КОГДА НУЖНО ДОВЕРЯТЬ ВНУТРЕННЕМУ ГОЛОСУ

Многие руководители высшего звена признаются в том, что нередко принимают важные решения без всякого логического анализа, полагаясь лишь на интуицию и предчувствие, или «внутренний голос». Однако они не могут объяснить, как именно принимают решения.

Что такое внутренний голос? Мы беседовали со многими топ-менеджерами, известными острым чутьем в деловых вопросах, и никто из них не смог внятно объяснить, почему они принимают важнейшие решения, отвергая при этом логический анализ. В попытках описать это непонятное чувство уверенности в своей правоте (не зная четких причин возникновения такого чувства) они использовали следующие выражения: «профессиональное чутье», «интуиция», «инстинкт», «внутренний голос» и «предчувствие», но сам процесс принятия решения так и не смогли описать.

Недавно проведенные исследования выявили интересные открытия. Наши чувства и эмоции не просто важны для интуитивной способности принимать верные решения, но могут быть неотъемлемой частью процесса принятия решения. Более того, что гениальность, позволяющая руководителю выработать стратегию для победы над конкурентами, предполагает наличие способностей видеть (возможно, подсознательно) то, что другие не замечают или принимают за случайное стечение обстоятельств. Где же рождается это внутреннее чувство и как оно работает? Когда оно подсказывает нам верное решение, а когда неверное? Объяснение этого феномена может удивить вас, а может и изменить ваш подход к принятию решений. Однако прежде всего следует выяснить, почему же внутреннее чувство так важно.

Неизвестный фактор

Многолетнее изучение методов работы руководителей показало, что они регулярно решают сложные задачи, полагаясь на собственную интуицию, если логические методы (например, анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Общеизвестно, что чем выше люди поднимаются по служебной лестнице, тем острее они нуждаются в деловом чутье. Другими словами, интуиция — один из факторов, отличающих зрелого мужа от юноши.

Ральф С. Ларсен, председатель совета директоров и генеральный директор компании Johnson & Johnson, так объясняет это различие: «Нередко бывает так, что руководители среднего звена превосходно выполняют свою работу, связанную с необходимостью постоянно принимать решения. Но когда они превращаются в топ-менеджеров и их задачи становятся сложнее и масштабнее, то часто понимают, что им не хватает чутья или интуиции. И это действительно большая проблема».

Она усугубляется тем, что многие компании в наше время находятся в весьма сложных условиях. Быстрое развитие новых технологий заставляет бизнес-модели меняться чуть ли не ежедневно, а число конкурентов продолжает расти. «Иногда просто не хватает времени на то, чтобы тщательно проанализировать возможности и альтернативы, так что приходится полагаться на деловое чутье», — говорит Ларсен.

Очевидно, что внутреннее чутье лучше подходит для одних задач (стратегия и планирование, маркетинг, связи с общественностью, трудовые ресурсы, исследования и разработка), чем для других (управление производством или финансами). Однако любая высшая должность подразумевает наличие отличного делового чутья. Почему? Ларсен из Johnson & Johnson объясняет это на таком примере: «Когда мне представляют предложение о приобретении, цифры всегда выглядят убедительно. Пороговая рентабельность соответствует требованиям, вложения окупаются, темп роста превосходен. Мне перечисляют все причины, по которым это приобретение сделать просто необходимо. Но как раз в тот момент, когда у меня имеется огромный объем количественных показателей, уже проанализированных умными людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньги. Потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почувствую, хороша эта сделка или нет». Пробыв главой Johnson & Johnson 11 лет, Ларсен утверждает, что опыт научил его доверять интуиции.

Рассмотрим биологический аспект интуиции.

Что такое «чутье»?

Во-первых, ваш мозг безостановочно обрабатывает информацию, которую вы воспринимаете бессознательно, причем не только во время сна, но и во время бодрствования. Это во многом объясняет «озарения», которые происходят с вами тогда, когда вы узнаете что-либо, что на самом деле вам уже было известно. Генри Минцберг, профессор кафедры управления и менеджмента университета Макгилла и давний сторонник интуитивного принципа принятия решений, утверждает, что открытие очевидного приходит именно тогда, когда ваше сознание получает информацию, уже известную вашему подсознанию. С целью дать определение этим двум разным типам мышления, Минцберг и другие приняли условные термины «левополушарное мышление» — для всего сознательного, рационального и логического — и «правополушарное мышление» — для всего подсознательного, интуитивного и эмоционального.

Кроме того, наш мозг сложнейшим образом связан с другими частями нашего тела посредством нервной системы и химических способов передачи информации (гормоны, трансмиттеры и модуляторы). В силу этого некоторые нейробиологи утверждают следующее: то, что мы называем «разумом», на самом деле система взаимосвязи между мозгом и телом. Это, в свою очередь, помогает объяснить, почему интуитивные ощущения часто сопровождаются физическими. Например, Майкл Эйзнер, глава компании Walt Disney, говорит, что, когда он слышит хорошую идею, его тело реагирует определенным образом: иногда это странное ощущение в животе, иногда в горле, а иногда на коже. Вот его слова: «Это чувство подобно тому, которое испытываешь, впервые наблюдая выдающееся произведение искусства».

Почему же правое полушарие головного мозга у некоторых людей так хорошо работает?

Насколько важно быть эмоциональным

Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р. Дамасио, ведущий нейробиолог медицинского колледжа Университета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму головного мозга, а именно лобных долей коры головного мозга, которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль, вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций — в частности, страха, вызываемого видом змеи). После таких травм пациенты во многих отношениях остаются нормальными (речь, моторика, внимание, память, умственные способности), но они перестают испытывать определенные эмоции. Например, когда им показывают фотографии людей, тяжело пострадавших в аварии, их это не трогает.

Во время исследования Дамасио начал замечать нечто странное: такие пациенты с трудом могли принять самое простое решение. В своей книге «Ошибка Декарта» Дамасио подробно описывает случай, когда он попросил пациента выбрать день следующего визита (имелись два варианта). Пациент достал свой ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против каждого варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток между ними, прогноз погоды на эти два дня и т.д. Через полчаса этих утомительных (и в то же время чрезвычайно рациональных и логичных) умозаключений Дамасио сам назначил день следующего визита.

Этот феномен позволяет Дамасио утверждать, что принятие решения не является чисто рациональным, аналитическим процессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее значение, помогая нам быстро отфильтровать различные варианты, даже если наше сознание не проводит этого отбора. Таким образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, где сознательное мышление способно сделать правильный выбор. К неверному решению может привести как избыток эмоций (например, гнев), так и их отсутствие.

Комбинация в комбинации

Общая интуиция — это одно, а деловое чутье, подсказывающее опытному венчурному инвестору, стоит ли браться за то или иное дело, — совсем другое. Герберт А. Caймoн, нобелевский лауреат, профессор психологии и вычислительной техники университета Карнеги-Меллона, несколько десятилетий изучал процесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволяет людям делить информацию на части, которые легче обрабатывать и хранить в памяти. Например, Caймoн обнаружил, что гроссмейстеры могут различать и запоминать около 50 тыс. комбинаций из астрономического числа вариантов расположения фигур на доске. При этом важно также знать возможные варианты защиты и нападения, которые меняются вместе с изменением расположения фигур.

Боб Питтман, бывший президент America Online, полностью с этим согласен: «Данные по маркетингу подобны картинке-головоломке. Нужно понять, что представляет собой та или иная картинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман постоянно использует максимально возможные объемы информации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений и фактов, я как будто добавляю новый элемент головоломки и оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день, когда я увижу картину в целом».

Наблюдения экспертов в различных областях подтвердили, что профессиональное чутье часто представляет собой набор определенных комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор общественных наук университета Карнеги-Меллона, в результате продолжительного исследования выяснил довольно любопытный факт: статистические модели, построенные на неких правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта. Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому, что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым человеком.

Хотя бизнес-эксперты редко становились предметом изучения, некоторые исследования подтверждают высказывание Герберта Caймoна о том, что «интуиция и проницательность являются всего лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном эксперименте статистические модели, в которых применялись различные финансовые коэффициенты (например, отношение объема денежного потока к величине общего долга), более точно прогнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники кредитного отдела данного банка. В другом исследовании статистическая модель выдавала те же результаты, что и специалисты розничной торговли двух типов: профессиональные закупщики, прогнозирующие объем продаж модной одежды по каталогу, и бренд-менеджеры, прогнозирующие показатель погашения купонов на скидку.

Согласно Caймoну, используя внутреннее чутье, мы применяем правила и комбинации, которые не в состоянии разумно объяснить. Caймoн утверждает: «Мы постоянно делаем заключения на основании того, что происходит в системе нашего восприятия. И хотя мы понимаем результат работы нашего восприятия, мы не можем объяснить принципов его работы». Он утверждает, что интуиция — не что иное, как эти до сих пор непонятные нам принципы работы восприятия. Он также считает, что любой, даже самый сложный процесс, например решение президента о приобретении компании, можно разбить на некие комбинации и правила. «С начала 70-х мы работали с различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обычного человека, у эксперта в голове содержится целая энциклопедия, указателем к которой служит способность распознавать комбинации».

