Речевые стратегии

Зачем вообще использовать какие-либо приемы в коммуникации? Наверное, для того, чтобы вызвать у собеседника нужную вам реакцию. Чаще всего желаемая реакция — согласие с вашими аргументами и предложениями, а также побуждение к действию, наиболее желательному для вас лично в данный момент времени.

Богатый арсенал инструментов речевого манипулирования сознанием (или даже подсознанием!) собеседника включает также и речевые стратегии. Это набор приемов, позволяющих придать высказыванию иллюзию смысла и логики (люди стремятся во всем найти смысл!). Использование речевых стратегий помогает собеседнику сначала внутренне согласиться с вами, а после этого подкрепить свое согласие конкретными действиями, а потому широко используется в рекламе и предвыборной агитации. Мы все терпеть не можем рекламу, и все же очень часто следуем ее рекомендациям. Оказавшись перед магазинным прилавком, человек почти всегда замечает примелькавшуюся марку, и рука сама тянется к кошельку.

Знание приема помогает выстраивать защиту от манипуляции, а это никогда не бывает излишним, ибо помогает сохранить и деньги, и время, и нервы.

Среди речевых стратегий наиболее распространены следующие.

Трюизмы, т. е. банальные истины. Что-нибудь вроде «людям нравится покупать качественные вещи», «всегда приятно найти лучшее сочетание цена — качество», «только честный, порядочный депутат может достойно защищать интересы избирателя». Очень хорошо здесь работают пословицы и поговорки, известные всем с детства. Что-нибудь вроде «без труда не вынешь рыбку из пруда» или «бесплатный сыр бывает только в мышеловке». Коварство этого приема состоит в том, что с такой банальной истиной очень легко согласиться. А дальше работает так называемое «правило Сократа»: для получения положительного решения по важному для вас вопросу, поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких вопроса, на которые собеседник наверняка ответит «да».

Секрет действенности этого правила лежит вне нашего сознания и обусловлен особенностями гормональной системы человека. Когда мы говорим «да», это означает наше согласие, а вместе с ним — осознание того, что в ближайшее время противостояния с собеседником не предполагается. Наш организм, ориентированный на экономное расходование сил, сразу расслабляется, что осуществляется посредством выделения эндорфинов (гормонов удовольствия).

Таким образом, расслабив собеседника с помощью нескольких «да», мы уменьшаем его настрой к сопротивлению в главном вопросе. И в дело вступает следующий прием.

Речевое связывание, или псевдологика. Этот прием основан на инерции мышления и позволяет придать высказыванию иллюзию смысла. Сочетание этих двух приемов (трюизм и речевое связывание) легко проследить в рекламных роликах. Например, в рекламе кошачьего корма:

Желудок у котенка не больше наперстка (да, наверное, сам котенок-то маленький). А сил для игр и роста требуется много (ну да, растет ведь звереныш-то! Плюс еще умилительная картинка играющего котенка). Поэтому «Вискас» просто необходим вашему котенку. Ваша киска купила бы «Вискас»!

На первые два утверждения мы ответили «да», потому что спорить там просто не с чем. По инерции мы ответим «да» и на третий, хотя он логически никак не связан с первыми двумя утверждениями: почему именно «Вискас», а не что-нибудь другое, более качественное и дешевое? Курица там, например, или рыба свежая... Лично у меня есть подозрение, что наши хвостатые питомцы лопают сухие корма только от полной безнадеги.

В политике этот прием также применяется часто и успешно. Например: «В стране разгул коррупции!» (Знаем, плавали! Если найдется в нашей стране человек, который ни разу в жизни не давал и не брал взяток — хоть деньгами, хоть «борзыми щенками», то его можно в музее за деньги показывать). Нам говорят правду! Этому кандидату можно верить! И мы уже внутренне готовы верить ему дальше. А он себе продолжает: «Я поэтому я призываю вас голосовать за партию N».

Визуальное связывание. К собственно речевым стратегиям его нельзя отнести в полной мере. Скорее, это прием комбинированный, а потому еще более мощный, поскольку задействованными оказываются и визуальный, и слуховой каналы восприятия. Это когда кандидат выступает на фоне демонстрации каких-нибудь положительных, мотивирующих картинок, к которым он лично не имеет ни малейшего отношения. (Тут поле для фантазии широкое — хоть полет в космос, хоть колосящиеся хлеба и счастливые ребятишки, главное, чтобы вызывало хорошие эмоции.) Или, например, волосы моделей для рекламы шампуней обрабатывают специальным составом, дающим кратковременный, но впечатляющий эффект. К рекламируемому товару красивая картинка также не имеет никакого отношения, но сознание потребителя прочно связывает одно с другим.

Иллюзия выбора. «Вы можете купить большую или маленькую упаковку товара X», «Вы можете проголосовать за нашего кандидата Иванова утром или вечером». Более тонкий вариант: «Вы можете проголосовать за Иванова или за Петрова», «Вы можете приобрести товар Y с крылышками, с хвостиком, или с запахом лимона и эвкалипта». На самом деле — хрен редьки не слаще, давления на избирателя (покупателя) вроде бы не чувствуется — ему предоставляется выбор. Правда, выбор ограничен, но потребителя об этом не предупреждают.

Пресуппозиции. Инструкция-приказ оформляется как предварительное условие для выполнения очень простого, иногда совершенно обыденного действия. Схема такой «хитрой» фразы выглядит следующим образом: Время + Команда + Нечто малозначительное. Например, прежде чем купить товар N, внимательно посмотрите на упаковку. В тот момент, когда вы решите приобрести лучшую офисную технику, позвоните нашему дилеру.

Номинализации. «Мы — за достойную жизнь для наших детей! (женщин, ветеранов, пенсионеров, велосипедистов — нужное подчеркнуть). Голосуйте за нас — мы восстановим справедливость!» По выражению одного умного, но ехидного психолога, номинализация — это то, что нельзя положить в карман. В данном случае слова очень красивые и правильные, но разные люди вольны понимать под ними совершенно разные вещи. Так, для одного достойная жизнь — это дешевая колбаса, а для другого — это чтобы на Канары ездить три раза в год. Для одного справедливость — чтобы налоговая попусту не докапывалась, а для другого — чтобы все отнять и поделить. А так, в общем, все за справедливость и достойную жизнь, а потому внутренне уже готовы согласиться с кандидатом.

Красота, мода, стиль, престиж, элегантность, молодость — это все тоже номинализации, которые широко и охотно используются в рекламе товаров и услуг. Примеры, думаю, найдете сами.

Ценностная подстройка. Только в рекламе можно увидеть таких милых детишек, улыбчивых мам и пап, веселые студенческие компании, заботливых мудрых бабушек и даже свекровей с тещами. Это уже не просто товар, а присоединение к ценностям, к образу жизни Разве не ценим все мы тепло и уют в доме, любовь, заботу о детях, внимание близких людей? А нам под это дело впихивают то мыло, то стиральный порошок, то бульонный кубик.

В агитации процветают те же приемы. Начиная с военных песен «Если дорог тебе твой дом...». Сейчас это звучит как что-нибудь вроде «любой умный, симпатичный и порядочный человек легко со мной согласится» (а если ты не согласен — значит, ты тупой, несимпатичный и непорядочный). Или: «каждый, кому дорого будущее страны, голосует за кандидата X» (а если голосуешь за кандидата Y или Z , или против всех, значит, скотина ты безыдейная и будущее родной страны тебе по барабану).

И приемам таким нет числа. Арсенал их постоянно растет, и технологии совершенствуются. Знание этих приемов позволяет вовремя распознать их в коммуникации, агитации или рекламе, чтобы потом принимать решение, исходя из собственных интересов, а если нужно, то и применять в соответствии с конкретной ситуацией

Монофоны. Техники развития речи

Термин «монофон» состоит из двух слов — «моно» — один, «фон» — звук. Таким образом, монофон — это краткий учебный рассказ, все слова которого начинаются на одну и ту же букву (на один звук). Например, на «в», или на «к», или на «п» и т. д.

Упражнения с монофонами способствуют активизации дикции и произношения, расширяют словарный запас, формируют стиль говорящего, расширяют горизонты ораторского мастерства и способствуют становлению речи. Монофоны рекомендуется читать выразительно вслух, а максимальную пользу вам принесет составление своего собственного монофона.

Монофон 1. Веник и ветер

Вчера второклассника Вовочку Вишенкина вызвала на веранду вожатая Валентина Васильевна Воробьева. Вовочка вихрем выскочил из вагончика и, воззрившись, возопил вызывающе всем видневшимся вокруг:

— Видали вы, верзилы? А вас вожатая не вызывала? Веселитесь? Вот встретитесь с Валентиной, взволнуетесь!

Ватага вначале не встрепенулась. Но вскоре все выяснилось, когда Вишенкин вышел от вожатой с веником. Виноватый, вспотевший от волнения, Вовочка взбешенно вращал ветками и выкрикивал вопли. Вздыхая и ворча вполголоса, Вовочка вертел веником, выметая с веранды васильки, вьюнки, веточки вяза и вообще ворох всякой всячины, воспринимая себя верблюдом, вертопрахом и Ванькой-вахлаком.

Все вокруг внимательно всматривались в Вовочкин внешний вид: Вишенкин весь вымазался, волосы взъерошились, и все весело вскрикивали, взвизгивали от восторга.

А Вовочка вспрыснул вокруг водой, вложил веник в ведро и встрепанно взирал на веранду.

Вовочка уже не вскрикивал, не выпендривался, не взирал высокомерно вокруг, не выбирал вольные выражения, но возлюбил всех и врагов включительно.

Внезапно ворвался весьма веселый ветерок, взвихрился ворохом во взаимодействии с веником, взбежал взбалмошно по вертикали, вбросил во взлет высокий вираж, вихляя вокруг воздухораспределителя, возмущая Вовочкин взгляд.

Вооруженный веником и ведром Вовочка вновь взворошил выметки, выпрямился, втаптывая вторично вываленные вовне выброшенные выскребки.

Вымотанный Вова, вымученный и вынужденный вернуться на веранду, вошел к Валентине Васильевне, возвестил:

— Все, вымаливаю Ваше внимательное восхищение и возвращаю Ваш веник!

Вот и все про веник и ветер, взаимоотношения вокруг Вовочки.

Монофон 2. Пансионат

Плотник Петр Поликарпович Призраков из поселка Петра и Павла перенес признаки паралогического паразитического парникового парагенеза. Предприятие подарило Петру Поликарповичу путевку в полный пансионат в Пскове для практической поправки.

В понедельник, примерно в полдень, приболевший поехал на поезде в Псков. В пятницу в половине пятого в приемном покое пансионата Петр Поликарпович появился после похода по привокзальной площади. Поймав попутку, приболевший и погрустневший принят был прекрасно и поселен в пятнадцатой палате.

Получив в приемном покое постельные принадлежности, Петр Поликарпович поселился в палате, представлявшей просторное пространство. Приболевший прилег на постель поспать, потому что переутомился в пути. Поутру прибывший приготовился принять посуточные процедуры.

Поднявшись в полседьмого, после процедур он пошел на принятие пищи, попил пива, поел первое, попробовал помидоры, потом приобщился к пирожкам с повидлом и простокваше. Подробнее придется перечислить потом.

Прогуливаясь после принятия пищи, Петр Поликарпович познакомился с полковником-пограничником из Перми. Поприветствовал приятеля, прибывшие постарались погулять по палисаднику с полчаса, потом потопал на праздник для прибывших пансионатников.

