НАРОД И ВЛАСТЬ: ПЕРЕЗАГРУЗКА

Отношения, царящие во многих организациях, не поз­воляют им достигать максимума производительности и препятствуют выходу на глобальный рынок. Эти отно­шения пронизаны привычным для россиян патернализ­мом; доверие и уважение к начальству отсутствуют, но большинство убеждено, что изменения могут идти толь­ко сверху, люди боятся высовываться, на всякий случай, ни во что не вмешиваются, стремятся ускользнуть от от­ветственности и от руководителей.

Такие отношения наносят компаниям огромный ущерб. Но стоит ли винить членов трудового коллекти­ва в том, что они сознательно культивируют подобные способы взаимодействия? Я убежден, что, по большому счету, нет, ведь структура наших компаний воспроиз­водит, пусть и в смягченном виде, структуру общества, а модель, по которой строятся взаимоотношения началь­ников и подчиненных, — систему отношений между на­родом и властью.

Я бы назвал эту модель «зависимый человек и безот­ветственная власть». Она характеризуется, прежде всего, зацикленностью народа на власти: мы внимательно сле­дим за ее действиями и тщательно просчитываем свою ответную реакцию. Ощущая зависимость от власть иму­щих, мы в то же время пытаемся не попадаться им на глаза, избегать малейшего с ними соприкосновения. Отсутствие других, кроме власти, авторитетов и кри­тическая дистанцированность от нее порождают убеж­дение в собственной беспомощности и невозможности на что-либо влиять. (Как показывают опросы «Левада-центра», только в кругу людей, с которыми нас связыва­ют родственные узы, мы чувствуем, что хоть как-то конт­ролируем ситуацию.) Вторая важная составляющая этой модели — очень низкий уровень доверия, в том числе к власти. (Опять же исключение делается только для се­мьи: около 75% жителей России утверждают, что никому нельзя доверять, кроме родственников.)

Сформировалась эта модель, по моим представлениям, в 30—50-е годы прошлого века — в сталинскую эпоху, ког­да сложилась система институтов советского общества. Ее ядро — силовые институты, породившие атмосферу зависимости, насилия, поднадзорное™, несамостоятель­ности, страха и оказавшие огромное влияние на созна­ние нескольких поколений людей. И хотя эта система со временем распалась и трансформировалась, оказалось, что у нее огромный потенциал регенерации: она до сих пор проявляется в наших привычках, характере, поведе­нии. И поэтому такие ценности и установки, как взаимо­действие, уважение, доверие, заинтересованность друг в друге, расчет на будущее, готовность отплатить услугой за услугу, отходят на второй план, уступая место катего­риям вроде польза — вред, сила — подчиненность.

Сами власти эту модель активно поддерживают. Их вполне устраивает, что народ смотрит на «правителей» снизу вверх и считает себя ни на что не годным и беспо­мощным. Таких людей не надо бояться, да и опасность обмануть их ожидания практически равна нулю: они ведь ничего не требуют от власти.

Но вернемся к компаниям. Описанная мною модель изолирует Россию и обрекает ее на существенное отста­вание по всем фронтам. Чтобы утвердиться на мировом рынке, организациям необходимо пересмотреть систе­му отношений в трудовых коллективах. Взаимодействие начальников и подчиненных должно было бы строиться по совершенно иному принципу. Во-первых, отношения должны быть договорными, то есть открытыми и кодифи­цированными — они будут гарантировать всем сотруд­никам определенные права и возлагать на них конкрет­ные обязанности. Во-вторых, они должны базироваться на доверии и ответственности. Эти два тесно связанных между собой понятия предусматривают обязательную смену ориентиров: руководителям и подчиненным при­дется перестать смотреть друг на друга с подозрением. Доверие подчиненных потребует от начальства ответст­венности, скажем, за организацию работы, за предостав­ление ресурсов, за поощрения. А доверие со стороны руководства — ответственности сотрудников за выпол­нение возложенных на них обязанностей.

Переход на новую, продуктивную модель взаимоот­ношений — процесс длительный и непростой. Но, если компаниям удастся его осуществить, они послужат при­мером для всего общества: новый тип поведения, кото­рый к тому же приносит пользу и прямую выгоду, люди смогут переносить и в другие сферы.

Борис Дубин — социолог, руководитель Отдела соци­ально-политических исследований «Левада-центра».

КАПИТАЛИЗМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Три десятка лет руководители свою главную задачу видели в максимизации акционерной стоимости. Но, как показывает жизнь, для самих акционеров лучше, если бизнес во главу угла ставит интересы потребителей.

Историю современного капитализма мож­но разделить на две эпохи. Первая — капитализм менеджеров — началась в 1932 году. Ее идеологи отстаивали ради­кальную по тем временам точку зрения, согласно которой бизнесу необходимо профессиональное управление. Вторая — капитализм акционерной стоимости — началась в 1976 году. Ее про­возвестники целью каждой корпорации провозглашали благосостояние акционеров. Логика тут такая: если ком­пании выполняют эту задачу, выигрывают и акционеры, и общество. Это трагическое заблуждение; настало вре­мя отказаться от этой страшно вредной идеи и перейти к третьей эпохе — капитализма потребителей.

Начало двух предыдущих эпох возвестили ученые. В 1932 году Адольф Берл и Гардинер Минз опубликова­ли свой легендарный трактат «Современная корпора­ция и частная собственность», в котором утверждали, что управление нужно отделить от собственности. Отныне такие люди, как Рокфеллеры, Морганы, Карнеги и Меллоны, владельцы, а заодно и генеральные директора своих корпораций, перестанут заправлять ими. Руководить будут специально нанятые люди, новый класс профессиональных управленцев. Этой тенденции, говорили Берл и Минз, страшиться не надо; она свидетельствует о наступлении нового пре­красного времени — эпохи экономической экспансии (на поверку, этой эпохе, по причине Великой депрес­сии, на раскачку понадобился не один год).

Конечно, некоторые собственники по-прежнему возглавляли свои предприятия, но в основном в ди­рекциях воцарились профессиональные управленцы. Предприниматели основывали новые фирмы, а затем, когда бизнес разрастался до внушительных размеров, благоразумно передавали бразды правления наемным менеджерам, людям надежным, более предсказуемым и дисциплинированным.

Но настал 1976 год, и капитализм менеджеров получил суровую от­поведь в статье Майкла Дженсена и Уильяма Меклинга. Опубликованная в Journal of Financial Economics, она называлась «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure». Ей суждено было стать самой цитируемой из всех науч­ных статей, посвященных бизне­су. Авторы утверждали, что про­фессиональные управленцы не принимают в расчет интересы собственников, что их волнует только собственное финансовое положение, а вовсе не материаль­ное благополучие акционеров. Это очень плохо для акционеров и невыгодно для экономики в це­лом, писали Дженсен и Меклинг; менеджеры проматывают корпо­ративные и общественные ресурсы ради того, чтобы набить собствен­ные карманы.

Это критическое выступление возвестило начало нынешней эпохи капитализма, так как гене­ральные директора поняли, что должны присягнуть на верность идее «максимизации акционер­ной стоимости». Скоро советы ди­ректоров стали считать, что их работа — примирять интересы топ-менеджеров, вознаграждая их труд, в том числе и акциями, с интересами акционеров. Отныне акционер — не «униженный и оскорблен­ный», он кум королю и сват министру.

Знаковые фигуры в борьбе за интересы акционе­ров — Роберто Гойцуэта, проработавший генераль­ным директором Coca-Cola с 1981 года до самой своей смерти в 1997-м, и Джек Уэлч, возглавлявший General Electric с 1981 по 2001 год. Многие считают, что именно с речи, которую Уэлч произнес в нью-йоркском Pierre Hotel спустя несколько месяцев пос­ле своего назначения, и началась эпоха акционерной стоимости. Хотя сам этот термин тогда и не прозву­чал, было очевидно, что центр внимания сместился в сторону прибыли компании. Оба руководителя главной задачей компаний считали максимизацию акционерной стоимости, и с обоими расплачи­вались акциями в беспрецедентных масштабах. Гойцуэта, получив акции компании, которую не он основал и не он сделал публичной, стал пер­вым американским управленцем-миллиардером. А Уэлчу, по подсчетам, к моменту его ухода из GE принадлежало ее акции ни много ни мало на $900 млн.

Логика с изъяном

Правда ли, что, заняв место уп­равленцев в центре деловой все­ленной, акционеры зажили бога­че? Ответ очевиден: нет. С 1933 по 1976 год, когда они якобы играли вторую скрипку при профессио­нальных управленцах, приведен­ный к оценке того времени куму­лятивный годовой реальный доход акционеров компаний из списка S&P 500 дотягивал лишь до 7,6%. В 1977—2008 годах и того хуже: их реальная прибыль составляла 5,9% в год. Если не придерживаться жест­ко конкретных дат — передвинуть конец первого периода и начало второго, то можно сделать так, что­бы средние цифры прибыли по ним сравнялись. Но никто не посмеет утверждать, что акционеры начали получать больше после того, как их интересы провозгласили приорите­том. Трудно утверждать, что Джен­сен и Меклинг оказали акционерам такую уж большую услугу.

За наводящим вопросом: «Прав­да ли, что акционеры зажили бо­гаче?» — просится и следующий: если вы так печетесь об акционерах, уверены ли вы, что забота о повышении акционерной стоимости пойдет им во благо?

Думаю, и на этот вопрос ответ будет отрицательным. Как я покажу дальше, чтобы создать акционерную стоимость, надо поставить во главу угла удовлетво­ренность потребителей. Иными словами — и это не должно никого удивлять — Питер Друкер правильно понимал суть дела, когда говорил, что главная задача бизнеса — приобретать и удерживать покупателей.

Постойте, скажете вы, а почему не поставить перед собой двойную цель: удовлетворять потребителей и повышать акционерную стоимость? Но в таком слу­чае получится погоня за двумя зайцами — с известным результатом. Как учит нас теория оптимизации, нельзя одновременно максимизировать две желательные переменные или минимизировать две нежелательные. Можно максимизировать акционерную стоимость, если это не мешает удовлетворять нужды потребите­лей, или ставить во главу угла интересы покупателей, если это не нанесет урона акционерной стоимости, но максимизировать и то, и другое разом невозможно.