Узнайте и проверьте себя

Тем не менее руководители признают, что внутреннее чутье может привести к ошибке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры могут подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить потери, — классический синдром азартного игрока. Другая ловушка состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, где их нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать с соответствием данных»).

Это усугубляется несколькими факторами, мешающими нам признать, что интуиция часто толкает нас к совершению неправильных поступков. Первый фактор — склонность к ревизионизму: мы помним, как не прислушались к внутреннему голосу, когда это стоило сделать, но с легкостью забываем о том, как нам повезло, что мы не сделали этого в другой ситуации. Кроме того, существует такой феномен, как «самореализующееся пророчество». Когда мы принимаем человека на работу или предлагаем ему повышение по службе, мы сознательно или бессознательно прилагаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек преуспел. Мы делаем это для того, чтобы оправдать наше решение, но не думаем о том, насколько оно было верным.

Еще одни опасный фактор — самонадеянность. Различные исследования выявили, что мы склонны переоценивать свои возможности в различных областях — умение водить машину, рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк от американского и т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность чувствовать ложь. Пол Экман, профессор психологии Калифорнийского университета в Сан-Франциско, выяснил, что мы распознаем ложь гораздо хуже, чем нам кажется: большинство из нас могут определить, что собеседник лжет, только в половине случаев. Главная проблема, говорит Экман, состоит в том, что многие из нас никогда не узнают, правильно ли они оценили правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих выводов и будем пребывать в блаженном неведении относительно своих истинных способностей.

Чтобы избежать подобных ловушек, многие топ-менеджеры создают мощную систему самоконтроля. «Я всегда отдаю себе отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в большей степени, чем хороших», — говорит Ларсен Абду, генеральный директор Wisconsin Energy Corporation, специально отводит восемь часов в неделю на пешие прогулки, работу в мастерской и поездки на своем мотоцикле Harley-Davidson. Он говорит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые решения. При этом я делаю выводы, которые помогут мне, когда я столкнусь с подобными ситуациями в будущем». Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.

Именно потому, что самооценка и обратная связь необходимы для принятия верного интуитивного решения, некоторые организации сделали эти вещи частью корпоративной управленческой культуры. Топ-менеджеры таких компаний, как Johnson & Johnson, сталкиваясь с трудным решением, обычно интересуются мнением других. Вот что говорит по этому поводу Ларсен: «Когда я не уверен, какое решение следует принять относительно нового продукта или серьезных административных изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я доверяю, но которые до этого не принимали участия в обсуждении вопроса». Это помогает выяснить причину неуверенности руководителя в своем решении. «И вдруг все встает на свои места».

Возможно, главное достоинство интуитивного метода принятия решений в сочетании с обратной связью заключается в том, что руководство может использовать его в случае необходимости действовать быстро. «Скорее всего, более половины моих решений неверны, — утверждает он, — но если мне нужно принять решение быстро и я приму неверное решение, то я так же быстро могу поменять его на другое. Таким образом, со временем на моем счету будет больше правильных решений, чем неправильных». Например, Ларсен может выбрать определенный вариант действий на основе некоторых предпосылок или комбинаций, которые он видит. Он также может быстро изменить свое решение, если появится новая информация.

Эмитей Этсиони - профессор Фонда Форда в Гарвардской школе бизнеса, президент Американской социологической ассоциации, преподаватель в университете Джорджа Вашингтона

МИФЫ О СТРАТЕГИИ В РОССИИ

Люди склонны руководствоваться мифами. Формировать у себя некие убеждения и принципы и потом следовать им осознанно или неосознанно. Многие из этих принципов и убеждений связаны, во всяком случае у взрослых, с опытом личным или полученным от других людей: родителей, друзей, знакомых, авторов книг. Правда, любой опыт — свой или чужой — имеет место в конкретных обстоятельствах и ситуациях. Но, превратившись в принципы и убеждения, он абсолютизируется, становится универсальным и превращается в миф. У нас принято понимать под словом «миф» что-то неверное, несуществующее, выдуманное. В данном случае мы подразумеваем под мифом некоторое утверждение, которое принимается людьми без доказательств и осмысления, как нечто очевидно верное. Исходя из таких мифов, неосознанно принимаются решения, осуществляются действия. Интересно, что когда потом спрашиваешь руководителя, а на основании каких собственно критериев было принято такое решение, получаешь ответ: «по умолчанию», «невольно», «ну, это же было естественно».

Миф 1. Стратегия — это важно. Стратегически думать — это думать по-крупному

Сложилось идеологическое понимание, что стратегия важнее оперативного управления. Наверное, это связано с тем, что стратегией принято заниматься на более высоких этажах властной иерархии. Стратегически мыслящий человек кажется умнее, крупнее, чем человек, занятый текучкой. Стратег мыслит крупно, тактик тонет в частностях. Как и все идеологические клише, такие представления не только не верны, но и крайне опасны. Мы не встречали еще генерального директора, который не жаловался бы нам на то, что приходится заниматься частными, оперативными вопросами, текучкой, а на стратегические задачи времени не хватает.

Не вдаваясь в рассмотрение подробностей: что в каждой организации и каждым менеджером понимается под стратегическими и тактическими вопросами, — просто зафиксируем, что сегодня понятие «стратегический» часто понимается как синоним понятия «важный» и даже «важнейший». Тогда, естественно, возникает проблема критериев важности различных управленческих решений, оснований для разграничения компетенций высшего и среднего звена руководства организации.

1. Один из таких критериев очевиден — это стоимость вопроса. Любое управленческое решение в некий момент времени связано с некими рисками и возможностями, которые могут быть оценены в деньгах. То есть речь идет всегда о какой-либо сумме денег, которую нужно потратить или при определенных условиях просто потерять, либо, наоборот, приобрести или найти. Причем, принимая решение потратить деньги, можно быть уверенным, что они будут потрачены, а вот решения о том, чтобы получить доход, всегда вероятностны, несмотря ни на какие расчеты, всегда зависят от внешних факторов.

Для того чтобы получить доход, необходимо потратить некие деньги, но израсходованные деньги не гарантируют получения дохода. Эти банальные рассуждения приводят к менее банальному вопросу: кто принимает на себя в организации этот риск? Поэтому вопрос о размере расходов, утверждение смет и бюджетов всегда оказывается стратегическим и утверждается, как правило, собственниками или их представителями.

2. Вопросы распоряжения капиталом. Любой хороший менеджер стремится к развитию своего подразделения. Стремится увеличить бюджет своего отдела, оборотный капитал, которым он будет распоряжаться. Попытки убедить руководство в необходимости такого увеличения предпринимают все менеджеры — это естественно и правильно. Но собственник обязан думать иначе. Он исходит из диверсификации рисков. Он оценивает вложения капитала не только с точки зрения увеличения прибыли, но и учитывает капитализацию, собственную репутацию, а кроме этого, еще массу других факторов, связанных с его интересами, ценностями, мечтами и т.п. Поэтому вопросы управления капиталом компании всегда оказываются стратегическими и решаются собственниками.

Например, однажды собственник компании, торговавшей металлом, обратился к нам с просьбой помочь заключить внутренний контракт с руководителем одного из торговых отделов. Мы поговорили с этим менеджером. Он жаловался на непонимание и жадность собственника. «Представляете, — говорил менеджер, — я предлагаю ему: дай мне миллион долларов оборотного капитала, и я принесу тебе в конце года миллион семьсот тысяч, а он все колеблется, видимо, ему мало». Типовая ситуация. Мы задали менеджеру несколько вопросов:

• А что будет, если в конце года вы получите не семьсот тысяч прибыли, а пятьсот, ведь на рынке всякое случается?
• Что будет, если в конце года вообще не получится прибыли?
• И что будет, если, взяв миллион оборотных средств, вы в конце года покажете убыток, например, в пятьсот тысяч?
• Кто и чем будет за это отвечать, ведь рынок всегда трудно предсказуем, а торговля всегда предполагает риск?

Если вы хотите заключать такой партнерский контракт с собственником, то возьмите часть риска на себя, внесите в оборотные средства часть своих денег, поделите риск и тогда можно о чем-то договариваться. В противном случае определение размера оборотных средств просто не в вашей компетенции. Это вопрос собственника, который, исходя из своих соображений, принимает решение, как выгоднее и с минимальным риском разместить свой капитал.

С этой точки зрения вопрос о том, продавать ли бизнес, развивать ли его или переводить в режим выживания, всегда решается как стратегический — собственниками.

3. Вопросы выживания организации. Часто мы задаем нашим клиентам вопрос: «Что надо сделать, чтобы разорить вашу организацию, чтобы ее разрушить?» Вопрос, как правило, воспринимается как неожиданный. Но ответов бывает много: заключить эксклюзивные договоры с поставщиками; увести из компании некоторых ключевых сотрудников; вмешавшись в логистику, добиться нарушения сроков поставок и т.п. В разных компаниях такие уязвимые места могут различаться, но часть из них является универсальной. А ведь как раз ответы на этот вопрос и позволяют вычленить стратегические проблемы, которые должны решаться на высшем уровне управления, в нашей стране чаще всего собственниками.

