою ответственность. В итоге в глазах подчиненных он стал муд­рым руководителем, а не тем, кто только вставляет палки в колеса.

Не желая в угоду «старшим това­рищам» искажать финансовые ре­зультаты, этот финансовый дирек­тор ссылался на традиционные, давшие глубокие корни ценности компании. Тем самым он подавал положительный пример сотрудни­кам, которые были против подта­совок в отчетности, но уже давно опустили руки.

И это поучительно. Чаще все­го люди бизнеса — прагматики, и если они считают, что отстаивать свои ценности бесполезно, то, ско­рее всего, они не будут и пытать­ся. Поэтому руководителям всех уровней надо не только говорить о том, что они горой за честность в бизнесе, но и показывать на конкретных примерах, что любой в организации может дейст­вовать по совести. Задать вер­ный тон проще, рассказывая соответствующие истории: не просто традиционные агитки — о том, как фирма занималась бла­готворительностью, как она участ­вует в общественной жизни, — но и о том, как кто-то один или не­сколько сотрудников решали эти­ческую дилемму. Как младший ана­литик позаботился о том, чтобы клиент получил точную инфор­мацию о доходности своего порт­феля. Как маркетологи отказались подделать отчет об исследовании рынка в угоду попросившему их об этом вице-президенту. Или как новый финансовый директор, о котором шла речь выше, вместо того чтобы стать заложником своего служебного положения, воспользо­вался им. Когда подобные истории ходят по всей организации, люди начинают верить, что отстоять свои принципы вполне можно.

Памятка правдозащитника

Осознав, что вы имеете дело с проблемой этического характера, задайте себе следующие вопросы. Это поможет вам составить план действий.

В чем суть конфликта, и какова ваша позиция?

Чем рискует каждая из сторон, в том числе и те, кто с вами не согласен?

Против каких объясне­ний и оправданий своих противников вы пытаетесь возражать?

Какие ответы на их доводы будут самыми убе­дительными? Достаточно ли у вас информации, чтобы сформулировать веский контраргумент (научные данные, мнение окружаю­щих, примеры успехов или неудач в прошлом)?

Кого вам особенно нужно убедить в своей правоте?

При каких обстоятельствах в прошлом люди, перед ко­торыми вы отстаивали свою точку зрения, переходили на вашу сторону? Какие уроки вы можете извлечь из этих примеров?

Когда начинать действо­вать? Надо ли будет вам, так или иначе, повторять свои попытки?

Кто из союзников, если они есть, поможет вам доказать свою правоту?

Как проводить обсужде­ние — в закрытом порядке или публично?

Какой стиль общения вы предпочитаете и как уместнее держаться в дан­ной ситуации?

Кто поддержит вас в организации и за ее преде­лами? Достаточно ли у вас союзников?

Мэри Джентайл — старший научный сотрудник коллед­жа имени Роджера Бэбсона