Почему может быть только одна цель Линейное программирование — математический метод оптими­зации заданной переменной при наличии ограничений. Скажем, нефтеперерабатывающему заводу линейный алгоритм понадобится для максимизации стоимости продукции, произ­водимой из каждого барреля неочищенной нефти (в частности, неэтилированного бензина, мазута и реактив­ного топлива) в долларовом выражении. Переработка будет, естественно, ограничена неким минимумом требуемой продукции (скажем, установ­лен какой-то минимум мазута и какой-то — стандартного неэтилированного бензина). Максимальная выгода, которую можно извлечь из переработки одного барреля нефти, зависит от этих ограничений. Важно понимать следующее: производя подобного рода подсчеты, человек или компью­тер может максимизировать или минимизировать только одну переменную. Этот аргумент приводил Майкл Дженсен, до­казывавший, что максимизация акционерной стоимости должна быть единственной «целевой функцией» фирмы. Исключение из этого правила — случай, когда одна из переменных является подмножеством другой. Если, например, я попрошу вас из куска пластилина весом 1000 граммов вылепить мак­симально возможное количест­во шариков и кубиков весом в грамм, вы вряд ли выполните задание: чем больше шариков, тем меньше кубиков, вот и все. Если же я предложу вам выле­пить максимальное количество «предметов» — и шариков, и ку­биков, вы справитесь с задачей, ведь шарики — подмножество «предметов». Вы можете слепить 1000 шариков — и произвести 1000 «предметов». Таким образом, нефтеперера­батывающий завод, каким бы сложным ни был его линей­ный алгоритм, не в состоянии максимизировать одновре­менно и стоимость продукции, и, скажем, количество галлонов мазута. Ему придется выбрать одну главную целевую функцию, а остальные — рассматривать как ограничения. Точно так же фирма не может максимизировать и потребитель­скую ценность своих продуктов, и акционерную стоимость. Поэто­му приходится выбирать: либо вы в качестве главной своей цели вы­бираете акционерную стоимость, а потребительскую ценность рассматриваете как ограничение, либо вы делаете выбор в пользу потребительской ценности, обес­печив при этом какой-то минимум акционерной стоимости.

Что говорить — идея максимизации акционерной стоимости всегда привлекала своей элегантностью, но претворить ее в жизнь управленцам оказалось непрос­то. И это понятно, ибо непрост сам механизм создания акционерной стоимости. Рассмотрим его подробнее.

В длинной очереди претендующих на активы и до­ходы фирмы акционеры стоят в самом конце. То есть они получают то, что остается после выплат всем ос­тальным: сотрудникам и пенсионным фондам, постав­щикам, налоговым органам, кредиторам и держателям привилегированных акций (если таковые существуют). Поэтому суммарная стоимость их акций равна дис­контированной стоимости всех будущих денежных потоков минус эти выплаты. Поскольку будущее не­ясно, потенциальным акционерам надо прикинуть, какими могут быть эти денежные потоки; курс акций зависит от того, как они представляют себе будущее компании и чего ждут лично для себя. Акционеры, которые полагают, что дисконтированная стоимость будущих поступлений от обыкновенных акций ока­жется меньше нынешней цены, продадут свои акции. Их приобретут те, кто уверен, что дисконтированная будущая стоимость превысит нынешний курс.

Все это значит, что акционерная стоимость почти никак не связана с тем, как обстоят дела в настоящем. Получается, что текущие доходы — это малая доля по сравнению с общей стоимостью обыкновенных акций. Последние десять лет среднегодовой коэффициент цена — прибыль компаний из списка S&P 500 состав­лял 27х. То есть текущий доход в среднем составляет менее 4% рыночной стоимости предприятий.

Понятно, что при оптимистичных прогнозах относи­тельно будущего компании акционерная стоимость будет высокой. В конце 2009 года акции Google продавались с коэффициентом примерно 35х, так как люди верили, что ее прибыль по-прежнему будет расти, а положение на рынке только крепнуть. Рыночная стоимость Exxon Mobile превышала доходы всего в 12 раз, поскольку ин­весторы не верили в светлое завтра нефтяной отрасли.

Выводы очевидны: единственный надежный способ увеличить акционерную стоимость — повысить градус ожиданий, касающихся будущего компании. Но делать это до бесконечности управленцы не могут. Акцио­неры посмотрят на хорошие результаты, обрадуются и затребуют таких результатов, каких менеджерам никакими силами не обеспечить. Известно, что акцио­неры не знают меры: ликуют, когда видят хорошие пер­спективы, и очень огорчаются из-за плохих. Вот поче­му фондовые рынки гораздо волатильнее, чем доходы компаний, акции которых торгуются на этих рынках. В конце 2001 года коэффициент цена — прибыль ком­паний из списка S&P 500 был очень высоким — 46х, ибо акционеры думали, что бизнес входит в «новую парадигму». Но, когда эйфория прошла, коэффициент упал до 19х и не особо отклонялся от этой отметки до самого 2007 года. Лишь накануне краха фондового рынка в 2008-м он вырос до 25х.

Руководители это понимают; для них не тайна, что и создание, и разрушение акционерной сто­имости происходят циклически, а главное — не в их власти это контролировать. Они могут нена­долго «подтянуть» акционерную стоимость к более высокой отмет­ке, но рано или поздно она опять упадет. Поэтому они предпочи­тают краткосрочные стратегии, надеясь выйти из игры до того, как наступит обвал. А потом они еще и критикуют преемников: мол, не сумели избежать падения. Или же они искусственно занижают ожи­дания, чтобы потом растянуть про­цесс непрерывного повышения акционерной стоимости. Однако правила финансовой отчетности, касающиеся нематериальных ак­тивов и деловой репутации компа­нии, таковы, что подобные попыт­ки обходятся слишком дорого.

Правила бухучета: дело в них тоже Доктрина максимизации акционерной стои­мости встроена в принятые в США правила управления финансовой отчетностью. В июне 2001 года Комитет по стандартам финансового учета (FASB) издал Положе­ние № 142 «Деловая репутация и прочие нематериальные активы», изменившее подход аудиторов к этой оценке. Прежде компании должны были амортизировать нематериальные активы в соответствии со стандартным графиком. Положение №142 положило конец этой практике. Теперь от аудиторов требовалось ежегодно объявлять, «ослаблены» ли не­материальные активы и деловая репутация или они сохранили свою стоимость. Если они были «ослаблены», аудиторам пола­галось списывать эти активы до текущего рыночного значения. Сейчас, чтобы определить, ослаблен ли нематериальный актив, аудиторские фир­мы рассчитывают для компании стоимость дисконтированного денежного потока буду­щих периодов и сравнивают его с текущей акционерной стоимостью — определяемой текущим курсом акций. Если акционерная стоимость низка относительно рассчитан­ных дисконтированных денежных потоков, это дает аудитору основание списать активы фирмы. Как следствие, генеральные директора, которые никак не управляют ожиданиями акционеров (то есть не повышают их), рискуют тем, что их вынудят провести мас­штабное списание нематериальных активов компании. А известие об этом вполне может повлечь за собой дальнейшее снижение ожиданий и дальнейшие списания.

Иными словами, поскольку генеральные директора не могут выиграть игру, ради ко­торой их и назначают на высший пост, они придумывают новые правила, и в этой «своей» игре у них появляется шанс победить.

Вот почему такая цель, как мак­симизация акционерной стоимос­ти, и основанная на этом прин­ципе система вознаграждения руководителей невыгодны акци­онерам. Те самые управленцы, ко­торые призваны претворять эту цель в жизнь, понимают, что им это не по силам. Если компанию возглавляет выдающийся профессионал, ее доля рынка и объем продаж растут, она может зарабатывать больше прибыли и более рационально использовать капитал, но как бы ни был хорош ее руководитель, он не в силах повысить акционерную стоимость, которая отражает ожидания рынка. Чем сильнее давят на гендиректора, заставляя его увеличивать акционерную стоимость, тем больше у него искушение предпринять меры, которые будут не во благо, а во вред акционерам.

Вот Джек Уэлч, человек, который, можно сказать, олицетворял собой идею максимизации акционерной стоимости. При нем GE из компании с рыночной стоимостью $13 млрд. (на 1981 год) превратилась в самую дорогую корпорацию мира: в 2001 году, в год его ухода на пенсию, ее оценивали в $484 млрд. Но, чтобы акционерная стоимость все время повышалась, Уэлч заставлял компанию расти все больше и больше. Ставку он сделала на малозначимое поначалу подраз­деление GE Capital — к концу карьеры Уэлча именно оно обеспечивало GE почти половину ее доходов. Но в 2009 году из-за крупного списания активов GE Capital рыночная капитализация GE скатилась до $75 млрд. (правда, это произошло в начале года, а к сентябрю она уже составляла $170 млрд). Да, в момент ухода Уэлча увеличение акционерной стоимости на $471 млрд ка­залось чудом — особенно инвесторам, которые успели продать акции по самым высоким ценам. Но много ли они выиграли в перспективе — большой вопрос.

В Coca-Cola была похожая история. До Роберто Гой-цуэты рыночная цена компании 20 лет держалась на одной отметке. При нем она выросла в 40 раз. Вскоре после ухода Гойцуэты капитализация компании до­стигла заоблачных вершин — $180 млрд., но только раз. И преемники Гойцуэты, стараясь не уступить ему, мучились, имея на руках такое «наследство», как быстрый рост и безумные поглощения.

Пусть к власти придут потребители

Вот более удачная формула оптимизации: выясните, что ценно для ваших покупателей, и придумайте, как их постоянно радовать. Конечно, на этой стезе особо не разгуляешься: если компании, к восторгу потреби­телей, будут продавать свои все более качественные продукты по все более низким ценам, они обанкро­тятся. Компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый — с учетом риска — доход на свои акции.

Обратимся, к примеру, Johnson & Johnson. У нее самое убедительное и единственное в своем роде «кредо», сформулированное еще в 1943 году легендарным пред­седателем J&J Робертом Вудом Джонсоном, — с тех пор оно не менялось. Вот оно в сокращенном виде: «Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами... Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщина­ми, которые работают у нас по всему миру... Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировым сообществом... И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Придерживаясь этих принципов, мы обеспечим нашим акционерам достойный доход».

Тут недвусмысленно выстроена корпоративная ие­рархия ценностей: потребители — на первом месте, акционеры — на последнем. Но в J&J считают, что если удовлетворенность покупателей стоит в начале списка, то у акционеров все обстоит просто замечательно.

До сих пор этот принцип не подводил. Вспомним, как действовал Джеймс Берк, бывший глава J&J, в 1982 году, когда вспыхнул скандал из-за отравленного тайлено­ла. Тогда в Чикаго умерли семь человек: в капсулах с лекарством оказался цианид. Сейчас считается, что компания, не думавшая в тот момент о прибыли, пока­зала всему миру, как вести себя «правильно». Отравле­ния с летальным исходом были зафиксированы только в Чикаго, но Берк сразу же распорядился отозвать все до единой упаковки тайленола из всех аптек Америки, хотя правительство того не требовало и тайленол при­носил J&J пятую часть всей ее прибыли. Тогда объем продаж и доля рынка J&J резко уменьшились.

Комментаторы удивлялись тому, что глава публич­ной компании так откровенно пренебрег прибылью, и в то же время превозносили Берка за его образцовую нравственную позицию. Но вчитайтесь в «кредо», и вам станет ясно, что его решение было продиктовано не столько моральными принципами, сколько четко сформулированными целями J&J. Не исключено, что Берк как ее глава просто точно следовал пунктам, изложенным в «кредо». Потребители значились там на первом месте, а акционеры — на четвертом, и он действовал соответственно. Для него получение запла­нированной квартальной прибыли не было главной задачей, и он однозначно поставил ее в конец списка.

В итоге J&J нисколько не пострадала от решения своего руководителя. После того как компания на деле доказала, что безопасность покупателей для нее превы­ше всего, и первой в мире стала продавать отпускаемые без рецепта лекарства в упаковке, которую невозможно незаметно вскрыть, брэнды J&J завоевали небывалое признание у потребителей. В сентябре 2009 года ры­ночная капитализация J&J достигла $167 млрд. (девятое место в мире). И, похоже, J&J действительно принесла своим долгосрочным акционерам «справедливую прибыль» — даже с лихвой.