Праздник прошел превосходно, посетителям полностью понравился, после праздника постояльцы пошли по палатам.

В палате Петр Поликарпович переключил переносный приемник «Панасоник». Послушав по порядку правительственную и познавательную передачи, постояльцы перекинулись в преферанс, потом пошли проветриваться на побережье протекавшего поблизости приток Припяти.

Поздно, почти в полночь, в полумраке поблескивал полумесяц, перекликались птицы, пролетавшие по пляжу и присевшие на пустой полузатопленный плот, причаленный к поплавку у пляжа, посреди протоки. Покуривая папиросы из полупустой пачки, приятели из пансионата пошли по палатам.

Пройдя полную программу пансионата, пострадавший на производстве Петр Поликарпович поправился и потолстел. Пришла пора попрощаться с персоналом пансионата.

По приезде в поселок Петра и Павла пополневший и подобревший, проработавший полвека парикмахером Петр Поликарпович пришел на прежнее предприятие и принялся за продвинутые производственные программы, производя прекрасную продукцию.

Монофон 3. Прогулка

Прекрасной предвечерней порой, посмотрев популярную подростковую передачу, прослушав прогноз погоды, потанцевав под приемник, передававший песни прошлого, подпевая и попутно подкрепившись простоквашей с персиками, пять подруг — Павлина, Полина, Паола, Пелагея и Прасковья — пошли погулять.

Пошли по проселку и подивились: приземистый поселок, покрытый поздней порошей, подобной парчовому покрывалу. Под полусапожками и полуботиками подруг победно поскрипывали проталины, празднично похрустывало и призывно пело. Побелевшая площадь преобразилась. Пастельный пейзаж поражал подруг простотой. Подростки побродили по парку, припоминая полузабытые и полностью позабытые приключения прошлого, посмеялись.

Поблизости послышался пронзительный пересвист. Подружки поскорее подошли, потом поближе подбежали, присмотрелись: премиленькие пестренькие птички прилетели почистить перышки, поклевать промерзшие почки. Птахи прыгали подле поспешающих прохожих. Поначалу подружкам показалось, пернатые позабыли последнюю предосторожность перед прохожими. Потоптавшись подле птичек, подружки попытались поосторожнее приблизиться попарно.

Пичуги порхнули и поспешили подняться повыше. Полетав, приземлились. Полина, перетянув посильнее пальто поясом, посоветовала повернуть, перемещаясь по периметру.

Потом подруги посовещались поподробнее, приняли предложение и, поняв, что припозднились, пошли, поворковывая по-приятельски и поглощая подарочные помидоры. По-дружески попрощались, повернули к подъемнику, поверх и позади прошли пустое поле, палисадниками побрели по подозрительным пустырям и в прекрасном положении пай-девочек преспокойно приветствовали прохожих пятиклассников и победителей пятиборья.

Появившись после прогулки, подруги просили прощения, пообещав проштудировать проспект приусадебных пристроек, поужинали, пошли поспать.

Позднее подруги приравнивали прогулку к путешествию на поезде, предпринятому после первого полугодия по Подмосковью.

Пожалуй, пришла пора проститься. Пока, прекрасные подруги, предпочитающие простые пригородные пешие прогулки пространным и подозрительным по протяженности полярным полугодовым путешествиям пароходами... Прощайте! Повстречаемся попозднее!

Монофон 4. Рак, репа и ротвейлер

Рассмотрим редкое и размашистое развлечение, разместившееся в разгрузке рака, репы и ротвейлера на разборке расчетов к раздумию...

...Рьяный и раненый рак, рассвирепев, рванул репу. Репа расстроилась и робко растопырилась. Рак решил разобраться, решая репин ребус. Разум рекомендовал раку: «Рви!»

Рак рванулся разом, рванул разумом и реально разочаровался в развитости репина разума. Разум рака реабилитировал к разжалобленности.

«Раскопать!» — радостно разошелся рак. Развернулись раскопки репы. Рытье рака располагало, работа раскипелась. Решив расслабиться, рак ретировался к реке. Река распузырилась, разнервничалась и радостно родила рыбу. Рыба — рано рожденная — рискнула рассказать раку о рыбьем роке. Рак расчувствовался, расплескался, расплакался: «Рыба, родная, райская, расписная!»

Расстались ровно родные.

Рак, руля к репе, распознал в разъяренном рвущем редкое растение, рыжеволосого и раскосого ротвейлера.

— Ротвейлера разорву! — разнеслось по равнине.

— Разделим репу, — резонно рубанул ротвейлер.

— Радуйся, рапан! Росомаха и репейник разрубят репу, размахивая рельсами, разочарованные и размякшие. Раздосадованный ротвейлер разревелся: «Раздобуду румяной редиски и разошлю, и раздам Розе из Ростова, Рите из Ровно и Родригам из Рейкьявика и Рио-де-Жанейро».

Реакция ротвейлера развеселила рака: с редкой робостью ротвейлер разрыхлял рытвины руками и ребрами.

Репа, рослая и распрямленная, распространила ровные ростки на разные расстояния, распространилась развязно и раззадорено, расцветая раздетыми рантами.

— Расти, репа! — решил и разрешил разрумянившийся и разгулявшийся рак и ринулся к ротвейлеру, рассевшемуся расслабленно на растворомешалке. Ротвейлер радостно расхохотался, рафинадно решаясь на раут.

Расцветала радуга...

Река. Равнина.

Раздавались реденькие ревуны рептилий из респектабельного ресторана.

Родилась ретроспекция? Рунического рока?

Радуга расцветала... Река... Равнина...

Женский голос и его интонации

Знаете ли вы, что каждый раз, когда вы открываете рот, вы сообщаете о себе массу любопытных подробностей? Ваша манера составлять предложения, ваш словарный запас, даже произношение, все это — сигналы для искушенного слушателя. Ваш стиль общения расскажет собеседнику, что вы не уверены в себе, что вы волнуетесь, что вы готовы подчиниться, или что у вас пробелы в образовании. Для женщины, стремящейся наверх, голос имеет решающее значение.

У женщин часто бывает высокий мягкий голос без намека на властность.

Элис с детства учили разговаривать тихо и вежливо, потому что это было женственно и «прилично». Но когда ей пришлось принимать участие в переговорах, оказалось, что она не может привлечь внимание сидящих за столом. Слишком часто ее тихий женственный (и такой приличный) голосок оставался в тени чьего-то громкого глубокого (и мужского) голоса. Вежливость верно служила ей в личной жизни, но на работе она была помехой.

Многие женщины, приходя в бизнес, стараются перенять «мужской» тон, часто понимая под этим крик. Мэри знала недостатки своего тихого, сдержанного голоса и решила придать ему силу. Она постаралась изобразить «мужика в юбке» и стала разговаривать преувеличенно громко и жестко. К сожалению, ее наигранная властность вызывала не уважение, которого Мэри заслуживала, а только улыбки у нее за спиной.

Мужской голос, как правило, органично дополняет положительный имидж владельца. Сильный и глубокий, он внушает доверие и уверенность. С другой стороны, голос некоторых женщин не вызывает ничего, кроме раздражения. Они с детства подсознательно использовали свой голос, чтобы сыграть какую-нибудь роль, обычно роль «беззащитной девушки». Другие вдобавок усвоили «девичьи» манеры — они хихикают, говорят «мягким женственным» тоном, взвизгивают от восторга или жеманничают. Все это неприемлемо в мире бизнеса.

Если на собраниях вы замечаете, что внимание переключается на другого, даже если вы говорите; если вы не можете заставить себя слушать, если люди выглядят озабоченными, когда вы говорите, если вас просят повторить, что вы только что сказали, вам определенно нужно поработать над своим голосом.

Может быть, ваш язык выдает в вас неудачницу?

Многие женщины оказываются в затруднении, если им приходится отдавать распоряжения, особенно, подчиненным-мужчинам. Их приучили смотреть на мужчину снизу вверх, и верить (подсознательно), что за мужчиной должно остаться последнее слово. Поэтому при смене ролей, то есть, когда власть оказывается в руках женщин, они чувствуют себя не в своей тарелке. Случается, что они предваряют свои распоряжения таким количеством извинений, что подчиненные не только решают, что это задание не имеет значения, но и начинают терять уважение к начальнице как к деловому человеку.

Маргариту недавно назначили менеджером по финансам, и у нее в подчинении оказался один аналитик-мужчина. «Я пыталась заставить его работать быстрее, говоря: «Знаете, я бы хотела, чтобы вы, если это возможно, уделили больше внимания отчетам по бюджету». Я всего лишь не хотела показаться грубой, но никак не могла понять, почему он не выполняет мое поручение, а спокойно работает над другим проектом. Теперь я прямо и четко, безо всяких околичностей, говорю, что мне от него нужно, и результаты поразительны».

Некоторые женщины никак не могут внести предложение, особенно, на собрании. Перед тем, как высказать свою мысль, они или извиняются («Я бы не хотела перебивать, но у меня есть предложение»), или признаются, что не понимают, о чем идет речь («Я — не специалист в этом, но»), или сами критикуют свое предложение («Возможно, что ничего не получится, но»). Большинство этих трудностей идут из детства, когда в девочках подавляли «агрессивность», но все это может серьезно повредить вашей репутации деловой женщины.

Презентация может обернуться жестоким испытанием

Наверное, больше всего страхов многим людям внушают публичные выступления. Даже самые могущественные руководители мира переживают перед тем, как обратиться к большой аудитории. Но они умудряются победить свой страх к моменту выхода на трибуну.

Но для некоторых молодых и неопытных сотрудников выступления оборачиваются подмоченной репутацией. Вот что рассказывает Энн, консультант по менеджменту: «Я работала с многообещающей группой, и перспективы и меня были самые радужные. Мы прошли несколько интересных заданий, причем мне досталась важная часть — я готовила письменные материалы для предложений.

Последнюю устную презентацию работы клиентам вел шеф, а я должна была представить небольшой кусочек. И вот тут-то и началось самое страшное. Хоть я и знала все назубок, вдруг посредине выступления меня как будто заклинило. Хорошо, шеф помог — включился и довел презентацию до конца. Но, придя в себя, я поняла, что прежнего доверия мне уже не будет».

Какие выводы можно сделать, вслушиваясь в голос?

Как женщина-руководитель, вы должны быть уверены в своем голосе и знать, какие его характеристики нужно довести до совершенства. Мы обнаружили, что многие женщины не знают, как на самом деле звучит их речь и не используют все возможности голоса для подкрепления своего «стиля идеального профессионала». С помощью простых упражнений и специальных методик вы можете выработать свою манеру говорить, позволяющую привлекать внимание и показывать высокую степень уверенности в себе. Первый шаг на пути самосовершенствования — это выяснить, как вы на самом деле звучите. Для этого мы предлагаем тест «Голос руководителя».

Тест «Голос руководителя»

Возьмите магнитофон и недорогой телефонный адаптер. Подойдет любой магнитофон с приличным качеством звучания. Запишите несколько разговоров, причем желательно, чтобы вы забыли, что записываете свой голос. Запишите как вы:

• болтаете с подругой
• читаете доклад или выступаете на собрании
• ведете деловой разговор с доброжелательно настроенным партнером или с кем-то, кого вы считаете ниже себя
• ведете неприятный деловой разговор. Чем сложнее он будет, тем лучше.

