ПРАКТИЧЕСКАЯ МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПЯТИ ШАГАХ

Как последовательно продвигаться вперед с целью найти правильное решение и на что нужно обращать внимание при каждом совершаемом вами шаге?

1. Постановка вопроса

Прежде всего вы должны четко определить, что именно вам предстоит решить. Это, казалось бы, совершенно естественно, однако нередки случаи, когда вопрос формулируется не вполне ясно. При принятии групповых решений это может иметь фатальные последствия, поскольку никто из участников точно не знает, о чем идет речь.

Естественно, в процессе поиска решения постановка вопроса может меняться. Возможно, вы уже не раз сталкивались с тем, что ваша проблема неточно определена или вопрос некорректно сформулирован. В таких случаях необходимо изменить постановку проблемы или формулировку вопроса. В каждой фазе поиска решения вам необходим максимально конкретный исходный пункт.

В каком направлении двигаться? Во многих случаях процесс поиска решения осложняется тем, что не совсем ясно, на каком уровне следует решать проблему. Это может внести некоторый беспорядок.

Общее или частное? Невозможно определить с самого начала, как лучше сформулировать проблему — более общим или более частным образом. Оба варианта имеют как слабые, так и сильные стороны.

• Чем более общим образом сформулирована проблема, тем больше у вас альтернатив. Преимущество: перед вами открывается большое количество возможностей. Недостаток: процесс поиска решения может стать довольно обременительным.
• При более частной постановке проблемы значительно легче принять решение, и его поиск занимает меньше времени. Частная постановка проблемы более конкретна, поэтому вопрос легче сформулировать. Недостаток: при определенных обстоятельствах можно упустить из виду более удачные альтернативы.

Если ваше время ограниченно, то вы должны конкретизировать формулировку вопроса. Однако при этом убедитесь, что это не ограничивает ваши возможности.

Выясните, к какому времени надо принять решение. Очень важным в процессе поиска решения является также следующий вопрос: сколько времени в вашем распоряжении? Это должно быть ясно с самого начала. Когда нет определенного срока, вы сами должны установить его. Временной горизонт существенно влияет на то, как вы будете двигаться дальше. Если у вас нет времени, то не стоит начинать решать глобальные вопросы.

 

 

2. Прояснение цели

При решении любого вопроса мы преследуем определенную цель. Цели могут быть принципиально различными в каждом конкретном случае. Один хочет купить автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в котором будет достаточно места для детей; другой ищет модель, которая хорошо отлажена и обладает отличными ходовыми качествами. В большинстве случаев мы преследуем в одно и то же время сразу несколько целей, причем иногда эти цели противоречат друг другу. Для того чтобы принять удачное решение, порой бывает достаточно просто понять эти цели. «Скрытые цели» будут оказывать на ваше решение лишь негативное влияние.

Как найти свою цель? Во многих случаях бывает недостаточно просто записать свои цели. Часто распознать истинную цель оказывается сложнее, чем вы предполагали вначале. Многие ошибочные решения были приняты лишь потому, что люди изначально руководствовались «ненастоящими» целями.

Отведите время на то, чтобы понять, какие цели играют роль при поиске данного решения. Выделить их можно, например, так:

• Плохое настроение. — Что именно плохо? Что вас беспокоит? Каковы ваши цели?
• Возможные проблемы в будущем. — Что вам угрожает? Что вы хотите предотвратить? От чего вы должны защитить себя?
• Обращение к более важным целям. — Если у вас есть, например, стратегическая цель (на работе) или какая-то жизненная цель, то попытайтесь вывести из нее конкретную цель для вашего решения.
• Перепоручения. — Даже таким целям вы должны уделять внимание. Клиент, заказчик, начальник или партнер ждут чего-то от вас. Что именно нужно сделать? И к какому времени?
• Цели других людей, которые также касаются вашего решения. — Семья, сотрудники, начальники, друзья, клиенты, финансисты.

Во многих случаях также рекомендуется мысленно намечать что-то заранее и потом просто сделать выбор. Например, вы хотите купить новый компьютер. Вы можете изучить характеристики определенной модели и на их основании решить, подходит вам данный компьютер или нет, или же переговорить с опытным пользователем, который сможет дать вам дельный совет.

Разделение главных и побочных целей. Каждым решением вы преследуете какую-то одну (а иногда и больше) важную цель. Все остальные цели являются побочными. В связи с этим вы должны определиться: во-первых, о чем прежде всего идет речь; во-вторых, что еще, кроме этого, нужно принять во внимание? Вы должны при этом выяснить для себя не только, что именно, но и насколько важно для вас. В таких случаях хорошо помогает так называемый анализ практической ценности.

Существуют ли «критерии-убийцы»? Во многих решениях немаловажную роль играют также так называемые «критерии-убийцы», т. е. критерии, которые обязательно должны быть учтены, иначе решение просто не будет иметь смысла. Например, тот, у кого нет водительских прав, не будет задумываться, стоит ли отправиться в отпуск на машине. Однако «критерии-убийцы» не всегда бывают настолько «прозрачны», как в данном случае. Иногда, напротив, они настолько очевидны, что мы забываем о них. Выявить эти критерии очень важно. К числу «критериев-убийц» относятся также все те обстоятельства, которых вам хотелось бы избежать.

Пример. Г-жа Дрейер хотела бы поехать в отпуск. Поскольку у нее аллергия на пыльцу и злаковые травы (первый «критерий-убийца»), от многих отелей и мест отдыха сразу же пришлось отказаться. Кроме того, она хотела бы взять с собой свою собаку. Второй «критерий-убийца» — принимают ли в отеле или пансионате клиентов с собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два главных условия, г-жа Дрейер сможет подумать об остальных условиях очередного отпуска.

Создайте систему целей. Чтобы создать эффективную систему целей, вы должны не только оценить важность каждой из них, но и попытаться выстроить их в порядке разумной иерархии. Благодаря этому вы сможете лучше понять проблему и отделить существенное от несущественного. Просмотрите еще раз пока не упорядоченный список ваших целей и перестройте его с помощью следующей таблицы.

Контрольный список системы целей

• Перекрещиваются ли какие-то цели? Или же они ведут примерно к одному и тому же? Устраните всякое дублирование. Четко разграничьте ваши цели
• Можно ли объединить несколько целей в одну цель?
• Можете ли вы разделить какую-то сформулированную общим образом цель на более конкретные цели? Таким образом ваша система целей станет более развернутой, что облегчит вам ориентировку в ней.
• Есть ли какие-то цели, непосредственно связанные друг с другом? Существует ли отношение «цель — средство»? В таком случае они ни при каких обстоятельствах не могут быть расположены на одном уровне! Этот пункт весьма важен для создания эффективной системы целей. Отношение «цель — средство» связывает два элемента, которые находятся на разных уровнях.
• Отвечают ли все цели, которых вы хотите достичь, вашим требованиям? Если нет, то вы можете со спокойной совестью вычеркнуть не соответствующие вашим требованиям цели.
• Если вы стремитесь к цели А, чтобы достичь цели В (отношение «цель — средство»), то должны подчинить цель А расположенной на более высоком уровне цели В. Кроме того, необходимо подумать, что еще может быть нужно для достижения цели В. Включите это в систему целей на том же уровне, что и цель А.
• Существуют ли цели, которые расположены на одном уровне и легко могут заменить друг друга (отношение «или — или»)? Эти цели вы должны объединить в одну категорию. В противном случае возникнет дублирование и/или вы примете неправильное решение.
• Проверьте: дополняют ли какие-либо две цели друг друга, иначе говоря, имеют ли они смысл только вместе? В таком случае также следует объединить их в одну категорию

Следующий пример описывает ситуацию, в которой различные цели напрямую зависят друг от друга. Если главная цель будет выступать на одном уровне с остальными неупорядоченными целями, то дело потеряет смысл.

Часто существуют и такие равнозначные цели, которые при необходимости могут заменить друг друга. Например, вы выбираете блюдо. Вам бы хотелось съесть что-нибудь сладкое или соленое. Если бы вы определили сладкое и соленое как одну цель, то решение вышло бы «невкусным». А если бы вы, наоборот, выбрали общую категорию (например, «гармоничный вкус»), то смогли бы просто сравнить два варианта.

Предположим, что вы срочно ищете опытного журналиста, специализирующегося в определенной области. Было бы неразумно искать по разным направлениям согласно двум целям/требованиям: «знание предмета» и «писательский талант». Писательский талант журналиста был бы бесполезным без знания предмета, точно так же, как и знание предмета — без таланта. В этом случае вам следует объединить две цели в одну.

Больше уровней — лучше обзор. Большее количество уровней, или ступеней, нисколько не повредит вашей системе целей, скорее наоборот, это поможет вам легче ориентироваться. Можно идти двумя путями:

• «наверх»: все значимые цели должны быть четко определены и очевидны;
• «вниз»: все цели должны быть связаны с конкретными показателями и критериями. В противном случае все цели в буквальном смысле повиснут в воздухе.

Пример. Вы хотите открыть магазин и ищете для этого подходящее помещение. Главными критериями являются его доступность для покупателей и стоимость аренды. Теперь вы должны наполнить эти общие основные цели конкретным содержанием. Доступность для покупателей может означать, что необходимо выбирать участок, расположенный рядом с автобаном и имеющий достаточную площадь для парковки автомобилей. В то же время другими критериями могут стать уровень заработной платы в определенном регионе, размер арендной платы или финансовое содействие региональных властей.

Какой должна быть ваша система целей

• Она должна быть полной. В ней должны быть учтены все значимые при выборе решения аспекты.
• В то же время в ней не должно быть никаких пересечений и дублирования. Иначе некоторые критерии будут применены не один раз, и ваша система станет слишком сложной.
• Должно быть ясно, когда цель достигнута, а когда нет. Для этого вам понадобятся однозначные критерии и показатели. Даже все абстрактные цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было разделить на конкретные цели.
• При всем стремлении к максимально полному охвату целей старайтесь, чтобы ваша система была как можно более простой. Многоступенчатость системы может значительно облегчить все дело. Или же, если вы при тщательном анализе вашей системы целей вдруг обнаружите, что какой-то из аспектов не слишком существен, просто вычеркните его из списка и сконцентрируйтесь на более важных пунктах.

3. Выбор возможностей

Только когда станет ясно, чего именно вы хотите, вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения.

Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям.

К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество критериев; при этом вы должны быть как можно более внимательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наиболее важными критериями.