Миф 2. Стратегия — это дело серьезное, умственное

Современный управленец, во всяком случае в России, постоянно находится в позиции, близкой к роли артиста цирка, выполняющего сложный номер с неравновесно установленными предметами. Он носится между этими предметами, кое-как устанавливает каждый из них и летит к следующему, который вот-вот упадет. Очень трудно добиться того, чтобы ничего не упало и не разбилось при таком аттракционе. Но если это удалось или потери невелики, то таким результатом можно гордиться. Мы помним разговор с генеральным директором одной из страховых компаний. Он показал на шкаф, где находилось множество папок. «У меня 39 направлений ответственности», — с гордостью сказал он. Действительно, в шкафу стояло 39 папок. На вопрос о том, как удается распределять свое время между всеми этими ответственностями, директор, покраснев, объяснил, что старается действовать по плану и хотя бы раз в месяц заглядывать в каждую из папок, но это не всегда удается.

При такой работе возникает интересное отношение к стратегии: она и люди, которые ею занимаются, воспринимаются управленцами так, как в советские годы производственниками воспринимались ученые. Ученые сидят, думают и пишут, а производственник постоянно бегает. «Конечно, — думает производственник, — они делают важное дело, они умные, но, если бы я мог сидеть так же, в тишине и покое, я бы еще и не то придумал». Отсюда и два выхода: либо надо самому уехать куда-нибудь и продумать стратегию, либо нанять такого «умного-ученого» — пусть пишет. В своей практике мы встречали собственника, который уехал в США для того, чтобы оттуда спокойно стратегически управлять своей компанией. И в целом предложение уехать куда-нибудь на Мальдивы или хотя бы в Подмосковье для разработки стратегии воспринимается нашими руководителями абсолютно нормально, с пониманием.

Миф 3. Можно нанять интеллектуала, и он сделает тебе стратегию

Представление о том, что стратегия — это нечто очень умственное и ученое, приводит к попыткам нанять на работу неких интеллектуалов. Мы встречали огромное количество людей с различным образованием и опытом (вплоть до доктора медицинских наук, психиатра или одного из членов клуба «Что? Где? Когда?»), работавших директорами по развитию. Эти люди сидели в своих кабинетах и писали стратегические планы, участвовали в различных совещаниях, посещали конференции. Разрабатываемые ими планы могли быть лучше или хуже, но всегда далеки от реальности, ведь их авторы, как правило, не имели достаточной информации о том, что происходит в «руководимой» ими организации. Обычно такие директора по развитию находились на своем посту в каждой организации не более трех лет, затем переходили в другую компанию на ту же должность. Мы еще не встречали ни одного прецедента, когда бы стратегический план, разработанный таким умным и опытным специалистом, оказал существенное влияние на организацию и был, хотя бы отчасти, реализован.

Миф 4. Главное — поднять планку, задать крупную стратегическую цель

По нашему опыту, распространенным является миф о роли и значении амбициозных, трудновыполнимых, а иногда и очевидно не выполнимых долгосрочных целей. Руководители искренне уверены, что такие цели должны вдохновлять, мотивировать коллектив на трудовые успехи, поднимать самооценку, вызывать чувство гордости за свою организацию.

Чаще всего в качестве стратегических целей оказывается удвоение существующих показателей: удвоение ВВП, удвоение продаж, удвоение прибыли и т.п. Мы пытались неоднократно выяснить природу этой цифры. Почему увеличивать показатели надо вдвое, почему не втрое или не в 1,7 раза. Во всех случаях, когда мы задавали такой вопрос российским руководителям организаций, оказывалось, что цифра эта носит не расчетный, а магический характер. «В три — это нереально,— говорили нам,— а меньше двух как-то несолидно».

Как правило, менеджеры, получающие такие стратегические задачи, почему-то не вдохновляются ими, а наоборот, пытаются объяснить руководству, что они не выполнимы в реальных условиях. А убедившись в тщетности своих попыток переубедить руководство, либо пишут заявления об увольнении, либо, что происходит чаще, начинают поставленные цели все же реализовывать. При этом при реализации стратегической цели удвоения ВВП допускаются рост инфляции и рискованная кредитная нагрузка. Удваивая продажи, они так увеличивают расходы, что прибыль резко падает. Резко увеличивая прибыль, так сокращают расходы, что из компании уходят лучшие специалисты, падает качество продукции, отказываются сотрудничать поставщики, а вскоре и клиенты. Задание некоего одного показателя роста как стратегической цели для организации смерти подобно и всегда приводит к дисбалансу и увеличению рисков.

Миф 5. «Не хочу заниматься текучкой и мелочевкой, мне нравится заниматься стратегическим маркетингом»

Собственник и генеральный директор одной из компаний, занимающихся производством закусок, объяснил нам, что он устал от однообразного оперативного менеджмента. «Я мечтаю, — сказал он нам, — сбросить с себя эту работу, кому-то ее делегировать и заняться, наконец, своим любимым стратегическим маркетингом». «Сложность лишь в том, — пошутил он, — что для этого меня надо было бы клонировать, у меня нет сотрудников, которым бы я мог доверить оперативное управление, никто из моих не справится». Мы тут же обратили внимание предпринимателя на то, что его клону тоже очень скоро надоела бы текучка.

В России престижна творческая работа. Придумать что-то новое, сделать не так, как все, — это очень важно. Стратегические вопросы управления кажутся более творческими, чем оперативное управление, дают простор для фантазии, позволяют узнать что-то новое. Но в организациях, где руководители стремятся к творчеству, как свидетельствует наш опыт, большие проблемы с реализацией многочисленных творческих идей, с упорядоченностью процессов и структур. Увлечение стратегическими вопросами без отлаженных и ритмично функционирующих бизнес-процессов, без сформированных управленческих механизмов и процедур приводит не к конкурентным преимуществам, а к банкротству и потере бизнеса.

Михаил Аркадьевич Ивaнoв - кандидат психологических наук, председатель правления консалтинговой компании "Пятерка", вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (HИCKУ)

УПРАВЛЕНИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯМИ О СЕБЕ: АТТРАКЦИЯ, АССЕРТИВНОСТЬ, ФАСЦИНАЦИЯ

Для формирования позитивного имиджа деловому человеку важно научиться управлять впечатлением о себе. Для этого необходимо развивать такие важные составляющие своего положительного имиджа, как аттракция, ассертивность и фасцинация.

1.Аттракция

Аттракция (от лат. attrahere — привлекать, притягательность) — не только умение нравиться другим, но и процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего, и продукт этого процесса, то есть некоторое качество отношения.

1.1. Межличностная аттракция — процесс предпочтения одних людей другим, взаимного притяжения между людьми, умение вызывать взаимную симпатию. Эта эмоциональная оценка имеет весьма устойчивую природу и является одним из ключевых факторов человеческих отношений. Шкала эмоциональной оценки охватывает весь диапазон, от «люблю» до «ненавижу». На процесс межличностной аттракции наибольшее влияние оказывают внешние и внутренние факторы.

Способы измерения межличностной аттракции предложены Дж. Морено с помощью «социометрического теста». Человеку предлагают назвать тех людей, с кем он хотел бы выполнять какую-нибудь работу или действие, а также тех, с кем ему не хотелось бы участвовать в каком-либо деле: кого бы вы хотели иметь начальником? с кем вы не хотели бы провести отпуск? Социограмма обобщает информацию о межличностных предпочтениях среди членов группы, а также выявляет коммуникационные связи между ними.

1.2. Внешние факторы аттракции. К ним относятся: потребность в аффилиации [от англ. affiliate — соединять(ся), связывать(ся)] — стремление людей к объединению, потребность создавать удовлетворительные отношения с другими людьми, желание нравиться, привлекать внимание, чувствовать себя ценной и значимой личностью. Для того чтобы правильно понять партнера по взаимодействию, надо знать его отношение к нам, как он воспринимает и понимает нас. Способность человека представлять то, как он воспринимается партнером по общению, получила название рефлексии. Понятие «рефлексия» возникло очень давно. Еще Декарт подразумевал под рефлексией умение человека сосредоточиться на содержании своих мыслей, абстрагироваться от всего внешнего, телесного. Но здесь добавляется еще и выяснение того, как другие знают и понимают рефлексирующего человека, его личностные особенности, умственные способности, поведенческие и эмоциональные (экспрессивные) реакции. При этом наше внимание как бы одновременно переносится с партнера на нас самих и происходит некоторое своеобразное удвоение зеркальных отражений друг друга.

• Я — какой я есть;
• Я — каким я вижу самого себя (самооценка);
• Я — глазами других (партнер по взаимодействию).

Лишь изучая и учитывая эту информацию, можно рассчитывать, что наш имидж будет адекватно воспринят, а личность адекватно оценена. Незнание самого себя, неадекватная самооценка (заниженная или завышенная), игнорирование мнения о нас других людей может способствовать серьезным перекосам в развитии имиджа и помешать добиться успеха.

Фактор эмоционального состояния выражается в том, что человек, переживающий положительные эмоции, смотрит на окружающих чаще и более доброжелательно, чем когда он находится в нейтральном, агрессивном или подавленном настроении.