Сначала послушайте свой разговор с подругой. Это даст вам впечатление, как звучит ваш голос в обычной ситуации, без напряжения и давления.

После этого послушайте другие разговоры и ответьте на вопросы

Раздел 1. Звук вашего голоса

1. У вас высокий голос?

2. Вам приходится напрягаться, чтобы услышать каждое слово?

3. Было похоже, что вы кричите?

4. Голос звучал по-ребячески?

5. Вы говорили жестко?

6. Ваш голос был грубым и неприятным?

7. В вашем голосе слышалось доверие?

8. Вы говорили с напряжением и голос прерывался?

9. Ваш голос звучал расслабленно?

Раздел 2. Тактика

10. Вы вели разговор, а не просто отвечали на вопросы собеседника?

11. Вы разговаривали эмоционально, выделяя важные места?

12. Вы правильно выговаривали слова?

13. Говорили ли вы «ага», «в общем» и «вы знаете»?

14. Вы «проглатывали» окончания, например: «знаш» вместо «знаешь»?

Раздел 3. Словарный запас

15. Правильно ли вы произносили слова?

16. Вы использовали сленг? Или фразы типа «не, ну ты понимаешь»?

17. Вы употребляли клише?

18. Делали ли вы грамматические ошибки?

19. Повторяли ли вы одни и те же слова?

Раздел 4. Манера речи

20. Ваша речь была высокопарной или занудной?

21. Ваш деловой разговор отличается от обычного?

22. Вы используете паузу для усиления эффекта?

23. Вы говорите слишком быстро?

24. Вы изменяете темп речи в зависимости от того, чего вы добиваетесь?

Ответы и количество баллов

Раздел 1. ДА 7, 9; НЕТ 1—6, 8

Раздел 2. ДА 10—12; НЕТ 13, 14

Раздел 3. НЕТ 15—19

Раздел 4. ДА 22, 24; НЕТ 20, 21, 23

Засчитайте себе один балл за каждый правильный ответ, ноль баллов — за неправильные ответы. В каждом разделе определите процент правильных ответов. Если вы набрали меньше 75% в любом разделе, значит в этой области у вас проблемы с речью.

Ваш естественный голос — это лучший выбор

Теперь, когда вы прослушали свой голос в различных ситуациях и ответили на вопросы теста, давайте обсудим, как улучшить силу воздействия вашего голоса. Вас это может удивить, но ваш естественный голос, с его темпом и паузами, лучше всего подходит для обсуждения любых вопросов. Если человек разговаривает спокойно, его голос как правило звучит немного ниже, чем когда он волнуется. Вы, наверное, и сами заметили эту разницу.

Ваш естественный голос — где его найти?

Какой же он — ваш естественный голос? Включите магнитофон, возьмите какой-нибудь журнал и найдите статью на знакомую тему. Несколько раз прочтите небольшой отрывок из этой статьи, чтобы понять главную мысль После этого:

1. Сядьте поудобнее, несколько раз глубоко вздохните.

2. Закройте глаза и медленно опишите головой круг, чтобы расслабились мышцы.

3. Теперь, когда вы расслабились, начинайте читать. Не торопитесь, читайте спокойно и дышите как можно глубже.

4. В конце каждого предложения и каждого абзаца делайте паузы, чтобы восстановить дыхание. Четко произносите каждое слово.

Прослушайте запись. Если вы правильно выполнили все инструкции, вы услышите, как звучит ваш голос, когда вы спокойны. Эмоции могут заставить ваш голос звучать немного выше. Это практически незаметно у мужчин, но женский голос от этого звучит неприятно и раздражающе.

Если вам кажется, что ваш голос все-таки слишком высок, расслабьтесь еще раз и на несколько секунд сосредоточьтесь на мысли, каким низким и спокойным может быть ваш голос. Представьте себе, что низкий голос приходит откуда-то извне и проходит через вас. Прочитайте текст еще раз. Вы увидите, что голос стал ниже. В течение нескольких недель обращайте внимание на свой голос, когда говорите. Повторяйте про себя «низкий», «спокойный». Вскоре тембр вашего голоса изменится и станет ниже.

Свободу финансовому рынку!

Рубен Ениколопов, профессор Российской экономической школы.

Исторический опыт показывает: возведенные во время кризиса финансовые и торговые барьеры почему-то часто забывают снести после его окончания, и они десятилетиями препятствуют экономическому развитию многих стран.

Как отразится на мировой финансовой системе нынешний кризис? Какие меры будут принимать правительства разных стран и какой эффект они возымеют в долгосрочной перспективе? Приведет ли кризис к свертыванию финансовой глобализации? Ответов на эти вопросы пока ни у кого нет. Мы лишь наблюдаем, какими средствами правительства стараются тушить пожары в своих странах, но не можем прогнозировать отдаленных последствий применения этих средств. Исторический опыт, однако, подсказывает, что определенные группы постараются воспользоваться кризисом, чтобы в угоду собственным интересам изменить финансовую систему.

Как это ни парадоксально, самая большая опасность для финансового рынка зачастую исходит от его основных игроков - владельцев крупных компаний и финансовых воротил. Они меньше всех заинтересованы в переделе рынка капитала и всячески стараются захватить и удержать в своих руках его приводные ремни. И именно в моменты кризисов им легче всего - под видом заботы о простых гражданах - поставить преграды на пути свободного перетекания денег.

В книге «Спасение капитализма от капиталистов» Рагхурам Раджан и Луиджи Зингалес предлагают посмотреть на историю финансовых рынков с точки зрения расстановки политических сил. Оба автора - известнейшие профессора Школы бизнеса Чикагского университета (с 2003-го по 2007 год Рагхурам Раджан занимал должность главного экономиста МВФ). Излагая историю рынков капитала XX века, они показывают, какие политические силы способствуют их развитию и почему во время глобальных экономических кризисов активизируются противники широкого доступа к разным финансовым инструментам. Вот лишь один пример. Еще во времена Великой депрессии крупные японские банки добились создания в стране Комитета по облигациям, без разрешения которого ни одна компания не могла выпускать облигации. Официально считалось, что Комитет гарантирует надежность ценных бумаг и тем самым защищает инвесторов от рисков. Но на деле Комитет, просуществовавший до середины 1980-х, работал в интересах банков - делал все, чтобы публичный рынок корпоративных бондов не мог составить конкуренции их собственным кредитам. Даже корпорации Hitachi с ее почти идеальной кредитной историей он не позволил выпустить облигации, и ей пришлось брать у банков кредит под весьма высокие проценты.

Исходный посыл книги таков: финансовый рынок - жизненно важный орган экономики страны, обеспечивающий ее рост. Экономическое развитие авторы видят как процесс созидательного разрушения. Рост достигается за счет того, что ресурсы перетекают от менее эффективных собственников к более эффективным, и обеспечивают это финансовые рынки. Авторы понимают, что не все однозначно позитивно оценивают роль рынков капитала в экономике. В глазах многих эти рынки служат интересам только крупного бизнеса. Признавая, что часто так оно и бывает, авторы доказывают: пороку этому подвержены прежде всего страны со слабой финансовой системой. Там доступ к капиталу есть лишь у тех, кто либо обладает хорошими связями, либо в состоянии предоставить достаточный залог, а большая часть населения практически отрезана от источников финансирования. Возможность получить хотя бы крошечный кредит дает этим людям шанс изменить свою жизнь. Мухаммад Юнус придумал систему микрокредитования - за что получил Нобелевскую премию, - когда увидел, как в Бангладеш плетельщицы бамбуковой мебели попадают в долговые тиски посредников, покупающих для них бамбук. Из поколения в поколение женщины сбывали свои поделки этим самым посредникам по бросовым ценам, зарабатывая всего 2 цента в день. Понятно, что от нищеты их могли бы спасти совсем небольшие деньги: закупив на них сырья, женщины отказались бы от кабальных условий сбыта.

В странах с неразвитой финансовой инфраструктурой доступ к рынку капитала - весомое преимущество. Такой порядок выгоден обеим сторонам - и финансистам, и их привилегированным клиентам: он охраняет их от напряженной конкуренции свободного рынка. Экономика же слабеет, поскольку финансовые рынки не обеспечивают переток средств к тем, кто сможет лучше ими распоряжаться.

Ключевое отличие стран с развитой финансовой инфраструктурой - в том, что доступ к рынку капитала здесь гораздо шире. Наличие залогового обеспечения (собственности) или личных связей уже не столь важно. Роль финансистов сводится к распределению рисков, отслеживанию информации о состоянии дел заемщиков и составлению контрактов, дающих правильные стимулы. Кредит перестает быть привилегией избранных, его получают самые умелые и предприимчивые. Возьмем такой институт, как венчурные фонды. В США только за 2001 год они выделили $38 млрд более трем тысячам фирм, разрабатывающих инновационные идеи. Перефразируя знаменитое определение демократии Уинстона Черчилля можно сказать, что сильный, конкурентный рынок капитала - самая плохая финансовая система, если не считать всех остальных.

Сильные финансовые рынки способствуют росту экономики, но при жесткой конкуренции кто-то неминуемо оказывается в проигрыше: теряет работу или деньги. При спаде растет безработица и люди особенно дорожат тем, что сулит им стабильность. Именно в такие времена крупные финансисты и владельцы ведущих компаний находят неожиданных, но политически влиятельных союзников - это профсоюзы или антиглобалисты, отстаивающие интересы «рабочего класса». Вместе они начинают активнее противодействовать либерализации, что только ускоряет окостенение экономики. Оппозиция влиятельных групп может оказаться почти непреодолимым препятствием на пути финансового развития.

Поэтому для нормального функционирования свободных рынков всегда нужны политическая воля и мощные институты: эффективная судебная система, механизмы сбора и распространения информации о заемщиках, государственные регуляторы, предотвращающие вероятные злоупотребления участников рынка.

А когда начинают развиваться финансовые рынки? В первую очередь, после снятия торговых барьеров. У ведущих предприятий появляются зарубежные конкуренты, и, чтобы уцелеть, им нужны большие инвестиции, а слабая финансовая система собственной страны не в состоянии их предоставить. В такой ситуации крупные компании из противников финансового либерализма могут превратиться в его поборников. Так случилось, когда в 1986 году Испания присоединилась к Европейскому Сообществу. Ощутив силу международной конкуренции, бизнес заставил правительство пойти на значительную либерализацию финансового рынка и сокрушил гегемонию картеля семи самых мощных банков, державших ставки кредитования на уровне, существенно превышавшем среднеевропейский.

В конце XIX - начале XX века именно благодаря открытости границ практически во всех ведущих странах мира сформировались свободные рынки капитала. Вплоть до 1930 года они быстро росли и совершенствовались. Но после начала Великой депрессии их развитие остановилось почти по всему миру они откатились на много лет назад. Большинство стран Европы и США достигли уровня 1913 года лишь к началу 1980-х. Что же произошло?

В любой стране во время экономического кризиса у крупных компаний появляется шанс под благовидным предлогом заботы о пострадавших от него рабочих, инвесторах или пенсионерах добиться мер, которые защитили бы их от соперников. Чтобы пресечь импортные поставки, вводятся торговые барьеры, а ограничения на финансовых рынках ослабляют конкуренцию внутри страны. В Италии перед войной государство выделило крупнейшим компаниям значительные суммы денег, то есть фактически спасло их за счет налогоплательщиков. Тогда же были основаны институты, которые гарантировали основным игрокам доступ к государственному почти непреодолимым препятствием на пути финансового развития.