Акционеры чувствуют себя неплохо и в других ком­паниях, где их интересы и не ставят на первое место. P&G, ставшая в сентябре восьмой в мире по рыночной капитализации, уже давно поместила покупателя в центр своей вселенной. Цели, морально-этические ценности и принципы P&G, крупнейшего в мире про­изводителя потребительских товаров, в 1986 году были зафиксированы в документе с таким же названием. Они очень похожи на провозглашенные J&J: «Наша цель — производить товары и услуги наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. В свою очередь, потребители помогают нам занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния наших работников и акционеров, а также тех регионов, где мы живем и работаем». В данном случае повышение акци­онерной стоимости — следствие «клиентоцентричности» компании, но явно не первоочередная цель.

Все это не означает, что компании, провозгласившие акционерную стоимость своим приоритетом, перебива­лись с хлеба на воду. GE и Coca-Cola по уровню рыноч­ной капитализации входят в число 25 первых корпора­ций мира (в сентябре они занимали, соответственно, шестое и двадцать второе места). При Уэлче и Гойцуэте акционерная стоимость и GE, и Coca-Cola росла гораздо быстрее прочих компаний из списка S&P 500. Средне­годовой темп роста совокупного дохода акционеров GE составлял 12,3%, Coca-Cola —15%, тогда как в сред­нем у компаний из списка S&P 500 — только 10%. Но в долгосрочной перспективе никому из них не удалось по уровню акционерной стоимости обогнать ведущие компании, которые весьма недвусмысленно отправля­ли своих акционеров в хвост корпоративной очереди. Самую большую акционерную стоимость создали J&J и P&G, каждая в своем секторе. И если сравнить их с GE времен Уэлча, они опять-таки выиграют: в P&G среднегодовой темп роста прибыли достигал 15,2%, в J&J —14,5%, в GE —12,3%. Эффективность J&J и P&G была примерно на том же уровне, что и у Соке; сред­негодовой темп роста составлял соответственно 15% и 14,6% против 15,1% у Соке эпохи Гойцуэты.

Правило в действии

Почему компании, которым и дела нет до максими­зации акционерной стоимости, получают столь впе­чатляющую прибыль? Потому, что их руководителям не надо контролировать ожидания акционеров, и они могут сосредоточиться собственно на бизнесе. Когда Алан Лафли стал гендиректором P&G, он мог преспо­койно — для компании это было в порядке вещей — за­явить акционерам, что в ближайшее время дела будут все хуже и хуже, поскольку надо укрепить целый ряд основных позиций, а на это уйдет время. В массе своей генеральные директора не решились бы на подобную откровенность, опасаясь реакции Уолл-стрит. Они по­старались бы быстрее все наладить — хотя бы для виду. А большинство советов директоров сделало бы все, чтобы подобного рода информация не дошла до акционеров — даже путем прямого запрета.

Самым, наверное, убедительным доказательством того, что статус акционеров в P&G изменился, стало решение Лафли убрать из головного офиса экраны, отображавшие изменение биржевого курса акций. Их установили при его предшественнике, дабы при каждом удобном случае напоминать сотрудникам о необходимости повышать акционерную стоимость. Лафли, конечно, не единственный, кто понимает, как важны подобные символические шаги. Нечто в этом роде совершила и Research in Motion, компания, кото­рая производит карманные ПК.

Пончики и карманные компьютеры Производитель популярных карманных компьютеров Research in Motion (RIM) входит в число компаний, которые всеми силами стараются показать, что не ставят во главу угла акционерную стоимость. Еще в 1997 году, сразу после проведения IP0, учредители RIM ввели правило: кто из руководителей скажет что-нибудь про курс акций, тот на весь коллектив покупает пончики. Поначалу нарушите­ли не особенно страдали. Но компания стала расти, и ситуация изменилась. В 2001 году заместитель гендиректора по производству проговорился, что после оглашения выводов аналитиков курс акций RIM подскочил. И его обязали к бли­жайшему еженедельному общему собранию закупить 800 с лишним пончиков. Ему даже пришлось делать специальный заказ в местной булочной, чтобы пончиков хватило. Этот случай оставил в памяти менеджеров RIM неизгладимый след. С тех пор новых сообщений о нарушениях не поступало.

Еще одно ключевое отличие — система вознаграж­дений. Советы директоров компаний, которые не ставят на первое место повышение акционерной стоимости, не сбивают с толку своих генеральных директоров опционами на акции, при­вязанными к краткосрочным результатам работы или реализуемыми при выходе на пенсию. Если вознаграж­дение первых лиц компаний зависит от краткосрочных показателей, советы директоров подталкивают их к тому, чтобы любыми средствами оправдывать ожида­ния акционеров, а не добиваться реального прогресса и работать на будущее. Когда глава компании знает, что получит обещанное перед выходом на пенсию, он все время мысленно видит перед собой финишную черту. Если компания, подобно бегуну-марафонцу, пересечет ее и рухнет на землю, его это уже не будет касаться — после нас хоть потоп. Если посмотреть на график многолетней рыночной капитализации GE, то станет ясно, чего корпорации стоил выход на пенсию Джека Уэлча. Очевидно, что его преемнику Джеффу Иммельту досталась компания с полным набором клас­сических проблем, порождаемых нацеленностью на финиш. Каким бы гением ни был Иммельт, вряд ли ему удастся вернуть акционерную стоимость на тот уровень, на котором она была к моменту его назначения.

Структура вознаграждения Лафли в Р&Є, наобо­рот, характерна для компаний, делающих ставку на удовлетворенность потребителя. Почти 90% его воз­награждения — это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. Хотя сейчас подобные условия предлагают гендиректорам многих компаний, у опци­онов Р&Є особенно большой период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) — три года и на продажу — два года. К тому же Лафли решил держать опционы в два раза дольше, чем требовалось, и продавать, только жестко выполняя программу их продажи. Что касается акций с условиями, а это сущест­венная часть материального поощрения Лафли, он их не получил ни накануне, ни сразу после отставки. Период ограничения на владение начался через год после его отставки и продлится десять лет. Если бы стараниями Лафли к моменту его ухода на пенсию ожи­дания акционеров взвинтились — чтобы потом резко снизиться, это плохо отразилось бы на его «выходном пособии». Поэтому все время своего пребывания в выс­шей должности он был заинтересован в том, чтобы работать на будущее, найти себе сильного преемника и оставить P&G в образцовом состоянии.

Многие управленцы возражали бы против таких, как у Лафли, условий контракта о вознаграждении; они сказали бы, что не хотят отвечать за ошибки своих преемников — это несправедливо. В этом-то и прояв­ляется корпоративная культура. Такая система матери­ального поощрения, как в P&G, в других компаниях, которые вознаграждают своих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и в кото­рых господствует принцип «каждый за себя», была бы и правда несправедливой. Им трудно было бы перейти на новую схему оплаты труда — основанную на долгом финансовом здоровье, поэтому и корпоративная куль­тура вряд ли изменится. А там, где все «заточено» на потребителя, структура вознаграждения, как у Лафли, оправданна. Ее не только просто ввести, она также заставляет руководителей думать о завтрашнем дне.

Но даже если главная задача компании — создавать продукты с высокой потребительской ценностью, ее корпоративная культура исключительно хороша, а оп­ционный контракт предусматривает долгий период ограничения на владение, соблазн максимизировать акционерную стоимость все равно остается. Когда Лафли пришел в P&G, вознаграждение топ-менедже­ров зависело от совокупного дохода акционеров (TSR). А рассчитывали его как рост цены акций плюс дивиден­ды (если они снова вложены в акции) за три года. При такой системе совокупный доход акционеров P&G срав­нивали с TSR основных конкурентов; если показатели P&G соответствовали показателям первой половины лучших, то руководству выплачивали бонусы.

Но Лафли быстро подметил такую закономерность: если в этом году TSR выше всяких ожиданий, то на сле­дующий год он неизбежно будет низким. Дело в том, что повышение совокупного дохода акционеров подпитывалось их высокими ожиданиями, а они не могут в точности повторяться из года в год. Лафли понял, что рост акционерной стоимости имеет мало общего с реальной работой предприятий, зато тесно связан с воображением акционеров и их фантазиями на тему будущего компании. И Лафли решил изменить крите­рии для выплаты бонусов: вместо совокупного дохода акционеров ориентироваться на показатель под назва­нием «операционный совокупный доход акционеров». Он рассчитывается на основании трех показателей текущей эффективности: увеличение объема продаж, рост чистой прибыли и эффективность капитала. Лафли не сомневался, что если P&G будет выпускать нужные людям товары, то операционный совокупный доход акционеров будет расти — и рыночная стоимость компании со временем тоже. Более того, операцион­ный TSR — это такой показатель, величина которого во многом зависит от руководителей подразделений P&G, тогда как влиять на определяемый только рынком совокупный доход акционеров они не могут.

Конечно, не каждая компания, у которой один царь и бог — потребитель, станет второй P&G или J&J. Но я твердо убежден, что если количество предприятий, ориентированных именно на покупателя, увеличит­ся, то улучшится качество решений, принимаемых в мире бизнеса. Коль скоро вы ду­маете о покупателях, вам некогда рассказывать сказки акционерам — нужно постоянно совершенствовать свою операционную деятельность, выпускать новые, лучшие продукты и предлагать людям необходимые им услуги. Это не значит, что вы закрое­те глаза на издержки; и о прибыли вы не станете думать меньше. Менедже­ров прибыль заботит не меньше, чем акционеров, ибо, чем она выше, тем больше денег перепадает им самим. Иными словами, потребность в здо­ровой, соответствующей реальности цене акций естественным образом будет сдерживать вас, когда вы буде­те формулировать цели компании. Но если курс акций станет вашей путеводной звездой, у вас возникнет искушение променять долговремен­ные преимущества, которые можно получить, совершенствуя операцион­ную деятельность, на преимущества временные, которые дает подстегивание ожиданий инвесторов. Чтобы генеральные директора сосре­доточились на первом, а не на втором, необходимо пересмотреть приоритеты компании.

Главная идея: Пора, отказаться от распространенной точки зрения, согласно которой корпорации должны ставить во главу угла максимизацию акционерной сто­имости. Эта идея была изначально порочной. Аргумент: Невозможно посто­янно повышать акционерную стои­мость, потому что цена акций определяется ожиданиями акцио­неров и невозможно бесконечно «повышать градус» их оптимизма. Факты: Равнение на акционер­ную стоимость никакой пользы акционерам не принесло. На самом деле, после того, как корпорации приняли эту идею как руководство к действию, доходы акционеров снизились. Более правильный подход: Приоритетом должна быть потреби­тельская ценность продуктов — как у Johnson & Johnson и Procter & Gamble. Акционерная прибыль этих компаний не ниже, если не выше, чем прибыль ведущих компаний, ориентированных на акционеров

Роджер Мартин — декан Школы управления имени Джозефа Ротмана Университета Торонто.

ДОБРОТНЫЙ СЮЖЕТ КАК ФАКТОР УСПЕХА

В эпоху, когда нет ничего постоянного, стратегия — это не графики и цифры, а повествование: интриги, сюжетные линии и персонажи.

Пора компаниям подумать, так ли уж правильно они разрабатывают свои стратегии.