Пространственная близость. Влияние этого фактора в том, что при прочих равных условиях чем ближе пространственно находятся люди друг к другу, тем вероятнее их взаимная привлекательность. Это может объясняться тем, что люди, более тесно общающиеся, имеют общую информацию, общие вопросы и проблемы, интерес во взаимопомощи.

1.3. Внутренние факторы аттракции. Большинство специалистов-психологов убеждены, что в основе аттракции лежит физическая привлекательность. Для развития позитивного чувства к другому имеет значение социальная и личностная характеристика человека, особенности ситуации, фактор сходства и различия участников общения. Да, практически всем нравятся красивые люди.

Вместе с тем связь между физической привлекательностью человека и аттракцией неоднозначна. Иногда вызывают симпатию люди, которые на первый взгляд не кажутся приятными. Однако в процессе взаимодействия мы можем изменить свое отношение к ним, если наблюдаем ум, обаятельную улыбку, доброжелательный взгляд и жесты, желание пойти нам навстречу. И, наоборот, при красивом лице человек может выглядеть холодным и отчужденным, заниматься самолюбованием или демонстрировать эгоизм, неэтичные, некорректные поступки по отношению к другому. Такой человек, как правило, симпатии не вызывает.

Это связано с тем, что для формирования симпатии учитывается целый спектр позиций: какой образ жизни ведет человек, какова его личная жизнь, отношения с коллегами, родственниками, друзьями, его моральные принципы и достоинства, отношение к делу, поведение и характер. Иногда достаточно одной негативной характеристики, и имидж воспринимается не так, как хотелось бы самому человеку. Поэтому иногда не красота, а именно привлекательность человека более значима в глазах окружающих. Привлекательные люди обычно:

• часто и охотно улыбаются;
• обладают хорошим чувством такта и юмора, умеют смеяться над собой;
• ведут себя естественно и ровно в разных ситуациях;
• веселы, жизнерадостны и оптимистичны;
• часто и охотно говорят комплименты;
• уверены в себе, дружелюбны, контактны;
• быстро вызывают человека на разговор о нем самом;
• откликаются на просьбы, демонстрируют готовность помочь;
• умеют работать в команде, радуются чужим успехам;
• приятны внешне (эстетичны, со вкусом одеты и пр.).

Более того, психологические исследования показывают, что когда человек уверен в себе, он действительно выбирает наиболее красивого партнера. При отсутствии такой уверенности он, как правило, ориентируется на средний или даже на низкий уровень физической привлекательности другого человека. В общении ценится умение быть приятным и коммуникабельным гораздо больше, чем природная внешняя красота при неразвитой аттракции. Замечено также, что влияние внешней привлекательности обычно выше в начале знакомства и снижается по мере того, как мы узнаем о других чертах этого человека.

2. Ассертивность

Одним из врожденных свойств, присущих человеку, является стремление удовлетворить свои потребности, интересы, желания. Большинство людей хотят, чтобы их отношения с окружающими складывались на основе мира и взаимопонимания, без столкновений и конфликтов. Умение договариваться и приходить к согласию с окружающими, причем не только с пользой для самих себя, но и, как правило, с выгодой для противников, встречается не часто и поэтому очень высоко ценится в деловом мире, являясь важной составляющей конструктивного имиджа. Такой способ поведения называется ассертивным. Он предполагает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет (по крайней мере, в конкретной ситуации), и может это четко сформулировать.

Ассертивность означает уверенное поведение, умение постоять за себя в межличностных отношениях, защищая свои права и уважая права других. Отсутствие ассертивности может помешать деловому человеку достичь цели и снизить его самооценку. Лучше понять ассертивные качества общения можно при сравнении их с другими способами взаимодействия, при которых наши права, чувства или потребности могут быть нарушены или проигнорированы.

Ассертивное поведение означает умение эффективно постоять за себя в межличностных отношениях. Различие между ассертивным, пассивным и агрессивным поведением состоит не в чувствах, стоящих за вашей реакцией, а в способе реагирования на события. Так, пассивная реакция выражает послание «Я не важен, а вы важны», а агрессивная реакция выражает послание «Я важен, а вы ничто», ассертивный ответ выражает послание «Я важен, вы важны, мы оба важны». Из сказанного очевидно, что для формирования позитивного имиджа целесообразно развивать в себе черты ассертивного поведения.

Характеристики ассертивного поведения:

• Ассертивные люди подчеркивают, что выражаемые мысли и чувства принадлежат им.
• Ассертивные люди не используют угрозы, оценки или высказывания, не допускающие возражений.
• Вместо того чтобы сосредоточивать внимание на посторонних предметах, ассертивные люди используют описательные выражения, которые фокусируются на более уместных вопросах.
• Ассертивные люди смотрят собеседникам прямо в глаза, а не прячут взгляд, не глядят в пол, не раскачиваются взад и вперед, не сутулятся и не используют другие сигналы, которые могут быть
• восприняты как проявление нерешительности или неуверенности.
• Ассертивные люди говорят твердо, но с нормальной высотой и силой голоса и в нормальном темпе.
• Ассертивные люди избегают длинных пауз и других признаков неуверенности.

Ассертивно поступающий человек не действует в ущерб кому-либо, уважая права других людей, но при этом не позволяет и «вить из себя веревки». Желаемой цели он достигает, как уже было отмечено, не причиняя вреда окружающим. Он добивается своего, не манипулируя оппонентами посредством чувства вины или каким-либо иным способом из разряда приемов эмоционального шантажа.

3. Фасцинация

Фасцинация (от англ. fascination — восхищение, увлечение) — специально организованное вербальное воздействие на поведение человека с целью формирования доверия и повышения эффективности воздействия информации. С ее помощью снимается напряжение в начале контакта, что важно, так как зажатые, не доверяющие другому, напряженные люди воспринимают только от 14 до 45% информации. В момент взаимодействия фасцинация осуществляется через приятный тембр голоса, контакт глаз, улыбку, доброжелательный взгляд и слова, ласкающие слух, предназначенные для уменьшения потерь значимой информации при восприятии сообщения и создания о себе хорошего впечатления.

Необходимо понимать, что доверительность при взаимодействии, будучи связанной с риском, всегда есть преодоление внутреннего психологического барьера. Исследователи отмечают, что наиболее существенной причиной, блокирующей доверие, является высокая авторитарность партнера. Следовательно, первой стадией доверительного взаимодействия является установление равноправного первичного контакта и формирование с помощью фасцинации позитивного образа другого человека.

На второй стадии формируются необходимые для эффективного взаимодействия межличностные отношения:

• достижение согласия;
• получение эмоциональной поддержки, одобрения, например комплимента или знака внимания;
• стремление принятия себя как личности, например, через самораскрытие и доверительное общение.

На следующей стадии взаимодействия образуются специфические механизмы регулирования динамики индивидуальных познавательных процессов, вырабатываются совместные стратегии и технологии решения задач, единый для партнеров стиль деятельности. Кроме того, в процессе взаимодействия происходит обмен личностными качествами, расширяется спектр индивидуальных возможностей каждого, появляется потребность соотносить свои личные цели с целями партнера, организации, с действиями других людей.

Важным свойством успешного человека является также умение вызывать к себе доверие. Имидж, не вызывающий доверия, воспринимается негативно. Доверие участников общения можно потерять в силу недостаточной компетентности, невозможностью обеспечить взаимодействие нужными ресурсами, демонстрацией смущения, неподготовленности и неуверенности, а также публичной критикой коллег или людей из организации и отрицанием нужд и прав собеседника, невыполнением взятых на себя обязательств и обещаний.

Для того чтобы вызвать доверие собеседника и сформировать собственный благоприятный имидж, придерживайтесь предложенных ниже тактических действий:

• имейте как можно больше информации по теме общения; хорошо обдумывайте то, что вы хотите сказать участникам взаимодействия;
• выполняйте свою работу эффективно, с энтузиазмом, укладывайтесь в регламент, демонстрируйте контактность;
• чаще улыбайтесь, будьте дружелюбны, открыты, аккуратны и опрятны в одежде, ходите и сидите прямо;
• развивайте представительные и презентационные умения, выражайте положительный эмоциональный настрой;
• не бойтесь просить помощи у партнеров или предлагать ее, прислушивайтесь к советам других;
• приспосабливайте свой имидж к различным группам людей (по возрасту и по статусу);
• наблюдайте за другими людьми; запишите, что впечатляет и восхищает вас в других людях.

СМЫСЛ ЖИЗНИ

1.Имеет ли жизнь вообще смысл, и если да – то какой именно? В чем смысл жизни? Или жизнь есть просто бессмыслица, бессмысленный, никчемный процесс естественного рождения, расцветания, созревания, увядания и смерти человека, как всякого другого органического существа? Те мечты о добре и правде, о духовной значительности и осмысленности жизни, которые уже с отроческих лет волнуют нашу душу и заставляют нас думать, что мы родились не "даром", что мы призваны осуществить в мире что-то великое и решающее и тем самым осуществить и самих себя, дать творческий исход дремлющим в нас, скрытым от постороннего взора, но настойчиво требующим своего обнаружения духовным силам, образующим как бы истинное существо нашего "Я", – эти мечты оправданы ли как-либо объективно, имеют ли какое-либо разумное основание, и если да – то какое? Или они просто огоньки слепой страсти, вспыхивающие в живом существе по естественным законам его природы, как стихийные влечения и томления, с помощью которых равнодушная природа совершает через наше посредство, обманывая и завлекая нас иллюзиями, свое бессмысленное, в вечном однообразии повторяющееся дело сохранения животной жизни в смене поколений?