Раджан и Зингалес объясняют, почему во время глобальных кризисов крупному бизнесу, как правило, удается пролоббировать введение торговых барьеров и ограничений на финансовых рынках. В первую очередь он ратует именно за установление барьеров, так как без этого огосударствление финансовой системы слишком больно ударит как раз по крупному бизнесу. В нормальной экономической ситуации давления простых потребителей и ориентированных на экспорт производителей обычно достаточно, чтобы правительство не пошло на протекционистские меры. И даже если в какой-то стране или регионе происходит экономический кризис, границы по-прежнему остаются открытыми для товаров, капиталов и людей (скажем, так было при азиатском кризисе 1998 года). Но при глобальном экономическом кризисе ограничения на импорт вводят повсюду. А чем больше стран возводит торговые барьеры, тем менее выгодна международная торговля и тем слабее ряды приверженцев либерального рынка. Таким образом, если во время глобального кризиса хотя бы несколько стран сделают непроницаемыми свои границы, то это может запустить цепную реакцию, и тогда общий уровень открытости экономик может существенно снизиться.

В период Великой депрессии события развивались именно так. После того как в США был принят закон Смута - Хоули, резко повысивший импортные тарифы, почти все страны мира последовали их примеру и воздвигли торговые барьеры, из-за чего резко сократился объем международной торговли. И хотя после окончания Второй мировой войны экономический рост в мире возобновился, слабость финансовых систем большинства стран тормозила их развитие, что в 1970-х годах и аукнулось США и Европе трудными экономическими проблемами. Лишь с расширением мировой торговли и усилением конкуренции в последней трети XX века у финансовых рынков открылось второе дыхание.

Авторы книги - последовательные сторонники свободных рынков, но они не впадают в крайности и не проповедуют политику полного государственного невмешательства, которую часто связывают с чикагской школой. Рагхурам Раджан еще в 2005 году одним из первых говорил о том, что бурное развитие финансовых рынков последних лет сделало их очень уязвимыми и это увеличило вероятность крупного финансового и экономического кризиса. Он считал, что необходимо изменить монетарную политику США и деятельность государственных регуляторов, не успевающих за развитием финансовой системы. Надо лишь понимать, какие меры обуздания рисков, свойственных финансовым рынкам, помогут достичь желаемого результата, а какие - только навредят. Исследования показывают, что вмешательство государства, цель которого - добиться прозрачности финансовых потоков и обеспечить всем участникам рынка равный доступ к информации, уменьшает вероятность кризисов. Попытки же сдержать конкуренцию или регулировать конкретные действия игроков рынка обычно выходят боком - они лишь готовят почву для будущих финансовых катаклизмов.

Опыт нашей страны вписывается в логику книги. Развитие финансовых рынков в России тормозилось не только и не столько законами, регулирующими собственно финансовый сектор, сколько отсутствием гарантий неприкосновенности собственности. Российские олигархи не только не поддерживали, но часто даже блокировали попытки более надежно защитить права собственника. Независимые суды или сильное правительство были им невыгодны: от этого выиграли бы не только они сами, но и конкуренты. Куда удобнее было использовать свои финансовые ресурсы и связи с чиновниками для обеспечения собственных интересов.

В каком-то смысле Россия находится в более выгодном положении, чем страны с более сильными финансовыми системами: там законодатели попросту не поспевают за временем - новые финансовые инструменты появляются очень быстро - и, значит, смутно себе представляют, как реагировать на разворачивающийся кризис. Недостатки российской финансовой системы и основные меры по их устранению хорошо известны и даже изложены Минэкономразвития в проекте концепции создания международного финансового центра в Российской Федерации. Но исторические параллели, в том числе приведенные Раджаном и Зингалесом, заставляют усомниться в том, что во время кризиса инициативы по укреплению финансовых рынков получат у нас политическую поддержку.

Многие уже сравнивают нынешний кризис с Великой депрессией. Предпринятые рядом стран меры по защите своих автопроизводителей и непрозрачные механизмы оказания государственной помощи крупному бизнесу могут заложить фундамент системы, в которой лишь немногие избранные получат доступ к финансовым ресурсам, а для получения кредита связи и деньги будут важнее, чем способность организовать

эффективное производство.

Творчество как рутина

Беседа с хореографом Твайлой Тарп

Многие думают, что есть такие особенные люди, которые рождаются со множеством талантов, и по особым признакам их можно выявить. Бесконечные разговоры о генетической предопределенности, безусловно, подливают масла в огонь. Но, похоже, идея, согласно которой творческая одаренность - врожденное свойство, приглянулась многим потому, что дает индульгенцию на застой: что-либо менять - не наше дело, а творческих людей пусть ищут кадровики.

Интересно, что подлинно артистические натуры на идею предопределенности не клюют. Хореограф Твайла Тарп уж точно не согласится с тем, что мастерство дается свыше. А ее мнение - мнение мастера, изменившего облик танца, - весомо. Она обладатель стипендии фонда Джона и Кэтрин Макартур (в США ее называют «грантом гениям»), дважды лауреат телевизионной премии «Эмми» и лауреат театрального «Оскара» - премии «Томи», автор и ведущая телевизионных программ и создатель бродвейских мюзиклов; она ставила танцы для фильмов «Волосы», «Регтайм», «Амадей». Все это Тарп, которой сейчас 66, делала «без отрыва» от постановки балетов для собственной труппы, для «Джоффри бэллей», Нью-Йоркского городского балета, Парижской оперы, Лондонского королевского балета и Американского балетного театра. В ее послужном списке - более 130 спектаклей, многие из которых стали классикой, и две книги. Сейчас Твайла работает над несколькими новыми постановками.

Тарп встретилась со старшим редактором HBR Дайан Кутю у себя дома на Манхэттене. Она рассказывала о том, что значит быть хореографом, как пестовать творческие способности, как не бояться перемен, как, если придется, увольнять даже лучших артистов. В своей прямолинейной манере Твайла говорила об одержимости работой, о том, что надо уметь быть жесткой, даже жестокой, если этой работе что-то угрожает.

Мы предлагаем вам сокращенный вариант беседы.

В книге «Привычка творить» вы говорите о творчестве словно о бизнесе.

Наверно, это из-за слова «привычка» - оно такое скучноватое. На самом-то деле моя книга о том, что творчество - это радость и она доступна каждому. Мне не нравится этакое романтическое представление о художнике как о страдальце, мне вообще кажется, что разговоры про страдания - полная чушь. У каждого, я уверена, есть творческие задатки и каждый может их проявить, но нужно настроиться на то, что в творчестве много рутины и пота. Иначе быть не может. Это абсолютно неверно - думать, что искусство оторвано от земли или что в бизнесе нет места творчеству. Лучшие художники - люди в высшей степени земные. Самые одаренные живописцы из тех, кого я знаю, сами смешивают краски, растирают, добавляют закрепители. Все, что у них оказывается под рукой, идет в дело. В моей собственной - все «сырье»: вся жизнь. Но без правильной подготовки - без привычки, если угодно, - я бы прошла мимо этого сырья или не знала бы, что с ним делать.

Ясно, что люди рождаются с теми или иными способностями. В танце видно, что координация движений у одного лучше, у другого - хуже. Я не работала с детьми, но думаю, что даже малыши по-разному управляются со своими ручками-ножками. Этому не научишь - это гены. Но мне не нравится, когда наследственность используют как оправдание: «Я этого не могу, потому что это мне не дано». Пересильте себя. Самое искрометное творчество - результат привычки и упорного труда. И удачи, конечно же. Моцарт был сыном своего отца. А Леопольд Моцарт был человеком тонким, с широкими взглядами; он славился в Европе как композитор и педагог. Прежде всего Моцарту повезло с отцом.

Тем, кто хочет развивать свои творческие способности, вы советуете усердно подражать великим. А что если это недостаточно оригинально - это не страшно?

Нет, конечно. Я лишь пытаюсь объяснить людям, что не нужно пасовать перед громадой чужих свершений. Классический пример - Брамс. Он был превосходным музыкантом, а поскольку он преклонялся перед великими композиторами - Бетховеном особенно, он решился обнародовать свою первую симфонию, только когда ему было уже за сорок. Господи, сколько времени упущено, сколько времени! А все потому, что Брамс был очень робок. И знаете, в этой робости есть некое высокомерие, гордыня. Мы-то думаем, что это скромность. Ничего подобного. Это как если бы Брамс рассуждал: «Черт побери, я со своей первой симфонией никак не переплюну Бетховенскую Девятую». Так, простите, может, у вас это и не получится. Почему бы тогда не успокоиться и не заняться своим делом? Меня лично вопрос оригинальности нисколько не беспокоит. Делал ли кто-нибудь то, что сделала я? Да наверняка. Но меня это мало волнует; моя задача - пользуясь чужим, создавать свое.

Учиться не значит подражать. Это неправильное слово. Подражать - это брать решения других. Учиться - брать чьи-то сюжеты. Брак и Пикассо какое-то время писали очень похожие картины, но они были абсолютно разными художниками, с абсолютно разными ценностями и взглядами на жизнь, с разным прошлым и вообще - всем. Работа с общими сюжетами не мешала им учиться и не делала их «недостаточно оригинальными».

Вы никогда не стоите на месте, все время пробуете что-то новое. Обычно ваш следующий танец совсем не похож на предыдущий.

Такая была у меня стратегия, такой способ не заржаветь, не застояться. Удался опыт или нет - мне не интересно его повторять. Нельзя довольствоваться достигнутым, потому что тогда не захочется делать ничего другого. Я сейчас пробую нечто новое и работаю сразу над тремя постановками. Это своего рода тренировка моих творческих сил, испытание, которому я сама себя подвергла. Если бы не мое стремление идти только вперед, этих балетов никогда не было бы.

Желание пробовать новое, перемены - вот что движет моей работой, и для творческого процесса это важно не меньше, чем привычка. Мне, наверное, проще принимать новое, чем людям из бизнеса, ведь тело постоянно изменяется, а значит, изменяются и возможности человека. Я не могу попросить танцора точно воспроизвести то, что он делал вчера, тем более то, что он делал полгода назад. Сегодня у него получится только по-сегодняшнему, а не по-вчерашнему.

Но, с другой стороны, у меня есть множество привычек, помогающих мне находить новое. Если я, например, смотрю в словаре слово, я читаю заодно и то, что стоит вокруг - и перед ним, и после него: никогда ведь не знаешь, откуда придет удачная идея. Еще я люблю читать авторов, которые хорошо знают людей, любят копаться у них в душе. Я уже очень давно не перечитывала Толстого и тут взяла «Войну и мир». Почему, как вы думаете, я читаю Толстого? Просто так, для удовольствия? Нет. Он был великим писателем, а у меня появилась идея еще одной книги, которую мне хочется написать. Я не писатель, вот я и делаю все возможное для самообразования. В корне что-нибудь изменить - это настоящая работа, само по себе ничего не происходит.

В деловой литературе много говорится о том, что на пути к мастерству полезно терпеть неудачи. Вы с этим согласны?