Мобилизуйте все возможности. Мобилизуйте все свои силы на поиск решения. Подумайте обо всех вариантах решения, какие только придут вам в голову. При решении некоторых проблем вы также должны подумать, каким образом можно найти необходимые возможности. Например, когда вы ищете новую квартиру, то должны подумать и решить, где можно найти подходящие предложения: в газете, Интернете, у маклера, в журналах, в частных объявлениях, у знакомых?

Решайте в несколько шагов. При решении сложных вопросов вы часто приходите к заключению, что удобнее разделить процесс поиска решения на большее количество шагов. Это значительно успешнее.

Пример. Г-жа Меммингер выходит на пенсию. Прежде чем ее работодатель позаботится о ее преемнице, он должен тщательно продумать следующие вопросы: можно ли распределить обязанности г-жи Меммингер среди остальных ее коллег? Или будет разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику? Можно ли найти подходящего преемника внутри фирмы или нужно искать его через агентство по трудоустройству? Только после этого можно решить, нуждается ли фирма в новом сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.

Не всегда удается так четко отделить одну ступень решения от другой. В таком случае не исключено, что мы слишком рано отказались от какой-то возможности. Как можно узнать, что новый сотрудник — более подходящий кандидат на новую должность, чем уже работающий, если никто не проверял его квалификацию?

Именно поэтому гораздо разумнее решать не сразу, а поэтапно. Поскольку результатом любого предварительного решения может стать вывод о том, что необходимо пройти еще несколько шагов, вы можете контролировать каждое предварительное решение. Во всем этом есть очевидное преимущество: весь процесс поиска и принятия решения становится абсолютно «прозрачным».

Слишком много вариантов решения блокируют само решение. При поисках повседневных решений мы склонны к жесткому ограничению числа возможных вариантов. И на то есть определенная причина: мы просто не в состоянии рассмотреть одновременно слишком большое число вариантов.

Необходимо следовать этому совету, чтобы иметь возможность решать вообще: сократите число вариантов, ограничившись лишь действительно необходимыми. В таком случае в ваш процесс отбора нужно будет включить еще одну ступень.

4. Принятие решения

Прежде всего начинайте с решения в узком смысле: Вы пересматриваете все варианты в соответствии с тем, насколько они соответствуют вашим целям и требованиям. Потом выбираете наилучшие альтернативы.

В большинстве случаев это вовсе не сложно. Вы просто просматриваете список ваших целей и требований, оцениваете варианты и решаете, какой из них приведет к наилучшему общему результату.

Однако часто случай оказывается непростым и невозможно точно сказать, какой из вариантов, А или В, подходит больше. В таком случае либо вы недостаточно информированы (и тогда нужно подумать, имеет ли смысл тратить время и силы на сбор и изучение данной информации), либо более точную оценку можно будет дать только в будущем.

Пример. Если вы хотите купить пылесос и уже определились по всем критериям, это говорит о том, что вы решили приобрести определенную модель. Совершенно иначе обстоит дело, если вы должны решить, стоит ли вам соглашаться на рискованную операцию на сердце или нет. В данном случае необходимо собрать как можно больше информации, однако ваше решение все равно будет сопряжено с неуверенностью и значительным риском.

Рискованные решения. Строго говоря, мы никогда не можем быть уверены на 100 %, что наше решение приведет нас к желаемому результату. Однако некоторую долю риска мы можем спокойно игнорировать. Мы должны так поступать потому, что в противном случае просто потеряем способность действовать.

Но когда степень неуверенности и риска превышает определенный уровень, мы при выборе решения просто обязаны учесть ее. Каков этот уровень, зависит, с одной стороны, от нашей собственной «готовности к риску», а с другой — от размеров опасности, которая может возникнуть в случае ошибки.

Пример. Когда вероятность того, что нас оштрафуют за неправильную парковку, составляет 1:10, многие идут на риск и не волнуются по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать на новую квартиру и она оказывается в непосредственной близости от химического завода, то мы начинаем всерьез задумываться об опасности, угрожающей нашей жизни, и несчастных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.

Какова вероятность выбора правильного решения? При всех рискованных решениях вы должны строить предположения о том, какова вероятность возможных последствий того или иного решения.

Проблема заключается в следующем: если речь идет не о совершенно простых, «прозрачных» обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны. Или мы просто не знаем, с какой информации начать.

Пример. Врач осматривает будущую маму: «Вероятность того, что у вашего ребенка тяжелый порок сердца, составляет 1:20. Чтобы это выяснить, мы должны провести исследование околоплодной жидкости. Риск того, что последствия этого вмешательства приведут к выкидышу, составляет 1:50». Должна ли женщина согласиться на проведение исследования? Она не знает. Обычное рациональное решение в данном случае едва ли возможно, поскольку она даже не может оценить степень риска.

Необходимо добавить, что чуткому врачу в принципе следовало бы перевести все вышесказанное на общепонятный язык и дать будущей матери совет. Однако во многих случаях вероятностное соотношение нам вообще неизвестно. Нам лишь остается действовать наугад, что мы и делаем.

«Ну, на 70 %-то мы угадали», — успокаиваем мы себя. Однако всем должно быть абсолютно ясно, что речь идет о простом предположении. Если же вы вдруг надумаете вставить эту «интуитивно» созданную величину в матрицу решения, то подвергнетесь опасности получить мнимо точную величину, которая исказит ваш результат.

• Одного только «здравого разума» для оценки риска недостаточно. Если речь идет о риске с вероятностью 1:10, 1:20 или 1:30, даже незначительные события вызывают у нас тревогу.
• Если должны быть соотнесены всего две вероятностные величины, наша математическая интуиция (и даже интуиция ученых), как показывают исследования, подводит нас.
• Мы склонны к тому, чтобы придавать большее значение потерям, чем победам. Самая незначительная победа будет нам милее, если мы при этом избежали опасности чего-либо лишиться. Даже если мы при этом выбрали наихудший с рациональной точки зрения вариант.

Уверенные решения в условиях риска. Чем больше неуверенность, тем выше становится риск принять неправильное решение. По этой причине вы должны приложить все усилия, чтобы снизить степень неуверенности, особенно при выборе решений, от которых очень многое зависит. Соберите больше информации, рассмотрите случаи, подобные вашему, сравните их между собой и проанализируйте результаты. В чем их отличие от вашей ситуации? Какие выводы можно из этого сделать?

С другой стороны, неуверенность весьма субъективное понятие. Очень часто случается так, что абсолютно ошибочные решения принимают люди, на 100 % уверенные в своих силах. Избегайте подобной опасности и не ищите определенности или достоверности там, где их не может быть. В противном случае вы рискуете подпасть под влияние ложной надежности, которая больше повредит вам, чем поможет.

Во многих случаях у вас нет иного выбора, кроме как довериться своей интуиции. Имейте мужество сделать это, потому что благодаря ей ваше решение будет не самым плохим.

Можно ли отменить ваше решение? Риск ошибочного решения значительно снижается, если вы можете без значительных затрат отменить его. Именно тогда, когда вы вынуждены принимать решение в условиях риска, такой критерий, как «возвращение назад», может иметь решающее значение.

5. Проверка результата

Каждое решение дает вам возможность усовершенствовать свое умение принимать решения. Предположение — это глубокий, прямой анализ, который вы, разумеется, должны проводить только тогда, когда последствия вашего решения абсолютно ясны для вас. Иногда при таком анализе очень полезно иметь возможность вернуться к своим старым заметкам. Однако при этом всегда избегайте «иллюзорного взгляда в прошлое». Для проверки более ранних решений применяйте нижеследующий контрольный список вопросов.

Контрольная таблица: Было ли ваше решение правильным?

• Действительно ли вы добились того, чего хотели?
• В каких аспектах результат не соответствует вашим ожиданиям? Превзошел ли он ваши ожидания?
• В каких аспектах ваши предположения оказались слишком оптимистичными, а в каких — слишком пессимистичными?
• Каковы причины несоответствий? Ошибочная оценка, неполная или неправильная информация, неспособность, технические проблемы, случайность?
• Правильно ли вы оценили свои возможности? Может быть, вы их переоценили или недооценили?
• Не упустили ли вы из виду важные варианты решения? Может быть, вы неправильно сформулировали проблему?
• Проверьте еще раз вашу систему целей: правильно ли вы определили приоритеты?
• В каких аспектах нужно скорректировать результат?
• Примете ли вы такое же решение еще раз?

Человек может учиться не только на своих ошибках! Зафиксируйте то, что получилось хорошо, и используйте этот положительный опыт в дальнейшем.

МАМОЧКА И СМЫСЛ ЖИЗНИ

1. Сумерки. Возможно, я умираю. Зловещие предметы окружают мою постель: сердечные мониторы, кис­лородные баллоны, капельницы, провода — оборотная сторона смерти. Закрывая веки, я соскальзываю в тем­ноту. Но затем, спрыгнув с кровати, я вырываюсь из боль­ничной палаты и шлепаю в сторону яркого, залитого со­лнцем Глен Эхо Парка, где я проводил многие летние вечера в далеком прошлом. Размахивая обеими руками, я зову ее так громко, что все вокруг слышат меня: “Мамочка! Мама!” Вагончик со скрежетом трогается. Я вжимаюсь в сиденье и, перед тем как меня поглощает темнота, зову снова и снова: “Как же я, мамочка? Как же я?”

И, даже подняв голову с подушки и попытавшись стряхнуть с себя видение, я ощущаю, как слова рвутся из горла: “Как же я, мамочка? Мама, как же я?”

Но мама на глубине шести метров. Холодная, как лед, вот уже десять лет лежащая в простом сосновом гробу на Анакостском кладбище в пригороде Вашингто­на. Что от нее осталось? Думаю, только кости. Без со­мнения, микробы отполировали их до блеска, сняв пос­ледние остатки плоти. Может быть, еще пряди тонких седых волос, сверкающие полоски хрящей, оставшиеся на концах больших костей бедра и голени. И, конечно же, кольцо. Покрытое пылью останков тоненькое сереб­ряное обручальное колечко, купленное моим отцом в магазине на Хестер вскоре после приезда в Нью-Йорк. Да, прошло уже десять лет! Не осталось ничего, кро­ме нескольких прядей волос, хрящей, костей да серебря­ного филигранного колечка, И еще ее образа, тускнею­щего в моих воспоминаниях.

 

2. И снова возвращение к мамочке? Когда из года в год я жил с ней в условиях непрерывной вражды? Она была самодовольной, назойливой, подозрительной, контро­лирующей, язвительной, очень самоуверенной и глубоко невежественной (но сообразительной — даже я замечал это). Ни один теплый момент моей жизни не был связан с ней, никогда я не гордился ею, никогда не был счаст­лив от того, что она моя мама. У нее был ядовитый язык и злобное слово про каждого и для каждого, кроме моего отца и сестры.