2.Человеческая жажда любви и счастья, слезы умиления перед красотой, трепетная мысль о светлой радости, озаряющей и согревающей жизнь или, вернее, впервые осуществляющей подлинную жизнь, есть ли для этого какая-либо твердая почва в бытии человека, или это – только отражение в воспаленном человеческом сознании той слепой и смутной страсти, которая владеет и насекомым, которое обманывает нас, употребляя как орудия для сохранения все той же бессмысленной прозы жизни животной и обрекая нас за краткую мечту о высшей радости и духовной полноте расплачиваться пошлостью, скукой и томительной нуждой узкого, будничного, обывательского существования? А жажда подвига, самоотверженного служения добру, жажда гибели во имя великого и светлого дела – есть ли это нечто большее и более осмысленное, чем таинственная, но бессмысленная сила, которая гонит бабочку в огонь?

3. Эти, как обычно говорится, "проклятые" вопросы или, вернее, этот единый вопрос "о смысле жизни" волнует и мучает в глубине души каждого человека. Человек может на время, и даже на очень долгое время, совсем забыть о нем, погрузиться с головой или в будничные интересы сегодняшнего дня, в материальные заботы о сохранении жизни, о богатстве, довольстве и земных успехах, или в какие-либо сверхличные страсти и "дела" – в политику, борьбу партий и т.п., – но жизнь уже так устроена, что совсем и навсегда отмахнуться от него не может и самый тупой, заплывший жиром или духовно спящий человек: неустранимый факт приближения смерти и неизбежных ее предвестников – старения и болезней, факт отмирания, скоропреходящего исчезновения, погружения в невозвратное прошлое всей нашей земной жизни со всей иллюзорной значительностью ее интересов – этот факт есть для всякого человека грозное и неотвязное напоминание нерешенного, отложенного в сторону вопроса о смысле жизни.

4. Этот вопрос – не "теоретический вопрос", не предмет праздной умственной игры; этот вопрос есть вопрос самой жизни, он так же страшен, и, собственно говоря, еще гораздо более страшен, чем при тяжкой нужде вопрос о куске хлеба для утоления голода. Поистине, это есть вопрос о хлебе, который бы напитал нас, и воде, которая утолила бы нашу жажду. Чехов описывает человека, который, всю жизнь, живя будничными интересами в провинциальном городе, как все другие люди, лгал и притворялся, "играл роль" в "обществе", был занят "делами", погружен в мелкие интриги и заботы – и вдруг, неожиданно, однажды ночью, просыпается с тяжелым сердцебиением и в холодном поту. Что случилось? Случилось что-то ужасное – жизнь прошла, и жизни не было, потому что не было и нет в ней смысла!

5. И все-таки огромное большинство людей считает нужным отмахиваться от этого вопроса, прятаться от него и находит величайшую жизненную мудрость в такой "страусовой политике". Они называют это "принципиальным отказом" от попытки разрешить "неразрешимые метафизические вопросы", и они так умело обманывают и всех других, и самих себя, что не только для постороннего взора, но и для них самих их мука и неизбывное томление остаются незамеченными, быть может, до самого смертного часа. Этот прием воспитывания в себе и других забвения к самому важному, в конечном счете, единственно важному вопросу жизни определен, однако, не одной только "страусовой политикой", желанием закрыть глаза, чтобы не видеть страшной истины.

5. По-видимому, умение "устраиваться в жизни", добывать жизненные блага, утверждать и расширять свою позицию в жизненной борьбе обратно пропорционально вниманию, уделяемому вопросу о "смысле жизни". А так как это умение, в силу животной природы человека и определяемого им "здравого рассудка", представляется самым важным и первым по настоятельности делом, то в его интересах и совершается это задавливание в глубокие низины бессознательности тревожного недоумения о смысле жизни. И чем спокойнее, чем более размерена и упорядочена внешняя жизнь, чем более она занята текущими земными интересами и имеет удачу в их осуществлении, тем глубже та душевная могила, в которой похоронен вопрос о смысле жизни. Поэтому мы, например, видим, что средний европеец, типичный западноевропейский "буржуа" (не в экономическом, а в духовном смысле слова) как, будто совсем не интересуется более этим вопросом и потому перестал и нуждаться в религии, которая одна только дает на него ответ.

6. Происшедшее ужасающее потрясение и разрушение всей нашей общественной жизни принесло нам, именно с этой точки зрения, одно ценнейшее, несмотря на всю его горечь, благо: оно обнажило перед нами жизнь, как она есть на самом деле. Правда, в порядке обывательских размышлений, в плане обычной земной "жизненной мудрости" мы часто мучимся ненормальностью нашей нынешней жизни и либо с безграничной ненавистью обвиняем в ней "большевиков", бессмысленно ввергших всех русских людей в бездну бедствий и отчаяния, либо (что уже, конечно, лучше) с горьким и бесполезным раскаянием осуждаем наше собственное легкомыслие, небрежность и слепоту, с которой мы дали разрушить в России все основы нормальной, счастливой и разумной жизни. Как бы много относительной правды ни было в этих горьких чувствах, в них, перед лицом последней, подлинной правды, есть и очень опасный самообман. На самом деле они этого не выдумали и не впервые внесли в жизнь, а только значительно усилили, разрушив то внешнее и, с более глубокой точки зрения, все-таки призрачное благополучие, которое прежде царило в жизни.

7. Мы, бездомные и бесприютные странники – но разве человек на земле не есть, в более глубоком смысле, всегда бездомный и бесприютный странник? Мы испытали на себе, своих близких, своем существе и своей карьере величайшие превратности судьбы – но разве самое существо судьбы не в том, что она превратна? Мы ощутили близость и грозную реальность смерти – но разве это – только реальность сегодняшнего дня? Мы обречены на тяжкий изнуряющий труд ради ежедневного пропитания – но разве уже Адаму, при изгнании из рая, не было предречено и заповедано: "В поте лица своего ты будешь есть хлеб свой"?

8. Легко было не задумываться над этим вопросом, когда жизнь, по крайней мере, внешне видимая, текла ровно и гладко, когда – за вычетом относительно редких моментов трагических испытаний, казавшихся нам исключительными и ненормальными – жизнь являлась нам спокойной и устойчивой, когда у каждого из нас было наше естественное и разумное дело и, за множеством вопросов текущего дня, за множеством живых и важных для нас частных дел и вопросов, общий вопрос о жизни в ее целом только мерещился где-то в туманной дали и смутно-потаенно тревожил нас. Особенно в молодом возрасте, когда разрешение всех вопросов жизни предвидится в будущем, когда запас жизненных сил, требующих приложения, это приложение по большей части и находил, и условия жизни легко позволяли жить мечтами, – лишь немногие из нас остро и напряженно страдали от сознания бессмысленности жизни.

9. И все-таки и теперь это настроение перенесения вопроса о смысле жизни с сегодняшнего дня на чаемое и неведомое будущее, ожидание его решения не от внутренней духовной энергии нашей собственной воли, а от непредвидимых перемен судьбы, это совершенное презрение к настоящему и капитуляция перед ним за счет мечтательной идеализации будущего – есть такая же душевная и нравственная болезнь, такое же извращение здорового, вытекающего из самого духовного существа человека, отношения к действительности и к задачам собственной жизни, как и всегда; и исключительная интенсивность этого настроения свидетельствует лишь об интенсивности нашего заболевания. И обстоятельства жизни складываются так, что и нам самим это постепенно становится все яснее. Наступление этого решающего светлого дня, которое мы долго ждали чуть ли не завтра или послезавтра, оттягивается на долгие годы; и чем больше времени мы ждем его, чем больше наших надежд оказались призрачными, тем туманнее становится в будущем возможность его наступления; он отходит для нас в какую-то неуловимую даль, мы ждем его уже не завтра и не послезавтра, а только "через несколько лет", и никто уже не может предсказать, ни сколько лет мы должны его ждать, ни почему именно и при каких условиях он наступит.

10. Что жизнь, как она фактически есть, бессмысленна, что она ни в малейшей мере не удовлетворяет условиям, при которых ее можно было бы признать имеющей смысл – это есть истина, в которой нас все убеждает: и личный опыт, и непосредственные наблюдения над жизнью, и историческое познание судьбы человечества, и естественно-научное познание мирового устройства и мировой эволюции.

11. Бессмысленна, прежде всего – и это, с точки зрения личных духовных запросов, самое важное – личная жизнь каждого из нас. Первое, так сказать, минимальное условие возможности достижения смысла жизни есть свобода; только будучи свободными, мы можем действовать "осмысленно", стремиться к разумной цели, искать полноты удовлетворенности; все необходимое подчинено слепым силам необходимости, действует слепо, как камень, притягиваемый землею при своем падении. Но мы со всех сторон связаны, окованы силами необходимости.