Конечно. На пути перемен обязательно бывают неудачи - но не в общепринятом смысле этого слова. Если вы делаете только то, что умеете, и делаете очень, очень хорошо, возможно, неудача обойдет вас стороной. Просто в работе у вас наступит застой, она будет становиться все менее и менее интересной, а это выгорание - тоже неудача. Настоящие же ошибки - свидетельство профессиональной состоятельности в том смысле, что вы пробуете нечто новое, непривычное. В идеале провалы надо скрывать от посторонних глаз. Когда я придумываю танцы у себя в репетиционном зале, соотношение неудач и удач - примерно шесть к одному. Где-то из шести заготовок в окончательную постановку входит одна. Но было бы несправедливо называть этот неиспользованный материал неудачным. Он нужен мне для моего успеха. Бывало, я терпела неудачу и на людях, это очень неприятно. Но и тут есть своя польза. Неудача заставляет собраться и выдат нечто новое. Балет «В комнате наверху» не появился бы без «Поющих под дождем», который хвалили меньше. Пусть потом меня судит история, но, по-моему, «В комнате наверху» - очень значимое произведение.

Вам не раз приходилось увольнять танцоров - они либо обходились дорого, либо не подходили для роли. Как вам это давалось?

Тяжело, как, думаю, и любому в такой ситуации. Все мои танцоры были одержимы работой, но однажды я говорила: «Вам придется уйти потому-то и потому-то». Для них это была катастрофа. Но умный человек понимает, что иногда надо подняться над личными интересами и посмотреть на вещи шире. Я, наверное, отличаюсь от остальных, поскольку всегда имею дело с людьми выдающимися: когда у меня была своя компания, то я иногда просматривала до тысячи человек, чтобы выбрать четверых. Мне неприятно в этом признаваться, но я перфекционистка, я стремлюсь к совершенству; я очень требовательна и иду на компромисс, только если нет иного выбора. Видите ли, когда ваша работа - это вся ваша жизнь, вы должны быть готовы свернуть горы. Иного не дано. Это ужасная аналогия, но работа - все равно что война, которую вам надо выиграть. И кому-то предстоит умереть. Для других у меня готовых правил нет, но сама я поступаю так. Я поставила перед собой задачу: посмотреть, удастся ли мне создать нечто такое, что изменит танец в его нынешнем понимании. И если я дала себе такой приказ, я сделаю все, чтобы его выполнить.

Поговорим о наставниках. С Джорджем Баланчиным вы виделись всего три раза, и все же двадцать лет он был для вас «невидимым учителем».

Да, я долго на него равнялась, потому что в его танцах было столько логики. Но Баланчин был недоступен. Он не вел занятий, так что этот путь был для меня закрыт. Но я знала, что он лучший в своем деле - и в смысле хореографии, и в смысле музыки. И старалась учиться у него, как только могла. Представляла себе, что он сидит у меня в студии, и стремление к совершенству, которого он требовал, стало для меня главным в работе. К счастью, я рано поняла, что лучше самой выбирать себе учителей, чем ждать, пока они выберут меня. Даже сегодня, если меня спрашивают, как найти наставника, я говорю: «Ступайте в магазин Barnes & Noble, возьмите книгу - выберите писателя, мыслителя. Выберите кого-то, кто может вас чему-нибудь научить, а не того, кто будет сидеть и молоть языком. Ничего в этом трудного нет. Вы хотите, чтобы вас за ручку водили, или вы действительно хотите чему-то научиться? Хотите учиться - учитесь, и дело с концом».

Вы не раз говорили, что всякий акт творчества - это акт насилия и разрушения и что для художника важнее всего «как следует разозлиться».

Важен не гнев сам по себе, а энергия, которая выплескивается в результате. Здесь часто возникает путаница. Я не гнев имею в виду, говоря, что надо на себя разозлиться, чтобы двигаться вперед. Представьте себе, как тренируется штангист: ему надо выжать сумасшедший вес - 250 килограммов, и перед тем, как он поднимет штангу, вскрывают ампулу с нашатырем и дают ему нюхнуть. Он делает рывок - и совершает свой подвиг. Что это - гнев? Это не то слово, не точное. Гнев дает ему силы? Да, но я предпочитаю считать, что нашатырь.

Не кажется ли вам, что вы дорого заплатили за преданность своему искусству?

Каждый платит за свой выбор. Я все время работаю; я занята только этим. Я не праздную свои победы; я репетирую. Я давно не брала отпуск. Я почти ни с кем не общаюсь тесно, кроме тех, у кого могу чему-то научиться. Сегодня моя любимая тема - энтузиасты. С ними я мгновенно нахожу общий язык и им могу верить, потому что это люди безграничной энергии и оптимизма, веры в то, что жизнь полна возможностей. Думаю, что все, кто достиг высот в своем деле, - оптимисты и энтузиасты, и мне есть о чем с ними говорить. Их человек десять - и я не отнесла бы их к числу ближайших друзей - тех, с кем я могу спорить, сколько душе угодно. Десять - это уже много. С ними хорошо встречаться и общаться время от времени, но я знаю, что все равно должна полагаться на собственное мнение.

Если бы к вам пришел крупный бизнесмен, что бы вы ему посоветовали?

«Встали с постели - сделайте тридцать отжиманий». Вот первое, что я бы сказала любому бизнесмену: надо двигаться. Потому что, когда вы заставляете работать тело, у вас лучше работает мозг, - это я знаю по собственному опыту. Движение непостижимым для нас образом стимулирует мозг - мы с каждым днем все больше узнаем об этом от нейробиологов. Так что начнем с отжиманий; быть в плохой форме непростительно. Возможно, мне влетит за этот совет, но я бы посоветовала бизнесменам меньше разъезжать. Не представляю себе, откуда взяться хорошей форме при том кочевом образе жизни, который они ведут. За год, когда я ставила танцы для «Амадея» Милоша Формана, я пять раз обогнула земной шар. И поняла: так делать не надо. Так невозможно сохранять обычный распорядок дня, поддерживать свою диету, высыпаться, находить время для упражнений. Поездки для меня - сплошные страдания, поэтому я езжу все меньше и меньше. Так что я бы еще сказала: «Давайте потанцуем!»

CISCO: чувство будущего

Интервью с Джоном Чемберсом

Генеральный директор CISCO рассказывает о том, как раньше других замечать едва зарождающиеся тенденции рынка.

Учиться «плыть в верном направлении» Джон Чемберс начал в шесть лет. Однажды, когда отец взял его с собой на рыбалку, Джон упал в бурную реку и стал тонуть. Вынырнув на секунду, он услышал, как отец кричит: «Плыви к той коряге!» Мальчик успокоился и сделал, как ему велели. Отец бросился в воду и выудил Джона - а потом объяснил, что делать в подобных случаях: надо не бороться с течением, а выбрать какую-нибудь точку на берегу и плыть к ней, положась на волю течения. «Я почувствовал, как оно несет меня, ощутил его огромную мощь, - вспоминает Чемберс. - А еще я научился не бояться его».

Основанная в 1984 году Cisco Systems, мировой лидер в области сетевых технологий и оборудования, сама в какой-то момент едва не пошла ко дну. В 2000 году, после интернет-бума, Чемберсу пришлось уволить почти восемь тысяч человек и списать товарно-материальных запасов на $2 млрд. В такой ситуации трудно выжить, но Чемберс уже видел ориентир, к которому надо грести, и быстро привел компанию в чувство.

Из этой истории он тоже извлек урок. С тех пор Чемберс - а в январе 2009-го исполнилось 14 лет, как он возглавляет Cisco, - не раз доказывал свою почти сверхъестественную способность противостоять экономическим кризисам, чувствовать перспективные направления и сдвиги - то, что он называет мощным глубинным течением, непредсказуемым образом несущим технологический рынок. С конца 1990-х Чемберс и другие руководители компании гораздо раньше конкурентов понимали, что будет происходить в развивающихся странах и в сетевых технологиях, и это помогало Cisco держаться на плаву даже в периоды общего спада.

Но как удается компании предвидеть будущее? Что за разговоры там ведутся и как там работают - благодаря чему Cisco точно угадывает нарождающиеся тенденции и быстро подстраивается под них?

Вы можете узнать об этом из первых рук. Джон Чемберс поделился своими мыслями со старшим редактором HBR Бронуином Фрайером и бывшим главным редактором журнала Томасом Стюартом.

Вы часто говорите о том, как важно выявлять и опережать рыночные сдвиги, но не очень понятно, что вы имеете в виду. Поясните, пожалуйста.

Сдвиг происходит, когда появляется что-то принципиально новое - в социальной сфере, в экономике или технологиях. Этого нового на первых порах еще очень мало, но оно несомненно обесценивает то, что уже устоялось. Намечается сдвиг за много лет до того, как мир по-настоящему осознает значимость нового и приспособится к нему, но именно в это время вам выпадает шанс получить большую долю рынка или выйти на смежный. Новое может прийти откуда угодно. Скажем, в свое время появилось открытое программное обеспечение. И вот люди уже не прикованы к одной платформе определенной компании - к Windows, UNIX или Mac OS; они включаются в новую игру - сообща разрабатывают ПО, и от добровольцев нет отбоя. Многих, в том числе Microsoft, это застало врасплох.

Новая экономическая модель - чем это не сдвиг рынка? Когда-то специалисты техподдержки помогали клиентам только по телефону; это был самый передовой метод. Но в начале 1990-х годов наши клиенты стали говорить, что хотят получать ответы на вопросы в более удобной форме. И мы решили рассказывать о технических проблемах и о том, как их устранять, на нашем сайте. Теперь, спустя много лет, в нашей отрасли все так и работают, но тогда эта идея была непривычна и казалась слишком рискованной. Но уже к концу 1990-х 85% неполадок клиенты устраняли, так сказать, не выходя из сети.

А чем сдвиг отличается от резкого перелома? Где курица и где яйцо?

Я бы сказал так: перелом, или «подрыв», следует за сдвигом и часто именно по его вине. А сами эти тектонические сдвиги возникают по самым разным причинами - с легкой руки потребителей и компаний, под влиянием экономических факторов. И обычно новые порядки укореняются задолго до того, как весь мир поймет, что происходит. «Подрыв» - это когда в ответ на подспудные сдвиги на рынке появляется некая инновация и она совершает переворот в отрасли.

Меня интересуют сдвиги, значительно опережающие нынешний - и даже будущий - технологический цикл. С запуска нового продукта в производство до момента, когда наша прибыль достигнет $1 млрд, проходит от трех до пяти лет. Прибавьте еще два-три года на разработку, а до того - еще шесть-девять месяцев на то, чтобы прикинуть, нужен ли нам вообще проект. И тогда вы поймете, как далеко нам приходится заглядывать вперед, чтобы опережать развитие событий.

Вы еще в середине 1990-х говорили, что телефонная связь скоро станет бесплатной. Вряд ли это обрадовало ваших клиентов из числа операторов связи.

Да, из-за этого моего прогноза мы на какое-то время оказались в черном списке у телефонных компаний. Мы говорили об этом с руководителями двух телекоммуникационных корпораций. Я сказал им: «Вы сильно рискуете - вскоре можете вообще лишиться доходов. Вам надо переходить на другие технологии, иначе вы падете в неравной борьбе с 1Р-телефонией».