Если бы вас попросили назвать глав­ную отличительную особенность нынеш­ней деловой среды, вы наверняка сказали бы, что она нестабильна, что эта нестабильность беспрецедентна и неудержима и что вряд ли ситуация выправится в обозримом будущем. Глобализация, новые технологии, изменение законодательства, демо­графические сдвиги и экологические требования — все это постоянно преображает конкурентный ландшафт. Как следствие, стремительно изменяется сама природа большинства отраслей, и на глазах изумленных компа­ний их конкуренты, поставщики и клиенты становятся абсолютно не такими, что прежде.

Перемены видят все, но мало кто думает о том, как помочь компаниям в этой ситуации. Традиционные методы стратегического планирования предполагают тщательную систематизацию данных о конъюнктуре, но их классификация и визуальное отражение в графи­ках и диаграммах, которые создаются с помощью этих методов, статичны. К примеру, модели, применяемые отраслевым анализом («пять сил» Портера и страте­гические карты), и инструменты адептов концепции «голубого океана» (карты измене­ния ценности и кривые ценности) помогают управленцам лучше понять среду, в которой они ра­ботают. Но эти методы все упро­щают. Статичные картограммы, изображение конкурентной среды на двумерном графике — все это может служить надежным ори­ентиром только в одном случае: если среда изменяется не слиш­ком быстро. Более того, эти мето­ды основаны на допущении, что границы отраслей четко очерчены и что организации точно знают, кто их конкуренты, поставщики и потребители, — то есть они жест­ко фиксируют те самые парамет­ры, которые находятся в «вечном полете».

В некоторых моделях сравни­вается ценность ресурсов компа­ний — но при этом вовсе не учи­тываются конкуренты-новички, которые играют совсем по другим правилам. Достаточно вспомнить, как в 1990-х годах Microsoft и Intel преобразовали компьютерный бизнес и оттеснили на обочину производителей «железа», в част­ности ЮМ и Apple. А сейчас Google делает то же самое в сфере мо­бильной связи — в ущерб произ­водителям «трубок» (например, Samsung) и провайдерам услуг (типа Orange).

Стратегические модели в боль­шинстве своем, как уже говорилось, — инструмент упрощения. Если компании в борьбе за место под солнцем должны по-новому размежевать отрасли (а в наши дни это случается все чаще), то от старых моделей им проку мало, ведь они подразумевают, что границы секторов неизменны. Это может дезориен­тировать компании. Во-первых, они рискуют неверно выбрать путь в бурном море современного бизнеса. Скажем, многие газеты и журналы после пришест­вия интернета стали предлагать контент бесплатно, а потом у них начались финансовые проблемы. Во-вторых, компании могут упустить благоприятные возможности: так было с Kodak, которая до послед­него сдерживала натиск цифровой фотографии, хотя ей надо было первой освоить новую технологию и оставить конкурентов далеко позади.

Те немногие методики, которые как-то помогают руководителям приспосабливаться к переменам, дают неоднозначные результаты — и это в лучшем случае. Теория игр и военные игры-симуляции учат компанию прогнозировать последствия собственных дейст­вий и охранять уже завоеванные позиции. Но эти сугубо мате­матические модели исходят из представления о том, что отрасли, конкуренты и факторы успеха неизменны. Они фиксируют кон­куренцию только в четко задан­ных рамках. Сценарное планиро­вание действительно позволяет «увидеть» вероятное завтра. Но опять-таки в результате создаются статичные, застывшие картины будущего. Ученые и руководи­тели не жалеют времени на изу­чение делового ландшафта, они напоминают ботаников, которые пытаются составить классифи­кацию видов, не понимая хода эволюции.

Как показало мое недавнее ис­следование, компаниям следует разрабатывать стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определиться с завязкой, то есть с исходными позициями, выстраивать ходы и повороты, предугадывать решения и мотивы всех игроков. Вместо того чтобы вычерчивать и анализировать графики или вписывать в таблицу цифры, руководителям следует заняться словесным творчеством, создавая то, что я называю сценарием пьесы. Описать действующих лиц бизнеса, показать, как они связаны между собой, как создают стоимость и зарабатывают прибыль по мере изменения бизнеса и состава участ­ников рынка, изложить правила, по которым они живут, разработать свои сюжетные линии, главную и вспомогательную, и расписать свои роли.

Слова намного доходчивее диаграмм добавленной стоимости. В мире, где ничто не стоит на месте, руко­водители могут с помощью слов раскрывать мотивы и роли организаций, которые изменяют расстановку сил в отраслях, эволюцию правил и взаимоотно­шений в бизнесе и сюжетные линии, связывающие настоящее с будущим.

Сценарий пьесы — не просто метафора. Это — ме­тодика, которая помогает компаниям преуспевать, несмотря на все усложняющуюся конкурентную среду, анализировать происходящее и грамотно действовать.

Драматургия сценария заставляет руководство со­средоточиться не на симптомах, а на причинах из­менений; она объясняет логику удачных стратегий и допущений, на которых эти стратегии базируются. Сценарий дает представление о том, сколько продлят­ся хорошие времена и сколько — плохие, как будут смещаться центры создания стоимости, то есть позво­ляют компаниям постоянно проверять правильность своих прогнозов. Он предполагает появление других игроков и новых связей — другие модели упускают этот важный момент, хотя смежники и конкуренты все чаще выступают в одном лице. В отличие от графиков и стратегических карт, которые фиксируют нынеш­нее «амплуа» компании, сценарий рассматривает и возможность преуспеть на новом поприще. По мере изменения конъюнктуры и расстановки сил он предуп­реждает компанию о новом повороте сюжета.

Отбор действующих лиц, их характеристика, опи­сание их ролей, продумывание интриг, основных и вспомогательных сюжетных линий — простой, но точный подход к стратегическому планированию. Расскажу о нем подробнее.

Сценарий в деталях

Последние пять лет я изучал самые разные отрас­ли — финансовую, текстильную, строительную и ИТ — и помог примерно 20 работающим в них компаниям приспособиться к стремительному из­менению рынков. На мой взгляд, руководителям, чтобы грамотно выстроить стратегию, надо сочинить сценарий, в котором были бы подробно описаны мотивы, решения и действия компании-протагониста и всех связанных с ней предприятий, независимо от их специализации. Кроме того, сценарий показывает, как компании создают стоимость и получают при­быль, как они связаны между собой. Когда компании пробуют новые роли, когда преобразуется деловая среда, сценарий обновляется, и это помогает видеть динамику развития. Как показывает мой опыт, если у руководителей есть подобный сценарий, то совеща­ния в верхах проходят плодотворно, присутствующие конструктивно обсуждают проблемы и формулируют сложные стратегии.

Составлять сценарии нужно на двух уровнях — всей организации и конкретного направления бизнеса; на их основе выстраивается система каждодневного управления.

Общекорпоративный сценарий. Он описывает коммерческую логику, в соответствии с которой компания создает стоимость и распределяет ресурсы. В нем две сюжетные линии — синергии и финансов.

Линия синергии показывает, как усиливают друг друга различные части корпорации — ее собственные подразделения и другие предприятия, в которые она вкладывает деньги, и как центр создает стоимость, координируя их взаимодействие. Намечая линию си­нергии, корпоративное начальство точно определяет свою роль. Это особенно полезно в том случае, если компания работает на стремительно развивающемся рынке и потому, что­бы выжить, ей нужны новые навыки и знания.

Финансовая линия поведает о том, как компания использует активы, и капитал для получения прибыли. Можно, к примеру, продать один ак­тив, чтобы купить другой, либо прос­то выставить на продажу какие-то предприятия. Или же сосредоточить­ся на росте и создавать стоимость, предоставляя акции руководителям и другим своим сотрудникам. Финан­совая линия определяет, как будет развиваться линия синергии. Скажем, если компания делает ставку на рост, то предпочтительнее не инвестировать в ак­ционерный капитал, а заключать союзы с другими предприятиями. Кроме того, можно поощрять сотруд­ников опционами на акции, тем самым побуждая их рисковать и работать на рост.

Финансовая линия влияет и на сценарии подразде­лений. Скажем, если она предполагает продажу акти­вов, то компания не будет вкладывать деньги в новые активы, а если увеличение собственного капитала, то людей будут мотивировать опционами на акции. Если слишком лихо закрутить финансовый сюжет, то от желаемого синергетического эффекта мало что ос­танется, а если чересчур увлечься ростом, сократится прибыль. Чтобы стратегия не слишком отрывалась от экономической «почвы», финансовый сюжет нужно вплетать в сценарий бизнес-единиц.

Сценарий бизнес-единиц.

Из двух сценариев этот важнее, поскольку больше всего стоимости компа­ния создает, руководствуясь именно им. Вот три его основных элемента.

Действующие лица и роли. Это главные игроки отрасли с их мотивами и ролями.

Связи и правила. Имеются в виду связи между компаниями и существующие правила ведения бизнеса.

Нынешние и будущие сюжетные линии — основные и побочные. Истории о том, как компании отрасли создают стоимость и получают прибыль.

Сценарий для фармацевтических компаний

Особенно полезно составлять сценарии компаниям из тех секторов экономики, в которых рост приоста­навливается, а почему — не понятно. Рассмотрим в качестве примера сценарий для фармацевтического предприятия.

Действующие лица и роли. Крупные фармацев­тические компании; их «плательщики» — страховые компании, корпорации и государственные органы; университеты и научные институты; больницы и вра­чи; пациенты. Роль крупных фармацевтических ком­паний, наших протагонистов, состоит в том, чтобы производить новые, более эффективные, защищен­ные патентами лекарства.

Связи и правила. Фармацевтические компании разрабатывают и тестируют препараты в сотрудни­честве с биотехнологическими фирмами, научными организациями и университетами. Врачи имеют право выписывать лекарства пациентам, а «платель­щики» компенсируют издержки фармацевтических компаний, финансируя медицинское обслуживание пациентов.

Действующий сценарий. Наибольшую стоимость создает отдел НИОКР, поэтому он и есть ядро любой фармацевтической компании. Компании легко могут коммерциализировать новые открытия, а опыт в об­ласти маркетинга гарантирует им большие доходы. Разработка новых синтетических препаратов — дело дорогое, в ней участвует несколько коллективов, поэтому львиная доля прибыли достается фармацев­тической компании. Ни отдельные сотрудники, ни поставщики не могут создать прибыль без нее.

Но ситуация в отрасли и системе здравоохране­ния в целом меняется, и, вероятно, фармацевти­ческим компаниям будет труднее создавать стои­мость или получать прибыль по такому сценарию.

Демографические сдвиги, увеличение расходов на здравоохранение, проблемы бюджета заставили государство и страховщиков пересмотреть свои отношения с фармацевтическими компаниями. Утверждаются новые правила игры: в таких странах, как Великобритания и США, все более значимым становится соотношение цены и качества.

Кроме того, препараты, способные совершить пе­реворот в медицине, появляются все реже и реже; похоже, лекарства за счет которых фармацевтические компании процветали, по большей части уже созда­ны. На сцену выходят новые действующие лица — организации, которые одновременно выполняют функции страховщиков и поставщиков медицинских услуг, менеджеры по льготному лекарственному обеспечению и национальные институты качества медицинского обслуживания, — из-за чего еще быст­рее изменяются правила и образуются новые связи между игроками отрасли.