 

3. Так почему же я снова вернулся к ней? И почему задаю ей этот вопрос в конце жизни? “Как же я, мамоч­ка?” Может ли быть так (и это для меня потрясение), что всю свою жизнь я строил в соответствии с понятиями этой ничтожной женщины?! Я всегда старался вырваться из моего прошлого, сбежать от него — от третьего клас­са, от гетто, от ярлыков, выставления напоказ, от чер­ных габардин и бакалейной лавки — сбежать, стремясь к независимости и росту. И возможно ли, что я так и не смог избежать ни своего прошлого, ни своей матери?

Меня преследовала зависть к тем из моих друзей, у которых были веселые, элегантные мамы, всегда гото­вые прийти им на выручку! И странно, что мои друзья отдалились от своих матерей: они не звонят, не навеща­ют, не слишком часто вспоминают о них. Хотя я изо всех сил старался стереть образ матери из своей памяти, я все еще, даже спустя десять лет после ее смерти, по привычке тянусь к телефону, чтобы позвонить ей.

 

4. Смысл жизни? Смысл моей жизни. Каждая книга, стоящая в мамином стеллаже, содержит замысловатые ответы на этот вопрос. “Мы все существа, ищущие смысл жизни, — писал я, — которые испытывают беспо­койство оттого, что их закинули в бессмысленную все­ленную”. Чтобы избежать нигилизма, мы должны поста­вить перед собой двойную задачу. Во-первых, изобрести проект смысла жизни, достаточно убедительный для поддержания жизни. Следующий шаг — забыть о факте изобретения И убедить самих себя, что мы просто откры­ли смысл жизни, то есть у него независимое происхож­дение. Хотя я делаю вид, что безоценочно принимаю любое решение человека, я втайне делю их на медные, серебря­ные и золотые. Некоторых людей всю жизнь подгоняет мысль о торжестве мести; другие, полные отчаяния, мечтают лишь о мире, отрешенности и свободе от боли. Некоторые люди посвящают свою жизнь достижению успеха, богатства, власти, справедливости; другие нахо­дятся в поиске самосовершенствования, погружаясь в различные формы бытия: любовь или божественную сущность. В то же самое время еще одна группа людей находит смысл жизни в самореализации или творческом самовыражении.

 

5. “Нам необходимо искусство, — говорил Ницше, — иначе мы погибнем от правды”. Следовательно, творче­ство — золотая середина. Я превратил всю мою внутрен­нюю жизнь, весь мой опыт, все мои представления в тлеющий внутренний склад, из которого время от вре­мени вытаскиваю нечто новое и прекрасное.

Но мой сон говорит иначе. Он показывает, что я по­святил всю свою жизнь совершенно другой цели — за­воевать признание и одобрение моей умершей мамы. Обвинение из сна имеет силу — слишком большую, чтобы ее игнорировать или забыть. Но сны, и я это знаю точно, не являются ни непостижимыми, ни неизменными. Большую часть своей жизни я был ваятелем снов, приручая их, разъединяя и соединяя. Мне удается вы­уживать из снов различные секреты. И снова, опуская голову на подушку, я плыву к Ком­нате Ужасов.

 

6. — Какой ты молодец! Можно ли просить о большем?! Все эти книги! Я горжусь тобой. Если бы только твой отец мог это видеть!

— Что значит молодец, мама? Как ты узнала? Ты же не можешь прочитать то, что я написал. Я имею в виду твое зрение.

— Я знаю, что говорю. Посмотри на все эти книги. — Она открывает свою сумку, извлекает оттуда две мои книги и начинает нежно их гладить. — Большие книги. Красивые книги.

На меня накатывает разочарование от того, что она гладит мои книги.

— Важно то, что внутри. А если внутри сплошная чушь?

— Оуэн, не говори narisheit — глупости. Великолеп­ные книги.

— Ты носишь эти книги повсюду, даже в Глен Эхо? Ты относишься к ним как к святыням! Тебе не кажется...

— Ты знаменит! О тебе знает весь мир! Дочь моего парикмахера изучает твои книги в школе.

— Дочь твоего парикмахера?

— Я всем говорю. А почему бы и нет?

 

7. — Ты никогда не слышала меня. Ты говорила о вещах, про которые ничего не знала.

— Слышать тебя? Я не слышала тебя! Скажи, Оуэн, а ты слышал меня? Что ты вообще знал обо мне?

— Ты права, мама, мы оба были плохими слушателями.

— Не я, Оуэн. Я хорошо слушала и слышала. Каждый вечер, приходя из магазина, я слушала тишину в твоей комнате. Ты не беспокоился подняться мне навстречу и сказать: “Привет”. Ты не спрашивал, трудный ли был у меня день. Как я могла слушать, если ты молчал?

— Что-то меня останавливало, между нами была стена.

— Стена? Хороший ответ для матери! Стена. Я ее по­строила?

— Я только сказал, что между нами была стена. Я знаю, что отдалился от тебя, но не помню почему — это было пятьдесят лет назад, — но все, что ты говорила мне, было похоже на замечание.

— Vos? Замечание?

— Критику. Мне приходилось держаться от нее по­дальше. Мне и так нелегко было в те годы, чтобы выслу­шивать от тебя критику.

— Тебе было плохо? Все эти годы мы с отцом работа­ли в магазине, чтобы ты мог учиться. До поздней ночи! Вспомни, когда ты мне звонил и просил принести что-нибудь для тебя — карандаши или бумагу... Помнишь Эла? Того, которому порезали ножом лицо во время ог­рабления?

— Конечно, я помню Эла. У него еще был шрам вдоль всего носа.

— Так вот, Эл подходил к телефону и всегда кричал, даже через переполненный магазин: “Король! Звонит Король! Пусть Король сам купит себе карандаши и тет­радки!” Эл ревновал, ведь родители ничего не дали ему. Но он был прав: к тебе относились как к королю. В ка­кое бы время дня или ночи ты не позвонил, я оставляла магазин, полный посетителей, на папу, а сама неслась к тебе. Тебе нужны были и марки, и блокноты, и чернила. А позже шариковые ручки. Твоя одежда, измазанная чернилами. Как король. Никакой критики.

 

8. - Ты ничего не говорил обо мне хороше­го и за моей спиной. Но, по крайней мере, ты все это имел, ты знал, что я хвасталась тобой перед другими. Ты стыдился меня, стыдился всегда — и находясь рядом, и за моей спиной. Стыдился моего английского, моего ак­цента. Стыдился того, что я не знала чего-то или гово­рила неправильно. Я знала про твои насмешки и на­смешки твоих друзей: Джулии, Шелли, Джерри. Я слы­шала все! Ну как?!

Я еще ниже наклоняю голову.

— Ты никогда ничего не упускала, мама.

— Как я могла узнать, что в твоих книгах? Если бы у меня был шанс, если бы я только могла пойти в школу, что бы смогла я сделать своей головой! Saychel! В России я не могла ходить в школу, разрешалось учиться только мальчикам.

— Я знаю, мама, знаю. Я знаю, что ты смогла бы то же, что и я, если бы у тебя был шанс.

— Когда мы с мамой и отцом приехали сюда, мне было только двадцать. Мне приходилось работать шесть дней в неделю на швейной фабрике по двенадцать часов в день. С семи утра до семи вечера, иногда до восьми. Порой нужно было приходить на работу на два часа раньше — к пяти. Мне приходилось помогать отцу в его газетном ларьке раскрывать газеты. Братья не были большими помощниками. Саймон ходил в бухгалтер­скую школу, Хайми работал водителем такси — он ни­когда не приходил домой, никогда не приносил денег. Потом я вышла замуж за твоего отца и переехала в Ва­шингтон, где до старости работала с ним бок о бок в ма­газине по двенадцать часов в сутки, а затем убирала дом и готовила еду. Появилась Джин, которая никогда не огорчала меня. Потом появился ты. Ты был не таким простым. Но я не переставала работать. Ты видел меня, ты помнишь!

 

9. — Мне кажется, тебе нужно найти свою цель в жиз­ни — не это, — говорю я, указывая на ее сумку, — не мои книги. И у меня должна быть своя цель в жизни.

— Но я же тебе только что все объяснила, — говорит она, перекидывая сумку на другую руку, подальше от меня. — Это не только твои книги, это еще и мои книги!

Внезапно ее рука становится холодной, и я выпус­каю ее.

— Что значит, я должна иметь свою цель в жизни? — продолжает она. — Эти книги и есть цель моей жизни. Я работала для тебя и для них, всю свою жизнь я работа­ла на эти книги. — Она достает из сумки еще две мои книги. Я съеживаюсь при мысли, что она покажет их людям, стоящим вокруг нас.

— Но ты не понимаешь. Ты заслужила независимость от других. Это то, что значит быть личностью, и об этом я пишу в своих книгах. Такими мне хотелось бы видеть моих детей, всех детей — свободными.

— Vos meinen — свободными?

— Свободными или освобожденными. Я тебе не при­надлежу, мама. Например, каждый человек в мире со­вершенно один. Конечно же, это трудно, но так должно быть, и с этим надо смириться. И поэтому я хочу иметь свои мысли и сны. И у тебя должны быть свои, мама. Покинь мои сны.

 

10. — Есть вещи, которые ты не понимаешь, которые ты перевернул с ног на голову. У тебя есть сон, в котором ты видишь меня, стоящей в толпе. Я смотрю, как ты едешь в вагончике и машешь мне рукой, зовешь и спра­шиваешь про свою жизнь.

— Я помню свой сон, мама. С него все началось.

— Твой сон? Как раз об этом я и хочу тебе сказать. Ты ошибаешься, Оуэн, это не твой сон. Это и мой сон, сынок. У матерей тоже есть право на сны.

 

11. Хотя вкус, оставшийся после группового занятия все еще был горьким, я был близок к его источнику. Несо­мненно, это было вызвано огромной жаждой материнского тепла, усиленной смертью мамы, которая отожде­ствлялась большей частью с образом Магнолии как все­ленской матери. Без сомнения я сорвал этот образ, лишил ее силы в надежде расстаться с тоской по матери. Эта песня — песнь вселенской матери — я начал вспо­минать слова: “Собери все свои страдания и отдай их мне. Избавься от них... Я найду, что с ними сделать”. Дурацкие слова. Я помнил только аккуратное, теплое место, куда они однажды привели меня. Эти слова боль­ше не работали. Закрывая глаза, я стараюсь восстано­вить альтернативный образ, пытаясь переключить мой мозг обратно на то место, но все оказывается тщетно.

Мог бы я справиться без этой иллюзии? Всю свою жизнь я искал успокоение у многочисленных вселен­ских матерей. И теперь все они предстали передо мной: моя умершая мать, от которой я всегда чего-то хотел — сам не зная чего, — даже когда она испускала последний вздох; огромное количество чернокожих домохозяек, воспитывавших меня в младенчестве и детстве, чьи имена давно уже вылетели из головы; моя сестра, посто­янно предлагавшая мне остатки со своей тарелки; учи­тельницы, выделявшие меня похвалой; старый психоа­налитик, тихо сидевшая около меня целых три года.

 

 

Ирвин Дэвид Ялом (род. 1931, США) — американский психолог и психотерапевт, доктор медицинских наук, профессор психиатрии Стенфордского университета. Автор нескольких романов о профессиональной деятельности психотерапевтов и истории психотерапии. Ялом является представителем экзистенциальной психологии — одного из направлений современной глубинной психологии. Долгое время работал психотерапевтом и получил богатейший опыт, положенный в основу его первой книги «Теория и практика групповой психотерапии». Эта работа получила широкое признание, выдержала несколько изданий, была переведена на 12 языков. Однако широкую известность за пределами психологических кругов ему принесла книга «Лечение от любви». Позже одна за другой были изданы «Мамочка и смысл жизни», «Когда Ницше плакал» и «Лжец на кушетке», «Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смерти».

 

КАК БОРОТЬСЯ С МЕДЛИТЕЛЬНОСТЬЮ

Медлительность при решении задач, встающих перед руководителями производства, сегодня из личного недостатка того или иного человека перерастает в универсальную проблему. Исследования показывают, что на совести этой «маленькой слабости» больше нереализованных планов, больше несбывшихся надежд, больше впустую пропавшего времени, чем на счету любого другого фактора, снижающего эффективность управленческого труда. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Именно поэтому борьба с собственной медлительностью — одна из главных задач, которые нужно решить руководителю.

Трудно найти человека, уверенного, что он всегда может устоять перед искушением немного помедлить. Очень часто в первую очередь решаются второстепенные вопросы, а главные откладываются в сторону. Именно склонность к медлительности заставляет порой срочно приниматься за наведение порядка на своем рабочем столе, вместо того чтобы готовить докладную записку по сложному делу: она направляет нашу руку, включающую телевизор, вместо того чтобы открыть портфель с принесенной домой срочной корреспонденцией.

Медлительность — один из главных врагов успеха. Ведь успех приходит к тем, кто своевременно делает решающие шаги к достижению поставленных целей.

Одна из причин вредной привычки откладывать дела «на потом» — склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Иными словами, если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая «просто» важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.

Три главные причины медлительности

Обычно медлительность в работе руководителя появляется, когда он сталкивается с делом, которое для него неприятно или сложно, либо, наконец, порождает неопределенность или нерешительность. Но успешное решение именно такого рода проблем — главный залог повышения эффективности работы. Поэтому стоит отдельно рассмотреть, как обычно он себя ведет, сталкиваясь с одной из задач названных трех разновидностей, и что можно посоветовать, чтобы избежать соблазна помедлить.

Неприятно... Именно это ощущение чаще всего заставляет нас откладывать какую-нибудь бумагу в самый нижний ящик стола в надежде, что все «обойдется» и реагировать на нее в конце концов будет не нужно. Увы, как правило, ничего «не обходится», и позднее мы хватаемся за голову, полагая, что если бы могли заранее предвидеть все отрицательные последствия отсрочки, то ни за что бы ее не допустили. Но действительно ли нельзя предвидеть, во что обойдется промедление? Порой достаточно серьезно задуматься над тем, чего вам будет стоить отсрочка, как сразу расхочется прибегать к ней.

Очень полезно анализировать суть неприятных дел, пытаясь четко сформулировать, чем они, собственно, так уж нехороши, а потом идти в лобовую атаку именно на этом участке. Стоит также разбить неприятную задачу на ряд более мелких и заключить с собой «договор», в котором одна из сторон обязуется ежедневно не менее пяти—десяти минут заниматься решением одной из частных задач неприятного дела, а другая — не мучить первую угрызениями совести в остальное время. Например, вам нужно подготовить доклад для важного совещания по конфликтной проблеме. Если вы захотите написать его сразу, то скорее всего заставите себя сделать это не раньше, чем в ночь перед совещанием. Куда легче взяться за работу, например, на долгом совещании, начав набрасывать в блокнот предварительные замечания по основным пунктам будущего доклада. По этим записям, сделанным «между делом», вы потом без особого труда надиктуете весь доклад.

Вообще, сталкиваясь с неприятной работой, всегда держите в памяти «принцип 80:20». Как свидетельствует практика, он оправдывается в большинстве случаев. Этот принцип гласит: обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, а остальные 80% дают лишь 20% прибыли; 80% конфликтов происходит с 20% подчиненных; 80% рекламаций приходит от 20% потребителей, и вообще 80% своего времени вы тратите на 20% дел.

Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Взяв себе за правило заниматься этими делами в первую очередь, вы резко сократите обычную «служебную задолженность». Лучше всего браться за такие дела с самого утра. Когда истечет «час мученичества», вы на весь день сохраните чувство выполненного долга и сознание того, сколь сильна ваша воля.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок: своей конкретностью он заставит вас преодолеть медлительность и взяться за работу. Попробуйте, быть может, это поможет и вам. Не забудьте только о двух условиях: во-первых, предельный срок должен быть реальным, чтобы хватило времени справиться с неприятным делом без нервирующей спешки; во-вторых, дата должна все время находиться перед глазами — под стеклом рабочего стола, на специальной карточке в зажиме для бумаг или, например, на специальном листе, приколотом на стене напротив вашего кресла. Очень полезно бывает и «проболтаться» об этом предельном сроке окружающим: подчиненным, секретарю, родственникам или друзьям. Сознание того, что можно оказаться в их глазах болтуном, порою дисциплинирует куда больше, чем обязательства только перед собой.

Наконец, если дело вам очень неприятно, пообещайте себе «морковку». Иными словами, назначьте себе премию за своевременное и успешное выполнение. Такой премией может стать любимое занятие, на которое у вас обычно не хватает времени: просидеть весь вечер над книгой, посмотреть интересный фильм, уехать на весь выходной день за город. Опять-таки и здесь нужно соблюдать два правила: во-первых, не выдавать премию, если условия ее получения выполнены не полностью; во-вторых, не позволять внешним причинам лишить вас этой премии, если вы ее честно заработали. Подобные «морковки» делают жизнь руководителя чуть приятнее и очень помогают ему в борьбе с собственной медлительностью.

Сложно... Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход — попытаться разбить задачу на подзадачи, причем чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно заметно помогает в поисках первого шага, имеющего, решающее значение для конечной победы. Как разбить сложную задачу на подзадачи? Лучше всего — начав с конца. Еще одно удобство дробления состоит в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам.

У метода есть очень полезная разновидность: назовем ее «способом десятиминуток». Сложная задача разбивается на мелкие операции, выполнение которых требует не более 10 минут. Предположим, вам поручено подготовить план по реализации на будущий год. Ваш опыт подсказывает, что на его подготовку потребуется около 30 часов. Но как из повседневной текучки выкроить столько времени? Здесь вас и выручат «десятиминутки», в течение которых можно сделать достаточно серьезные дела. Дополнительная выгода «десятиминуток» состоит в том, что, имея перед глазами список мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня. Опыт показывает, что как бы мелко ни выглядели дела, которые вы успеваете сделать за 10 минут, в итоге они резко ускоряют выполнение всей работы.

Если метод «десятиминуток» принят на вооружение, то стоит запомнить еще два важных совета: 1) всегда ранжируйте даже «мелочную» по степени значимости работу, чтобы делать в первую очередь самое важное; 2) по мере выполнения ряда десятиминутных дел подвергайте весь комплекс работ повторному анализу — это позволяет найти более быстрые пути к конечной цели.

Иногда мы оправдываем свою медлительность при выполнении трудных заданий тем, что якобы ждем вдохновения. Но уже давно сказано: вдохновение — на 90% потение. К тем, кто ждет его сложа руки, оно приходит редко. Вскочить в проносящийся мимо поезд вдохновения и удач легче тем, кто уже бежит по перрону своего полустанка, а не стоит расслабленно в надежде, что экспресс сделает ради него специальную остановку.

Я в растерянности... Именно такое ощущение, лишающее руководителя необходимой для него решительности, представляет собой пожалуй, самую труднопреодолимую причину медлительности. Нерешительность порождает ряд неприятных моментов, в частности стремление многих руководящих работников всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку.

Стремление застраховать себя от ошибок на 100% толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам и вновь отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Иными словами, постарайтесь получить лучшую информацию в имеющееся у вас время, а затем — вперед. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца обсуждать проблему и суетиться попусту.

Стремление к совершенству — еще один фактор, способствующий появлению у руководителя нерешительности. Соискатели, бесконечно шлифующие первую главу диссертации, редко доходят до защиты. Руководители, требующие от себя и своих подчиненных совершенства, редко достигают его. Куда чаще такое стремление порождает лишь атмосферу беспокойства и напряженности, портит отношения между людьми и вынуждает руководителя излишне медлить. Вырабатывайте у себя привычку принимать только лучшее решение, на которое вы сейчас способны, и считать его удовлетворительным.

Нередко нерешительность порождает у руководителя опасение, что что-то может получиться не так, как он наметил. Конечно, все может случиться, но если вы вообще не начнете действовать, результат будет еще хуже. Куда лучше трезво сформулировать все возможные проблемы или трудности и обдумать пути их устранения. Запишите эти пути, и если какая-то из проблем действительно возникнет, вы будете во всеоружии и сможете среагировать немедленно.

Но вполне возможно, что большинство ваших опасений напрасны и потенциальные трудности — лишь плод вашей мнительности, с которой нужно бороться. Очень действенным лекарством может оказаться «список тревог», куда вы заблаговременно заносите все преграды, вероятно ожидающие вас на пути к намеченной цели. Время от времени доставайте этот список и отмечайте, что действительно произошло в том или ином случае. Скорее всего обнаружится, что большинство преград существовало лишь в вашем воображении и воспоминание об этом весьма поможет вам в будущем браться за новое и рискованное дело.

Привычка и инерция — главные союзники медлительности

Привычка управляет нами точно так же, как программа компьютером. Особенно это справедливо в отношении медлительности, а потому победа над ней возможна лишь при изменении наших любимых привычек. Но каких именно? Чтобы понять это, полезно составить список дел и обязанностей, которые мы привыкли делать не сразу, — как в служебной деятельности, так и в личной жизни. Обычно изучение такого перечня помогает найти в вашем поведении закономерности.

Вашим союзником в борьбе с привычкой медлить способна стать... игра. Например, вы можете начать такое соревнование с самим собой: сколько разнообразных задач из тех, что вы склонны откладывать, удастся решить в течение одного дня, и какие резервы времени для их решения удастся найти. Постепенно такая игра может войти в полезную привычку, ваши личные рекорды начнут расти, и вы обнаружите однажды, что работать стало куда легче, спокойнее и интереснее, и хотя время вы свое теперь используете куда интенсивнее, ваша напряженность не возросла, а снизилась.

Второй союзник медлительности — инерция. Когда мы беремся за новое дело, нам приходится преодолевать большую или меньшую инерцию покоя. Правило это универсально, а потому помните, что продолжать уже начатое движение легче, чем сдвинуться с места. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком приятное дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж потом постепенно добирайтесь до решающих акций.

Лучший способ борьбы с медлительностью — не дать ей овладеть вами. Очень действенным средством профилактики служит планирование личной работы руководителя на каждый день.

Наконец, как быть, если со своей медлительностью вы справились, но теперь вам нужно победить эту вредную привычку у своих подчиненных? Прежде всего порекомендуйте им перечисленные и уже опробованные методы. Помогут также привлечение подчиненных к управлению и делегирование им прав и обязанностей; постоянный анализ климата в организации; введение систем оценки профессиональной деятельности; усиление стимулирующего воздействия заработной платы и премий, и т.д.

Главное — помните, что борьба с медлительностью — не очередная выдумка специалистов по управлению, а насущная необходимость для каждого работника управленческого аппарата, стремящегося к повышению эффективности своей работы и укреплению делового авторитета.

Игорь Bлaдимиpович Липcиц – доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета — Высшая школа экономики

ПРОФИ

Я снимал документальный фильм о борьбе с курением. А чтобы узнать как наши граждане отнесутся к запрету курения на улице, я придумал такой эпизод: В центре Москвы на людной улице, милиционер останавливает курильщиков и пытается их штрафовать. Конечно же, все будут понимать, что это розыгрыш, ну а вдруг, кто-то поверит. Как он отнесется к такому запрету?

Я позвонил знакомому подполковнику милиции и попросил выделить для съемок толкового, умеющего убедительно говорить подчиненного. В назначенный час на место прибыл капитан с двумя сержантами. Выслушал задачу, кивнул и спросил:

- А собранные за штрафы деньги, куда потом девать?

- Да какие там деньги? Деньги вам вряд ли кто даст, ну если вдруг получится, то было бы здорово. Просто скажите, что мол, это акция, заберите свои деньги обратно и лучше бросайте курить. Но постарайтесь быть убедительным, чтоб Станиславский поверил.

Мы надели на капитана радиомикрофон, а сами с камерой влезли на козырек магазина.

Начали снимать. Я вижу, как наша милиция останавливает первого курильщика, но о чем говорят, мне не слышно. Но все слышно моему оператору в наушнике. Смотрю, у него истерика, ржет не переставая, аж камера подрагивает. Просит салфетку слезы протереть, а то снимать не видно.

«Что ты ржешь? », спрашиваю. Он только хрюкает.

Присмотрелся, и к своему ужасу понял, что восемь человек из десяти, предлагали решить вопрос на месте и совали капитану деньги…Как выяснилось позже – девятый отмазался корочкой помощника депутата, а десятый милицейским удостоверением. Что за чудеса?

Вечером я вернулся в телекомпанию, включил запись и убедился, что мой знакомый подполковник не обманул. Капитан был и вправду толковый:

Тормозит первого мужика, представляется и говорит:

- Уважаемый, у нас в городе ведется борьба с курением на улице, и я вынужден наложить на Вас административное взыскание в виде штрафа.

Мужик:- Какой штраф? Вы чего? На улице же не запрещено курить…

Капитан:- Так я оштрафую Вас не за курение, а за разведение костра в черте города.

Мужик:- Какой костер, это же сигарета!

Капитан:- Уважаемый, я зачитаю Вам постановление правительства Москвы и губернатора Московской области: За разведение костров, сжигание листвы, травы, тополиного пуха в черте города и области, физические лица наказывается штрафом от 500 до 1000 рублей. Если я не ошибаюсь, то Вы там в руке подожгли завернутую в бумагу траву именующуюся табаком?

Мужик: А... Ну да…

Капитан:- Ну вот, Значит, я накладываю на Вас минимальный предусмотренный за это нарушение штраф -500 рублей. Будем оформлять.

Мужик стал заискивающе извиняться, пытаясь сунуть 200 рублей без квитанции.

* * *

И так ВОСЕМЬ ЧЕЛОВЕК ИЗ ДЕСЯТИ.

А вы говорите "милиция, полиция"... Кадры решают всё.

ТРЕНИРОВКА КОНЦЕНТРАЦИИ В ДВЕНАДЦАТИ УПРАЖНЕНИЯХ

Концентрация — это психический процесс, которым располагает каждый индивид. Ему следует учиться, как и многим другим навыкам: способность к концентрации следует постоянно поддерживать в форме. Существует множество причин, из-за которых мы не можем сконцентрироваться. Это то же самое, как изучать иностранные языки, учиться печатать или водить автомобиль. Речь идет о приобретении определенных умений и навыков. Тот, кто изучает иностранный язык, поначалу мысленно переводит каждое слово, а затем это происходит абсолютно автоматически. Иностранные слова и предложения «возникают» сами собой, не требуя приложения усилий. Точно так же вы можете овладеть способностью концентрироваться в будущем, не отвлекаясь, даже в самых сложных ситуациях.

Когда мы концентрируемся, мы усиливаем свое внимание к процессам, информации, людям и их поступкам: мы начинаем воспринимать интенсивнее окружающую действительность. Наше восприятие — это своего рода объектив, способный снимать крупным планом. При этом наши органы чувств могут действовать самостоятельно, не завися друг от друга: мы видим, слышим, осязаем, чувствуем вкус. Как правило, наши органы чувств функционируют ниже порога сознания. Иногда мы замечаем, что обработка и накопление воспринимаемой нами информации может прерываться. Например, прочитав несколько страниц книги, мы вдруг замечаем, что из содержания ничего не поняли. На концерте музыка звучит мимо наших ушей, так как мы думаем о совещании, которая состоится на следующий день. Нас отвлекают наши же мысли, и в этот момент восприятие никак на нас не влияет. Но если мы будем сосредоточиваться на каком-то одном чувстве, необходимом нам в данный момент, то нам удастся лучше концентрироваться и воспринимать поступающую информацию.

Следующие упражнения помогут вам начать улучшать способности ваших органов чувств. Распределите упражнения на несколько дней (на каждый из органов чувств выделяйте только одно упражнение в день) и повторяйте далее этот комплекс регулярно.

Зрение

Здесь речь идет о том, чтобы научиться наблюдать и отсеивать нужную для себя информацию.

Упражнение 1. Сядьте у окна и посмотрите на небо, покрытое облаками. Сконцентрируйте свое внимание именно на облаках. Изучите их форму, цвет, направление их движения. Не думайте больше ни о чем, кроме как об облаках. Если вы заметите, что начинаете отвлекаться, то постарайтесь вернуть свое внимание и мысли снова к облакам. Прекратите упражнение, как только заметите, что вы уже больше не в состоянии долго удерживать свое внимание на облачном небе.

Упражнение 2. Посмотрите из окна. Выберите какой-нибудь объект (например, соседний дом) и внимательно рассмотрите его, не упуская никаких деталей. Затем сядьте, закройте глаза, расслабьтесь и представьте себе этот дом. Постарайтесь держать у себя в мозгу картинку этого дома как можно дольше. Когда ваше внимание начнет ослабевать, откройте глаза и сравните дом, созданный в вашем воображении, с оригиналом за окном.

Упражнение 3. Сядьте за свой рабочий стол и изучите его взглядом до мелочей: компьютер, телефон, стопка бумаг, фотографии. Закройте потом глаза, расслабьтесь и представьте себе свое рабочее место, как можно подробнее, каждый предмет, их цвета, формы предметов; материалы, из которых они сделаны. Когда вы полностью восстановите свой рабочий стол у себя в голове, откройте глаза и сравните этот образ с оригиналом.

Упражнение 4. Возьмите фотоальбом или просто подборку картинок, все равно каких. Расположитесь удобно в кресле или на диване. Откройте какую-нибудь из страниц (например, страницу с самыми любимыми фотографиями). Посмотрите мельком на одну из фотографий. Закройте глаза. Воссоздайте у себя в голове эту картину полностью. Затем снова откройте глаза, взгляните на фото, и закройте глаза снова. Повторяйте эти действия (открывайте и закрывайте глаза).

Слух

Следующие упражнения помогут вам научиться отсеивать из потока звуков только нужные вам.

Упражнение 1. Распахните окно и прислушайтесь внимательно к звукам города. Попытайтесь выделить из общего потока звуков отдельные (шум проезжающих машин, голоса прохожих, шум со строительной площадки, щебетание птиц, шелест листвы и тому подобное), концентрируйтесь поочередно на каждом звуке. Попытайтесь задерживать свое внимание на каждом звуке как можно дольше.

Упражнение 2. Поставьте диск с классической музыкой. Но на сей раз наслаждайтесь не красотой симфонии, а уделите внимание отдельным музыкальным инструментам. Например, выделите только духовые инструменты, а затем смычковые и так далее.

Упражнение 3. Включите телевизор, переключите его на новостной канал. Выйдите в соседнюю комнату и слушайте голос диктора. С каждым этапом убавляйте звук в телевизоре, чтобы труднее было слышать голос.

Упражнение 4. Прислушайтесь к какому-нибудь однообразному, однотонному звуку (например, к мерному тиканью часов). Сконцентрируйтесь на этом повторяющемся звуке, удерживайте на нем свое внимание как можно дольше.

Органы осязания

Свою способность осязать вы можете натренировать только с завязанными глазами. Поэтому у вас под рукой должен быть темный непрозрачный платок.

Упражнение 5. Откройте платяной шкаф, закройте (завяжите повязкой) глаза. По очереди берите в руки разные вещи, пощупайте материал. Из какого материала они? Колючие или мягкие, плотные или тонкие?

Упражнение 6. Сядьте за свой рабочий стол и закройте глаза. Берите по порядку различные предметы, которые находятся на столе, ощупывая их. Установите, что это за предметы и из чего они сделаны. Какую они имеют форму и вес? Что вы чувствуете, когда трогаете эти предметы? Выполняя это упражнение, держите свои глаза закрытыми.

Упражнение 7. Пройдите с закрытыми (завязанными) глазами в свою комнату. Установите для себя цель — например, взять с полки определенную книгу

Обоняние

Как и в случае со слухом, речь здесь идет о способности выделять отдельные запахи.

Упражнение 8. Поставьте перед собой чашу с разными фруктами. Закройте глаза и склонитесь над чашей. Попытайтесь определить каждый из видов фруктов по запаху. Это — апельсин, а это — груша.

Упражнение 9. Пройдитесь по квартире, принюхиваясь к царящим в ней запахам. Чем пахнет в коридоре, чем — в кабинете, чем — в ванной, а чем на кухне? Где пахнет едой, а где — чистящими средствами?

Упражнение 10. Возьмите бокал с красным вином или другим ароматным напитком. Подержите нос над бокалом, вдохните аромат и опишите словами — какое это вино (напиток): терпкое или сладкое, приторное или крепкое.

Органы вкуса

Существует больше вкусовых качеств, нежели просто сладкий вкус, кислый, горький. Попробуйте научиться их различать.

Упражнение 11. Каков на вкус собственно шоколад? Он просто сладкий или есть еще какие-то вкусовые качества, которые сложно определить? Попробуйте, например, шоколад, фрукты или напитки. Каковы они на вкус, и как можно их описать?

Упражнение 12. Можете вы определить по вкусу сорт пива, любимого напитка или различать по вкусу вина? Испытайте «память», заложенную в вашем языке. Попробуйте три сорта однотипного напитка (например, светлое пиво). Через какое-то время «вслепую» возьмите напиток, который был среди тех трех, которые вы пили раньше, и попробуйте угадать его сорт.

Предложенные выше начальные советы и упражнения следует многократно повторять — только их регулярное повторение поможет изменить ваше поведение и воспитать необходимые навыки.

Эберхард Xойль - консультант по вопросам поведения и коммуникации, преподаватель университета города Хаген

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ НАУКИ УБЕЖДЕНИЯ

Немногим выпадает удача обладать этим даром; большинство из нас его лишено. Горстка одаренных от природы просто знает, как захватить внимание аудитории, склонить на свою сторону нерешительных и разубедить оппозицию. Захватывает не только легкость, с которой они используют личное обаяние и красноречие, чтобы убедить других делать то, что они хотят, но и рвение, с каким люди выполняют требуемое.

Печально, что эти врожденные мастера убеждения часто не способны отдавать себе отчет в своем замечательном даре или передавать его другим. С этой сложной проблемой сталкиваются руководители организаций, где каждый день надо придумывать, как мотивировать и направлять рабочую силу, обладающую высоким уровнем индивидуализма. Принцип «я — начальник, и этим все сказано» не работает. Даже если этот принцип не унижал бы и не деморализовал все заинтересованные стороны, он все равно был бы неуместен в мире, где есть кроссфункциональные команды, совместные предприятия и партнерство разных предприятий, факторы, размывающие границы власти. При таких условиях талант убеждения оказывает намного более сильное воздействие на поведение людей, чем формальные властные структуры.

Как руководителям приобрести талант убеждения, если самые талантливые практики не могут его передать? Обратимся к науке. За последние пятьдесят лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, проливающие свет на некоторые приемы, которые заставляют людей уступать, подчиняться или изменять свою точку зрения. Убеждение работает тогда, когда оно воздействует на ограниченный набор глубинных человеческих побуждений и потребностей, и работает весьма предсказуемым образом. Убеждение, иначе говоря, управляется базовыми принципами, которым можно научить и которые можно изучить и применить.

1. Принцип людей любить того, кто любит их

Применение: найдите реальные сходства и предложите подлинную похвалу.

Если вы хотите влиять на людей, делайте их своими друзьями. Как? Два фактора здесь особенно важны: подобие и похвала. Подобие в буквальном смысле единит людей. В одном эксперименте, описанном в статье от 1968 года, опубликованной в издании Journal of Personality, участники физически вставали ближе друг к другу после того, как узнавали, что у них единый взгляд на вопросы политики и что они разделяют одни и те же социальные ценности. А в 1963 году в статье, вышедшей в издании American Behavioral Scientists, исследователь Ф. Б. Эванс использовал демографические данные из отчетов страховой компании, чтобы продемонстрировать, что потенциальные клиенты были склонны покупать страховой полис у продавца, который был либо примерно одного с ними возраста, либо той же религии, либо он разделял их политические взгляды, либо же просто также был курильщиком.

Руководители могут использовать сходство, чтобы налаживать связи с новым сотрудником, руководителем другого отдела или даже новым боссом. Неформальные беседы в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти по крайней мере одну общую тему. Важно установить связь пораньше, поскольку это создаст основания для доброжелательности и доверия в последующих беседах. Намного легче заручиться поддержкой для нового проекта, когда вы уже расположили к себе людей, которых вы пытаетесь убедить принять участие в этом проекте.

Похвала, другой надежный метод привязать к себе людей, и льстит, и обезоруживает. Положительные замечания о чертах другого человека, его отношении к работе или о выполнении им работы, в свою очередь, создают устойчивую симпатию, а также желание следовать тому, что хочет человек, который его хвалит.Наряду с культивированием плодотворных отношений руководители могут также использовать похвалу для восстановления испорченных или непроизводительных отношений.

2. Принцип взаимности: люди платят тем же

Применение: давайте то, что вы хотите получить.

Человек подчиняется универсальной тенденции обращаться с людьми так, как они относятся к нему. Если вы когда-либо ловили себя на том, что улыбаетесь коллеге только потому, что он или она улыбнулись вам первым, вы знаете, как работает этот принцип.

Благотворительные учреждения полагаются на взаимность, чтобы увеличить свои фонды. В течение многих лет, например, Американская организация инвалидов войны использовала только хорошо составленное письмо для сбора пожертвований и получала лишь 18% откликов на свое обращение. Но когда эта организация начала прилагать маленький подарок в конверте, процент ответов почти удвоился и достиг 35%. Подарки были чрезвычайно скромны, но дело было не в том, что именно получали предполагаемые доноры. Дело было в том, что они вообще что-то получали.

Подарки также поразительно долго удерживаются в памяти. Я попросил читателей послать мне примеры из их собственной жизни, иллюстрирующие принципы влияния на работе. Один читатель — служащая из штата Орегон. Она прислала письмо, в котором приводит следующие причины своей привязанности к начальнику:

«Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество и на мой день рождения. Моя должность не предполагает продвижения по службе, и единственная возможность сделать карьеру — перейти в другой отдел. Мой босс скоро достигнет пенсионного возраста, и я думаю, что смогу перейти в другой отдел после того, как он уволится... Но сейчас я чувствую себя обязанной остаться, так как он так добр ко мне».

Подарок — один из более грубых примеров правила взаимности. Более тонкие применения этого правила могут выражаться в виде проявлений доверия, духа сотрудничества или дружественного расположения.

3. Принцип социального доказательства: люди следуют схожему примеру других

Применение: равные по положению люди лучше убеждают друг друга.

Будучи по своей сути социальными существами, люди в большой степени полагаются на сигналы от окружающих о том, как им мыслить, чувствовать и действовать. Эти интуитивные предположения были подтверждены на практике. Например в 1982 году в журнале Journal of Applied Psychology был описан следующий эксперимент. Группа исследователей прошлась по квартирам в городе Коламбия, (штат Южная Каролина) и просила пожертвования на благотворительную кампанию, показывая список окрестных жителей, которые уже дали деньги. Исследователи обнаружили, что чем длиннее список пожертвовавших, тем вероятнее будут сделаны новые пожертвования.

Для людей, которых просили сделать пожертвование, имена друзей и соседей в списке были формой социального свидетельства о том, как они должны поступить. Когда же в списке были незнакомые имена, эффект был уже не настолько сильным. В эксперименте, проведенном в 1960-х годах и описанном в журнале Journal of Personality and Social Psychology, жителей города Нью-Йорка попросили вернуть потерянный бумажник его владельцу. Бумажник возвращали с большим энтузиазмом, когда узнавали, что другой житель Нью-Йорка уже сделал то же. Но если этот другой был иностранцем — энтузиазм практически пропадал.

Руководители могут вынести следующий урок из этих двух экспериментов: убеждение может быть чрезвычайно эффективно, когда оно поступает от равных по положению. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать процесс работы вашего отдела. Группа старожилов сопротивляется. Вместо того чтобы самостоятельно убеждать служащих в преимуществах модернизации, попросите служащего, который работает уже давно и поддерживает вашу инициативу, сделать это на общем собрании отдела. Речь коллеги-сослуживца возымеет намного больше шансов убедить группу, чем очередное выступление начальника. Преподнесенное в простой форме, влияние лучше всего действует горизонтально, а не вертикально.

4. Принцип последовательности: люди равняются на четкую приверженность

Применение: приверженность людей надо сделать активной, публичной и добровольной.

Высказав свою точку зрения или заняв определенную позицию, большинство людей предпочитают ее придерживаться. Даже маленькая приверженность может мощно отразиться на будущих действиях. Израильские исследователи, чья статья вышла в бюллетене Personality and Social Psychology Bulletin от 1983 года, попросили половину жителей большого жилого комплекса подписать ходатайство в пользу создания центра отдыха для инвалидов. Дело было благородное, и просьба была небольшим одолжением, так что почти каждый, кого опрашивали, соглашался поставить свою подпись. Две недели спустя, в национальный День пожертвований для инвалидов, ко всем жителям комплекса подходили и просили сделать пожертвование по тому же самому поводу. Лишь немногим более половины из тех, кто не подписал ходатайство, сделали пожертвование. Но поразительное количество (92%) из тех, кто подписал прошение, дали деньги. Жители комплекса чувствовали себя обязанными продемонстрировать свою приверженность проекту, потому что их выбор был сделан самостоятельно, публично и добровольно.

Существует яркое эмпирическое доказательство, свидетельствующее о том, что выбор, сделанный самостоятельно и произнесенный вслух, записанный или подтвержденный иным неопровержимым образом, значительно более явно будет направлять дальнейшее поведение, чем в случае, когда тот же самый выбор ничем не подтвержден. В 1996 году в журнале Personality and Social Psychology Bulletin Делия Сайоффи и Рэнди Гарнер ( Delia Cioffi and Randy Garner) описали эксперимент, в котором студентов колледжа разделили на две группы. Одну группу попросили заполнить форму, в которой говорилось, что они добровольно выступают за введение учебного курса о СПИДе в государственных школах. Студентам другой группы предлагали добровольно выступить за тот же самый проект, оставив незаполненным бланк, в котором говорилось, что они не будут поддерживать проект. Несколько дней спустя, когда добровольцам сообщили о начале курса, 74% из тех, кто пришел, были студентами той группы, которая заполнила бланки.

Вывод очевиден: если руководитель хочет убедить подчиненного поступать определенным образом, он должен получить подтверждение этого в письменной форме. Предположим, вы хотите, чтобы служащий представлял отчеты своевременно. Как только вы добьетесь от него согласия, попросите его резюмировать свое решение в служебной записке и направить ее вам. Поступив так, вы увеличите шансы выполнения обязательства, потому что, как правило, люди следуют тому, что они сами написали.

Желая укрепить приверженность подчиненного ранее данным обязательствам, подтвердите эти обязательства публично. Это можно сделать, направив служащему электронное письмо со словами: «Я показал Ваш план Дайане из производственного отдела и Филу из отдела доставки. Они также думают, что план правильный». Каким бы способом ни были формализованы эти обязательства, они ни в коем случае не должны походить на обещания, которые люди дают сами себе под Новый год и о которых они затем благополучно забывают. Они должны быть сделаны публично и сформулированы ясно.

Больше 300 лет назад Сэмюэль Батлер (Samuel Butler) написал двустишие, которое кратко поясняет, почему обязательства должны быть приняты добровольно, чтобы они служили долго и эффективно: «Кто против воли своей пойдет под давлением, тот все равно останется при своем мнении». Если обязательство было взято под принуждением, давлением или возложено кем-то, оно не имеет ничего общего с приверженностью; это неприятное бремя.

Если вы хотите, чтобы произошло коренное изменение в поведении человека, вы не должны угрожать ему или давить на него, чтобы он начал следовать взятым на себя обязательствам. Он может рассматривать любое изменение в своем поведении как результат запугивания, а не личного обязательства. Лучший метод — идентифицировать нечто, что человек искренне ценит в работе, а затем объяснить ему, что ваше пожелание совместимо с данными ценностями. Это послужит для него основой для изменения своего поведения. Поскольку человек сделает эти изменения самостоятельно, он будет и в дальнейшем контролировать свое поведение, даже когда вы не будете бдительно следить за ним.

5. Принцип власти: люди подчиняются знатокам своего дела

Применение: доказывайте, что вы профессионал; не думайте, что это самоочевидно

Две тысячи лет назад римский поэт Вергилий дал этот незамысловатый совет тем, кто стремится сделать правильный выбор: «Доверьтесь знающему человеку». Посреди изобилующей сложностями современной жизни правильно выбранный эксперт предлагает ценный и эффективный путь к принятию хороших решений. И действительно, некоторые вопросы — юридические, финансовые, медицинские или технологические — требуют таких глубоких специальных знаний для ответа, что у нас нет иного выбора, кроме как положиться на мнение эксперта в данной области. Руководители должны всеми силами стараться утвердиться как знающие люди в своей области, а уже после этого пытаться проявлять влияние.

На удивление часто люди ошибочно предполагают, что другие заведомо признают и оценивают их опыт. Именно так и случилось в больнице, куда мы с коллегами были приглашены. Физиотерапевты были расстроены тем, что многие пациенты, перенесшие инсульт, прекращали выполнять необходимые упражнения, как только выписывались из больницы. Как бы настойчиво врачи ни доказывали, что упражнения необходимо постоянно выполнять дома — а это фактически единственное условие восстановления самостоятельного функционирования, — их слова не достигали цели.

Беседы с некоторыми из пациентов помогли определить суть проблемы. Они знали об образовании и опыте работы своих врачей, но не физиотерапевтов, которые и убеждали их продолжать заниматься дома. Вопрос заключался лишь в том, чтобы восполнить недостающую информацию. Мы просто попросили директора терапевтического отделения развесить все грамоты, дипломы и свидетельства сотрудников на стенах кабинетов. Результат был ошеломляющий: число пациентов, согласившихся выполнять упражнения, подскочило до 34% и с тех пор не понижается.

Ничего не надо было изобретать; не надо было тратить ни времени, ни сил, ни средств на этот процесс. Профессионализм сотрудников был реален: все, что нам нужно было сделать, так это лишь представить его в нужном свете.

6. Принцип дефицита: люди хотят больше того, что у них есть

Применение: выдвиньте на первый план уникальные преимущества и эксклюзивную информацию

Товары и возможности кажутся более ценным, когда они становятся менее доступными. Честно сообщая коллеге о том, что можно упустить последнюю возможность поговорить с боссом до его отъезда в длительный отпуск, вы способны коренным образом изменить план действий.

Власть «языка потери» была продемонстрирована в 1988 году в исследовании среди калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине домовладельцев сказали, что если они утеплят свои дома, то каждый день будут экономить энную сумму денег. Другой половине сообщили, что если они не утеплят свои дома, то будут терять ту же самую сумму каждый день. Значительно больше людей утеплили свои дома те, с кем говорили на языке потери. То же самое явление происходит и в бизнесе: на решение руководителя намного сильнее влияют потенциальные потери, чем потенциальная прибыль.

Делая предложения, руководители должны также помнить, что эксклюзивная информация более убедительна, чем широко доступные сведения. Мой докторант, Амрам Книшински, в 1982 году провел исследование о решениях оптовиков о покупке говядины. Он заметил, что они более чем вдвое увеличили заказы, когда получали информацию о неблагоприятных погодных условиях за границей и о возможном дефиците иностранной говядины в ближайшем будущем. Но их заказы увеличились на 600%, когда им сказали, что ни у кого больше нет этой информации.

В следующий раз, когда эксклюзивная информация окажется в ваших руках, используйте ее для укрепления своего влияния. Сама информация может оказаться не слишком значительной, но эксклюзивность придаст ей особый вес. Например, вы можете сказать: «Я получил этот отчет только сегодня. Его нельзя оглашать до следующей недели, но я хочу, чтобы вы заранее узнали об этом». Вы увидите, как возрастет заинтересованность ваших слушателей

Однако помните: вы должны быть искренними. Если обман будет обнаружен (а это обязательно случится), будет разрушен любой энтузиазм, который первоначально вызовут ваши слова.

Два важных замечания

Эти шесть принципов убеждения, без ложной глубокомысленности и таинственности, точно кодифицируют наше интуитивное понимание методов оценки информации и принятия решений. Эти принципы могут с легкостью усвоить даже люди без формального психологического образования. Однако в ходе семинаров и конференций я убедился в необходимости двух вещей.

1. Несмотря на то что эти шесть принципов и методы их применения для наглядности могут обсуждаться отдельно, применять их нужно вместе, чтобы усилить воздействие. Например, обсуждая важность профессионализма, я предложил руководителям использовать неформальные светские беседы, чтобы заявить о себе как о профессионале. Но эти беседы предоставляют также возможность не только передавать информацию, но и получить ее. Говоря о своих навыках и опыте, вы можете также узнать о прошлом вашего компаньона, его предпочтениях и антипатиях. Такая информация поможет вам определить подлинные сходства и искренне говорить ему комплименты. Показывая свою компетентность и получая ответную информацию, вы удваиваете вашу силу убеждения.
2. К социальному влиянию применимы стандартные правила этического поведения. Тактика обмана или давления действует лишь на короткое время. Губительно применять эти приемы длительное время, особенно в организациях, которые не могут функционировать без высокого уровня доверия и сотрудничества. Это особенно ярко прослеживается в примере, который привела начальница отдела одной крупной текстильной фабрики во время обучающего семинара, проводимого мной. Она описала вице-президента своей компании, который полагал, что очень ловко вынуждает начальников отделов публично брать на себя обязательства. Вместо того чтобы дать подчиненным время тщательно обсудить и обдумать свои предложения, он лично приходил к ним в самый разгар работы и начинал долго и нудно описывать выгоды своего плана, словно испытывая терпение окружающих. Затем он переходил к решающему удару. «Для меня очень важна ваша помощь в этом деле, — говорил он. — Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Уставшие, жаждущие выдворить этого человека из своего офиса, чтобы вернуться к работе, главы отделов неизменно соглашались с ним. Но поскольку обязательства не были приняты добровольно, руководители отделов никогда их не выполняли, и в результате инициативы вице-президента рушились или забывались.

Эта история произвела сильное впечатление на других участников семинара. Некоторые были шокированы, узнав в манипулятивном поведении главного героя этой истории свои собственные манеры. Давление и манипуляции при использовании принципов социального влияния оказываются неэффективными. Однако при правильном применении эти принципы могут привести вас к выдающимся результатам.

Роберт Чалдини - профессор психологии Аризонского университета

ЖИЗНЬ

1. Мучительны, давящи были у меня размышления о жизни. Я думал:

– Как же так? В природе все так стройно и красиво, все так закономерно и целесообразно. Что же такое человеческая жизнь? Когда на уроках космографии учитель о предсказании затмений говорит в физическом кабинете, как вычислили на доске момент падения тела в машине Атвуда, так оно в ту же секунду и упало, – до того все это четко и стройно, до того все точно и целесообразно. А что же такое человеческая жизнь? Зачем живет Мишка? Разве нельзя без него? Зачем эти Мишки отравляют весь воздух, которым дышит человечество? Зачем память о нем навязалась мне на целую жизнь и испортила, омрачила всю эту жизнь? Зачем люди проливают кровь, уничтожают один другого, наслаждаются страданиями других людей, неистовствуют, бешенствуют, зверствуют? Зачем существуют звери? Может ли человек при этих условиях оставаться спокойным? Можно ли улыбаться после этого, можно ли получать радость от солнца и тепла, от ласки и дружбы, от удачи и достатка?

2. Школьником я не раз приставал к своему учителю биологии, ища разъяснения мучительной загадки жизни.

– Да ведь это очень просто, – говорил он, щеголевато покручивая свои усы. – Чего ты убиваешься? Не понимаю. Ну, кошка съела мышонка. Велика важность! Ну и съела. Ну так что же? Ты ведь говядину ел? Ел. Ну, так что ж ты бубнишь? Есть хочется, и – баста. Естество такое. Ведь кошка есть хотела? Хотела. Ну так чего ж! Не подыхать же ей! Жизнь – это инстинкт. Мудрость такая природная. Если хочешь жить, борись. Ну, я не говорю там, конечно, чтобы ты... того... сам, что ли, убивал... Зачем же? Ну, а все-таки... На то и щука в море, чтобы карась не дремал.

3. – Вы, Иван Петрович, не увиливайте от вопроса, – горячился я. – Вы мне прямо скажите: все естественное позволено или не все? Нет, вы напрямки. Ведь это же мой единственный вопрос.

– Да чудачишка ты этакий! – отвечал тот, сдерживая искренний смех. – Ведь это же наука. Это наука так говорит.