Наши клиенты из отраслей, не имеющих отношения к связи, давали нам подсказки, от которых просто невозможно было отмахнуться. Мы видели, что пользователи в массовом порядке отказываются от проприетарных сетей вроде IBM'овской Systems Network Architecture, и теперь они общаются с помощью программ, работающих в открытой сети - в интернете. Они деньгами голосовали за такие сети, хотя их пропускная способность была тогда не очень большой. Применив закон Мура, мы предсказали, какой будет пропускная способность IP-сетей через пять лет: что килобайты превратятся в мегабайты. И в интернете можно будет делать все что угодно - не только пересылать файлы, но и передавать голос, изображение. И вот в 1997 году мы объявили о выпуске интернет-устройства для передачи голоса. Мы понимали, какие перспективы открываются: корпорации проложат первые VоIP-сети, а потом такой связью будут пользоваться в каждом доме.

Наверное, телекоммуникационные компании решили, что вы хотите лишить их доходов?

Я считал, что 80 или 90% их доходов вот-вот улетучатся. И мне, честно говоря, не хотелось, чтобы наши клиенты оказались в подобной ситуации. На примере GE, Boeing и GM мы поняли, что не стоит соперничать с клиентами, с ними лучше дружить. Мы предложили телекоммуникационным компаниям действовать единым фронтом и вместе разработать на будущее экономическую модель, которая позволит предоставлять услуги через IP-сеть. И сегодня мы тесно сотрудничаем с ними.

Вы говорите, что учитываете подсказки «нетелекомовских» клиентов, но ведь все говорят, что прислушиваются к потребителям. Что вы делаете такого, чего не делают остальные?

Лучше всех о появлении новых технологий знают клиенты. И если одни компании смотрят, что делают конкуренты, и соответственно формируют свою стратегию, а другие варятся только в собственном соку - дескать, технический гений не подведет, - то мы во главу угла ставим мнение наших клиентов. Они показывают нам, в какую сторону дует ветер, а мы уже подстраиваемся.

Иногда они выражаются более чем прямолинейно. Один как-то сказал мне: «Джон, мы сделаем Cisco заказ на десять миллионов, но ты его не получишь, пока не купишь такую-то компанию». К концу встречи у меня в кармане лежал чек на десять миллионов - я дал слово купить Crescendo. Мы его сдержали: за $92 млн купили компанию с доходом меньше $10 млн. Шел 1993 год, и многие аналитики говорили, что мы сошли с ума. Но в итоге мы получили предприятие, приносящее $7 млрд в год. Похожая история вышла в 2006-м с покупкой Scientific Atlanta. Клиенты, интернет-провайдеры, сказали нам, что им нужна надежная технологическая поддержка для работы с видео. Значит, поняли мы, нужно купить одну из немногих компаний, умеющих передавать видео, овладевших этим искусством и наукой.

Что еще вы оставили в 1990-х?

Когда мы поняли, что интернет будет бурно развиваться, мы решили: нужно раздвигать рамки - работать не только на корпоративных клиентов, но и на частных пользователей. И в 1993 году я заявил, что мир скоро будет иначе работать, жить, играть и учиться, а как именно - зависит от нас. В то время многим показалось, что я это говорю просто ради красного словца. Но я был совершенно серьезен - я действительно считал, что интернет изменит всю нашу жизнь, а не только работу. Сегодня вы обсуждаете с друзьями футбол, находясь в километрах друг от друга, и это никого не удивляет. Мы также видели, что можно разные сети соединить в одну архитектуру. Вы по-разному подключаетесь к интернету - по проводам или без проводов, выходите в него дома, в офисе. Вам кажется, что вы работаете в одной сети, а на самом деле кочуете от одной к другой.

Что сейчас заставляет рынок изменяться?

Десять лет назад ИТ-рынок изменялся в основном по «вине» предприятий. Сейчас - пользователей. В таких странах, как Индия и Китай, молодежь все чаще выбирает ИТ своей профессией. Они привыкли знакомиться и общаться в интернете и теперь все чаще используют это умение в работе. Поэтому глобальные компании создают свои внутренние сети, и это уже приносит плоды: производительность растет.

Если говорить о бизнес-модели и будущих методах управления, то руководители, которые умеют только приказывать, обречены на вымирание. Будущее за коллегиальностью. И на наших глазах этот, можно сказать, революционный сдвиг уже происходит. Он произведет переворот почти того же порядка, что в начале XX века конвейер. Чтобы выстоять в глобальной конкуренции, нужно по-новому организовать всю работу.

Понимая это, мы стали иначе выстраивать нашу инновационную деятельность. Раньше разработкой продуктов у нас занималась горстка специалистов. С этого года к ним может подключиться каждый, у кого есть доступ в интернет: для этого мы проводим конкурс i-Prise. Смысл его в том, чтобы дать программистам и инженерам всего мира шанс высказать свои соображения о технологиях будущего. Победители получают $250 тысяч и работу в Cisco. Мы уже получили больше тысячи предложений из 104 стран. Наши сотрудники вместе обсуждали их по внутренней сети, и в августе 2008 года мы выбрали победителя.

Благодаря новым технологиям изменяются и принципы нашей работы. Это касается программистов и конструкторов, юристов, маркетологов, продавцов, специалистов по внешним связям и т.д. В итоге у нас появляется больше инновационных решений, повышается производительность, ускоряется рост.

А как скажется на рынке нынешняя экономическая ситуация? Что, например, вы делаете во время спадов?

Мы знаем, что в таких ситуациях открываются разные интересные перспективы, и научились пользоваться моментом. В 1993, 1997, 2001, 2003 годах и вот сейчас мы вкладываем еще больше средств в расширение существующего бизнеса и в развитие новых направлений. А наши коллеги замораживают инвестиции.

Помните азиатский финансовый кризис 1997 года? Он поразил большинство стран региона. Я считал, что наши конкуренты, резко сократив там свое производство, совершали ошибку. Мы делали все с точностью до наоборот. В самый разгар спада начали наращивать ресурсы и, чтобы в полной мере развернуться там, направили в регион несколько топ-менеджеров. За год мы стали первыми почти на всех азиатских рынках и с тех пор не сдаем свои позиции.

Что еще изменится?

Судя по тому, что происходит прямо сейчас, основной сдвиг произойдет в сфере общения и совместной работы людей. Сотрудничество перейдет на принципиально новую ступень, но для этого мир должен стать, как мы говорим, более информированным и сетевым. В этом сетевом мире появится множество способов беспрепятственно взаимодействовать и обмениваться информацией. В 2010 году около 14 млрд устройств будет подключено к интернету. Все многообразие его возможностей - IP-телефония, электронная почта, видеосервисы - сплавится в единое информационное пространство. Скажем, в самом ближайшем будущем вам не придется прерывать разговор по сотовому телефону, если вам позвонят по стационарному; если все это будет работать в сети, то вы легко сможете переходить с одного устройства на другое, оставаясь на связи.

Еще мы думаем, что производители освоят новую модель работы с потребителями - будут предлагать им не просто продукт, а услугу. Например, ПО быстро становится виртуальным - его не надо устанавливать, можно пользоваться им как веб-услугой. Что особенно интересно нам в Cisco - появляется все больше гибридных моделей, работающих по принципу «устройство плюс услуга». В мире уже продано более 150 млн iPod'oB, которые идут в комплекте с программой iTunes - гибридом плеера, музыкального магазина и веб-радиоприемника. Это пример того, как сетевые возможности устройства способствуют его популярности.

В новом сетевом мире все будет вертеться не вокруг конкретного устройства вроде телевизора или компьютера, а вокруг виртуальных услуг. Контент сам вас найдет - он будет передаваться по сети на любое устройство. Скажем, я захочу посмотреть футбол, а контент-провайдер уже знает, за какую команду я болею и даже - что я жую, пока смотрю игру. Это значит, что предложения будут точнее соответствовать спросу и продавцы заработают больше прибыли.

Трудно, наверное, подготовиться ко всем этим изменениям сразу?

Трудно, и с каждым днем все труднее, но делать это можно и нужно.

Штука в том, что всякий раз, как на рынке происходят сдвиги, вы можете либо вырваться вперед, либо отстать. Если мы когда-нибудь и терпели фиаско, то лишь потому, что слишком медлили; не двигались «со скоростью мысли», как выражается Билл Гейтс. Так что нам пришлось во всем, во всей нашей работе, набрать скорость и выйти на экономически обоснованные объемы, особенно это касается отдела продаж. Следить за происходящим на рынке имеет смысл, только если вы в силах «оседлать» эти изменения и как-то ими воспользоваться. И тут на авансцену выходят продавцы.

Они придумали, как составлять прогнозы: раз в неделю руководители отделов продаж обсуждают с подчиненными их планы, и данные стекаются ко мне со всего мира. Важно, что продавцы берут на себя обязательства в присутствии коллег еженедельно. Потому-то мы и чувствуем лучше других, что творится на рынке.

На этом и основывается ваша «маркетинговая сейсмология»?

Да. Прежде всего нужно слушать потребителей - только так вы почувствуете грядущие перемены. А дальше дело за тем, чтобы подготовиться и встретить их во сообща с помощью технологий Web 2.0. Они вместе всеоружии: отстроить процессы, создать соответствующие технологии и культуру. Звучит просто, а на деле дается с огромным трудом. На мой взгляд, это получится только у компаний, у которых привычка работать сообща - в крови, где учитывают коллективное знание сотрудников, а не мнение нескольких начальников, ибо «подземных толчков» и сдвигов будет все больше.

У нас в Cisco основными направлениями заведуют не пять-десять топ-менеджеров, а советы и коллегии, в которые входят люди из разных подразделений. И нашими программистами и инженерами - а это треть нашего персонала - руководит не один человек, а Совет по разработкам. Он состоит из девяти старших вице-президентов, глав основных подразделений. Принципу коллегиальности следует вся компания, и если раньше в год мы могли вести только один-два крупных общекорпоративных проекта, то теперь - уже все двадцать два. Мы считаем, что в будущем организации будут работать именно по такому принципу и что благодаря этому стилю руководства - а он, несомненно, победит в XXI веке - мы обеспечим себе конкурентное преимущество на ближайшие лет десять.

Как работают коллегии и советы?

По сути коллегии и советы - это что-то вроде интернет-сообществ, саморазвивающаяся система, в которой группы специалистов разных профессий работают принимают важные решения и вместе реализуют их. Советы мы создаем, если считаем, что проект сулит нам $10 млрд прибыли; коллегии - если $1 млрд; рабочие группы воплощают тактические инициативы коллегий или советов. Рабочие группы подчиняются коллегиям, коллегии - советам, советы - Операционному комитету, в который входит примерно два десятка высших руководителей Cisco. Каждый представитель коллегии, совета или рабочей группы имеет право говорить от имени остальных. Это позволяет быстро принимать решения и не собирать всех по любому поводу.

Советы и коллегии представляют Операционному комитету на рассмотрение описания возможных проектов. Это подробные бизнес-планы, в которых должны содержаться ответы на три вопроса: в чем суть идеи? какой должна быть наша стратегия, чтобы мы не потерялись на фоне конкурентов? как мы будем осуществлять намеченное в ближайшие год-полтора? У каждого проекта есть «хозяин»: он берет на себя ответственность за его судьбу. С него будут спрашивать и его будут оценивать по результатам. Между прочим, зарплата многих наших топ-менеджеров больше зависит не от их личных достоинств и достижений, а от того, как они работают в советах или коллегиях. При таком порядке руководство может рассматривать великое множество идей, ведь оно учитывает возможности всей компании, а не какого-то одного подразделения. В этом случае вы конструктивно обсуждаете любые вопросы, быстро согласовываете решения и так же быстро осуществляете задуманное.