Какими бы гибкими и подвижными ни были правила, фармацевтические корпорации обязаны приносить доход своим акционерам, несмотря на сильнейшее давление биотехнологических компа­ний, некоммерческих организаций и производителей дженериков. Судя по тому, как быстро развивается индивидуализированная медицина, зарабатывать на изобретении лекарств будет все труднее, и облада­ние интеллектуальной собственностью уже не дает особых преимуществ. Свой вклад в преобразование медицинской отрасли вносят и компании, разрабаты­вающие новое оборудование. В итоге первую скрип­ку начинают играть не производители лекарств, а те, кто связан с системой финансирования здравоохра­нения. Объединение компаний, разрабатывающих новые препараты, увеличение объема исследований или сокращение издержек — все это уже уходит из стратегической повестки дня; все думают о том, как лучше встроиться в систему и обеспечить себе более прочные позиции.

Что в этих условиях предложили бы традиционные методы планирования стратегии? Выводы отрасле­вого анализа свидетельствовали бы о том, что самую большую угрозу для существующих фармацевти­ческих компаний представляют собой дженерики.

А раз так, то им не рекомендовалось, браться за их производство, потому что это резко снизит входной барьер, приведет к сокращению издержек и валовой прибыли. И еще это значит, что нужно дать решительный отпор новичкам, хлынувшим на рынок дженериков, и всячески препятствовать уси­лению поставщиков, которые в любой момент могут превратиться в конкурентов. Короче говоря, нужно оставить все как есть, хотя и очевидно, что нынешние порядки долго не протянут.

Анализ кривых ценности, предлагаемый концеп­цией «голубого океана», еще дальше увел бы нас от истины. Крупные фармацевтические компании в большинстве своем похожи друг на друга, но, тем не менее, они долгое время отнюдь не перебивались с хлеба на воду — вопреки теории. А согласно ей, ком­паниям нужно лишь выпустить что-нибудь новенькое (например, лекарства для конкретных пациентов, чтобы идти в ногу с индивидуализированной меди­циной) или предложить потребителям качественно иные решения (скажем, продумать удобную систему распространения дженериков) — и прибыль будет им обеспечена. Но новизну, краеугольный камень концепции «голубого океана», нельзя назвать, ни не­обходимым, ни достаточным условием процветания в фармацевтической индустрии.

Гораздо больше пользы было бы от обновленного сценария. Если фармацевтическая компания обнару­жит новых игроков, она поймет, что с ними надо как-то взаимодействовать. И многие это уже понимают. К примеру, Novartis и AstraZeneca, видя, что собст­венные синтетические и биологические препараты больше не гарантируют успеха, хотят теперь стать лучшими друзьями «плательщиков». Они намерены продавать и запатентованные лекарства, и дженерики, то есть делать противоположное тому, к чему их склоняли бы отраслевой анализ и анализ кривых цен­ности. Обе компании укрепляют связи с больницами и поликлиниками, которые непосредственно обслу­живают пациентов. Они рассчитывают, что благодаря профессиональным знаниям этих партнеров смогут держаться на плаву, даже если им не удастся с преж­ней скоростью разраба­тывать новые лекарства, а конкуренты наладят вы­пуск более дешевых препа­ратов. Фармацевтические компании перестраивают бизнес и в другом отно­шении: пользуясь новыми технологиями, они по-но­вому выстраивают связи между производителями лекарств, медицинскими учреждениями, пациента­ми и «плательщиками».

Компании могут изменить стратегии, освоив новые роли. Речь идет не просто о том, чтобы придумать что-нибудь, качественно отличающееся от представ­ленного на рынке; речь идет о том, чтобы найти принципиально иной «по­вод» для конкуренции. Вот пример рекламного агент­ства Saatchi & Saatchi, ко­торое в 1990-х годах едва не прекратило свое сущест­вование, а потом обрело новую жизнь. Глава Saatchi & Saatchi Кевин Роберте, понимая, что клиентам нужно нечто большее, чем традиционный брендинг, сформулировал теорию «люби­мых марок» — брендов, которым, вопреки доводам разума, люди остаются верны, даже если на рынке появляются более качест­венные аналоги. Роберте хотел, чтобы Saatchi & Saatchi станови­лась стратегическим партнером своих клиентов, налаживающих более тесные и прочные отно­шения с потребителями. Вместо того чтобы, получив заказ, бодро браться за сочинение слоганов и создание плакатов, агентство вы­ясняло, чего ждут от брэнда потребители, и старалось дать им желаемое с помощью рекламы и другого контента. Идею «любимых марок» подхватили по всей отрасли, а кроме того, Роберте убедил Publicis Group, материнскую компанию Saatchi & Saatchi, приобрести фирмы, которые помогли бы сделать сказку бы­лью. Агентство на­писало новый сце­нарий, и теперь его клиенты не прояв­ляют желания обра­щаться к другим рекламщикам. Saatchi & Saatchi не просто сформулировала новую концепцию; агентство по-новому строит отношения с клиентами и ста­новится для них не столько произво­дителем рекламы, сколько стратегичес­ким партнером. За это оно меньшими усилиями получа­ет большее: новые контракты и про­дление договоров с клиентами, кото­рые настолько к ним привязаны, что и не думают выставлять на конкурс новые проекты.

С новым сценари­ем компания может совершенно преоб­разиться. Это, в част­ности, подтвержда­ет история Marvel Entertainment, которой удалось полностью восстано­виться после банкротства: спустя меньше чем десяти лет ее рыночная стоимость оценивалась в $4 млрд. Она издает комиксы, сюжеты которых — настоящий кладезь для сценаристов. Если раньше Marvel рабо­тала только с одной киностудией, то теперь за право сотрудничать с ней соревнуются гиганты отрасли Warner Bros («Бэтман»), Universal Studios («Халк»), 20th Century Fox («Фантастическая четверка») и Paramount Pictures («Железный человек»). Посколь­ку цифровые эффекты доступны всем, а звезды кино обходятся все дороже, прежде бесполезные сюжеты и персонажи Marvel превратились в источник дохо­дов. Компания не стала искать свой «голубой океан», создавать новых персонажей или придумывать новые форматы, осваивать новые направления и выпускать, скажем, компьютерные игры или детские игрушки.

Она воспользовалась преимуществами своего положе­ния, описанного в новом сценарии, которое изменило логику ее взаимодействия с другими игроками. Вмес­то того чтобы принимать свой бизнес — его суть и уст­ройство — как нечто незыблемое, Marvel переиначила его. В октябре 2009 года компанию купила Disney: это говорит о том, что стратегический сценарий Marvel способен двинуть вперед киноиндустрию.

Сценарий также помогает компаниям отказаться от само собой подразумевающихся установок тра­диционного стратегического планирования. Каким образом? Во-первых, представление о компании, которая в гордом одиночестве героически сражается с конкурентами на медленно изменяющемся поле бизнеса, стремительно устаревает — теперь многие признают, что успех определяется динамикой дело­вой среды и взаимосвязями. Во-вторых, сценарий отметает идею четко упорядоченной отрасли с раз и навсегда заданными потребителями и поставщи­ками, так как показывает, что компании могут быть конкурентами, потребителями и поставщиками в одном лице. Он не разделяет бизнес на части, а описывает многочисленные взаимоотношения, которые компания должна выстраивать и контро­лировать. В-третьих, он делает акцент не столько на распределении ресурсов и прибыли, сколько на месте компании в общей сети создания стоимости. Сейчас, когда границы отраслей размыты и главны­ми действующими лицами становятся государствен­ные учреждения и некоммерческие организации, компаниям нужны методики, которые помогли бы им проложить верный путь. Наконец, в сценарии речь идет не столько о происходящем в конкретном секторе, сколько о том, как будет изменяться рынок: как компании из одной части цепочки создания сто­имости могут попытаться переломить свою судьбу, убрав с дороги других игроков.

Разработка собственного сценария

Основываясь на опыте своей научной и консультаци­онной деятельности, я разработал трехступенчатую схему создания сценария, следуя которой, компании смогут перестраивать свои стратегии.

Этап 1. Составьте сценарии для нынешнего момента. Прежде всего, опишите в самом широ­ком контексте ту сцену, на которой действует ваша компания. При этом имейте в виду три важные вещи. Во-первых, нужно выявить всех игроков сво­ей отрасли. Какие роли они исполняют, и каковы их интересы? Начните с того, как вы сами себе это представляете, но не забудьте рассмотреть каждую роль и с точки зрения самих игроков, например потребителей и регулирующих органов. Реальность, как в фильме Акиро Куросавы «Расёмон», зависит от того, кто вам о ней повествует. Если вы видите всех игроков и их мотивы, то вы легко поймете, как развивается сюжет в вашем сценарии и какие пре­имущества получит ваша компания, если вы этот сценарий измените.

Во-вторых, определите, что связывает между собой действующих лиц, и какими правилами они руководст­вуются в своих взаимоотношениях. Скажем, связи между компанией, которая хочет стать публичной, коммерческим банком, страховщиками, биржей и кредитно-рейтинговыми агентствами, равно как и гонорары, которые они получают, хорошо извест­ны. Поняв суть взаимоотношений действующих лиц, их связей с государственными и некоммерческими организациями, легче понять, как эти связи могут измениться. Необходимо также выяснить, по каким правилам живет в настоящее время отрасль: они могут быть зафиксированы в нормативно-правовых актах или быть частью традиции.

В-третьих, сформулируйте логические принципы, опираясь на которые ваша компания создает стои­мость и получает прибыль сейчас. Это важно, если вы хотите пересмотреть свою стратегию. Подумайте, в чем заключается уникальность вашего предложе­ния. Тут уместно воспользоваться методом кривых ценности. Что такого делает ваша компания₁ чего не могут делать другие? Что дает вам возможность распределять прибыль так, чтобы не обескровливать себя, отдавая ее своим сотрудникам и поставщикам?

Этап 2. Перепишите свой сценарий. Затем нужно пересмотреть сценарий своей компании и по возмож­ности всей отрасли, а для этого — провести ревизию всех действующих лиц и их ролей. Можете ли вы привлечь в сектор новых игроков? Почему, скажем, первенство держит поисковая система Google и ей нет равных? Потому, что в Google умеют определять, какие партнеры могут включиться в цепочку созда­ния стоимости именно там, где нет ее самой. Очень разборчиво заключая деловые альянсы, компания становится главным персонажем — тем, кто занимает самую выгодную позицию в сети взаимоотношений или контролирует особо значимые звенья в цепочке создания стоимости.

Многие компании исходят из устаревших представ­лений о роли остальных действующих лиц и потому упускают шанс выгодно перестроить свои отрасли или зарабатывать больше прибыли. Попробуйте представить себе, как могла бы ваша компания из­менить роли нынешних или будущих игроков. Если вы как-то иначе решаете, кто что должен делать, это, как правило, отражается на том, кто что будет получать. Допустим, фармацевтические компании хотят изменить роль «плательщиков», заставив их распространить страховку на выписываемые по рецепту лекарственные средства. Заодно они изме­няют и роль пациентов, которые не могут просто пойти и купить препарат, поскольку сначала им надо пойти к врачу.