12. Мы телесны и потому подчинены всем слепым, механическим законам мировой материи; спотыкаясь, мы падаем, как камень, и если случайно это произойдет на рельсах поезда или перед налетающим на нас автомобилем, то элементарные законы физики сразу пресекают нашу жизнь, а с ней – все наши надежды, стремления, планы разумного осуществления жизни. Ничтожная бацилла туберкулеза или иной болезни может прекратить жизнь гения, остановить величайшую мысль и возвышеннейшее устремление.

13. Кто остается одинок, боясь обременить себя тягостями семьи, страдает от холода одинокой старости и скорбит о уже недостижимом уюте семьи и ласке любви; кто, поддавшись соблазну семьи, оказался обремененным тягостями семейных забот, погруженный в мелочную суету семейных дрязг и волнений, бесплодно кается, что добровольно продал свою свободу за мнимые блага, отдал себя в рабство подневольного труда и не осуществил своего истинного призвания.

14. Все наши страсти и сильнейшие влечения обманчиво выдают себя за что-то абсолютно важное и драгоценное для нас, сулят нам радость и успокоение, если мы добьемся их удовлетворения, и все потом, задним числом, когда уже поздно исправить ошибку, обнаруживают свою иллюзорность, ложность своего притязания исчерпать собою глубочайшее стремление нашего существа и дать, через свое удовлетворение, полноту и прочность нашему бытию. Отсюда неизбежное для всех людей меланхолическое, втайне глубоко и безысходно трагическое сознание выражаемое французской поговоркой: "si jeunesse savait, si vieillesse pouvait", – сознание обманутых надежд, недостижимости истинного счастья на земле.

15. Гете, прозванный "баловнем судьбы", проживший исключительно долгую, счастливую и плодотворную жизнь, обладатель редчайшего дара – умения сочетать творческую энергию, безмерное трудолюбие и могучую, самообуздывающую силу воли с жаждой и способностью испытать все жизненные наслаждения, упиться всеми радостями жизни – этот избранник человечества под конец своей жизни признавался, что за 80 лет своей жизни он изведал лишь несколько дней полного счастья и удовлетворения; и он испытал на себе всю неизбежную трагику человеческой жизни, он поведал, что сущность жизни узнает лишь тот, кто в слезах ест свой хлеб и в тоске и кручине проводит бессонные мучительные ночи, и что судьба утешает нас лишь одним неустанным припевом: "терпи лишения" (Entbehren sollst du, sollst entbehren!). Если такова жизненная мудрость избранного счастливца человечества, то какой итог должны подвести своей жизни все остальные, менее удачливые и одаренные люди, со всей их немощностью, со всей тяжестью их жизненной участи, со всеми изнутри раздирающими их противоречиями и затуманивающими их пути духовными слабостями?

16. Представим себе хоть на мгновение с полной реалистической ясностью то положение человечества, которое соответствует подлинной действительности, поскольку мы берем жизнь в ее эмпирическом составе. В каком-то уголке мирового пространства кружится и летит комочек мировой грязи, называемый земным шаром; на его поверхности копошатся кружась и летя вместе с ним, миллиарды и биллионы живых козявок, порожденных из него же, в том числе двуногие, именующие себя людьми; бессмысленно кружась в мировом пространстве, бессмысленно зарождаясь и умирая через мгновение по законам космической природы, они в то же время, движимые теми же слепыми силами, дерутся между собой, к чему-то неустанно стремятся, о чем-то хлопочут, устраивают между собой какие-то порядки жизни. И эти-то ничтожные создания природы мечтают о смысле своей общей жизни, хотят достигнуть счастья, разума и правды. Какая чудовищная слепота, какой жалкий самообман!

17. Чтобы понять это, мы даже совсем не должны идти так далеко, как того требует господствующее естественнонаучное понятие о мире, совсем не должны представлять себе мир, как мертвый хаос, как механизм безжизненных физических и химических сил. Это воззрение, которое многим еще доселе представляется высшим достижением точного научного знания, есть лишь свидетельство узости, бездушия и научной тупости, до которого дошло все "прогрессирующее" человечество. Древние греки лучше нас знали, что мир – не мертвая машина, а живое существо, что он полон живых и одушевленных сил. К счастью, тот духовный кризис, который переживает в настоящее время человечество, уже раскрыл многим наиболее проницательным естествоиспытателям нашего времени глаза и дал им понять убожество и ложность чисто механического, естественно-научного миросозерцания. Со всех сторон – в новейшей критике механической физики Галилея и Ньютона, в новейших физико-механических открытиях, разлагающих косную материю на заряды сил, в критике дарвинистических учений об эволюции, в усмотрении виталистических антимеханистических начал органической жизни – всюду возрождаются и вновь открываются человеческому взору признаки, свидетельствующие, что мир есть не мертвый хаос косных материальных частиц, а нечто гораздо более сложное и живое.

18. Бессмысленность жизни открылась не со вчерашнего дня; как мы уже видели, ее утверждала древняя мудрость пожалуй, с большей силой и ясностью, чем это доступно современному человеку, утратившему целостное восприятие жизни и потому склонному опьяняться иллюзиями. И все же человечество издавна имело религиозное сознание, верило в Бога и возможность спасения человека, и тем утверждало осуществимость смысла жизни. Искание смысла жизни есть, таким образом, собственно "осмысление" жизни, раскрытие и внесение в нее смысла, который вне нашей духовной действенности не только не мог бы быть найден, но в эмпирической жизни и не существовал бы.

19. Отсюда становится понятной нелепость иллюзии, в которой мы пребываем, когда мним, что в нашей внешней деятельности, в работе, протекающей во времени и соучаствующей во временном изменении мира, мы можем осуществить нечто абсолютное, достигнуть осуществления смысла жизни.

20. Смысл жизни – в ее утвержденности в вечном, он осуществляется, когда в нас и вокруг нас проступает вечное начало, он требует погружения жизни в это вечное начало. Лишь поскольку наша жизнь и наш труд соприкасаются с вечным, живут в нем, проникаются им, мы можем рассчитывать вообще на достижение смысла жизни. Во времени же все раздроблено и текуче; все, что рождается во времени, по слову поэта, заслуживает и погибнуть во времени. Поскольку мы живем только во времени, мы живем и только для времени, мы им поглощены, и оно безвозвратно уносит нас вместе со всем нашим делом. Мы живем в части, разъединенной с целым, в отрывке, который не может не быть бессмысленным. Пусть мы, как соучастники мира, обречены на эту жизнь во времени, пусть мы даже обязаны в ней соучаствовать, но в этой нашей работе мы достигаем и при наибольшей удаче только относительных ценностей и ею никак не можем "осмыслить" нашу жизнь.

21. Единственное дело, осмысляющее жизнь и потому имеющее для человека абсолютный смысл, есть, следовательно, не что иное, как действенное соучастие в Богочеловеческой жизни. И мы понимаем слова Спасителя, на вопрос: "Что нам делать?", отвечавшего: "Вот дело Божие, чтобы вы веровали в Того, Кого Он послал" (Ев. Иоанна 6.29).

Cемён Лю́двигович Франк (1877, Москва — 1950, Лондон) — крупный русский философ, религиозный мыслитель и психолог. В 1922 выслан из России, устроился в Берлине и вошёл в состав Религиозно-Философской Академии, организованной Н. А. Бердяевым. С 1930 переселяется во Францию, откуда в 1945 переехал в Лондон. Франк подчеркивал, что человеческие сознания, человеческие «я» не отрезаны друг от друга. Реальное познание, реальное бытие возможны лишь тогда, когда между людьми возникает контакт, возникает единство. Мы живем не на изолированных островах, а на едином материке. И вот этот-то материк, который объединяет всех нас, и есть последний и подлинный предмет познания. Человек познает не только отражение своих собственных чувств, а познает некий субстрат, глубину. Позднее немецкий философ П.Тиллих писал, что Бог — это не небо над нами, а глубина бытия. Однако первым это сказал Франк. Вместе с тем Франк негативно относился к коллективизму, который давит личность. Всякий диктат противоречит свободе, а божественное единство не может существовать без свободы, оно свободно.

ПРАКТИЧЕСКАЯ МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПЯТИ ШАГАХ

Как последовательно продвигаться вперед с целью найти правильное решение и на что нужно обращать внимание при каждом совершаемом вами шаге?

1. Постановка вопроса

Прежде всего вы должны четко определить, что именно вам предстоит решить. Это, казалось бы, совершенно естественно, однако нередки случаи, когда вопрос формулируется не вполне ясно. При принятии групповых решений это может иметь фатальные последствия, поскольку никто из участников точно не знает, о чем идет речь.

Естественно, в процессе поиска решения постановка вопроса может меняться. Возможно, вы уже не раз сталкивались с тем, что ваша проблема неточно определена или вопрос некорректно сформулирован. В таких случаях необходимо изменить постановку проблемы или формулировку вопроса. В каждой фазе поиска решения вам необходим максимально конкретный исходный пункт.