– Что говорит наука? Я вас не понимаю.

–– Ну ты непонятливый! Наука выставила закон борьбы за существование. Ну и вот. Борьба есть закон жизни.

– Я вас спрашиваю: все позволено или не все позволено, что ваша наука считает естественным?

– Да раз наука считает это естественным, как же это не позволено?

– Убивать естественно?

– Если убийство тебя спасает от смерти – естественно.

– А умирать естественно?

– Естественно.

– Так чего же вам спасаться от смерти?

– Спасаться от смерти естественно.

– Ага, значит, и жить вам естественно, и умирать вам естественно.

– Разумеется.

4. – До чего же может дойти наука! До какого безумия, до какого позора можно дойти с вашей биологией! До какого издевательства, глумления над человеком можно дойти! Мне захотелось насиловать женщину – вы при этом спрашиваете только то, естественно ли это. Я увидел у другого вкусный кусок – вы при этом озабочены только одним вопросом: естественно ли человеку есть вкусные вещи? Я избил свою кухарку за то, что она переплатила лишний рубль на базаре, и – вы уже разрешаете это, на том основании, что человеку естественно бережливо относиться к средствам, которые заработаны собственным трудом. Но ведь для иной женщины естественно и уклониться от мужчины, а кухарке естественно зажилить себе лишний рубль, опять-таки все для того же, чтобы удовлетворить ваше "естество", вашу "природу". Что же это получается? Война всех против всех? Наука проповедует первобытное звериное царство? Биология оправдывает первобытную дикость, первобытное варварство? Для зверства, для дикости, для варварства, для всех этих инстинктов, естественных потребностей, для борьбы за существование – нет никакой узды, нет никакого закона, никакой совести, нет ничего разумного, человеческого, осмысленного? К черту вашу естественность, вашу жизнь и вашу биологию!

5. Среди моих исканий правды жизни особенно мне запомнились слова одного моего школьного товарища, с которым я случайно встретился после многих лет со времени окончания школы на одной далекой узловой станции. Этот разговор вклинился в мое сознание и, как мне ясно теперь, имел для меня немалое значение. Так как пересадка длилась долго, и до моего поезда оставалось несколько часов, то мы засели с моим товарищем в вокзальном ресторане, и среди еды и питья просидели все оставшееся время, пока не появилось сообщение о приближении моего поезда.

– Вот ты говоришь "жизнь" да "жизнь", – сказал Юра, приступая к закуске. – Хочешь, я тебе дам научное определение жизни? Научное определение жизни таково: это – канитель.

6. – Еще я тебе скажу: жизнь есть сплошная придирка. Вскочил прыщик, и ты чуть-чуть зазевался, не пошел один-два дня к доктору и не принял мер. "Ага! – говорит жизнь. – Ты не принял никаких мер. Ну и подыхай". И человек ни с того ни с сего умирает в несколько дней от заражения крови. Девчонке-студентке понравился молодой человек. Выходит замуж. "Ага-а-а-а! – шипит злая морда жизни. – Замуж вышла? Любви захотелось? На же тебе, ешь!" И – девчонка бросает учебу, проходят годы, с мужем потом разводится, остается без образования и без заработка, с голодной семьей. Вот тебе и вышла замуж. Помнишь Корзинкина? – Корзинкин был наш товарищ по школе, страстно мечтавший быть горным инженером и погибший впоследствии на медных рудниках. – Ведь славный был парень. И как любил свое дело! Помнишь же, как говорил он еще мальчишкой о горном деле. Ну и что же? Вспомни, как погиб. Самым злостным, самым паршивым способом погиб – при испытании материалов в лаборатории, от взрыва. "Ага-а-а-а! Медную руду любишь? Лаборатории захотелось? Опыты захотел производить? Ну так вот на ж тебе, жри свою медь на здоровье!" Что это такое? Не придирка? Жизнь, по-твоему, не придирка? Отвечай!

7. – Да постой ты, фонтан красноречия, – перебил на этот раз уже я своего собеседника. – Ты рисуешь картину органической жизни так, как будто бы она сознательно кого-то обманывала. Ведь ты пойми: если она кого и обманывает, то ведь только себя самое. Все эти твои запинки и моратории, все эти волынки и очковтирательство, ведь это же все жизнь устраивает только самой же себе. Кому еще? А тогда это не обман. Это просто действительность такая... Я тут чуть был не сказал "естество такое", подобно своему старому учителю биологии Ивану Петровичу. И тут же сам понял, что говорю чушь.

– Вот именно, вот именно, – подтвердил мою мысль Юрка. – Вот именно, жизнь сама себя губит. А я тебе прямо скажу: жизнь – это и есть смерть. Сама же себя порождает, сама же себя и пожирает. Ни одно мгновение она не есть только жизнь. Каждое мгновение она есть и смерть... В твоем организме каждое мгновение нарастает, наплывает, порождается новое, небывалое, молодое, сильное. Но в то же самое мгновение оно и уплывает, убывает, умирает, гибнет. Каждое мгновение организм впитывает в себя среду, где он живет, перерабатывает ее в себя, ассимилирует себе, превращает в себя. Но и в каждое мгновение он выталкивает из себя переработанные материалы, убивает, умерщвляет себя, гибнет ежесекундно. Только вот что-нибудь наступило в жизни, и – в тот же момент уходит, смывается, улепетывает. И все эти точки так плывут, что ни за одну схватиться нельзя. В конце концов даже не поймешь, чего больше в организме, жизни или смерти. Ну после этого чего же ты тут хорошего нашел? После этого, разве жизнь не есть хаос и неразбериха, разве она не есть вечная и смутная суматоха, разве она не есть истерика самого бытия, разве она не слабоумие, разве она не хлестаковщина, не...? Мне пришлось опять перебить приятеля. Но мысль его меня поразила. "Жизнь есть смерть".

8. – Да какая же это целость, скажи на милость, – возопил тот, – если тут сплошные потемки? Ведь жизнь – это вечные сумерки смысла. В жизни никто никогда ничего не знает. Что знает один орган о другом? Ровно ничего не знает! Вот возьми общественную жизнь. Что это? Тысячи людей вокруг тебя. Каждый свою линию гнет. Что ты знаешь о других? Ничего не знаешь! Знаешь о каких-то двух-трех десятках человек, которые лично тебе известны и с тобой имеют дело в данный момент. А остальных полутора миллиардов живущих на земле ты же ведь ни черта не знаешь. Ну там какие-то обычаи, законы, нравы... Что-то как будто общее и тебе известное. А ведь, по сути дела, и в этом ты ровно ничего реально не знаешь. А почему? А потому, что ты член общества, то есть потому, что общество – организм и ты – его какой-то маленький орган. Раз организм, значит – крышка! Значит, слепота и слабоумие. Вот если бы общество было механизмом, а ты колесиком в нем, это бы совсем другое дело. А при теперешних условиях – только слепотой и пробавляйся. Суть жизни – в слепоте, в слабоумии, в том, что ничего дальше собственного носа не видно. Если бы было видно, значит, был бы уже твердый закон происходящего. Значит, уже была бы необходимость. А это значит, что не было бы случайности, не было бы слепоты, глупости, вздорных обещаний, биения в грудь, истерики, не было бы канители и непрерывных сомнений, неразличимой волынки, – словом, не было бы жизни, а был бы прекрасный, тонкий, глубокий, честный, благородный, простой и мудрый механизм!

9. – Юрка, негодяй, – застонал я. – Да ты знаешь, что ты проповедуешь? Ты проповедуешь судьбу. Жизнь, по-твоему, это – судьба или предполагает судьбу. Раз все в жизни есть слепота, то откуда же и куда идет жизнь? Какой смысл в этих твоих волынках и ужимках, во всех этих придирках, канители, хлестаковщине? Ведь смысла-то нет! Весь мир, вся вселенная есть жизнь. А ведь больше-то ничего нет! А если ничего нет, – значит, жизнь-то есть судьба! Или ты мне давай такой же универсальный разум, такой же мировой и вселенский, как универсальна сама жизнь, или это – судьба! Жизнь и судьба – одно и то же! Сплошность, непрерывность жизни, ее самослитость и неразличимость, абсолютное и никогда не разъединимое тождество всего ее внутреннего и внешнего, когда внутреннее – телесно и осязаемо, а внешнее есть сам смысл и идея, – ведь это же все возможно только, когда есть судьба! Юрка! Вот до чего ты договорился! Ты только пойми. Все есть жизнь, и ничего, кроме жизни, нет. Но сама жизнь – слепота. Так что же получается? Значит, слепота всем управляет? Значит, если есть жизнь, то не с кого и совершенно нечего спрашивать о смысле! Раз в основе всего жизнь, значит, в основе всего судьба! Кто только живет, и больше ничего, тот самим своим бытием судьбу проповедует. Упиваться жизнью, значит, судьбой упиваться, судьбе служить, судьбу любить, значит, судьбе поклоняться!

10. Жизнь есть жизнь – вот чего не понимают многие рассуждавшие на эту тему. Самопознание есть только результат жизни. Самознание вызвано потребностями жизни. Не мы познаем, но сама действительность в нас познает самое себя. Мы – только всплески на общем море бытия, только струи единого и всемирного потока, только волны неизмеримого океана вселенной. Что такое наше познание? Это – лишь отдельные цветы, листики, стволики, отдельные травинки на невместимом лугу общемировой жизни; и все это уходит в почву, в темные недра, питается в корнях своих бесформенным, скрытым от взора, неясным и мглистым.

11. То, что рождает человека, и то, что поглощает его после его смерти, есть единственная опора и смысл его существования. Было время, когда этого человека не было; и будет время, когда его не станет. Он промелькнул в жизни, и часто даже слишком незаметно. В чем же смысл его жизни и смерти?

Алексе́й Фёдорович Ло́сев (1893 - 1988) — русский философ и филолог. В 1915 году окончил историко-филологический факультет Московского университета по двум отделениям — философии и классической филологии. Резкий перелом в его жизни вызвало написание книги «Диалектика мифа» (1930), где он открыто отвергал марксизм и официальную философию — диалектический материализм. Он был подвергнут травле, арестован и приговорён к 10 годам лишения свободы. Отбывал наказание на строительстве Беломорско-Балтийского канала, почти полностью потерял зрение, лишь частично восстановив с годами возможность видеть. Благодаря ходатайству первой жены А. М. Горького Е. П. Пешковой в 1932 году он, как и его жена, приговорённая к 5 годам, были освобождены. Поскольку философию ему преподавать не разрешалось, он был профессором Нижегородского университета, Московской консерватории, с трудом получил разрешение на преподавание античной эстетики во 2-м МГУ.