Далее, подумайте, может ли ваша компания изме­нить правила взаимодействия с другими игроками. Например, Merck Serono выпустила в продажу элект­ронный инжектор easypod, с помощью которого пациенты могут самостоятельно и безболезненно делать себе подкожные инъекции гормона роста. Это устройство фиксирует, как часто человек пользуется им и какие дозы вводит. С появлением easypod врачи и страховщики стали видеть в Merck Serono желан­ного партнера.

Компании могут изменять и спо­собы коммерциализации своих продуктов и услуг. Скажем, в по­следнее время ИТ-фирмы, которые «сдают напрокат» оборудование и программное обеспечение, ста­ли назначать своим клиентам цену в зависимости от того, какими кон­кретно приложениями воспользо­вался арендатор и сколько раз. Это не только приводит к снижению валовой прибыли в секторе арен­ды техники, но и бьет по произво­дителям, поскольку клиенты уже не могут требовать аппаратуру конкретных марок. Как правило, лучше всего укреплять свои доми­нирующие позиции, создавая новые структуры за пределами традиционных рынков. В частности, Jordance & Ryvita Company, британская компания, производящая сухие завтраки и хлебцы, способст­вовала созданию Conservation Grade, организации, которая сертифицирует производителей биопро­дуктов. Это позволило Jordance & Ryvita Company предложить больше денег фермерам, которые поль­зуются только чистыми технологиями выращивания зерновых и тем самым привязать их к себе. Заодно она укрепила свою репутацию «зеленой» компании. Кроме того, Jordance & Ryvita может доставлять на­туральные изделия из дробленого зерна потребите­лям прямо на дом, на предприятия и в офисы и тем самым оградить себя от розничных сетей, которые требуют снижения цен.

Наконец, следует проанализировать, что дает возможность вашей компании создавать стоимость и получать прибыль. Подумайте, что нужно другим участникам и как можно воспользоваться этим, чтобы повысить свои доходы, рентабельность или стоимость активов. Intravest, например, пришла к выводу, что клиенты желают приобретать не собст­венность, а «свободное время вне дома», и перешла от застраивания земельных участков к строительству крупных экспериментальных курортов, где можно и отдохнуть, и заняться спортом, и поправить здоро­вье. В этой своей новой роли Intravest взаимодейству­ет с организациями, готовыми, не подчиняя ее себе, обеспечить ее клиентам полезный и приятный досуг. Intravest при этом остается собственником курортов, и стоимость ее активов растет.

Этап 3. Подготовьте свой сценарий к будущему. Теперь надо убедиться, что ваш сценарий допускает пертурбации в вашем бизнесе. Очень важно понять, что будет с вашей компанией, если изме­нятся запросы потребителей. Кто ваши клиенты, что им нужно, как они покупа­ют и кто задает тон в отрасли — все это взаимосвязано. Руководители часто ду­мают, что если их предприятия заняли прочное положение в цепочке создания стоимости, то успех им гарантирован. Но некогда всесильные компании не раз терпели фиаско или вынуждены были осваивать другой бизнес, потому что их сценарии развития оказывались ненадежными. IBM когда-то считала что, раз она самый «продвинутый» производитель, то она и будет править бал в разра­ботке микропроцессоров и операционных систем. Но с какого-то момента покупать компьютеры стали не только фирмы, но и физические лица, и тогда изме­нились сами потребности пользователей: техническое обслуживание, а значит, и производство компьютеров по значимости отошли на второй план, и важнее все­го стал пользовательский интерфейс. IBM пришлось перестраиваться.

IKEA подготовилась к будущему в нескольких отношениях. Феноменальный успех шведской ком­пании объясняется не только низкой стоимостью ее конструкторских решений; этим могут похвастаться и другие фирмы. Дело еще и в том, что IKEA тщатель­но выстраивает принципы взаимодействия со своими поставщиками. Она сформулировала правила, кото­рые вынуждают их постоянно повышать качество и сокращать издержки. Предвидя будущий дефицит древесины (один из материалов, с которым работает компания), IKEA купила леса в Польше и странах Балтии. Это дает ей возможность контролировать сто­имость пиломатериалов и компенсировать вред для окружающей среды от заготовки леса, возобновляя посадки на принадлежащих ей землях. Кроме того, IKEA сотрудничает с Всемирным фондом дикой при­роды и пропагандирует принцип рационального ис­пользования лесов, поддерживая его на деле. Сейчас изменяется рынок осветительных приборов, и IKEA приобретает только те предприятия, благодаря кото­рым она могла бы реализовывать составленный ею сценарий. Если раньше она делала ставку на торговлю мебелью, то теперь ее задача — занять главенст­вующее положение на рынке недорогих «удобных и функциональных товаров для обустройства дома» и тем самым изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей.

Если вы разгадаете мотивацию других игроков и поймете, что служит для них стимулом, вы сможете подготовить ответные меры. Вот яркий пример быстрорастущей компании Velti. Сценарий ее раз­вития постоянно менялся. Сначала Velti занималась программным обеспечением для интернет-торговли, потом — для электронной коммерции. Она разраба­тывала программы для банков, телекоммуникацион­ных и рекламных агентств. Сейчас Velti — поставщик ПО для мобильного маркетинга и рекламы. В каком-то смысле Velti все время изменяла свое окружение, предварительно изучив, как развиваются роли основ­ных действующих лиц. Velti постоянно пересматрива­ет свою стратегию. Она выясняет, что нужно бизнесу, и ищет выгодные возможности, которые не заинтере­совали бы крупных игроков. В частности, чтобы прода­вать свое ПО для мобильного маркетинга и рекламы, Velti заключила альянс с несколькими европейскими рекламными агентствами. А чтобы эти агентства не рассматривали ее как потенциального соперника, Velti использует совершенно новую для рекламного бизнеса схему распределения доходов — этим она га­рантирует себе, что партнеры не будут воспринимать ее как потенциального соперника.

Кроме того, компании могут встроиться в уже сло­жившиеся производственные цепочки, освоив нечто новое и предлагая другим игрокам взаимовыгодные отношения. Именно так действует Intel, осваиваясь на рынке мобильных интернет-устройств (смартфоны) и бытовой электроники (интернет-телевизоры). Хотя продукция Intel базируется на том же наборе команд, что и все семейство 86 процессоров, и на которых рабо­тают ПС последних двух десятилетий, ей пришлось за­няться тем, чего прежде она не делала. Она заключила деловые союзы с другими организациями, чтобы создать платформу, объединяющую поставщиков ПО для мобильного интернета и прочих электронных устройств с производителями «железа».

Поддержка собственной организации

После того как новый сценарий разработан, генераль­ный директор должен продумать, как компания будет его реализовывать. Какие навыки следует приобрести, и какие связи создать в самой организации и за ее пределами, как преодолеть инерцию и сопротивление, какие новые продукты и услуги «впишутся» в новую стратегию. AstraZeneca, например, перестраивается под новый сценарии фармацевтического сектора. Если говорить о приобретении новых навыков и знаний, то эта компания, головной офис которой находится в Лондоне, стремится заключать больше деловых аль­янсов. Она намерена заниматься разработками, марке­тингом и продвижением на рынок новых препаратов вместе с партнерами. Если раньше ее принципом была централизация, то теперь AstraZeneca предоставляет больше полномочий региональным группам мар­кетинга и реализации и предлагает больше товаров и услуг, созданных на местах.

Новый сценарий надо опробовать сначала в экс­периментальном порядке, корректируя его по ходу дела. На этом этапе можно проверить правильность своих допущений, оценить реакцию остальных игро­ков и разработать процедуры, которые «узаконили» бы нововведения.

Сценарии мобилизуют трудовые коллективы луч­ше выкладок любых моделей стратегического пла­нирования. Слова говорят людям гораздо больше, чем кривые ценности; интерес к интриге, сюжету, взаимоотношениям «встроен» в человеческий мозг. Разрабатывая стратегию на основе сценария, вы не только сделаете ее доступной и приемлемой для большинства и обеспечите согласованность и эф­фективность усилий, но и добьетесь того, что люди начнут сами обновлять и корректировать сценарий, скажем, на внутреннем сайте, обсуждая его в блогах. Сценарии дают возможность людям, работающим в компании на самых разных уровнях, высказывать­ся по поводу того, как и почему должна изменяться организация. Предложите сотрудникам посмотреть на себя как на актеров, участвующих в пьесе, хотя они вполне могут вносить в сценарии что-то и от себя. К тому же сценарии позволяют наладить диалог меж­ду бизнесом и обществом. После обвала финансового рынка в 2007 году многие компании составляют своды основных принципов своей работы, с которыми лег­ко было бы ознакомить всех желающих. Это — тоже своего рода сценарии.

Более 170 лет назад Карл фон Клаузевиц отмечал, что теории войны и стратегии обязательно должны развиваться, поскольку эволюционируют социальные и политические условия. Мы живем в эпоху, когда все непрерывно меняется, когда пересматриваются зада­чи общественного и частного секторов, обновляются структура и роль корпораций. В будущем сценарии с присущим им динамизмом послужат компаниям лучше, чем статичные стратегические карты.

Жизнь все чаще доказывает, что прежние методы стратегического планирования исходят из ошибоч­ных посылок: старожилы рынка сильнее новичков; компаниям легко выявить своих конкурен­тов, поставщиков и потребите­лей; преуспевают только те, кто вовремя уходит с прежних рынков и начинает заниматься чем-нибудь новым. Пора отказаться от стати­ческих моделей вроде отраслевого анализа и концепции «голубого океана» — нужно писать сценарии, в которых детально было бы показано, как изменяется бизнес компании, ее роли, а также роли других участников рынка. Сценарии позволяют сосредо­точиться на причинах изменений и постоянно обновлять стратегию, приучают людей к мысли, что компания сама может развивать бизнес так, как считает нужным. Компании пишут сценарии, отслеживая основные и побочные сюжетные линии двух уровней — корпоративного центра и конкрет­ных подразделений. В создании и уточнении сценария компании могут помочь ее рядовые сотрудники, ведь слова более понятны людям, нежели цифры, стратегические карты и таблицы.

Четыре признака того, что вы, похоже, потеряли сюжетную нить

1. Вам приходится доказывать, что вы создаете стоимость (так же делают и ваши конкуренты).

2. Вы продолжаете взаимодейст­вовать с теми же игроками и теми же способами, что и раньше, а сектор в это время перестраивается, потому, что появились новые поставщики или комплексные предложения.

3. Вы считаете, что вашим клиентам и сейчас нужно то же самое, что и раньше.

4. Стоимость создают игроки «соседних» звеньев в цепочке производства.

Хорошие сценарии отличаются:

Широтой охвата. Сценарии рассматривают все возможности, существующие в отрасли и за ее пределами.

Ориентирован­ностью вовне. Акцент делается на связях компании с другими органи­зациями, способе ее взаимо­действия с ними и оценке другими ее положения на рынке.

Логичностью. В них не рассматривается множество версий веро­ятного поведения других действующих лиц, они последовательно рассмат­ривают действия, ведущие к созданию стоимости и получению прибыли.

Реалистичностью. Компаниям надо понять, почему именно они, а не кто-нибудь еще, добьются успеха, действуя согласно своему сценарию.

Как перестроить свою стратегию с помощью сценария

Оцените свой сектор и свой сценарий. Проанализируйте ситуацию в своей компании и в своей отрасли.

Ответьте на несколько вопросов:

Каким правилам (стандар­там и законам) подчиняются действующие лица?

Каков сюжет, в соответствии с которым живет ваша ком­пания? Иными словами, что дает вам возможность снова и снова создавать стоимость?

Какие мотивы стоят за дейст­вием остальных персонажей?

Кто чем занимается?

Как это отражается на тех, кто создает стоимость и получает прибыль?

Изменялся ли сюжет в послед­нее время? Почему?

Перестройте свою стратегию, переписав сценарий. Перепишите свой сценарий и сценарий своего подразделения в интересах всей компании.

Ответьте на несколько вопросов:

Каким должен быть идеальный сценарий для вашей компании?

Какую роль — из тех, на которые никто еще не обратил внима­ние, — могли бы сыграть вы?

Какие новые перспективы откроются перед вашей ком­панией, если вы поймете, что людям нужно что-то иное?

Как еще вы могли бы создавать стоимость и получать прибыль? Скажем, что вы выиграли бы от повышения стоимости ваших активов?

Как вы могли бы изменить способ создания стоимости в своей отрасли?

Как вы могли бы изменить сюжет?

Как, зная, какие мотивы стоят за действиями других, вы мог­ли бы укрепить свою позицию?

Какие новые действующие лица или роли могли бы вам помочь создавать стоимость или получать прибыль?

Не кажется ли вам, что вокруг есть сюжеты и интереснее? Тем ли вы занимаетесь?

Подготовьте свой сценарий к будущему. Сделайте все от вас зависящее, чтобы ваш новый сценарий выдержал проверку временем.

Ответьте на несколько вопросов:

Как изменяются потребности людей? Каким образом эти изменения влияют на то, как компания зарабатывает деньги? На расстановку сил в отрасли?

Что в вашей отрасли считается само собой разумеющимся?

Как вы сохраните способность созда­вать стоимость и получать прибыль? Могут ли другие игроки выбиться в лидеры отрасли и как можно это предотвратить?

Как могут отреагировать на ваш сценарий другие действующие лица? Как сделать свой сценарий более логичным и устойчивым к внешнему воздействию?

С кем вам стоило бы завязать отноше­ния, чтобы укрепить свои позиции?

Какие еще активы вы могли бы пустить в игру, чтобы воплотить свой сценарий?

Майкл Джейкобайдс — преподаватель теории стратегического и международного управления Лондонской школы бизне­са, в которой возглавляет кафедру предпринимательства и инноваций.

ЛЕКАРСТВО ОТ ЗАВИСТИ

Зависть — смертный грех. Если вы дадите волю завистникам, то компания не сможет хорошо работать — да и вы тоже.

Вашего сослуживца недавно повысили. Вы входите к не­му в кабинет, а там у него парадная фотография — его разодетое семейство в новом загородном доме. Сам он небрежно поправляет сшитый на заказ костюм и буд­нично говорит что-то о предстоящем заседании совета директоров и своей речи в Давосе. Вы вроде бы и рады за него и искренне воздаете должное его успехам, но в то же время вам хочется, чтобы однажды он провалился в пропасть где-нибудь в Альпах.

Зависть — болезненное ощущение, которое люди ис­пытывают, когда другим достается то, что хотелось бы получить им самим, — вездесуща. Чтобы понять, как она проявляется на работе и к чему приводит, мы изучили истории сотен руководителей и возглавляемых ими ор­ганизаций. Мы пришли к выводу, что этому смертному греху подвержены люди на всех уровнях корпоративной структуры — и независимо от экономической ситуации. Хотя, конечно, во время экономических кризисов зависть расцветает особенно пышным цветом. Потери множат­ся, людей одолевает страх за будущее, и они начинают ненавидеть благополучных коллег.

Зависть разъедает отношения людей, вносит раздор в коллек­тивы и мешает работать всей организации. А больше всего от нее страдает сам завистник. Если человеку не дает покоя чей-то успех, у него падает самооценка, и он может махнуть рукой на ра­боту, а то и загубить свою карьеру. Исцелиться от зависти трудно, отчасти потому, что непросто признаться в этой недостойной, как считается, слабости. На душе у завистника тяжело, но он отри­цает и скрывает свои недобрые чувства. Узел затягивается все туже. Как ни подавляй зависть, она неизбежно вырвется наружу и станет еще сильнее.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что можно обезопасить себя от зависти, не поддаться ей — даже обуздать и направить в нужное русло. В этой статье мы объясним, как распознавать опас­ные мысли и поступки; как об­лагородить их, сделав более конструктивными; как стать более открытым по отношению к сослуживцам, как научиться принимать новое, как чувствовать себя профессионально состоявшимся. Кроме того, мы посоветуем, что делать, если у вас в коллективе завелись завистники.

Коллеги

Если вас выводят из себя успехи сослуживцев, то вы замыкаетесь, отгораживаетесь от других. Удачливый соперник для вас — как красная тряпка для быка. Вы ни о чем другом не можете думать, вы сравниваете свои зарплаты, и даже мимолетная похвала, которой начальник удостаивает не вас, а его, кажется вам оче­редным плевком в душу. Вдруг вверх берут не лучшие ваши качества — вы стараетесь самоутвердиться за счет сослуживца.

Некоторые так зацикливаются на сопернике, что забывают о собственной работе. Вот что случилось с двумя коллегами, Скоттом и Марти, партнерами консалтинговой фирмы. Они считались душой ком­пании, были закадычными друзьями и верили, что вдвоем «перевернут мир». Они подстегивали друг друга, дополняли и уравновешивали. Они были неразлучны.

Если честно, то Марти работал лучше. Но Скотт был обаятельнее. И общительнее: у него везде были знакомые. Поэтому ему перепадало больше вни­мания, перед ним открывались любые двери, его признавали профессионалом выс­шей пробы и в самой фирме, и за ее пределами. Марти поначалу делал вид, что его это не задевает. Рано или поздно все поймут, что он лучший, успокаивал он себя. Но вот с легкой руки харизматичного Скотта Мартин поднялся ступенькой выше по служебной лестнице, и тут его прорвало. В разговорах с сослуживцами он не упускал случая нелестно отозваться о Скотте. Когда Скотт выступал на совещаниях, Мар­ти был сам не свой, при встрече с приятелем старательно отводил глаза. Марти потерял интерес к работе, отгородился от коллег. Если раньше он охотно помогал молодым аналитикам, то теперь отказывался от роли наставника.

Теперь никто бы и не подумал, что когда-то Марти считался од­ним из лучших: работать он стал из рук вон плохо; от былого эн­тузиазма не осталось и следа. Руководство недоумевало. Как это могло произойти со столь перспективным сотрудником? Дело закончи­лось тем, что во время совещания Марти набросился с оскорблениями на Скотта. Их профессиональным отношениям пришел конец, но Марти навредил и се­бе. Скотт пошел на повышение, а Марти уволился, опустошенный и преисполненный жаждой мести.

Разрушительные последствия зависти

Эта история напоминает нам, что зависть чаще всего проявляется двояко — в неприязни и пренебрежении по отношению к «счастливчику», в стремлении избе­гать общения с ним. Если другие обладают качества­ми, которым мы завидуем, но которые сами приоб­рести не можем, например красотой или обаянием, мы принижаем ценность этих качеств и даже якобы презираем их. Оттого, что мы умаляем достоинства недруга, нам становится легче. Марти мстил Скотту, говоря что-нибудь вроде: «Да это ему просто повез­ло», или: «Не зря он интриговал — вот и отхватил себе этот лакомый кусок». Заодно Марти бросал тень на руководителей, поддерживавших Скотта, и более того — намекал на процветающую в фирме несправедливость.

Кроме того, завистник старается не иметь ничего общего с тем, кому завидует. Бывает, что соперники не дают друг другу расслабиться, но при этом непло­хо ладят. Но завистникам трудно перенимать чужой опыт и сотрудничать с коллегами. В результате они допускают ошибки и даже срывают работу. Менеджеры одной компа­нии, которая участвовала в нашем исследовании, заподозрили, что идея, высказанная другой группой, угрожает их благополучию, и попросту сделали вид, что вообще ничего не слы­шали. А в одном инвестиционном банке руководитель высшего звена так завидовал коллеге — его положению и власти, что не разговаривал с ним лично, а общался только через посредника.

Почему мы избегаем коллег, которым завидуем? Наверное, потому, что чем они ближе к нам, тем сильнее нас мучает зависть. По мне­нию психолога Абрахама Тессера, успехи людей незнакомых не вызывают столь острых негативных чувств, как успех товарища, профессионально зани­мающегося тем же, что и мы. Незнакомые люди — не более чем абстракция, а их достижения — прос­то статистика. Успехи же друзей вполне реальны, и нам кажется, что мы и сами могли бы не хуже. Пол Маккартни как-то рассказывал о трениях, кото­рые мешали четверым «битлам» работать вместе: «Я приношу песню и чувствую, Джон [Леннон] слегка напрягается. На следующий день он приносится песню, и теперь напрягаюсь я. И за этим стояло что-то вроде: "Ах, ты так?!"»

Желание держаться подальше от удачливых кол­лег выходит боком всей организации: она упускает возможности для собственного развития и начинает неэффективно работать. Как известно, нет пророка в своем отечестве. Наше исследование подтверж­дает: людям интереснее идеи, придуманные в дру­гих компаниях, нежели предложенные своими же коллегами-соперниками. Проводя эксперимент, мы попросили менеджеров компаний из разных отрас­лей подготовить новые стратегические ходы для ресторанной сети. Потом мы показали два абсолютно одинаковых пакета идей двум группам. Одной мы сказали, что их авторы — люди из их же компаний, а другой — что из чужих. Далее, мы спросили менед­жеров, насколько они готовы воспользоваться этими идеями, и какую часть из выделенных им $10 тысяч они потратили бы на то, чтобы получить более полную информацию о предложенных решениях. Те участники эксперимента, которые думали, что идеи пришли «со стороны», охотнее приняли бы их и го­товы были выделить в среднем по $2470 на то, чтобы узнать больше о новом плане. А группа, считавшая, что речь идет о разработках своих же коллег, «рас­щедрилась» лишь на $1740.

Как объяснить это расхождение? Заботой о собст­венном имидже. Если мы перенимаем идею извне, нас считают инициативными; если же берем идею сослуживца, то признаем его интеллектуальное пре­восходство. Мы попроси­ли менеджеров, участво­вавших в эксперименте, оценить по семибалльной системе вероятность того, что заимствование чужих идей нанесет ущерб их репутации в компании. Один балл означал «очень и очень маловероятно», семь — «весьма вероятно». Менеджеры, которые думали, что решения были разработаны в недрах их организаций, оценили эту вероятность выше на 36%.

Организациям дорого обходится нежелание людей учиться у своих коллег, которых они воспринимают как соперников. Они ищут свежие идеи на стороне, а на это уходит больше и времени (его чаше всего тратят на то, чтобы заново изобрести велосипед), и денег (если нанимают консультантов).

Эту закономерность мы наблюдали в деле — по ходу исследования, которое проводили вместе с Джеффри Пфеффером, профессором школы биз­неса Стэндфордского университета, в компании Fresh Choice, сети салат-баров Западного побережья.

Руководителям Fresh Choice не давала спокойно жить сеть конкурентов Zoopa: очень уж им нрави­лось тамошнее затейливое меню, и необычно оформ­ленные интерьеры, и атмосфера. Хотелось такого же. Но вот Fresh Choice купила Zoopa, и теперь менеджеры Fresh Choice увидели в коллегах из Zoopa угрозу для собственного благо­получия. Если раньше люди из Zoopa были «талантливыми», «творческими» и «энергичны­ми», то теперь, став «своими», они вдруг «выдохлись» и нача­ли «халтурить». Руководители Fresh Choice не желали учиться у тех, кем они когда-то — издали — восхищались. В конце концов, большая часть менеджеров Zoopa ушли из компании — чтобы применить свои идеи и профессиональный опыт где-нибудь еще.

Разорвать порочный круг

Немецкое слово «schadenfreude» — «радоваться чужим бедам» — быстро прижилось в английском языке. A «mudita», из словаря буддистов, — нет. На древнем языке пали оно означает «радоваться чужой удаче». Редко кто всегда испытывает радость, встре­чая человека умнее, краше или богаче себя. Однако прибавить себе душевной щедрости и приглушить грозный голос зависти — многим вполне по силам. Мы предлагаем несколько несложных, оправдавших себя методик, которые действительно помогают заглушить зависть и тем самым перевоспитать себя в духе «mudita».

Поймите, что вызывает у вас зависть. Ваши неосоз­нанные эмоции могут открыть вам глаза на самого себя. Вы узнаете много нового, например, что именно цените больше всего.

Главное — понять, чему вы завидуете. Подумай­те, не подсказывают ли ваши чувства, чего вам, по вашему мнению, не хватает. Может быть, вы завиду­ете тем, кто быстрее осваивает новое, зарабатывает больше денег, кого чаще хвалит начальство. Если вы точно определите, что именно выводит вас из себя, вы постепенно научитесь «приручать» свою зависть и не допускать, чтобы она провоцировала вас на вся­кие неприличные выходки. Полезно также заняться самосовершенствованием — укрепить свои самые уязвимые места.

Не зацикливайтесь на других, сосредоточьтесь на себе. Сравнивать себя с другими вполне естествен­но, и иногда это придает нам сил. Но, если слишком переусердствовать, в душу закрадется зависть — осо­бенно, если вы слишком требовательны к себе. Куда плодотворнее сравнивать себя нынешнего с собой вчерашним. Мы предложили Марти свести воедино данные о продажах за годы его работы, и он с удив­лением — и радостью — обнаружил, что они из года в год росли на 5—10%. После этого он почувство­вал себя увереннее, и его неприязнь к Скотту стала затухать.

Самоутверждайтесь. Поняв, что именно вызывает у вас зависть, признав собственные достижения, вы научитесь сдерживать свои недобрые чувства, но это еще не означает, что вы тут же станете радоваться чужим успехам. Если вам становится не по себе вся­кий раз, как у соперника дела складываются хорошо, то попробуйте смягчить непроизвольную неприязнь с помощью очень простого приема: вспомните о сво­их сильных сторонах и успехах. В ходе одного экспе­римента мы просили добровольцев представить себе соперника и оценить какую-нибудь из недавно выска­занных им идей. Прежде чем браться за это задание, половина участников составила списки собственных достижений («Я хорошо играю в теннис») или того, чем они особенно дорожат («Главное для меня — семья»). Вторая половина этого не делала.

Результаты были весьма красноречивыми. Когда мы спросили добровольцев, сколько из своего рабочего времени они согласились бы потратить на анализ предложенного соперником плана, выяснилось следующее: менеджеры, которые составляли списки своих достижений, готовы были выделить примерно на 60% больше времени, чем остальные участники эксперимента. Пусть это будет всего на 10 минут в день больше. Но если умножить их на 20 сотруд­ников отдела и на количество рабочих дней в году, то эффект получится весьма мощным.

Как противостоять зависти в коллективе

Как мы видим, зависть плохо сказывается на работе организаций и тем более — на самом завистнике. Обезумев от зависти к Скотту, Марти забросил собственную работу. Неважно живется и тому, кому завидуют. Хотя Марти вел за спиной у Скотта вроде бы и безобидные разговоры, он вполне мог бы на­вредить Скотту, его проектам, профессиональной репутации и карьере — особенно если у Марти были единомышленники. И, конечно же, зависть создает невыносимую атмосферу в организации.

Возможно, кто-то из ваших подчиненных завидует не только кому-нибудь из топ-менеджеров, но и лично вам. И что — вы не станете повышать по службе своих лучших замов или, если уж на то пошло, откажетесь от собственных бонусов?! Думаете, это поможет? Вот уж нет! Лучше примите как данность, что похвалы и награды вызывают зависть, и попробуйте подстра­ховаться, чтобы лишний раз не дразнить гусей.

Делитесь властью. Начальники, которые не тя­нут одеяло только на себя, а продвигают подчинен­ных, делают добро и сво­им организациям, и самим себе. Среди участников на­шего исследования была топ-менеджер Unilever. Она всегда отличала луч­ших сотрудников — хва­лила их и предоставляла им больше полномочий. В результате за ней закрепилась репутация человека, который «растит» новое поколение исключительно целеустремленных руководителей. Заодно она обрела союзников в компании. Ее повысили — именно пото­му, что она помогала делать карьеру другим.

Пусть того, чего не хватает, будет больше. Если каких-то ресурсов, как считается в компании, на всех не хватает, люди вовсю орудуют локтями, лишь бы оттеснить конкурентов и получить желаемое. И прав­да, денег, например, всегда, сколько есть столько и есть — ни больше, ни меньше. Но есть и исключе­ния. И тут многое зависит от вас. Скажем, один из участвовавших в нашем исследовании руководителей заметил, что на совещаниях его подчиненные посто­янно устраивали игру «кто кого»: каждый боролся за его внимание, желая обсудить свои проблемы; другой возможности для этого не было. График совещаний был жестким, но сам руководитель мог распоряжаться своим временем более или менее свободно. Поэтому каждому подчиненному раз в неделю он гарантиро­вал часовую аудиенцию. И атмосфера на совещаниях изменилась: восторжествовал дух коллективизма и сотрудничества.

Если в компании принято делиться ресурсами с дру­гими подразделениями, это тоже не дает зависти уко­рениться в организации. Руководители, как правило, считают, что ресурсы надо придерживать — чтобы выжить им самим. Но на самом деле они этим только возводят стену между собой и остальными и теряют союзников; более того, с этого иногда начинается закат карьеры. Если же вы проявите щедрость, вы заложите основы для взаимообмена и будущего сотрудничества.

Отделите завистника от объекта его непри­язни. Если помочь завидующему отстраниться от совместных дел, найдя для него «персональный» фронт работ, у него будет меньше поводов сравни­вать себя с другими. Скажем, недавно Скотт позвал Марта обратно в компанию. Но во время разговора Марти почувствовал, что старые обиды еще не от­ступили. Мы попросили его представить себе ситу­ацию, в которой ему незачем было бы сравнивать себя со Скоттом. Марти предложил такой план: он будет работать с самыми сильными консультантами и отвечать за них, а Скотту будут подчиняться те, за кем нужно приглядывать. Когда сферы компетенции были так четко разграничены, Марти понял, что это его вполне устраивает, и согласился вернуться. Новый принцип полностью себя оправдал: теперь Марти и Скотт с удовольствием учатся друг у дру­га — они делают разную работу, и оценивается она по-разному.

Осторожнее со словами. Иногда руководители провоцируют зависть невольно, исподволь показы­вая, что одни качества и достижения ценят выше других — быть может, не таких заметных, но для ор­ганизации не менее важных. Поэтому нужно очень следить за своей речью. Например, если вы станете слишком уж превозносить на людях своего зама за его «лидерские способности», то кому-то может показаться, что вы недооцениваете подчиненных, предпочитающих работать коллегиально. В одном колледже, где из студентов выковывали «настоя­щих лидеров», старшекурсники организовывали клубы — только чтобы стать их «президентами». Поскольку играть не первую скрипку там считалось зазорным, клубам трудно было набрать достаточное количество членов и толку от их деятельности, как правило, не было.

«Инновация» — тоже коварное слово: оно настра­ивает людей на игру в сравнения. Чем на каждом шагу петь дифирамбы новаторам, лучше поощряйте сотрудничество и вознаграждайте «хищение» твор­ческих идей. Томас Эдисон — он, как известно, очень ценил творческую способность применять, подгонять и совершенствовать идеи, видя именно в этом суть творчества, — говорил, что просто «придает ком­мерческую ценность блистательным, но направлен­ным не на то открытиям других», и что сам он «не столько изобретает, сколько хватает на лету чужие идеи». Руководство ВР как-то, помимо награждения новаторов, учредило приз «Похититель года» за вы­явление и заимствование инноваций, придуманных коллегами по работе.

Экономический кризис заставил людей больше обычного сомневаться в собственной профессио­нальной ценности. В прессе, что ни день, появляются новые данные о заоблачных доходах топ-менеджеров крупных корпораций. И каждый раз нам напоминают, что кому-то достается больше денег. На внутрикорпо­ративных сайтах мы узнаем об очередном повышении кого-то из сотрудников нашей организации, на сайтах социальных сетей — как потрясающе отдыхал этот счастливчик, не то, что мы. Мы недовольны своими достижениями на работе, что только усугубляет ощу­щение незащищенности. Все это вызвало в последнее время настоящую бурю корпоративной зависти.

Хотя зависть естественна и непроизвольна, ее, как показало наше исследование, можно контролировать. Рассмотрев как следует ее корни и, выработав при­вычку смотреть на вещи конструктивно, вы обуздаете низменные и разрушительные чувства и научитесь превращать их в побудительные стимулы — ради совершенствования своей работы и работы всего своего коллектива.

Иногда сравнивать себя с кол­легами, достигшими большего, чем мы, полезно — это нас «подымает ввысь», но иногда опасно — прово­цирует низменное чувство зависти. А она, как показывают исследова­ния авторов, может сильно навредить и вам самому, и всей вашей организации. Если отрицать или скрывать зависть, ситуация только усугуб­ляется. Авторы готовы помочь вам избавиться от зависти: они рассказывают, как стать более великодушным. Если вы признаете свои недобрые чувства и научитесь перенастраивать мысли на другой лад, вам будет проще общаться с коллегами и принимать новое. И конечно, вы ощутите свою про­фессиональную состоятельность.

Таня Менон — профессор школы бизнеса име­ни Дэвида Бута Чикагского университета; ее пред­мет — поведенческая экономика.

Ли Томпсон — преподаватель школы бизнеса имени Дж.Л. Келлога Северо-Западного университета; ее пред­мет — теория разрешения конфликтов в организациях.

Работа в команде. Ключевые факторы успеха

Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде?

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета "Высшая школа корпоративного управления" АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО "Газпром".

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

• Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
• Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
• Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
• Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
• Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
• Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
• Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
• Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
• Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
• В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

• Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
• Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
• Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
• Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
• Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

• Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
• Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
• В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
• При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
• Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
• Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
• У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
• Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
• Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
• Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
• Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
• Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
• Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.

• Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
• Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
• Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
• Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
• Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
• Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
• Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.

Основные факторы успеха для эффективной командной работы

• четкая постановка целей и задач;
• правильный подбор состава команды;
• наличие продуманной системы для членов команды;
• способность участников команды к коллегиальной работе.