В каком направлении двигаться? Во многих случаях процесс поиска решения осложняется тем, что не совсем ясно, на каком уровне следует решать проблему. Это может внести некоторый беспорядок.

Общее или частное? Невозможно определить с самого начала, как лучше сформулировать проблему — более общим или более частным образом. Оба варианта имеют как слабые, так и сильные стороны.

• Чем более общим образом сформулирована проблема, тем больше у вас альтернатив. Преимущество: перед вами открывается большое количество возможностей. Недостаток: процесс поиска решения может стать довольно обременительным.
• При более частной постановке проблемы значительно легче принять решение, и его поиск занимает меньше времени. Частная постановка проблемы более конкретна, поэтому вопрос легче сформулировать. Недостаток: при определенных обстоятельствах можно упустить из виду более удачные альтернативы.

Если ваше время ограниченно, то вы должны конкретизировать формулировку вопроса. Однако при этом убедитесь, что это не ограничивает ваши возможности.

Выясните, к какому времени надо принять решение. Очень важным в процессе поиска решения является также следующий вопрос: сколько времени в вашем распоряжении? Это должно быть ясно с самого начала. Когда нет определенного срока, вы сами должны установить его. Временной горизонт существенно влияет на то, как вы будете двигаться дальше. Если у вас нет времени, то не стоит начинать решать глобальные вопросы.

 

 

2. Прояснение цели

При решении любого вопроса мы преследуем определенную цель. Цели могут быть принципиально различными в каждом конкретном случае. Один хочет купить автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в котором будет достаточно места для детей; другой ищет модель, которая хорошо отлажена и обладает отличными ходовыми качествами. В большинстве случаев мы преследуем в одно и то же время сразу несколько целей, причем иногда эти цели противоречат друг другу. Для того чтобы принять удачное решение, порой бывает достаточно просто понять эти цели. «Скрытые цели» будут оказывать на ваше решение лишь негативное влияние.

Как найти свою цель? Во многих случаях бывает недостаточно просто записать свои цели. Часто распознать истинную цель оказывается сложнее, чем вы предполагали вначале. Многие ошибочные решения были приняты лишь потому, что люди изначально руководствовались «ненастоящими» целями.

Отведите время на то, чтобы понять, какие цели играют роль при поиске данного решения. Выделить их можно, например, так:

• Плохое настроение. — Что именно плохо? Что вас беспокоит? Каковы ваши цели?
• Возможные проблемы в будущем. — Что вам угрожает? Что вы хотите предотвратить? От чего вы должны защитить себя?
• Обращение к более важным целям. — Если у вас есть, например, стратегическая цель (на работе) или какая-то жизненная цель, то попытайтесь вывести из нее конкретную цель для вашего решения.
• Перепоручения. — Даже таким целям вы должны уделять внимание. Клиент, заказчик, начальник или партнер ждут чего-то от вас. Что именно нужно сделать? И к какому времени?
• Цели других людей, которые также касаются вашего решения. — Семья, сотрудники, начальники, друзья, клиенты, финансисты.

Во многих случаях также рекомендуется мысленно намечать что-то заранее и потом просто сделать выбор. Например, вы хотите купить новый компьютер. Вы можете изучить характеристики определенной модели и на их основании решить, подходит вам данный компьютер или нет, или же переговорить с опытным пользователем, который сможет дать вам дельный совет.

Разделение главных и побочных целей. Каждым решением вы преследуете какую-то одну (а иногда и больше) важную цель. Все остальные цели являются побочными. В связи с этим вы должны определиться: во-первых, о чем прежде всего идет речь; во-вторых, что еще, кроме этого, нужно принять во внимание? Вы должны при этом выяснить для себя не только, что именно, но и насколько важно для вас. В таких случаях хорошо помогает так называемый анализ практической ценности.

Существуют ли «критерии-убийцы»? Во многих решениях немаловажную роль играют также так называемые «критерии-убийцы», т. е. критерии, которые обязательно должны быть учтены, иначе решение просто не будет иметь смысла. Например, тот, у кого нет водительских прав, не будет задумываться, стоит ли отправиться в отпуск на машине. Однако «критерии-убийцы» не всегда бывают настолько «прозрачны», как в данном случае. Иногда, напротив, они настолько очевидны, что мы забываем о них. Выявить эти критерии очень важно. К числу «критериев-убийц» относятся также все те обстоятельства, которых вам хотелось бы избежать.

Пример. Г-жа Дрейер хотела бы поехать в отпуск. Поскольку у нее аллергия на пыльцу и злаковые травы (первый «критерий-убийца»), от многих отелей и мест отдыха сразу же пришлось отказаться. Кроме того, она хотела бы взять с собой свою собаку. Второй «критерий-убийца» — принимают ли в отеле или пансионате клиентов с собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два главных условия, г-жа Дрейер сможет подумать об остальных условиях очередного отпуска.

Создайте систему целей. Чтобы создать эффективную систему целей, вы должны не только оценить важность каждой из них, но и попытаться выстроить их в порядке разумной иерархии. Благодаря этому вы сможете лучше понять проблему и отделить существенное от несущественного. Просмотрите еще раз пока не упорядоченный список ваших целей и перестройте его с помощью следующей таблицы.

Контрольный список системы целей

• Перекрещиваются ли какие-то цели? Или же они ведут примерно к одному и тому же? Устраните всякое дублирование. Четко разграничьте ваши цели
• Можно ли объединить несколько целей в одну цель?
• Можете ли вы разделить какую-то сформулированную общим образом цель на более конкретные цели? Таким образом ваша система целей станет более развернутой, что облегчит вам ориентировку в ней.
• Есть ли какие-то цели, непосредственно связанные друг с другом? Существует ли отношение «цель — средство»? В таком случае они ни при каких обстоятельствах не могут быть расположены на одном уровне! Этот пункт весьма важен для создания эффективной системы целей. Отношение «цель — средство» связывает два элемента, которые находятся на разных уровнях.
• Отвечают ли все цели, которых вы хотите достичь, вашим требованиям? Если нет, то вы можете со спокойной совестью вычеркнуть не соответствующие вашим требованиям цели.
• Если вы стремитесь к цели А, чтобы достичь цели В (отношение «цель — средство»), то должны подчинить цель А расположенной на более высоком уровне цели В. Кроме того, необходимо подумать, что еще может быть нужно для достижения цели В. Включите это в систему целей на том же уровне, что и цель А.
• Существуют ли цели, которые расположены на одном уровне и легко могут заменить друг друга (отношение «или — или»)? Эти цели вы должны объединить в одну категорию. В противном случае возникнет дублирование и/или вы примете неправильное решение.
• Проверьте: дополняют ли какие-либо две цели друг друга, иначе говоря, имеют ли они смысл только вместе? В таком случае также следует объединить их в одну категорию

Следующий пример описывает ситуацию, в которой различные цели напрямую зависят друг от друга. Если главная цель будет выступать на одном уровне с остальными неупорядоченными целями, то дело потеряет смысл.

Часто существуют и такие равнозначные цели, которые при необходимости могут заменить друг друга. Например, вы выбираете блюдо. Вам бы хотелось съесть что-нибудь сладкое или соленое. Если бы вы определили сладкое и соленое как одну цель, то решение вышло бы «невкусным». А если бы вы, наоборот, выбрали общую категорию (например, «гармоничный вкус»), то смогли бы просто сравнить два варианта.

Предположим, что вы срочно ищете опытного журналиста, специализирующегося в определенной области. Было бы неразумно искать по разным направлениям согласно двум целям/требованиям: «знание предмета» и «писательский талант». Писательский талант журналиста был бы бесполезным без знания предмета, точно так же, как и знание предмета — без таланта. В этом случае вам следует объединить две цели в одну.

Больше уровней — лучше обзор. Большее количество уровней, или ступеней, нисколько не повредит вашей системе целей, скорее наоборот, это поможет вам легче ориентироваться. Можно идти двумя путями:

• «наверх»: все значимые цели должны быть четко определены и очевидны;
• «вниз»: все цели должны быть связаны с конкретными показателями и критериями. В противном случае все цели в буквальном смысле повиснут в воздухе.

Пример. Вы хотите открыть магазин и ищете для этого подходящее помещение. Главными критериями являются его доступность для покупателей и стоимость аренды. Теперь вы должны наполнить эти общие основные цели конкретным содержанием. Доступность для покупателей может означать, что необходимо выбирать участок, расположенный рядом с автобаном и имеющий достаточную площадь для парковки автомобилей. В то же время другими критериями могут стать уровень заработной платы в определенном регионе, размер арендной платы или финансовое содействие региональных властей.

Какой должна быть ваша система целей

• Она должна быть полной. В ней должны быть учтены все значимые при выборе решения аспекты.
• В то же время в ней не должно быть никаких пересечений и дублирования. Иначе некоторые критерии будут применены не один раз, и ваша система станет слишком сложной.
• Должно быть ясно, когда цель достигнута, а когда нет. Для этого вам понадобятся однозначные критерии и показатели. Даже все абстрактные цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было разделить на конкретные цели.
• При всем стремлении к максимально полному охвату целей старайтесь, чтобы ваша система была как можно более простой. Многоступенчатость системы может значительно облегчить все дело. Или же, если вы при тщательном анализе вашей системы целей вдруг обнаружите, что какой-то из аспектов не слишком существен, просто вычеркните его из списка и сконцентрируйтесь на более важных пунктах.

3. Выбор возможностей

Только когда станет ясно, чего именно вы хотите, вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения.

Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям.

К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество критериев; при этом вы должны быть как можно более внимательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наиболее важными критериями.

Мобилизуйте все возможности. Мобилизуйте все свои силы на поиск решения. Подумайте обо всех вариантах решения, какие только придут вам в голову. При решении некоторых проблем вы также должны подумать, каким образом можно найти необходимые возможности. Например, когда вы ищете новую квартиру, то должны подумать и решить, где можно найти подходящие предложения: в газете, Интернете, у маклера, в журналах, в частных объявлениях, у знакомых?

Решайте в несколько шагов. При решении сложных вопросов вы часто приходите к заключению, что удобнее разделить процесс поиска решения на большее количество шагов. Это значительно успешнее.

Пример. Г-жа Меммингер выходит на пенсию. Прежде чем ее работодатель позаботится о ее преемнице, он должен тщательно продумать следующие вопросы: можно ли распределить обязанности г-жи Меммингер среди остальных ее коллег? Или будет разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику? Можно ли найти подходящего преемника внутри фирмы или нужно искать его через агентство по трудоустройству? Только после этого можно решить, нуждается ли фирма в новом сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.

Не всегда удается так четко отделить одну ступень решения от другой. В таком случае не исключено, что мы слишком рано отказались от какой-то возможности. Как можно узнать, что новый сотрудник — более подходящий кандидат на новую должность, чем уже работающий, если никто не проверял его квалификацию?

Именно поэтому гораздо разумнее решать не сразу, а поэтапно. Поскольку результатом любого предварительного решения может стать вывод о том, что необходимо пройти еще несколько шагов, вы можете контролировать каждое предварительное решение. Во всем этом есть очевидное преимущество: весь процесс поиска и принятия решения становится абсолютно «прозрачным».

Слишком много вариантов решения блокируют само решение. При поисках повседневных решений мы склонны к жесткому ограничению числа возможных вариантов. И на то есть определенная причина: мы просто не в состоянии рассмотреть одновременно слишком большое число вариантов.

Необходимо следовать этому совету, чтобы иметь возможность решать вообще: сократите число вариантов, ограничившись лишь действительно необходимыми. В таком случае в ваш процесс отбора нужно будет включить еще одну ступень.

4. Принятие решения

Прежде всего начинайте с решения в узком смысле: Вы пересматриваете все варианты в соответствии с тем, насколько они соответствуют вашим целям и требованиям. Потом выбираете наилучшие альтернативы.

В большинстве случаев это вовсе не сложно. Вы просто просматриваете список ваших целей и требований, оцениваете варианты и решаете, какой из них приведет к наилучшему общему результату.

Однако часто случай оказывается непростым и невозможно точно сказать, какой из вариантов, А или В, подходит больше. В таком случае либо вы недостаточно информированы (и тогда нужно подумать, имеет ли смысл тратить время и силы на сбор и изучение данной информации), либо более точную оценку можно будет дать только в будущем.

Пример. Если вы хотите купить пылесос и уже определились по всем критериям, это говорит о том, что вы решили приобрести определенную модель. Совершенно иначе обстоит дело, если вы должны решить, стоит ли вам соглашаться на рискованную операцию на сердце или нет. В данном случае необходимо собрать как можно больше информации, однако ваше решение все равно будет сопряжено с неуверенностью и значительным риском.

Рискованные решения. Строго говоря, мы никогда не можем быть уверены на 100 %, что наше решение приведет нас к желаемому результату. Однако некоторую долю риска мы можем спокойно игнорировать. Мы должны так поступать потому, что в противном случае просто потеряем способность действовать.

Но когда степень неуверенности и риска превышает определенный уровень, мы при выборе решения просто обязаны учесть ее. Каков этот уровень, зависит, с одной стороны, от нашей собственной «готовности к риску», а с другой — от размеров опасности, которая может возникнуть в случае ошибки.

Пример. Когда вероятность того, что нас оштрафуют за неправильную парковку, составляет 1:10, многие идут на риск и не волнуются по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать на новую квартиру и она оказывается в непосредственной близости от химического завода, то мы начинаем всерьез задумываться об опасности, угрожающей нашей жизни, и несчастных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.

Какова вероятность выбора правильного решения? При всех рискованных решениях вы должны строить предположения о том, какова вероятность возможных последствий того или иного решения.

Проблема заключается в следующем: если речь идет не о совершенно простых, «прозрачных» обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны. Или мы просто не знаем, с какой информации начать.

Пример. Врач осматривает будущую маму: «Вероятность того, что у вашего ребенка тяжелый порок сердца, составляет 1:20. Чтобы это выяснить, мы должны провести исследование околоплодной жидкости. Риск того, что последствия этого вмешательства приведут к выкидышу, составляет 1:50». Должна ли женщина согласиться на проведение исследования? Она не знает. Обычное рациональное решение в данном случае едва ли возможно, поскольку она даже не может оценить степень риска.

Необходимо добавить, что чуткому врачу в принципе следовало бы перевести все вышесказанное на общепонятный язык и дать будущей матери совет. Однако во многих случаях вероятностное соотношение нам вообще неизвестно. Нам лишь остается действовать наугад, что мы и делаем.

«Ну, на 70 %-то мы угадали», — успокаиваем мы себя. Однако всем должно быть абсолютно ясно, что речь идет о простом предположении. Если же вы вдруг надумаете вставить эту «интуитивно» созданную величину в матрицу решения, то подвергнетесь опасности получить мнимо точную величину, которая исказит ваш результат.

• Одного только «здравого разума» для оценки риска недостаточно. Если речь идет о риске с вероятностью 1:10, 1:20 или 1:30, даже незначительные события вызывают у нас тревогу.
• Если должны быть соотнесены всего две вероятностные величины, наша математическая интуиция (и даже интуиция ученых), как показывают исследования, подводит нас.
• Мы склонны к тому, чтобы придавать большее значение потерям, чем победам. Самая незначительная победа будет нам милее, если мы при этом избежали опасности чего-либо лишиться. Даже если мы при этом выбрали наихудший с рациональной точки зрения вариант.

Уверенные решения в условиях риска. Чем больше неуверенность, тем выше становится риск принять неправильное решение. По этой причине вы должны приложить все усилия, чтобы снизить степень неуверенности, особенно при выборе решений, от которых очень многое зависит. Соберите больше информации, рассмотрите случаи, подобные вашему, сравните их между собой и проанализируйте результаты. В чем их отличие от вашей ситуации? Какие выводы можно из этого сделать?

С другой стороны, неуверенность весьма субъективное понятие. Очень часто случается так, что абсолютно ошибочные решения принимают люди, на 100 % уверенные в своих силах. Избегайте подобной опасности и не ищите определенности или достоверности там, где их не может быть. В противном случае вы рискуете подпасть под влияние ложной надежности, которая больше повредит вам, чем поможет.

Во многих случаях у вас нет иного выбора, кроме как довериться своей интуиции. Имейте мужество сделать это, потому что благодаря ей ваше решение будет не самым плохим.

Можно ли отменить ваше решение? Риск ошибочного решения значительно снижается, если вы можете без значительных затрат отменить его. Именно тогда, когда вы вынуждены принимать решение в условиях риска, такой критерий, как «возвращение назад», может иметь решающее значение.

5. Проверка результата

Каждое решение дает вам возможность усовершенствовать свое умение принимать решения. Предположение — это глубокий, прямой анализ, который вы, разумеется, должны проводить только тогда, когда последствия вашего решения абсолютно ясны для вас. Иногда при таком анализе очень полезно иметь возможность вернуться к своим старым заметкам. Однако при этом всегда избегайте «иллюзорного взгляда в прошлое». Для проверки более ранних решений применяйте нижеследующий контрольный список вопросов.

Контрольная таблица: Было ли ваше решение правильным?

• Действительно ли вы добились того, чего хотели?
• В каких аспектах результат не соответствует вашим ожиданиям? Превзошел ли он ваши ожидания?
• В каких аспектах ваши предположения оказались слишком оптимистичными, а в каких — слишком пессимистичными?
• Каковы причины несоответствий? Ошибочная оценка, неполная или неправильная информация, неспособность, технические проблемы, случайность?
• Правильно ли вы оценили свои возможности? Может быть, вы их переоценили или недооценили?
• Не упустили ли вы из виду важные варианты решения? Может быть, вы неправильно сформулировали проблему?
• Проверьте еще раз вашу систему целей: правильно ли вы определили приоритеты?
• В каких аспектах нужно скорректировать результат?
• Примете ли вы такое же решение еще раз?

Человек может учиться не только на своих ошибках! Зафиксируйте то, что получилось хорошо, и используйте этот положительный опыт в дальнейшем.