Двадцать два проекта сразу - это очень много. А как вы на деле добиваетесь, чтобы все они продвигались?

Недостаточно просто подключить к работе как можно больше людей - сотрудничество так не наладить. Оно начинается, когда специалисты быстро выдают идею и дальше вы все вместе доводите ее до ума.

Я не разрешаю коллегиям или советам браться за проект, пока они не представят мне убедительную стратегию, благодаря которой мы станем первыми или вторыми на рынке, и план, в котором подробно распишут, как не только удержаться на этом месте, но и добиться большего. Возьмем для примера Коллегию по спорту и развлечениям. Это там придумали, что на больших стадионах можно сделать своего рода систему внутреннего телевидения. Сейчас на любой арене повсюду стоят телевизоры, чтобы можно было следить за игрой, скажем, стоя в очереди за пивом. Включать и выключать их - хлопотно, а значит, дорого. И вот, Коллегия по спорту и развлечениям предложила идею: объединить телеэкраны в одну сеть, чтобы управлять ими с центрального пульта, а вдобавок - показывать рекламу в паузах. Как только мы утвердили этот проект, руководители коллегии призвали на помощь все подразделения, и ей выделили специалистов. Очень быстро у нас было готовое решение. То есть коллегия нашла и реализовала отличную идею, не требуя ни новых рабочих рук, ни дополнительных денег.

Еще пример - Экоколлегия. Она появилась у нас в 2007 году, ей поручили сформулировать нашу «зеленую» позицию и стратегию. Это одна из тех проблем, которые затрагивают всю деятельность Cisco, и успех будет, только если в дело включатся все подразделения. После создания коллегии мы стали разрабатывать экологичные товары, проводить «зеленые» рекламные кампании и организовывать учебные программы для сотрудников, чтобы привить им эту философию и чтобы она проявлялась во всем - в наших продуктах, культуре, работе. Мы вряд ли преуспели бы, если бы поручили это какому-нибудь одному отделу, - дескать, пусть они все придумают, а потом научат остальных.

Наверное, вам нелегко было ослабить поводья и предоставить организации такую свободу.

Не заблуждайтесь на мой счет: раньше я был этаким столпом командно-административного стиля - умел только отдавать приказы и держать все в своих руках. Если я говорил: «Направо!», то все 65 тысяч сотрудников должны были повернуть направо. Но организация не может расти, если ее стратегией занимается один-единственный человек. А вдруг ваши решения не понравятся людям, которых они касаются, и кто-нибудь будет специально вставлять вам палки в колеса? В быстро развивающейся отрасли, такой как наша, это особенно опасно. По-моему, время жесткой иерархии и единоличной власти ушло безвозвратно.

Всему нашему руководству, и мне в том числе, пришлось учиться работать по-новому. Сотрудничать, а не командовать поначалу было нелегко. На совещаниях я минут десять слушал, как мои подчиненные обсуждают проблему. Но я уже знал ответ и в конце концов говорил: «Хорошо, поступаем так». Но постепенно я научился сдерживаться, стал давать людям время подумать. И знаете, оказалось, что их решения не хуже, а то и лучше моих. А еще, что важно, я увидел, что они вкладывают душу в эти решения, а потому действуют гораздо быстрее и с большим азартом, чем я. Мне пришлось учиться терпению, чтобы не мешать им творить.

Какие системы придумала Cisco, чтобы люди могли работать сообща?

Мы с одним-двумя большими проектами едва справлялись - о двадцати двух я и не говорю, - пока не поняли, что можно работать вместе, не устраивая общекорпоративные слеты. Так, мы создали технологию Telepresence с высочайшим качеством изображения и звука, при помощи которой можно проводить видеоконференции. У участников совещаний появляется полное ощущение реальности происходящего, они чувствуют себя так, словно находятся в одной комнате. У первых версий системы такого эффекта не было, и ими мало кто пользовался. С помощью Telepresence мы провели уже больше ста тысяч совещаний, и это сэкономило нам кучу времени и денег - мы на 20% снизили расходы на командировки. Кстати, каждый перелет - это еще и вред для экологии.

Когда вам нужно принять трудное решение или вы чувствуете, что переговоры вот-вот зайдут в тупик, важно не только слышать, что говорит оппонент, но и видеть его мимику, жесты. Благодаря Telepresence видишь, как собеседник скрещивает руки или как у него вдруг расширились зрачки, и, понимая эти невербальные знаки, направляешь разговор в нужную сторону.

Скажем, вскоре после того, как мы выпустили систему Telepresence, я читал обзор глобальных тенденций в работе интернет-провайдеров. Они тогда с нашей помощью быстро развивали аудио- и видеосервисы, которые предлагали своим клиентам. Я заметил, что объем заказов чуть-чуть упал, но почему - не знал, и мне надо было как можно быстрее это понять. В тот же день я провел TelePresence-совещание с топ-менеджерами - кто-то был у себя дома, кто-то - в конференц-зале; один в Пекине, другие во Франкфурте, Дели, Кувейте, Сан-Хосе. Мы в натуральную величину видели друг друга и отчетливо, без задержек слышали, как будто сидели за одним столом. Совещание шло четверть часа; мы обсудили трудности с подключением нашей системы, возникшие в некоторых странах, и согласовали программу действий. Раньше на это ушло бы несколько дней, а теперь мы уложились всего за 15 минут и приняли решение за один-единственный короткий сеанс связи.

Все это прекрасно, но коллегиальное управление вряд ли сводится только к видеоконференциям. Наверное, вам пришлось пойти на серьезные организационные преобразования.

Вы правы. Тут нужны не только новые технологии - не менее важно изменить все рабочие процессы. Я понимаю коллегиальное управление так: собираются вместе люди, которые говорят на одном языке, и решают общую задачу. Еще это значит, что сначала вы направляете в нужное русло их совместную работу, а потом, когда они согласуют общую позицию, становитесь во главе команды и воплощаете решение в жизнь. Это важно помнить: на стадии реализации постоянные обсуждения даже мешают, вся машина от этого может заглохнуть.

Первые два года после того, как мы перешли к коллегиальному управлению, каждый хотел бы вернуться к прежним порядкам. Никому, ни одному человеку, этот принцип не нравился. Но я не сдался - всеми доступными мне методами заставлял коллег работать даже с теми, с кем они не ладили. Зарплата теперь определялась не индивидуальными заслугами, а способностью сотрудничать. В первый же год двое из моих основных заместителей не получили премию. Не сомневайтесь - они очень быстро перестроились. А тем, кому это не удалось (среди топ-менеджеров таких оказалось 20%), пришлось уйти. И не потому, что они плохо работали или не устраивали нас своими человеческими качествами, просто они не умели взаимодействовать с другими.

В такой обстановке не важно, кто среди вас самый умный или кто всех переспорил. Важно, что люди работают вместе ради успеха всей организации, и это должно стать основополагающим принципом корпоративной культуры.

Как вам удалось привлечь всех к управлению компанией?

Чтобы вся махина работала, очень важно отладить постоянный обмен информацией. Это прекрасно, что в наших коллегиях и советах рождаются яркие идеи, но, если торговые агенты и все другие сотрудники не понимают их сути, вся система может рухнуть. Мы составили своего рода словарь терминов, понятных и логичных, чтобы все сотрудники - в каждой стране, где у нас бизнес, - понимали друг друга с полуслова.

Простейший пример - принцип ИСИ, он расшифровывается так: «идея, стратегия и исполнение». Все у нас знают, что подразумевает эта аббревиатура, и все советы и коллегии понимают, что всегда и во всем они обязаны строго следовать принципу ИСИ.

При огромном количестве ваших проектов вам надо быстро перераспределять ресурсы. Как это происходит?

Научить людей делать много малыми силами трудно, особенно во время спада. В будущем году мы можем увеличить штат чисто номинально, а ведь у нас уже идут 22 общекорпоративных проекта, и теоретически им может понадобиться вдвое больше ресурсов. Поэтому, во-первых, нужно научить людей рисковать и не бояться неудач, быстро выявлять проблему, вместе прокладывать курс, а потом, если придется, резко его изменять.

Во-вторых, нужно быть очень гибкими в том, что касается дополнительных ресурсов и денег, уметь всей группой определять приоритеты, помогать друг другу, вместе идти вперед. Я не имею в виду, что любую мелочь надо доводить до совершенства или по любому поводу проводить коллективные обсуждения: так можно надолго застрять на одном месте.

Мы недавно взяли себе потрясающего директора по технологиям. У нее почти нет ресурсов - значит, чтобы получить результат, она должна наладить сотрудничество со всеми нашими руководителями. К счастью, принцип коллегиального управления оказался вполне эффективным - и заразительным. Подразделения ловко распределяют и перераспределяют ресурсы, и теперь мы работаем быстрее, чем когда бы то ни было.

Последний вопрос. Вы занимаете пост гендиректора уже 14 лет. Как вам удается так долго держаться наверху, тем более в стремительно изменяющемся мире высоких технологий?

Когда 16 лет назад мы утверждали, что скоро благодаря нам весь мир будет иначе жить, работать, учиться и развлекаться, все подумали, что это такой рекламный ход. Но именно это мы в Cisco и пытались делать с самого начала, именно это каждый день гонит меня и многих других на работу и заставляет отдаваться ей целиком.

Штука в том, что ни один человек, если он такой же азартный, как я, не удержится долго наверху, если жизнь вокруг него застыла и не предлагает ему новые испытания. С тех пор как я возглавил компанию, правила игры уже десятки раз изменялись и сейчас она идет на глобальном уровне. Мне это интересно. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Это меня тонизирует.

Обновление бизнес-модели

Марк Джонсон (Mark W. Johnson, mjohnson@innosight. com) - председатель и один из основателей консалтинговой фирмы по инновациям Innosight (Бостон).

Клейтон Кристенсен (Clayton М. Christensen, cchristensen@ hbs.edu) - один из основателей I nnosight, профессор Гарвардской школы бизнеса, где преподает теорию менеджмента.

Хеннинг Кагерманн (Henning Kagermann, henning.kagermann@sap.com) - директор SAP AG в Вальдорфе (Германия); автор книги «Seizing the White Space: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal

в 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового рынка и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.

Эту историю помнят все; но не все знают, что у iPod'a были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data - Cabo 64. Оба плеера были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не Rio или Cabo?

В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес-модель iPod - зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок» (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто недодумался.

С появлением инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «большие» компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок - 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за последние 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.

В сложившихся компаниях вроде Apple новые бизнес-модели рождаются на свет редко: анализ крупных инноваций, появившихся в зрелых корпорациях за последнее десятилетие, показывает, что лишь малая их доля связана с изменением бизнес-моделей. А в ходе недавнего исследования Американской ассоциации менеджмента выяснилось, что на разработку новых бизнес-моделей глобальные компании выделяют не больше 10% общих инвестиций в инновации.

Но говорят о них все. В 2005 году группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.

Инновационные модели сулят компаниям стремительный рост, но добиться его на деле совсем не просто. Почему - руководители часто не понимают. Наше исследование выявило две проблемы. Первая - отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще многое выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Мы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий.

Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В нашей модели такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

Бизнес-модель: определение

С нашей точки зрения, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов - благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

Потребительская ценность продукта. Преуспевающей можно назвать компанию, которая поняла, что нужно людям, то есть как продукт поможет им выполнить важную для них «работу». Как только мы выявим суть этой «работы», ясно представим себе, каким образом ее удобнее делать, можно браться за создание продукта. Чем важнее для потребителя «работа», чем меньше он доволен представленным на рынке и чем лучше ваш продукт решает его задачу по сравнению с другими (и, естественно, чем ниже его цена), тем скорее он заинтересуется вашим предложением. Значит, больше всего у вас шансов дать людям то, за что они готовы платить, если ваши конкуренты не предназначали свои продукты для конкретной «работы» и только с помощью ваших можно ее (и только ее!) выполнить наилучшим образом. Мы еще поговорим об этом.

Формула прибыли - это схема, показывающая, как компания зарабатывает, производя нужное потребителям. У этой формулы несколько компонентов.

• Модель доходов: цена, умноженная на объем.

• Структура затрат: прямые издержки, косвенные издержки, эффект масштаба; в основном определяется стоимостью ресурсов, ключевых для данной бизнес-модели.

• Модель валовой прибыли: при планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, значит, эту прибыльность и нужно рассчитать.

• Скорость оборота ресурсов: как быстро у нас должны пополняться товарно-материальные запасы, «крутиться» основные средства и другие активы, чтобы компания производила планируемые объемы и получала планируемую прибыль.

Термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли - лишь часть бизнес-модели. По нашему мнению, разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта, по сравнению с предложениями конкурентов, становятся совершенно очевидными, а затем, танцуя от нее, определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли. После этого рассчитывают объем производства и оборачиваемость средств, при которых удастся получить запланированную прибыль.

Ключевые ресурсы - это активы, а именно сотрудники, оборудование, технология, продукты, инфраструктура, каналы распространения и торговая марка, необходимые для создания продукта, который будет выполнять конкретную «работу» для конкретных потребителей. Подчеркнем, что надо понять, какие именно ресурсы становятся ключевыми при создании конкретного продукта (услуги) и как они взаимодействуют в этом процессе (кроме них у любой компании есть неключевые ресурсы - они не обеспечивают конкурентных преимуществ).

Ключевые процессы. Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы - это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели - основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы - каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.

Как создать инновационную бизнес-модель

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое - элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения. Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного - такого, чего никто до вас не делал, - вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства - родители и несколько детей. Вы думаете: «Вот сумасшедшие!» или «Да, несладко тут приходится людям».

Когда эту сцену наблюдал Ратан Тэта, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на «настоящий» автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет - это Ратан Тата тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра - компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.

Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) - точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему «работу» - и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной «работы», а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную «работу» по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить «точечный» продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер - недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение - в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину - недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли. Ратан Тата понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тата считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.

Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, - это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы - ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы - раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех». Но быть «всем для всех» значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы - на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с «точечными» услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: «Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение». Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции. Ратан Тата собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тата пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на трансакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.

Кроме того, Ратан Тата придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей. Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano - все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан Тэты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования - это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже - за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.

Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы - новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.

Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь - после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

Когда нужна новая бизнес-модель

Зрелым компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней модели создают революционные продукты. Например, популярную ныне швабру Swiffer или освежитель воздуха Febreze компания Procter & Gamble, признанный лидер в производстве товаров для дома, создала в рамках своей существующей бизнес-модели.

Но иногда ради дальнейшего роста приходит все четыре элемента прежней бизнес-модели. На самом деле все, конечно, не так просто. Руководство должно принять взвешенное решение. Мы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

1. Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.

2. Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры трЗ), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в «гражданских» товарах или наоборот).

3. Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной «работы», компания может изменить рентабельность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок курьерских услуг, она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом. В компании понимали, что нужно людям - быстро, в целости и сохранности получать посылки, но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И в FedEx придумали, как максимально эффективно выстроить ключевые процессы с учетом необходимых ресурсов. Создав новую бизнес-модель, компания обрела значительное конкурентное преимущество и на многие годы вперед обошла ближайшего конкурента - UPS.

4. Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль Nano, как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.

5. Когда смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представленияо млемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли «подтягивается» к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой. Компании Hilti нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли «дешевые» производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.

Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть новой не только для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.

Приведенные ниже вопросы помогут вам понять, приведет ли обновление бизнес-модели к желательным результатам. Если вы положительно ответите на все четыре, значит, у вас есть неплохие шансы успешно осуществить задуманное.

• Попадете ли вы в точку со своим продуктом - будет ли он выполнять необходимую потребителям «работу»?

• Можете ли вы создать модель, все четыре элемента которой (потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и процессы) в совокупности позволят вам выпустить уникальный продукт?

• Можете ли вы развивать новое направление независимо от основного и тем самым уберечь его от зачастую негативного влияния зрелого бизнеса?

• Поможет ли вам новая бизнес-модель потеснить конкурентов?

Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес - как выяснила компания Dow Corning.

Как Dow Corning ушла от самой себя

Итак, вы поняли, что вам никак не обойтись без инновационной бизнес-модели. Теперь осталось грамотно ее выстроить. Но успех не меньше зависит от того, сумеете ли вы «развести» два бизнеса так, чтобы основной не помешал развиваться и преуспевать новому. Эту проблему пришлось решать компании Dow Corning, когда она создавала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Многие годы Dow Corning продавала тысячи наименований продуктов из силикона компаниям, работавшим в самых разных отраслях, и оказывала им технологическую поддержку. Однако во многих производствах долгий период прибыльного роста сменился застоем. Анализ рынка выявил тревожную тенденцию: производители предлагали примерно одно и то же и большим спросом пользовалась лишь дешевая продукция. Многие покупатели изделий и заготовок из силикона отказывались от технической поддержки; их интересовал базовый продукт по низкой цене. Это обстоятельство открывало новые горизонты, но, чтобы дать потребителям нужное, Dow Corning предстояло многое уточнить. Трудность состояла в том, что бизнес-модель и корпоративная культура компании изначально создавались в расчете на дорогую инновационную продукцию и столь же дорогие услуги. В 2002 году гендиректор Dow Corning Гэри Андерсон решил создать подразделение, которое занималось бы продукцией нижнего ценового сегмента, и поручил Дону Шитсу набрать в него людей.

Прежде всего подчиненные Шитса определили, в чем будет заключаться потребительская ценность будущего продукта, который сможет выполнить «работу» для потребителей, заинтересованных в низкой цене. Главным, по их мнению, было сделать продукт дешевле на 15%. Но для этого недостаточно просто отказаться от предоставления услуг, нужна другая формула прибыли, с более низкими издержками, а это во многом зависит от создания новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать большие объемы продукции, компания должна организовать продажи через интернет и свести к минимуму накладные расходы.

Нарушить правила. В штате давно и успешно работающей Dow Corning было много квалифицированных специалистов, они создавали уникальные решения для конкретных клиентов, тесно взаимодействуя с ними. Чтобы автоматизировать производство, новый бизнес пришлось бы стандартизировать, то есть ввести другие, в общем более строгие правила. Например, нужно было жестко определить величину заказов - ограничиться лишь несколькими вариантами и увеличить размер партий; гарантировать выполнение заказов в течение двух-четырех недель (срочные заказы стоили бы дороже); предусмотреть типовые условия предоставления кредитов; оказывать техническую поддержку клиенту за отдельную плату. Итак, вердикт был вынесен: работу нового подразделения следовало автоматизировать и стандартизировать, а кроме того - перевести клиентов на самообслуживание. Чтобы преуспеть, Dow Corning должна была нарушить все правила, которые когда-то обеспечили ей процветание.

Шитсу также надо было понять, удастся ли новому предприятию с его принципиально иными правилами развернуться в рамках основного бизнеса Dow Corning. Чтобы проверить, смогут ли сотрудники и существующие системы работать по-новому, он провел ситуационную игру. И с треском проиграл, поскольку укоренившиеся привычки и отлаженные процессы препятствовали любой попытке изменить правила. Стало очевидно, что корпоративные «антитела» убьют проект в зародыше. Вывод был ясен: новое предприятие должно отринуть прежние правила и само решить, по каким ему жить и развиваться. Чтобы добиться этого и при этом сохранить существующую модель, нужно было создать новое бизнес-подразделение и новый брэнд. Так на свет появился Xiameter.

Очертить новый круг задач. Определив потребительскую ценность своего предложения и составив формулу прибыли, организаторы Xiameter сосредоточились на специализации нового подразделения и необходимых ему ключевых ресурсах и процессах. Информационная технология, не имевшая тогда большого значения в Dow Corning, стала неотъемлемой частью завязанного на интернет бизнеса. Кроме того, ему нужны были сотрудники, которые бы умели быстро принимать решения, которых бы не страшила полная неопределенность и которые хорошо чувствовали бы себя в быстро меняющихся условиях. Новый бизнес требовал от людей новых способностей.

Хотя Xiameter создавался как самостоятельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и его заместители понимали свое преимущество - хорошее знание отрасли и продукции Dow Corning. Задача состояла в том, чтобы пользоваться накопленным опытом, а прежние правила и представления оставить за бортом. В Dow Corning Шитс прицельно искал людей, которым не чужд дух авантюризма. Приглашая на собеседование человека с подходящей квалификацией, Шитс просил его принять предложение о работе немедленно, не выходя из кабинета. Так он отбирал тех, кто умеет быстро принимать решения и готов рисковать.

Тайный ингредиент: терпение. Прежде чем новый бизнес станет рентабельным, его бизнес-модель пересматривают раза четыре. Чтобы этот цикл был короче, нужно тщательно продумать весь процесс внедрения инновационной бизнес-модели, поэтому руководители основной компании должны спокойно относиться к естественным на первых порах неудачам и не бояться подправлять курс. В сущности, набираться опыта и приспосабливаться к внешним условиям для компании так же важно, как и производить продукцию. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (и тем самым дать проявиться рыночным тенденциям), но не прибыли: прибыльность бизнеса - самый первый и самый надежный показатель жизнеспособности модели.

Понимая, что на первом этапе запуска Xiameter (а он должен был увенчаться первыми результатами и доказать, что предприятие может эффективно функционировать при минимальных ресурсах), как всегда при создании нового, будет сделано немало проб и ошибок, руководство Dow Corning установило низкую планку по объему выпуска, но очень жесткий график выхода на рынок. Главная цель: добиться рентабельности к концу первого года работы.

Xiameter вышел на самоокупаемость всего за три месяца: спустя столь короткий срок это уже было крупное подразделение, и дела его резко шли в гору. Прежде у Dow Corning не было онлайновых продаж; теперь же

30% продаж идет через интернет, что втрое выше среднего показателя по отрасли. Большинство клиентов обращаются в компанию впервые. Xiameter не только не переманил прежних клиентов Dow Corning, но и облегчил ей жизнь: торговый персонал основной компании спокойно выполняет дорогие заказы, а новое подразделение предлагает продукцию эконом-класса.

• • •

Попытки обновить бизнес сложившейся компании обычно начинаются с создания инновационного продукта или технологии. Часто эти разработки растягиваются на долгое время, сопровождаясь лихорадочными поисками рынка. Но, как показывает история плеера Apple iPod, с которой мы начали нашу статью, подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии. Успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель.

Боб Хиггинс, основатель и главный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел и победы, и поражения. О важной роли инновационной бизнес-модели он сказал так: «Оборачиваясь назад, я думаю, что мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию. И добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель».