ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ИЗМЕНЯТ ВАШУ ЖИЗНЬ

Как только я нашел все ответы, изменились все вопросы. Пауло Коэльо

Стоя на краю пропасти, кто-то думает о бездне, а кто-то о том, как через нее перебраться. А что делаете Вы, оказавшись на грани отчаяния и на пределе сил? О чем думаете и о чем себя спрашиваете? Вопросы, которые Вы себе задаете, определяют выбор, который Вы делаете.

Спрашивая себя: "За что", "Почему это случилось со мной", Вы лишь сильнее погружаетесь в проблему и увязаете в жалости к себе. Это вопросы бездействия, они не дают ответа и не содержат решения. Они фокусируют Вас на проблеме и удерживают на месте.

Но как только Вы задаетесь вопросом: "Как", Вы переключаетесь со смакования проблемы на поиск решения. Вопрос "Почему" - это реакция на происходящее, вопрос "Как" - это управление происходящим.

Спрашивая себя: "Для чего мне это" или "Чему меня это учит", Вы перестаете видеть в проблеме угрозу, и начинаете воспринимать ее как опыт, который делает Вас сильнее. Вы открываетесь переменам.

"Задай правильный вопрос, и я обещаю: ответ, который ты ищешь, всплывет сам собой - когда придет время". Робин Шарма

Все, что происходит в нашей жизни - это результат наших действий или бездействий. Третьего не дано. Ничто и никто не может повлиять на нашу жизнь, кроме нас самих. Если Вы хотите изменить свою жизнь, измените вопросы, которые Вы себе задаете:

За что мне все это? → Для чего мне это? Почему это случилось со мной? → Почему это случилось? Когда же это кончится? → Почему это повторяется? Какой опыт я не усваиваю? Почему я такой ...? → Как я могу стать лучше с тем, что у меня есть? Почему я не могу ...? → Как я могу ...?

Концентрация на проблеме отнимает силы, поиск решения наполняет энергией. Когда Вы фокусируетесь на проблеме - это негативное мышление, когда на ее решении - это позитивное мышление. Невозможно всегда быть оптимистом, но возможно всегда фокусироваться на решении.

"Каждый раз, когда Вы хотите отреагировать привычным старым способом, спросите себя, хотите ли Вы быть пленником прошлого или пионером будущего". Дипак Чопра

В жизни все приходит в равновесие. Если закрывается одна дверь, то непременно где-то рядом открывается другая. Нужно только оглядеться. Но если Вы поглощены старой проблемой, Вы не увидите новой возможности.

Проблема - это прошлое, ее решение - это будущее. Настоящее - это место, где мы должны учиться на вчера, чтобы стать лучше завтра. Если мы этого не делаем, то застреваем в прошлом и живем, глядя в будущее с опаской. Действовать или опасаться - выбор всегда остается за Вами.

ФУТУРОШОК

1. Эта книга о том, что происходит с людьми, испытавшими потрясение от перемен. О том, как мы приспосабливаемся к будущему или терпим в этом поражение. О будущем было написано много. Но, по большей части, в книгах о грядущем звучат жесткие металлические нотки. Эти же страницы, напротив, затрагивают «мягкую», человечную сторону завтрашнего дня. Более того, здесь рассматриваются пути, по которым мы, вероятно, добредем до завтра, а также каждодневные и обыденные дела: вещи, которые мы приобретаем и от которых избавляемся за ненадобностью; места, которые мы покидаем; общество, в котором мы существуем; люди, которые проходят мимо нас…Единственным способом сохранять какую-то видимость равновесия на протяжении супериндустриальной революции будет встречать изменение за изменением - создать новый персонал и новые социальные регуляторы изменений. Таким образом, нам понадобится не слепое приятие или слепой отказ, а множество созидательных стратегий для измерения, преломления, развития или замедления каких-либо изменений.

2. Индивидууму необходимы новые принципы планирования своей жизни, ее темпа, в условиях драматически нового вида обучения. Ему также может понадобиться новая технологическая помощь для повышения своей адаптивной способности. В то же время общество нуждается в новых учреждениях и организационных формах, в новых амортизаторах и сбалансированных колесах…. В итоге, для того, чтобы руководить изменением, мы должны его предчувствовать. И все же знание, что чье-то личное будущее может быть предугадано, лежит в основе вездесущих фольклорных предсказаний. Большинство людей в глубине души верят в то, что будущее является чистым листом. Однако правда заключается в том, что мы можем предвидеть возможность тех или иных изменений, которые приготовлены для нас, особенно конкретных крупных структурных изменений, и существуют способы использовать это умение для создания личностных стабильных зон..»

3. События проносятся в бешеном темпе, вынуждая человека пересматривать свои понятия, ранее сформированный образ реальности. Новые исследования опровергают старые представления о человеке и природе. Идеи приходят и уходят с безумной скоростью. (Эта скорость по крайней мере в науке, по существующим оценкам, возросла в 20—100 раз по сравнению с предыдущим веком. Имиджсодержащая информация обрушивается на наши чувства. Язык и искусство, коды, посредством которых мы передаем эту информацию, сами изменяются с возрастающей скоростью.

4. Все это не может не затрагивать человека. Он с большей скоростью должен оперировать своей системой образов для успешной адаптации к изменяющейся окружающей среде. В действительности никто не знает в точности, как мы преобразуем поступающие извне сигналы во внутренние образы. И все же психологи и специалисты в области информации способны пролить некоторый свет на процессы, происходящие при рождении нового образа.

5. Для начала они предполагают, что мысленная модель организована как система весьма сложных образных структур и что новые образы встраиваются в эти структуры в соответствии с определенными принципами классификации. Вновь формирующийся образ подключается к ряду образов, относящихся к тому же предмету. Мелкомасштабные и ограниченные по значению умозаключения занимают более низкий уровень, чем крупномасштабные обобщения. Образ проходит проверку на соответствие с теми, что уже находятся в данном ряду. (Есть свидетельства существования специфических нервных механизмов, ответственных за эту процедуру.) Каждый образ оценивается: если он тесно связан с нашими целями, он обладает ценностью, в противном случае он для нас маловажен. Каждый образ оценивается и по признаку “хорош” или “плох” он для нас. И наконец, мы оцениваем его истинность, решаем, насколько можно ему верить, достаточно ли он точно отображает реальность, можно ли на его основе строить свое поведение.

6. С новым образом, укладывающимся в уже сформированную систему образов, касающихся определенного предмета и соответствующего им, проблем не возникает. Но если, как это случается все чаще и чаще, новый образ неясен, если он не вполне соответствует или, хуже того, противоречит предыдущим умозаключениям, то вся мысленная модель должна пересматриваться. При этом необходимо заново классифицировать, увязывать друг с другом и изменять большое количество образов, пока не будет решена задача их приемлемой интеграции. Иногда приходится перестраивать целые группы образных структур, а в крайних случаях возникает необходимость коренной перестройки всей модели в целом.

7. В каждый момент времени бесчисленные образы исчезают в бездне забытого. Другие входят в систему и встраиваются в ту или иную структуру. В то же время мы извлекаем образы, “пользуемся” ими и снова возвращаем в систему, возможно, на другое место. Мы постоянно сравниваем образы, устанавливаем между ними связи, меняем их взаимное положение. Именно эти процессы входят в понятие “умственной деятельности”. Как и мышечная деятельность, умственная деятельность — это работа, и она требует большого расхода энергии.

8. Изменения, сотрясающие общество, увеличивают разрыв между нашими представлениями и тем, что есть на самом деле, между образами и реальностью, которую, как предполагается, эти образы отражают. Когда этот разрыв относительно невелик, мы можем более или менее рационально приноравливаться к изменениям, можем разумно реагировать на новые условия, т. е. мы сохраняем контакт с реальностью. Когда же разрыв велик, мы теряем способность к приспособлению, неадекватно реагируем, терпим неудачи, отступаем, наконец, впадаем в панику. В самом крайнем варианте, когда разрыв чрезмерно увеличивается, у человека развивается психоз, и он даже может умереть.

9. Чтобы сохранить приемлемую величину этого разрыва и способность к адаптации, мы стараемся обновлять свою систему образов, идти в ногу со временем, мы непрерывно переучиваемся. Ускорение процессов, происходящих во внешнем мире, вызывает ускорение процессов индивидуальной адаптации. Механизмы обработки образов, каковы бы они ни были, должны действовать с постоянно увеличивающейся нагрузкой. Все это имеет последствия, которым часто не придается должного значения. Например, когда мы занимаемся классификацией образа, мы расходуем определенное и, возможно, поддающееся измерению количество энергии, что связано с деятельностью определенных структур мозга.

10. В процессе обучения расходуется энергия, а в процессе переучивания ее расходуется еще больше. “Все исследования обучения, — пишет Гарольд Д. Лассвелл из Йельского университета, — подтверждают, что как сохранение информации, так и ее стирание требуют затрат энергии”. На уровне нервной деятельности это означает, что “любая сформированная система действует на основе сложной сети нервных клеток, проводящих путей и биохимических процессов... В каждый данный момент времени соматические структуры представляют собой сложнейший набор фиксированных форм и электрохимических потенциалов”. Он имеет в виду нечто чрезвычайно простое: на переучивание — или, в нашей терминологии, на пересмотр системы образов — расходуется энергия.

11. Во всех разговорах о необходимости постоянно продолжать образование, в популярных дискуссиях о переучивании присутствует предположение, что человек может обучаться и переучиваться до бесконечности. Это не факт, а именно предположение, и оно нуждается в серьезной научной проверке. Процесс формирования и классификации образов в конечном итоге является процессом физиологическим, зависимым от определенных характеристик нервных клеток и химических компонентов тела. Как теперь стало известно, возможности нервной системы конкретного человека формировать образы имеют некий предел, обусловленный наследственными факторами. Как быстро и как часто может человек пересматривать внутренние образы, прежде чем он достигнет этого предела? Никто не знает. Очень может быть, что эти пределы настолько превышают повседневные человеческие потребности, что подобные мрачные размышления просто не имеют под собой основания. И все же бросается в глаза один факт: ускорение изменений во внешнем мире заставляет человека ежеминутно менять представление об окружающем, а это, в свою очередь, предъявляет определенные требования к нервной системе.

12. В прошлом у людей, адаптированных к относительно стабильным условиям среды, система мысленных связей, отражающих положение вещей в реальном мире, сохранялась достаточно продолжительное время. Мы же в своем движении к обществу, отличительным признаком которого является изменчивость, должны непрерывно разрывать эти связи. И аналогично тому, как мы во все убыстряющемся темпе устанавливаем и разрываем свои связи с предметами, местами, людьми и организациями, мы должны все чаще и чаще перестраивать свои представления о реальности, мысленный образ мира.

13. В таком случае непостоянство, вынужденное сокращение продолжительности всевозможных связей человека — это не просто одно из условий окружающего мира. Оно отбрасывает тень на нашу внутреннюю сущность. Новые открытия, новые технологии, новое социальное устройство внешнего мира несут в нашу жизнь “ускорение оборота”, сокращение продолжительности связей и отношений. Внешние изменения требуют ускорения темпа повседневной жизни. Они требуют нового уровня адаптационных возможностей. И они создают предпосылки для серьезной социальной болезни — шока будущего.

14. Если и дальше будет нарастать темп жизни, то можно предвидеть, что также все больше и больше станут возрастать трудности в установлении и поддержании полезных контактов между людьми. Если внимательно прислушаться к тому, о чем говорят молодые люди, то выяснится, что умение завязывать дружбу – некогда простое дело – приобрело для них уже новый сложный оборот.

15. Оказавшийся перед многочисленными альтернативами индивид выбирает ту единственную, которая в наибольшей мере совпадает с его системой ценностей. По мере углубления проблемы сверхвыбора человек, у которого отсутствует четкое представление о собственных ценностях (не имеет значения, какими они могут быть(, постепенно впадает в угнетенное состояние. Однако чем меньше желания у современников попытаться разрешить проблему ценностной ориентации, тем большее значение она приобретает. Неудивительно, что миллионы молодых людей следуют в будущее неустойчивым курсом, кидаясь то туда, то сюда, как неуправляемая ракета.

16. Однако привычка опережать события гораздо важнее специфических битов информации. Эта обусловленная подготовкой способность заглядывать вперед играет в адаптации ведущую роль. В действительности одна из секретных пружин успешного преодоления, вполне возможно, кроется в чувстве будущего, свойственном конкретному индивиду. Те из нас, кто идет в ногу с переменами, кому удается хорошо адаптироваться, по-видимому, обладают более глубоким и более развитым чувством предстоящего, чем те, кто плохо с этим справляется. Предвидение будущего стало у них привычкой. Шахматист, который предвидит ходы своего соперника, руководитель, который прогнозирует долгосрочные и перспективные планы, учащийся, который, прежде чем начать чтение с первой страницы, заглянет сначала в оглавление, - всем им, по-видимому, живется гораздо лучше.

17. Вот почему имеющееся у индивида чувство будущего играет такую важную роль в его способности преодолевать трудности. Чем стремительнее темп жизни, тем быстрее ускользает от нас современная окружающая обстановка и тем интенсивнее потенциальные возможности реализуются.

Элвин (Олвин) Тоффлер (родился 3 октября 1928) — американский социолог и футуролог, один из авторов концепции «Информационной цивилизации». В его основных работах проводится тезис о том, что человечество переходит к новой технологической революции, то есть на смену первой волне (аграрной цивилизации) и второй (индустриальной цивилизации) приходит новая, ведущая к созданию (сверхиндустриальной) информационной цивилизации. Тоффлер предупреждает о новых сложностях, социальных конфликтах и глобальных проблемах, с которыми столкнётся человечество на стыке XX и XXI вв. Книга Элвина Тоффлера «Future Shock» («Шок будущего») сразу стала международным бестселлером и с тех пор продолжает вызывать интерес многих читателей. В ней Э. Тоффлер показал себя не только одним из выдающихся футурологов нашего времени, но и блестящим популяризатором идей об информационном обществе. Концепция, высказанная в книге, выражала его видение общества, которое все более и более разрывалось на части преждевременно наступающим будущим. Его тезис о том, что темпы изменений оказываются слишком быстрыми для восприятия их обществом, отражал существовавшие в 1960-х гг. настроения. Тоффлер доказывал, что связанные с индустриальной цивилизацией институты и системы ценностей становились объектами воздействия непреодолимых, обусловленных увеличением объема знаний сил изменений. Быстротечность стала основной приметой нашей жизни и привела к коренному изменению всех ее сфер — от экономической до сугубо личной. По мнению Э. Тоффлера, правительства и представители бизнеса должны были быть готовыми ко всему и не ожидать в будущем ничего похожего на то, что было в прошлом. В наши дни эта точка зрения оказывает значительное влияние на теорию менеджмента, однако в начале 1970-х гг. представление Э. Тоффлера о необратимости изменений рассматривалось как странное и эксцентричное. В книге «The Third Wave» («Третья волна») Э. Тоффлер пытался разработать всеобъемлющую схему осознания нацеленных на создание того, что он называл новой постиндустриальной цивилизацией изменений.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ: КОНФОРМИЗМ, ВНУШАЕМОСТЬ, ПОДЧИНЕНИЕ

Социальное влияние имеет место в том случае, если в результате взаимодействия повторный ответ человека на некую проблему более сближается с ответом другого человека, чем с собственным первоначальным ответом, т. е. поведение одного человека становится подобно поведению других людей.

В связи с проблемой социального влияния следует различать конформность и внушаемость. Конформность — подверженность человека групповому давлению, изменение своего поведения под влиянием других лиц, сознательная уступчивость человека мнению большинства группы для избежания конфликта с ней. Внушаемость, или суггестия — непроизвольная податливость человека мнению других лиц или группы (человек и сам не заметил, как изменились его взгляды, поведение, это происходит само собой, искренне).

Различают:

• внутреннюю личную конформность (усваиваемая конформная реакция) — мнение человека действительно меняется под воздействием группы, человек соглашается, что группа права, и изменяет свое первоначальное мнение в соответствии с мнением группы, впоследствии проявляя усвоенное групповое мнение, поведение и при отсутствии группы;
• демонстративное согласие с группой по разным причинам (чаще всего, чтобы избежать конфликтов, неприятностей лично для себя или близких людей), при сохранении собственного мнения в глубине души (внешняя, публичная конформность).

Исследования показали, что внушаемость и конформизм в той или иной степени присущи каждому человеку с детства и до конца жизни, но на степень их выраженности влияют возраст, пол, профессия, состав группы и пр. Под влиянием каких факторов человек уступает группе?

1. Прежде всего влияют характеристики самого человека: в подростковом, юношеском возрастах конформизм самый высокий, потом снижается. После 25 лет остается у каждого человека на постоянном индивидуальном уровне. У женщин конформизм выше, чем у мужчин, но не всегда: если обсуждаемая проблема относится к разряду стереотипно женских видов деятельности, то женщины не уступают, а мужчины становятся более конформны. Уровень конформности зависит и от профессиональной деятельности человека. Так, высокий уровень конформности наблюдается у сотрудников, вовлеченных в постоянную групповую деятельность, а у военных он выше, чем у инженеров.
2. Влияют характеристики самой проблемы, характеристики стимульного материала: чем сложнее, амбивалентнее стимульный материал, тем чаще проявляется конформность. Категориальные, качественные стимулы (а не количественные характеристики стимулов) увеличивают способность к сопротивлению групповому давлению.
3. Влияет и размер группы. Ранее предполагали, что увеличение размера группы приводит к росту конформности, но оказалось, что зависимость носит не прямолинейный, а экспоненциальный характер. Когда к большинству присоединяется еще один человек, у «наивного» испытуемого конформность увеличивается, но в меньшей степени, нежели когда к большинству присоединялся предыдущий человек. Конформность возрастает с увеличением группы лишь до определенного предела (3-5-7 человек), после чего не растет, но и то лишь в случае, когда все члены группы воспринимаются человеком как независимые друг от друга. Таким образом, на конформность действует прежде всего количество воспринимаемых независимых источников информации. Влияет и степень согласия большинства. Так, при разрушении единства группового мнения человек более смело сопротивляется групповому давлению.
4. Влияют взаимоотношения человека и группы на уровень конформности (так, когда люди работали за совместное вознаграждение и надо было принять общее решение, конформность возрастала). Чем выше степень приверженности человека группе, тем чаще проявляется конформность. Но из этого правила есть исключение: вопрос в том, ищет ли человек принятия со стороны группы? Если человек хочет, ищет принятия себя группой, он чаще уступает группе, и наоборот, если не дорожит своей группой, то более смело сопротивляется групповому давлению. Индивиды с более высоким статусом в группе (лидеры) способны довольно сильно сопротивляться мнению группы — ведь лидерство связано с некоторыми отклонениями от групповых шаблонов. Наиболее подвержены групповому давлению индивиды со средним статусом, лица полярных категорий более способны сопротивляться групповому давлению.

В чем причина конформности? С точки зрения информационного подхода (Фестингер), современный человек не может проверить всю информацию, которая к нему поступает, и поэтому полагается на мнения других людей, когда оно разделяется многими. Человек поддается групповому давлению потому, что он хочет обладать более точным образом реальности («большинство не может ошибаться»). С точки зрения гипотезы «нормативного влияния», человек поддается групповому давлению потому, что он хочет обладать некоторыми преимуществами, даваемыми членством в группе, хочет избежать конфликтов, избежать санкций при отклонении от принятой нормы, хочет поддержать свое дальнейшее взаимодействие с группой.

Положительное значение конформизма состоит в том, что он выступает:

1. как механизм сплочения человеческих групп, человеческого общества;
2. механизм передачи социального наследства, культуры, традиций, социальных образцов поведения, социальных установок.

Чрезмерно выраженный конформизм — явление психологически пагубное. Человек, как флюгер, следует за групповым мнением, не имея собственных взглядов, выступая марионеткой в чужих руках, либо человек реализует себя в качестве лицемерного приспособленца, способного многократно менять поведение и внешне высказываемые убеждения в соответствии с тем, «откуда ветер дует» в данный момент, в угоду «сильным мира сего». По мнению психологов, многие советские люди были сформированы в направлении такого повышенного конформизма..

Нонконформизм выступает как опровержение человеком мнения большинства, как протест подчинения, как кажущаяся независимость личности от мнения группы, хотя на самом деле и здесь точка зрения большинства является основой для поведения человека. Конформизм и нонконформизм — это родственные свойства личности, это свойства положительной или отрицательной подчиненности влияниям на личность группы, но именно подчиненности. Поэтому поведением нонконформиста так же легко управлять, как и поведением конформиста. Противоположностью конформизму и нонконформизму является самоопределение — избирательное отношение человека к любым влияниям собственной группы, которые принимаются или отторгаются в зависимости от того, соответствуют ли они убеждениям человека, соответствуют ли они целям и задачам содержания деятельности группы, т. е. решение принимается человеком самостоятельно со всей личной ответственностью за его последствия.

Чем определяются взаимоотношения человека и группы? С одной стороны, стабильность группового существования влечет за собой унификацию, уподобление, схожесть индивидов, входящих в группу, т. е. группе присуще стремление к уравновешиванию своих компонентов. С другой стороны, каждый член группы может рассматриваться как источник преобразования мнений других членов группы, т. е.и меньшинство способно повлиять на большинство в группе, так как не только люди адаптируются к социальной среде, но и индивиды адаптируют социальную среду к своим взглядам.

При каких условиях меньшинство может преобразовать позицию большинства? Сами по себе меньшинства — как в деловых, так и в социальных ситуациях — могут быть разными:

1. меньшинство, чья позиция не отличается по существу от большинства, а лишь является более радикальной;
2. позиция меньшинства противостоит позиции большинства.

Для того чтобы меньшинство преобразовало мнение большинства, необходимо, чтобы меньшинство было принято в группе, входило в состав группы, а не отторгнуто, не изгнано из нее; чтобы меньшинство имело возможность достаточно открыто высказать свою позицию. В этом случае происходит следующая динамика внутригрупповых влияний:

1. вначале у большинства складывается ощущение, что «они» (меньшинство) — «ненормальные»,
2. позже возникают сомнения, которые адресуются самой проблеме, самому стимулу. Может, существуют внешние объективные причины, которые заставляют «их» говорить «не то»?
3. позже этап сомнений в собственной позиции, т. е. пересмотр своих способностей адекватно определить правильный ответ.

Этот социокогнитивный конфликт и порождает пересмотр мнения большинства в случае, если не поступает реальное жизненное подтверждение правоты позиций большинства. Если же в данный момент поступает дополнительная информация о частичной неправильности позиции большинства, процесс пересмотра мнений происходит быстрее, причем даже не обязательно, чтобы правота позиции меньшинства была подтверждена вескими реальными аргументами. Если «меньшинство» получает официальную власть или возможность широкой пропаганды своих мнений, процесс трансформации, изменения, пересмотра позиции большинства происходит интенсивнее. В случае, если меньшинство изгнано из группы или лишено возможности высказывать свою позицию, групповое мнение большинства долго лидирует в группе.

Распространенная форма социального влияния — повиновение, подчинение авторитету, подверженность человека влиянию лица с более высоким социальным статусом. Если исключить фактор опасности для человека получить социальное наказание в случае неподчинения лицу с более высоким статусом (в этом случае человек в целях самозащиты стремится к минимизации неприятностей и наказаний для себя, выбирая стратегию подчинения), какие еще факторы могут усиливать тенденцию к подчинению? В экспериментах американского психолога Стэнли Милгрема испытуемые в роли «учителей» наказывали током «учеников» — жертв, и большинство испытуемых продолжали принимать участие в эксперименте даже при видимых сильных болевых ощущениях, обмороках «жертвы». Почему люди остаются участвовать в эксперименте? У них могут быть два типа психологического состояния взаимодействия:

1. автономное состояние личности, чувство личной ответственности за все, что вокруг происходит,
2. человек представляет себя как занимающего определенную ступень в иерархической лестнице, и потому полагает, что ответственность за его поведение несет индивид, который находится на более высокой ступени этой иерархии, феномен «диффузии ответственности» или «атрибуции ответственности», приписывания ее другому лицу, а не себе.

Так и в этом эксперименте многие испытуемые воспринимали экспериментатора как человека, который занимает более высокий статус, и значит экспериментатор несет ответственность за все происходящее. Такая внутренняя позиция человека приводит к некритическому, безоговорочному подчинению авторитету лиц, занимающих более высокий социальный статус, даже если указания этих лиц противоречат требованиям закона, нравственности, да и самим взглядам, установкам конкретного человека.

Людмила Дмитриевна Cтoляpeнкo - кандидат психологических наук, доктор философских наук, профессор кафедры педагогики высшей школы Южно-Российского государственного технического университета

www.elitarium.ru

Инструментарий гарантированного роста

 

Инструментарий гарантированного роста.

ХОРОШАЯ ИДЕЯ: НОВАЯ КОМБИНАЦИЯ СТАРЫХ ЭЛЕМЕНТОВ

Новая идея — это не больше и не меньше, чем новая комбинация старых элементов.

Рождение новых идей напоминает создание рецепта нового блюда. Для этого необходимо лишь взять некоторые хорошо известные вам ингредиенты и соединить их новым способом. Идеи возникают в результате комбинации, связи, сопоставления, синтеза или ассоциации уже известных понятий.

Для этого не требуется гениальность. Вам не нужно быть ученым, нобелевским лауреатом, звездой в области рекламы или знаменитым изобретателем.

Хорошие идеи приходят в голову самым обычным людям. Каждый день они что-то создают, изобретают или открывают. Каждый день им приходится находить новые способы починки автомобилей, дверей, приготовления обедов, повышения объема продаж, экономии денег, обучения детей, сокращения расходов, повышения производительности, составления предложений — короче говоря, решать, как сделать вещи лучше или дешевле.

На протяжении многих лет мы работали с сотнями творческих личностей, занимавшихся рекламным бизнесом. С людьми, для которых идеи были источником существования. И они выдавали их по первому требованию. Каждый день. Это были самые разные люди. Они происходили из самых разных семей. Но всем им были свойственны две черты:

во-первых, они были смелыми людьми;
во-вторых, все они были чрезвычайно любознательны. Ими руководило неистощимое любопытство по поводу того, как устроены вещи, откуда они берутся и что движет поступками людей.

Они хотели все знать о машинах, выпекающих пирожные, и о засушенных цветах, о брачных церемониях ацтеков и дизайне мотоциклов; о фобиях и сортах клея.

Они знали множество вещей: как звали коня Наполеона, на котором он скакал в Ватерлоо (Маренго), во сколько раз увеличивается в объеме яичный белок, когда его взбивают (в семь), сколько раз в день испражняются африканские слоны (в среднем шестнадцать).

У большинства такая любознательность была врожденной чертой. Всю свою жизнь они стремились узнать что-то новое. Эта любознательность была одной из главных причин возникновения у них идей. Ведь она заставляла их постоянно накапливать фрагменты общих знаний о жизни и происходящих в ней событиях.

В какой-то момент из этих элементов они составляли некое новое единство, и рождалась идея. Чем большее количество элементов они могли использовать для всевозможных комбинаций, тем больше могли создать идей.

В конце концов, если идея — это не больше и не меньше, чем новая комбинация старых элементов, то логично предположить, что человек, которому известно больше «старых элементов», создаст больше новых идей, чем тот, кто располагает их ограниченным количеством.

Ниже мы рассмотрим два способа, как заставить себя накопить больше «старых элементов».

Стряхните с себя рутину

Вы по уши погрязли в рутине. Признайте это.

В противном случае, почему же каждое утро вы, просыпаясь, делаете одни и те же вещи в одной и той же последовательности? Почему каждый день у вас на завтрак одно и то же? Почему вы ходите на работу одной и той же дорогой? Почему читаете одни и те же рубрики в газетах? Почему покупаете в супермаркете одни и те же продукты? Почему всегда смотрите одни и те же телепрограммы? Почему вы едите одно и то же, носите одну и ту же одежду, всегда одинаково думаете?

Потому что вас засосала рутина. Раз вы погрязли в рутине, то каждый день ваши органы чувств воспринимают те же самые вещи, что и вчера: те же зрительные образы, ощущения, запахи, звуки, вкусы.

Разумеется, время от времени происходит и что-то новое. Тут уж ничего не поделать. Даже глухие и слепые люди не могут полностью отгородиться от новых ощущений. Но новые ощущения проникают к вам в мозг вопреки вашим действиям, а не благодаря им.

Если вы по-прежнему будете следовать наезженной колеей, то никогда не накопите разнообразной и обширной базы данных, которая необходима для формирования новых идей.

Куда ни взгляни, вас окружает огромный, увлекательный, потрясающий мир информации. Но для этого надо посмотреть по сторонам. И чем скорее вы это сделаете, тем раньше обнаружите «старые элементы», о существовании которых вы даже не подозревали.

Творчество — это умение быстро связывать между собой множество различных вещей, которые вам известны. Чем больше накоплено информации, тем легче совершается это действие.

Возможно, именно поэтому Андре Жид был такой творческой личностью. Рассказывают, что каждый месяц он старался прочесть хотя бы одну книгу на тему, которая его до этого никогда не интересовала. А вы когда-нибудь пробовали это? Попробуйте хотя бы раз. А также:

послушайте передачу радиостанции, которую вы никогда до этого не слушали;
начните изучать латынь;
закажите в ресторане какое-нибудь совершенно незнакомое вам блюдо;
читайте детские книги, читайте журналы, о которых вы раньше никогда не слышали;
посмотрите спектакль или кинофильм, которые не вызывают у вас интереса, возьмите напрокат фильм, о котором раньше не слышали;
пощупайте кору трех различных деревьев, растущих поблизости, и научитесь различать их по осязательным ощущениям, по запаху;
сходите пообедать с новым для себя человеком;
внимательно послушайте музыку, которая вам не нравится;
изучите ноты или азбуку жестов для глухонемых, научитесь готовить мясо в тесте или вязать узлы;
начните рисовать акварелью;
изучите греческий, китайский или английский язык;
посетите магазин, галерею, музей, ресторан, рынок, торговый центр — любое место, где вы раньше еще не бывали.

Разумеется, мы не призываем вас делать все, что здесь перечислено. Но, пожалуйста, сделайте хоть что-нибудь прямо сегодня. Что-то необычное, что сдвинет вас с мертвой точки. Что-то такое, что заставит вас двигаться в другом направлении, побудит выйти из привычной колеи.

Учитесь видеть

Еще до Второй мировой войны примерно раз в месяц мы ездили к маминым родителям в Дэнвилл. Дорога в то время занимала примерно два-три часа. Иногда по пути мы играли в игру под названием «Белая лошадь». Правила были очень просты: первый, кто заметил на дороге или в окрестностях белую лошадь, должен был объявить об этом, а победителем признавался тот, кто увидел их больше.

Интересно то, что во время игры нам попадалось на пути множество белых лошадей, а когда мы не играли, то практически не видели ни одной.

Почему? Дело вовсе не в том, что лошади появлялись на дороге только во время игры и куда-то исчезали, когда мы были заняты чем-то другим. Просто когда мы искали белых лошадей, то замечали их, а когда такой цели не было, мы их не видели.

То же самое происходит, когда вы только что купили себе машину или, во всяком случае, решили ее купить. Вдруг по всему городу вы начинаете видеть массу машин той же марки.

Они всегда были здесь. Вы просто не видели их, потому что не смотрели. Но как только вас заинтересовала какая-то конкретная модель, вы осознанно или подсознательно начинаете искать ее глазами. Вот тут-то все эти машины и появляются.

То, что справедливо для лошадей и машин, вполне может быть применимо к другим вещам и ситуациям. Потому что вы видите все, на что обращаете свой взгляд.

Вы видите каждое дерево, каждый куст и каждую травинку, мимо которых проезжаете. Каждый телефонный столб, каждую заправочную станцию, каждое здание, каждый светофор, каждого человека, каждый фонарь, каждый почтовый ящик — буквально все.

Но как же получается, что вы можете вспомнить лишь небольшую долю из того, что видите?

Потому что на самом деле вы невнимательно смотрите. Вы просто фиксируете предметы глазом, а не смотрите на них. Для этого не требуется абсолютно никаких усилий. Это так же легко, как дышать.

Чтобы рассмотреть что-то по-настоящему, нужно приложить усилия и принять сознательное решение.

Но учтите: если вы выработаете в себе такую привычку, то будете видеть с той же легкостью, что и смотреть.

Если вы будете над этим работать, то сможете увидеть и запомнить больше, чем могли когда-либо предполагать. Вы запомните больше деталей о людях, с которыми встречаетесь, о местах, в которых бываете, и о вещах, про которые читаете.

А чем больше вещей вы помните, тем лучше сможете скомбинировать их в форме новых идей.

Но над этим надо работать. Каждый день. А начинать надо со следующего.

Завтра утром по пути на работу или во время перерыва купите себе блокнот. И не просто дешевую тетрадь с отрывными листами, а настоящий гроссбух, внушающий чувство стабильности и постоянства. Затем каждый день записывайте в него все, что вы видели. Каждый день. Неважно, что это будет. Главное, чтобы вы что-то увидели и записали.

Когда блокнот закончится, сядьте и перечитайте его. А потом начинайте заполнять следующий. И следующий. И следующий. И так до конца жизни.

ПОРТРЕТ ДОРИАНА ГРЕЯ

1. В течение многих лет Дориан Грей не мог освободиться от влияния этой книги. Вернее говоря, он вовсе не старался от него освободиться. Он выписал из Парижа целых девять экземпляров, роскошно изданных, и заказал для них переплеты разных цветов, - цвета эти должны были гармонировать с его настроениями и прихотями изменчивой фантазии, с которой он уже почти не мог совладать. Герой книги, молодой парижанин, в котором так своеобразно сочетались романтичность и трезвый ум ученого, казался Дориану прототипом его самого, а вся книга - историей его жизни, написанной раньше, чем он ее пережил.

2. В одном Дориан был счастливее героя этого романа. Он никогда не испытывал, и ему не суждено было никогда испытать болезненный страх перед зеркалами, блестящей поверхностью металлических предметов и водной гладью, - страх, который с ранних лет узнал молодой парижанин, когда внезапно утратил свою поразительную красоту. Последние главы книги, в которых с подлинно трагическим, хотя и несколько преувеличенным пафосом описувались скорбь и отчаяние человека, потерявшего то, что он больше всего ценил в других людях и в окружающем мире, Дориан читал с чувством, похожим на злорадство, - впрочем, в радости, как и во всяком наслаждении, почти всегда есть нечто жестокое.

3. Да, Дориан радовался, ибо его чудесная красота, так пленявшая Бэзила Холлуорда и многих других, не увядала и, повидимому, была ему дана на всю жизнь. Даже те, до кого доходили темные слухи о Дориане Грее (а такие слухи об его весьма подозрительном образе жизни время от времени ходили по всему Лондону и вызывали толки в клубах), не могли поверить бесчестившим его сплетням: ведь он казался человеком, которого не коснулась грязь жизни. Люди, говорившие непристойности, умолкали, когда входил Дориан Грей. Безмятежная ясность его лица была для них как бы смущающим укором. Одно уж его присутствие напоминало им об утраченной чистоте. И они удивлялись тому, что этот обаятельный человек сумел избежать дурного влияния нашего века, века безнравственности и низменных страстей. Часто, вернувшись домой после одной из тех длительных и загадочных отлучек, которые вызывали подозрения у его друзей или тех, кто считал себя таковыми, Дориан, крадучись, шел наверх, в свою бывшую детскую, и, отперев дверь ключом, с которым никогда не расставался, подолгу стоял с зеркалом в руках перед портретом, глядя то на отталкивающее и все более старевшее лицо на полотне, то на прекрасное юное лицо, улыбавшееся ему в зеркале. Чем разительнее становился контраст между тем и другим, тем острее Дориан наслаждался им. Он все сильнее влюблялся в собственную красоту и все с большим интересом наблюдал разложение своей души. С напряженным вниманием, а порой и с каким-то противоестественным удовольствием разглядывал он уродливые складки, бороздившие морщинистый лоб и ложившиеся вокруг отяжелевшего чувственного рта, и норой задавал себе вопрос, что страшнее и омерзительнее - печать порока или печать возраста? Он приближал свои белые руки к огрубевшим и дряблым рукам на портрете - и, сравнивая их, улыбался. Он издевался над этим обезображенным, изношенным телом. Правда, иногда по ночам, когда он лежал без сна в своей благоухающей тонкими духами спальне или в грязной каморке подозрительного притона близ доков, куда он часто ходил переодетый и под вымышленным именем, - Дориан Грей думал о том, что он погубил свою душу, думал с отчаянием, тем болем мучительным, что оно было вполне эгоистично. Но такие минуты бывали редко.

4. Любопытство к жизни, которое впервые пробудил в нем лорд Генри в тот день, когда они сидели вдвоем в саду их общего друга Холлуорда, становилось тем острее, чем усерднее Дориан удовлетворял его. Чем больше он узнавал, тем больше жаждал узнать. Этот волчий голод становился тем неутолимее, чем больше он утолял его. Однако Дориан не отличался безрассудной смелостью и легкомыслием – во всяком случае, он не пренебрегал мнением общества и соблюдал приличия. Зимой - раза два в месяц, а в остальное время года - каждую среду двери его великолепного дома широко раскрывались для гостей, и здесь самые известные и "модные" в то время музыканты пленяли их чудесами своего искусства. Его обеды, в устройстве которых ему всегда помогал лорд Генри, славились тщательным подбором приглашенных, а также изысканным убранством стола, представлявшим собой настоящую симфонию экзотических цветов, вышитых скатертей, старинной золотой и серебряной посуды.

5. Цель жизни-самовыражение проявить во всей полноте свою сущность-вот для чего мы живем. А в наш век люди стали бояться самих себя. Они забыли, что высший долг - это долг перед самим собой. Разумеется, они милосердны. Они накормят голодного, оденут нищего. Но их собственные души ноги и умирают с голоду. Мы утратили мужество. А может быть, его у нас никогда и не было. Боязнь общественного мнения, эта основа морали, и страх перед богом, страх, на котором держится религия, - вот что властвует над нами.

6. И много было (особенно среди зеленой молодежи) людей, видевших в Дориане Грее тот идеал, о котором они мечтали в студенческие годы, сочетание подлинной культурности ученого с обаянием и утонченной благовоспитанностью светского человека, "гражданина мира". Он казался им одним из тех, кто, как говорит Данте, "стремится облагородить душу поклонением красоте". Одним из тех, для кого, по словам Готье, и создан видимый мир. И, несомненно, для Дориана сама Жизнь была первым и величайшим из искусств, а все другие искусства - только преддверием к ней. Конечно, он отдавал дань и Моде, которая на время может осуществить любую фантазию, добившись всеобщего ее признания, и Дендизму, как своего рода стремлению доказать абсолютность условного понятия о Красоте. Его манера одеваться, те моды, которыми он время от времени увлекался, оказывали заметное влияние на молодых щеголей, блиставших на балах в Мэйфере и в клубах ПэллМэлла. Они подражали ему во всем, пытаясь достигнуть такого же изящества даже в случайных мелочах, которым сам Дориан не придавал никакого значения.

7.Дориан весьма охотно занял то положение в обществе, какое было ему предоставлено по достижении совершеннолетия, и его радовала мысль, что он может стать для Лондона наших дней тем, чем для Рима времен імператора Нерона был автор "Сатирикона". Но в глубине души он желал играть роль болем значительную, чем простой "arbiter elegantiarum" у которого спрашивают совета, какие надеть драгоценности, как завязать галстук или носить трость. Он мечтал создать новую философию жизни, у которой будет свое разумное обоснование, свои последовательные принципы, и высший смысл жизни видел в одухотворении чувств и ощущений.

8. Культ жизни чувственной часто и вполне справедливо осуждался, ибо люди инстинктивно боятся страстей и ощущений, которые могут оказаться сильнее их, и, как мы знаем, свойственны и существам низшим. Но Дориану Грею казалось, что истинная природа этих чувств еще до сих пор не понята и они остаються животными и необузданными лишь потому, что люди всегда старались их усмирить, не давая им пищи, или убить страданием, вместо того чтобы видеть в них элементы новой духовной жизни, в которой преобладающей чертой должно быть высокоразвитое стремление к Красоте.

9. Оглядываясь на путь человечества в веках, Дориан не мог отделаться от чувства глубокого сожаления. Как много упущено, сколько уступок сделано – и ради какой ничтожной цели! Бессмысленное, упрямое отречение, уродливые формы самоистязания и самоограничения, в основе которых лежал страх, а результатом было вырождение, безмерно более страшное, чем так называемое "падение", от которого люди в своем неведении стремились спастись. Недаром же Природа с великолепной иронией всегда гнала анахоретов в пустыню к диким зверям, давала святым отшельникам в спутники жизни четвероногих обитателей лесов и полей.

10. Да, прав был лорд Генри, предсказывая рождение нового гедонизма, который должен перестроить жизнь, освободив ее от сурового и нелепого пуританства, неизвестно почему возродившегося в наши дни. Конечно, гедонизм этот будет прибегать к услугам интеллекта, но никакими теориями или учениями не станет подменять многообразный опыт страстей. Цель гедонизма – именно этот опыт сам по себе, а не плоды его, горькие или сладкие. В нашей жизни не должно быть места аскетизму, умерщвляющему чувства, так же как и грубому распутству, притупляющему их. Гедонизм научит людей во всей полноте переживать каждое мгновение жизни, ибо и сама жизнь - лишь преходящее мгновение.

11. Кто из нас не просыпался порой до рассвета после сна без сновидений, столь сладкого, что нам становился почти желанным вечный сон смерти, или после ночи ужаса и извращенной радости, когда в клетках мозга возникают видения страшнее самой действительности, живые и яркие, как всякая фантастика, исполненные той властной силы, которая делает таким живучим готическое искусство, как будто созданное для тех, кто болен мечтательностью? Всем памятны эти пробуждения. Постепенно белые пальцы рассвета пробираются сквозь занавески, и кажется, будто занавески дрожат. Черные причудливые тени бесшумно уползли в углы комнаты и притаились там. А за окном среди листвы уже шумят птицы, на улице слышны шаги идущих на работу людей, порой вздохи и завывания ветра, который налетает с холмов и долго бродит вокруг безмолвного дома, словно боясь разбудить спящих, но все же вынужден прогнать сон из его пурпурного убежища. Одна за другой поднимаются легкие, как вуаль, завесы мрака, все вокруг медленно обретает прежние формы и краски, и на ваших глазах рассвет возвещает окружающему миру его обычный вид. Из призрачных теней ночи снова встает знакомая действительность. Надо продолжать жизнь с того, на чем она вчера остановилась, и мы с болью сознаем, что обречены непрерывно тратить силы, вертясь все в том же утомительном кругу привычных стереотипных занятий. Иногда мы в эти минуты испытываем страстное желание, открыв глаза, увидеть новый мир, преобразившийся за ночь, нам на радость, мир, в котором все приняло новые формы и оделось живыми, светлыми красками, мир, полный перемен и новых тайн, мир, где прошлому нет места или обведено место весьма скромное, и если это прошлое еще живо, то, во всяком случае, не в виде обязательств или сожалений, ибо даже в воспоминании о счастье есть своя горечь, а память о минувших наслаждениях причиняет боль.

12. Именно создание таких миров представлялось Дориану Грею главной целью или одной из главных целей жизни; и в погоне за ощущениями, новыми и упоительными, которые содержали бы в себе основной элемент романтики - необычайность, он часто увлекался идеями, заведомо чуждыми его натуре, поддаваясь их коварному влиянию, а затем, постигнув их сущность, наситив свою любознательность, отрекался от них с тем равнодушием, которое не только совместимо с пылким темпераментом, но, как утверждают некоторые современные психологи, часто является необходимым его условием.

13. Эти сокровища, как и все, что собрал Дориан Грей в своем великолепно убранном доме, помогали ему хоть на время забыться, спастись от страха, который порой становился уже почти невыносимым. В нежилой, запертой комнате, где он провел когда-то так много дней своего детства, он сам повесил на стену роковой портрет, в чьих изменившихся чертах читал постыдную правду о своей жизни, и закрыл его пурпурнозолотым покрывалом. По нескольку недель Дориан не заглядывал сюда и забывал отвратительное лицо на полотне. В это время к нему возвращалась прежняя беззаботность, светлая веселость, страстное упоение жизнью. Потом он вдруг ночью, тайком ускользнув из дому, отправлялся в какие-то грязные притоны близ БлуГэйтФилдс и проводил там дни до тех пор, пока его оттуда не выгоняли. А воротясь домой, садился перед портретом и глядел на него, порой ненавидя его и себя, порой жесткой гордостью индивидуалиста, которая влечет его навстречу греху, и улыбался с тайным злорадством своему безобразному двойнику, который обречен был нести предназначенное ему, Дориану, бремя.

14. Через несколько лет Дориан уже не в силах был подолгу оставаться где-либо вне Англии. Он не мог выносить разлуки с портретом, который занимал такое большое место в его жизни. И, кроме того, боялся, как бы в его отсутствие в комнату, где стоял портрет, кто-нибудь не забрался, несмотря на надежные засовы, сделанные по его распоряжению. Впрочем, Дориан был вполне уверен, что если кто и увидит портрет, то ни о чем не догадается. Правда, несмотря на отталкивающие следы пороков, портрет сохранил явственное сходство с ним, но что же из этого? Дориан высмеял бы всякого, кто попытался бы его шантажировать. Не он писал портрет, так кто же станет винить его в этом постыдном безобразии? Да если бы он и рассказал людям правду, - разве кто поверит? И все-таки он боялся. Порой, когда он в своем большом доме на Ноттингемшайре принимал гостей, светскую молодежь своего круга, среди которой у него было много приятелей, и развлекал их, поражая все графство расточительной роскошью и великолепием этих празднеств, он внезапно, в разгаре веселья, покидал гостей и мчался в Лондон, чтобы проверить, не взломана ли дверь классной, на месте ли портрет. Что, если его уже украли? Самая мысль об этом леденила кровь Дориана. Ведь тогда свет узнает его тайну!

О́скар Фи́нгал О’Фла́эрти Уи́ллс Уа́йльд (16 октября 1854 — 30 ноября 1900) — британо-ирландский поэт, писатель, эссеист. Один из самых известных драматургов позднего Викторианского периода, яркая знаменитость своего времени. Ещё обучаясь в Оксфорде, Уайльд посетил Италию и Грецию и был покорён этими странами, их культурным наследием и красотой. Эти путешествия оказывают на него самое одухотворённое влияние. В Оксфорде он также получает престижнейшую Ньюдигейтскую премию за поэму «Равенна». Идеи и настроения своего времени он эпатажно выразил и в своей жизни — в её стиле и её облике. Лондонский денди, позднее осуждённый за «непристойное поведение» (гомосексуализм) и после двух лет тюрьмы и исправительных работ уехавший во Францию, где жил в нищете и забвении под изменёнными именем и фамилией. Наиболее известен своими пьесами, полными парадоксов, крылатых фраз и афоризмов, а также романом «Портрет Дориана Грея». В конце жизни, склоняясь к христианству, Уайльд воспринял его лишь в этическом и эстетическом, а не в собственно религиозном плане. Мышление у Уайльда приобретает характер эстетической игры, выливаясь в форму отточенных афоризмов, поражающих парадоксов, оксюморонов.

ВЗРОСЛЫЕ ИГРЫ В БИЗНЕС-ПЕСОЧНИЦЕ

Годы проходят, масштаб меняется, но правила часто остаются прежними. И главное, отдавать себе в этом отчет. Заблуждения могут выйти боком.

“Действительно, бизнес – это, в принципе, игра, - считает генеральный директор тренингово-консалтинговой компании “Мобиле” Марина Тарасенко. - Игровое начало должно обязательно присутствовать у каждого бизнесмена. Я практически не встречала людей, которые относились бы к бизнесу хотя бы без малой игровой толики”.

Кстати, некоторые специалисты считают, что успешный бизнесмен должен помимо всего прочего уметь смотреть вперед и прогнозировать, чтобы снизить риск, стремиться к новому, уметь вовремя остановится и уметь обоснованно рисковать, а так же желать познавать новое. Посмотрите, ведь все перечисленное как раз и относится к человеку-игроку и к игровым ситуациям.

Однако руководитель инвестиционно-строительной группы “Балтекс” Алексей Новик не склонен рассматривать бизнес, как игру в чистом виде: “Конечно, существуют игровые моменты. Но они выстраиваются и планируются заранее. Формируется что-то типа домашней заготовки под то или иное развитее событий. Риски, которые возможны в игре, не допустимы в бизнесе.

С другой стороны, для того, чтобы человек работал с полной отдачей, ему должно быть интересно то, что он делает. Впереди должен быть результат. Процесс ради процесса неинтересен. Но это, еще раз повторяю, не должно быть абсолютной игрой. Это бизнес с игровыми элементами”.

В связи с этим, возникает вопрос: должно ли присутствовать игровое начало у сотрудников компании? Однозначного мнения не существует. Наверное, секретарь компании все таки должен быть предсказуем и не играть на рабочем месте. С другой стороны, менеджеры по продажам так или иначе постоянно задействованы в игровых ситуациях. Торг по цене – что это, если не игра? Презентация товара или услуги тоже связана с игровыми моментами. Не говоря уже о творческих профессиях рекламиста или дизайнера.

В любом случае, у работника существует несколько этапов деятельности. На первом присутствует рост неподдельного интереса к происходящему, происходит установление взаимодействия с коллегами, определение наиболее эффективных путей деятельности.

После этого наступает адаптация и стабилизация. Далее может начать происходить снижение интереса к процессу. Руководитель компании должен учитывать данную схему, и в момент, когда интерес начинает затухать, чем-то его стимулировать.

Между прочим можно сравнить бизнес и со спортивными играми. “Я долгое время занимался водным поло и, безусловно, наблюдаю параллели между схемами, которые использовались в игровом поле и в деловой сфере, - подтверждает это Алексей Новик (мастер спорта по водному поло). Правда, часто схожесть ситуаций обнаруживаешь уже после того, как прошло какое-либо мероприятие. То есть, во время событий действуешь подсознательно, используя прошлые игровые навыки на автомате, они превратились в своеобразную “мышечную память”.

Действительно, вряд ли стоит отметать те игровые навыки, которые были приобретены во время спортивного прошлого на игровых полях. Наоборот, Алексей считает, что те бизнесмены, которые прошли школу командного игрового спорта во многом имеют преимущества перед остальными: “Во-первых, они более сильны в стратегии – у команды больше вариантов достижения победы. Во-вторых, можно говорить об умении работать в команде, когда не все зависит только от тебя. Коме того, необходимо сказать и о дисциплине. Наплевательское отношение одного игрока моментально сказывается на результатах всей команды. И естественно, игра в поле расширяет поле зрения. Ты вынужден постоянно анализировать и просчитывать ситуацию, думать на опережение”.

Возвращаемся в детство

Вновь вернемся к детским воспоминаниям. Существует психологическая теория транзактного анализа, согласно которой человек взаимодействует с окружающим миром с позиции взрослого, родителя и ребенка. Так вот, именно в состоянии ребенка мы наиболее активно развиваемся, узнаем новое и совершаем нестандартные поступки. Мы выстраиваем собственные правила игры, постигаем чужие, многократно повторяем что-то, чтобы приобрести определенные навыки. И у большинства бизнесменов, с точки зрения психологов, данное детское начало выражено очень сильно.

“Дети в игре получают опыт, они переживают в ней неприятности, радости. В бизнесе, по сути, работает та же мотивация: получить опыт, научиться что-то делать, получать удовольствие, или разрешать негативные ситуации, - поясняет Марина Тарасенко. - Это и есть игровой момент. Без него пропадает интерес к тому, чем человек занимается. Как только бизнесмен начинает выступать с позиции родителя или взрослого, как только он заявляет себе и окружающим, что он уже все знает и все попробовал, то он немедленно попадает в кризис. Родитель знает, как надо, а ребенок знает, чего он хочет. Позиция: хочу и могу дает гораздо больше возможностей для движения вперед”.

Основное отличие от детской игры – это возможность отработки знаний и умений на более серьезных моделях. “Вот в этом-то – главная разница. – подключается к обсуждению Алексей Новик. - Конечно в игре новые навыки и знания закрепляются гораздо быстрее эффективнее. Однако одно дело – обучение, другое – реальный бизнес”.

Кстати, наверное отчасти можно сравнить детское поведение и поведение уже взрослого человека. Некоторые не доиграли в детстве и теперь восполняют этот пробел всеми силами. Можно предположить, что люди что-то недополучившие в детском возрасте, становятся более успешными в бизнесе за счет того, что хотят это добрать. Их мотивация будет более сильной, чем у успешных детей, так как у них есть цель. Да и низкая самооценка может дать больше шансов для дальнейшего активного развития.

Интересно, а можно ли сравнить разрушение бизнеса с ломанием игрушек. Пожалуй, да. Дело в том, что в игре очень важен процесс. Если процесс перестает приносить радость, то ребенок вполне может забросить игрушку в угол или просто ее сломать. Бизнесмен вполне может поступить так же. Есть более интересные и перспективные варианты: подарить (продать) игрушку, обменяться (нанять управляющего) и так далее.

Не хочу я наган, а хочу барабан

Любая игра сопровождается соответствующим оформлением: нужны машинки, солдатики, домики для Барби. Всем этим нужно обязательно хвастаться, а потом просить у родителей новую игрушку, потому что у соседа Пети машинка не простая, а заводная. Не правда ли, что-то напоминает? Так и есть, это имидж и стильные штучки, которые его создают. Мы с приятелем-бизнесменом посчитали во что обходятся сегодня “игрушки” бизнесмену средней руки. Считали по-минимуму. Стрижка: 500–1000 рублей. Часы: $2000–5 000. Костюм: $ 1500–3000. Ботинки: $300–400. Машина: $ 30 000–40 000. Ах да, еще же нужно правильную “песочницу” выбрать, то есть посещать определенные мероприятия в определенных (кем не понятно) местах, входить в “тусовку”.

Правда, бывает, что взрослые дяди заигрываются в свои игрушки. Тут-то и бизнесу может прийти конец. Владелец одной компании ездит на очень дорогой машине, встречи он проводят в супердорогих ресторанах. Но при этом многие вокруг знают внутреннюю “кухню” организации, где сотрудники месяцами не получают зарплату. Безусловно, внешние эффекты на кого-то произведут сильное впечатление, однако при более глубоком изучении предмета потенциальные партнеры вряд ли пойдут на подписание серьезного контракта: а вдруг в самый неподходящий момент все его работники начнут бастовать или просто уволятся. Так что, в данном случае с игрушками все в полном порядке, но вот деловой момент вызывает сомнение.

Меняем маски

Игра часто связана с использованием масок и костюмов. Эту игру мы переносим из детства. И часто продолжаем играть в нее даже не отдавая себе в этом отчет.

Чтобы лучше понять, о чем я говорю, представьте, что вы находитесь в театральной костюмерной. Там стоит большой сундук с масками и костюмами различных персонажей. Достаньте оттуда маску и костюм, которые подходят какому-нибудь вашему знакомому. Иногда получается так, что они относятся к разным персонажам. Скажем, один бизнесмен перед своими сотрудниками носил маску упрямого барашка, а костюм — серого старичка. Это говорит само за себя: упертый, как баран, и лишенный энергии, как старик (интересно, что человеку при этом было чуть более тридцати лет).

А еще можете представить вашего собеседника в виде какого-нибудь героя или животного. Теперь сможете с достаточной долей вероятности спрогнозировать его поступки и действия.

Проведя оба эксперимент, вы уже будете знать, чего можно ожидать от человека. Скажем, понятно, что возражать “барану” практически невозможно, как и агитировать за нововведения “старичка”. Кроме того, можно с некоторой долей уверенности предположить, как себя поведет гражданин, похожий на лису или колобка.

В вышеперечисленные игры с “переодеванием” люди чаще всего играют бессознательно. Однако некоторые бизнесмены успешно пользуются масками и меняют их с поразительной ловкостью.

Подтверждает это и Алексей Новик: “Безусловно, каждый человек постоянно меняет маски в зависимости от ситуации: с подчиненными – он один, с клиентами – другой, с партнерами – третий. К сожалению, часто человек не успевает за переменой аудитории, не успевает переключиться. Если бизнесмен умеет это делать во время, в нужный момент, то ему можно только поаплодировать”.

Можно привести пример бизнесмена, который играет в компании роль этакого рубахи-парня. Ролей бывает очень много, но эта уж больно колоритна.

В фирме под руководством такого предпринимателя все сотрудники — друзья и приятели, обращаются друг к другу исключительно на “ты”. Начальник является инициатором совместных посиделок и корпоративных мероприятий. В его кабинет можно заходить без стука и разговаривать на любую тему. Рубаха-парень готов одобрить любой, даже самый авантюрный проект.

Подобное поведение можно объяснить тем или иными комплексами, присущими начальнику. А возможно, ему нравится роль большого брата или отца народов. Такой владелец никогда не следит за дисциплиной, сам приходит и уходит когда пожелает. Правда, время от времени рубаха-парень теряет терпение и делает сотрудникам выговор, но обращать на это внимание не стоит: он быстро отходит и не держит зла.

К сожалению, несмотря на комфортность обстановки и расслабляющую атмосферу в фирме данный тип руководства имеет и отрицательные стороны. С таким партнером очень трудно решать рабочие вопросы, потому что для этого надо перевести общение в деловую сферу, а к этому в компании никто не привык.

Кроме того, получить от рубахи-парня своевременный платеж практически невозможно, так как педантичностью в отношении денег начальник не отличается. Да, он готов платить за вас в ресторане, подвозить домой на такси и оплачивать походы в сауну. Но разговоры о выполнении обязательств вызывают у него недоумение: “Мы же друзья! Что ты все о деньгах говоришь!”. Сотрудникам зарплата иногда может не выплачиваться и вовсе, так как все средства ушли на оплату корпоративной вечеринки — рубаха-парень живет беззаботно, легко, не задумываясь о завтрашнем дне. Так что обижаться на него бесполезно.

Сотрудники у такого руководителя не отличаются обязательностью и добросовестностью, долго корпеть над проектом не принято, а засиживаться на работе допоздна — подозрительно.

Хотите веселой и беззаботной жизни — ищите себе начальника или партнера с качествами рубахи-парня. Вам не придется воевать с ним или подлаживаться под него. Только настройтесь заранее на застольный марафон и не рассчитывайте на серьезный карьерный рост или долгую работу в данной фирме. Праздник рано или поздно заканчивается.

Тренинг – взрослая игра

Между прочим, популярные ныне разнообразные тренинги – это фактически обращение к детскому состоянию, к состоянию игры. Отличие в том, что в процессе тренинговой работы происходит многократное переключение: от ребенка к взрослому (во время анализа ситуации) затем к родителю. Однако состояние ребенка усиливается многократно.

“Именно поэтому и идет многократный приток энергии – игры помогают, поясняет Марина Тарасенко. - Ребенок получает опыт во время игр. Так же и взрослый человек входя в стояние ребенка, нарабатывает новые знания и умения, новый опыт”.

На тренингах даются игровые неожиданные ситуации, которые заставляют выйти человека из схематичного уже наработанного поведения и он начинает выдавать нестандартные решения.

Кстати, не обязательно идти на тренинг. Можно поиграть и самому с собой. Скажем перед переговорами можно проиграть, то как вы будете себя вести. Какими нам хотелось бы быть на переговорах, каким должен быть наш настрой и что для этого можно сделать? Кстати, у женщин в этом плане масса ресурсов – войти в состояние игры, роли, причем как деловой, так и легкомысленной – и то и другое возможно для женщины одновременно.

Так или иначе, как сказал классик, вся жизнь - игра. И бизнес, как ее часть, не является уж очень большим исключением.

Мы все – в игре. Кто-то осознает это. Кто-то пребывает в неведении.

Кто-то играет в бизнес. Кто-то – в любовь. Кто-то – в войну. Кто-то – в политику.

Некоторые делают это серьезно, вдумчиво. Некоторые шутя. Устают, изматываются, но продолжают игру.

Надо выиграть. Правда, все не могут быть победителями, но очень хочется. Поэтому мы даже проигрывая, все начинаем сначала. Как в компьютерной игрушке, где очень хочется пройти все уровни и дойти до цели. Какой? Пока не дойдешь не узнаешь.

Щелк, щелк по “мышке”. Прыг, прыг с уровня на уровень. Через ловушки и западни. Что там у вас? Стратегия? А у меня “стрелялка”. Что ж встретимся в конце миссии.

А пока жми: ENTER. И вперед. Время пошло…

Серов Андрей

ШЕСТЬ КОМПОНЕНТОВ ИМИДЖА

Как бы абсурдно это ни звучало, но люди действительно судят о книге по ее обложке. Редко встретишь человека, который может преодолеть первое негативное впечатление о ком-либо, чтобы потом рассмотреть его глубоко скрытые истинные ценные качества и таланты. Люди достаточно предсказуемо реагируют на имидж и чувствуют себя более спокойно, имея дело с предсказуемыми элементами. Менеджеры, придерживающиеся традиционного имиджа, как правило, добиваются больших успехов, чем те, кто от него отказывается. Менеджеры, которые выглядят и действуют, как руководители, имеют решительное преимущество перед менеджерами, которые не повторяют имидж своего шефа.

Не так давно один из наших друзей был в длительной деловой командировке. Внезапно у него по всему телу пошла сильная сыпь. Будучи вдали от дома, он решил обратиться в крупный медицинский центр. Была поздняя ночь, и ему пришлось ждать больше часа, чтобы кто-то осмотрел его. Наконец, в кабинет вошла молодая женщина. На взгляд ей нельзя было дать больше двадцати пяти лет. У нее были длинные прямые волосы, плотно облегающие модные джинсы и свободная верхняя блузка. Она сказала, что она доктор. Женщина рассматривала сыпь на теле нашего друга несколько минут, но ни разу не прикоснулась к нему. Она поставила диагноз, выписала рецепт и ушла. Наш друг весьма скептически отнесся к ее диагнозу и к выписанному ею рецепту.

На следующее же утро он отправился к другому доктору в том же городе. Там его тщательнейшим образом осматривали в течение трех часов. Он чувствовал, что наконец-то попал в хорошие руки. Когда второй врач выдал ему рецепт, оказалось, что это то же самое лекарство, которое первая врач выписала ему предыдущей ночью. Тем не менее на сей раз он был намного более убежден в необходимости приема данного лекарства. Мораль сей истории сводится к имиджу докторов. Манера поведения, одежда и внешний вид первого врача сформировали в сознании нашего друга имидж, который породил скептицизм, напряженность и недоверие. Со вторым доктором все было абсолютно наоборот. Мнение нашего друга о первом докторе не имело ничего общего с ее компетентностью. В действительности она оказалась опытным врачом, если смогла поставить тот же самый диагноз и выписать лекарство всего за три минуты, на постановку которого второму врачу потребовалось около трех часов. Вся разница заключалась в имидже.

Составляющие имиджа

Ваш имидж состоит из множества компонентов. Шесть важнейших их них — это первое впечатление о вас, глубина и широта ваших знаний, ваша гибкость, ваш энтузиазм и ваша искренность.

1. Первое впечатление. Оно включает в себя одежду, голос, опрятность, рукопожатие, визуальный контакт и осанку. То, насколько умело вы демонстрируете каждый из этих факторов, глубоко сказывается на других. Положительное первое впечатление делает первоначальное и последующее общение с людьми значительно более простым и комфортным. Отрицательное первое впечатление может прервать взаимоотношения еще до того, как они начались. Некоторые люди могут преодолеть неблагоприятное первое впечатление, но это непросто. Многие сразу сдаются, вместо того чтобы попытаться изменить первое отрицательное впечатление, сложившееся у другого человека.

Вы когда-нибудь судили о личности и/или компетентности другого человека, основываясь только на первом впечатлении, которое он на вас произвел? Что вы думаете о неряшливой внешности, слабой гигиене, бедном словарном запасе, плохой осанке или мешковатой одежде? А как насчет вялого рукопожатия? Вы можете подумать, что ни одно из этих слабых мест не применимо к вам. Не обманывайте себя. Мы очень редко встречали людей, которые производили на других первое впечатление, не требовавшее какой-либо корректировки.

Один из наших друзей-аспирантов поначалу имел трудности с получением работы. С ним провели собеседование в нескольких университетах, но каждый раз что-то мешало ему получить работу, хотя никто не сомневался в его компетентности. В одном из университетов заведующий кафедрой проникся к нему симпатией и оказал ему величайшую услугу. Заведующий отвел нашего друга в сторону и сказал ему, что его имидж создал ему ряд проблем при прохождении собеседования. Прочие члены факультета университета сомневались, впишется ли он в их среду. Наш друг был дружелюбным, теплым и безотказным человеком. Однако первое впечатление о нем оставляло желать лучшего. Во-первых, подбор одежды: он носил костюмы, дешевизна которых бросалась в глаза, и совершенно без разбора сочетал полоски с клеткой, а также негармонирующие друг с другом цвета. Его обувь редко видела щетку, а волосы всегда выглядели чересчур сальными. У него было вялое рукопожатие. Говорил он всегда тихо и монотонно. Кроме того, общаясь с людьми, он почти не поддерживал с ними визуальный контакт.

Мы уважаем нашего друга как профессионала и прекрасно относимся к нему как к человеку. Но наша дружба пошла дальше стадии первого впечатления. Мы знаем, как он думает и действует, что он чувствует и как он относится к другим людям. К сожалению, в силу производимого им первого впечатления и его имиджа, некоторые люди никогда не пойдут с ним ни на какие взаимоотношения. Таким образом, они никогда не узнают и не оценят его, как мы. Эта история наглядно показывает всю безжалостность первого впечатления. Большинство людей всегда оценивает книгу по обложке и, к сожалению, будут продолжать делать именно так. Единственное, что вы можете предпринять, чтобы избежать этого, — проявлять со своей стороны максимальную осторожность, демонстрируя только те стороны имиджа, которые представят вас в самом выгодном свете.

Исследования показали, что вы можете изменить реакцию окружающих, меняя некоторые аспекты своего имиджа, относящиеся именно к первому впечатлению — например, ваше рукопожатие. Оно должно быть твердым и вместе с тем не слишком сильным. Люди, пытающиеся раздробить кости вашей руки, производят столь же негативное впечатление, как и люди, чья рука вроде губки для мытья посуды. Удостоверьтесь, что вы не удерживаете чужую руку слишком долго. Установите визуальный контакт с другим человеком во время рукопожатия. Это помогает завязке взаимоотношений.

Прежде чем у вас возникнет возможность поздороваться, появившись на пороге, люди успевают посмотреть, как вы стоите или идете. Они также посмотрят, как вы одеты и насколько ухожены. Когда разговор заходит о позах во время сидения или стояния, единственное, что мы можем рекомендовать, — это постараться избегать любых чрезмерностей. Люди, передвигающиеся с напыщенным видом, шаркающей походкой, вприпрыжку и с сутулыми плечами, могут производить на собеседника отрицательное впечатление. Точно так же, если вы сидите в кресле, сгорбившись, закинув ногу через подлокотник или еще в какой-нибудь необычной позе, вы опять-таки можете произвести неблагоприятное впечатление. Избегайте излишеств и чрезмерностей. Сидите и ходите прямо и без напряжения.

Нельзя обойти и вопросы личной гигиены и внешнего вида. Они — ваша визитная карточка, но ими часто пренебрегают. Сколько людей вы видели в вашей организации, у которых, независимо от их служебного положения, под ногтями грязь? А как у них насчет перхоти на воротнике или жакете? А сослуживцы-мужчины, у которых торчит слишком много волос из ушей или носа? Что вы скажете о сотрудницах с явным излишком косметики, парфюмерии, геля или лака? Вам случалось беседовать после обеда с людьми, у которых пахло изо рта тунцом, луком, чесноком или алкоголем? Не замечены ли вы сами в подобных прегрешениях? Постоянно заботьтесь о себе и помните, какое впечатление вы производите на людей.

Ваша манера одеваться имеет огромное значение и тоже влияет на то, примут вас другие люди или нет. Возможно, одежда не делает человека, но она создает очень стойкое впечатление о том, что вы за личность. Поэтому очень важно, чтобы вы понимали: вы многое говорите другим людям о себе через свою манеру одеваться.

Одежда — это мощный фактор создания имиджа. Тщательно ее продумав, вы можете вызвать положительную реакцию. Это повышает ваши шансы на успех во взаимоотношениях с другими людьми. Для того чтобы двигаться вверх по служебной лестнице, вы должны посредством одежды излучать вокруг ореол авторитетности и успеха.

Чтобы произвести впечатление авторитетностью и успехом, одевайтесь консервативно, когда это возможно. Постарайтесь купить одежду, изготовленную из натуральных волокон. Она прослужит вам дольше и будет выглядеть намного лучше. Сюда можно отнести шерстяные или хлопковые костюмы, рубашки из хлопка, шелковые блузки, галстуки и шарфы, а также туфли, ремни и портфели из натуральной кожи. Цвета, модели и стили вашей одежды также должны быть предпочтительно консервативными. Для рубашек и блузок рекомендуются белые, голубые и мягкие пастельные тона, а также консервативные клетка и тонкая полоска. Подходящие расцветки костюмов — это все оттенки серого, синий и бежевый цвета. Вся ваша одежда должна быть соответствующего стиля и хорошо на вас сидеть.

Мы также видели людей, следовавших всем этим рекомендациям, но все же производивших крайне слабое первое впечатление, потому что они не знали, как свести все воедино. Возможно, вам тоже доводилось видеть человека, одетого в костюм в тонкую полоску, клетчатую рубашку и галстук с узорами. Для того чтобы гармонизировать имидж, который вы пытаетесь представить другим людям, вы должны знать, как правильно сочетать элементы вашей одежды. Убедитесь, что цвета сочетаются друг с другом. Ваш галстук или шарф должны соответствовать по цвету костюму и/или рубашке (блузке). Носки у мужчин должны гармонировать с туфлями или костюмом. Чтобы сделать завершающий штрих в этом имидже авторитетного и успешного человека, рекомендуем к костюму рубашку или блузку с длинным рукавом. Драгоценности и аксессуары должны быть простыми и функциональными. Подобный имидж побудит ваших сотрудников и коллег воспринимать вас более серьезно. Вероятность того, что ваши рекомендации и указания станут выполняться срочно и точно, будет выше, если вы сами — носитель авторитетного и успешного имиджа.

2. Глубина знаний. Насколько хорошо вы знаете свой предмет — вашу конкретную область знаний? Насколько хорошо вы знаете свою компанию? Свою отрасль? Сильные и слабые стороны своей компании по отношению к вашим конкурентам? Приходят ли к вам люди с вопросами о вашей компании и об отрасли, потому что они уважают ваш опыт? Может быть, ваши сотрудники, менеджеры одного с вами ранга или начальники избегают вас из-за ваших поверхностных знаний? Обладаете ли вы глубокими знаниями, которые внушают доверие и уважение вашим сотрудникам и товарищам по работе, или вы слышите, как они говорят: «Я мог бы выполнять эту работу не хуже него»?

Если вы считаете, что глубина ваших знаний никоим образом не сказывается на вашем имидже, вы заблуждаетесь. Прилагайте все усилия, чтобы узнать как можно больше о вашей компании и отрасли, в которой вы работаете. Узнайте в подробностях политику и корпоративные правила. Постарайтесь как можно лучше ознакомиться с продукцией и персоналом вашей компании. Изучайте ее состояние и основные направления развития вашей отрасли, а также выясните рейтинг вашей компании в отрасли относительно ваших конкурентов. Используйте любые предлагаемые программы обучения. Углубляя свои знания и имея имидж человека сведущего, вы заслужите уважение и доверие сотрудников, коллег и руководства.

3. Широта знаний. Данная идея подразумевает вашу способность общаться с другими людьми в областях вне поля вашей основной деятельности и знаний. Например, кто выиграл футбольный матч, проходивший в субботу? Каковы последние новости в мире? Знакомы ли вы с модными и популярными книгами и фильмами? Можете ли разговаривать с людьми о том, что их интересует?

Расширяя широту своих знаний, вы будете легче устанавливать взаимопонимание с другими людьми. Не сводя тему беседы к предмету, интересному только для вас, вы дадите людям возможность чувствовать себя комфортнее при разговоре с вами. Когда вы хотите и можете разговаривать с людьми на темы, которые интересны и важны для них, они будут ощущать себя намного свободнее в вашем присутствии. Люди будут стремиться поговорить с вами. Они будут чувствовать, что у вас есть что-то общее. Исследования показали, что чем сильнее в людях чувство общности, тем больше они симпатизируют друг другу. Таким образом, расширяя область своих знаний, вы будете увеличивать сферу влияния на самых разных людей.

Ответственность за расширение ваших познаний полностью ложится на ваши плечи. Мы рекомендуем вам ежедневно читать местную газету от корки до корки. Не ограничивайтесь чтением только спортивной хроники, юмора, раздела мод или рекламных объявлений. Читайте все! В дополнение к чтению ежедневной газеты раз в неделю старайтесь читать один из ведущих информационных журналов. Это позволит вам быть хорошо осведомленными о событиях в стране и в мире, а также даст некоторые дополнительные знания в области образования, гуманитарных наук, спорта, книг, кино и т.д. Постарайтесь прочитывать хотя бы пару книг в год, не относящихся к вашей области интересов, при этом попытайтесь читать как беллетристику, так и нехудожественную литературу.

Оптимально используйте обычно непродуктивное время: принятие ванны, бритье, наложение макияжа, поездку на работу и с работы, готовку, уборку и прочее. За это время можно посмотреть по телевизору (послушать по радио) утренние или вечерние новости, устроить прослушивание аудиокниг и/или учебных материалов. В конце концов, если вы не в курсе последних новостей или не совсем хорошо осведомлены в том, о чем рассказывает другой человек, проявите интерес к теме, задавая вопросы. Помните, что расширение знаний проще всего достигается при обучении, чтении книг, слушании и при общении с другими людьми.

4. Гибкость. Гибкость — это ваша готовность и умение адаптировать свое поведение так, чтобы наилучшим образом устанавливать отношения с другими людьми. Вы проявляете гибкость всякий раз, когда замедляете ход общения с другим человеком, которому неудобно общаться в выбранном вами быстром темпе. Вы проявляете гибкость, когда тратите время на то, чтобы послушать личную историю, вместо того чтобы сразу перейти к насущному вопросу. Вы демонстрируете гибкость, когда совершаете над собой усилие и ведете беседу на уровне вашего собеседника. Вы применяете гибкость на деле, раскрывая вопрос намного подробнее, чем делаете это обычно. Вы действуете с позиций гибкости, когда просто стараетесь удовлетворить личные и профессиональные потребности других людей.

Гибкость необходима потому, что все люди разные и подходить к ним надо по-разному. Если вы относитесь ко всем одинаково, они будут чувствовать себя с вами некомфортно, а это приведет к росту напряженности и отрицательно скажется на уровне доверия и симпатии к вам.

5. Энтузиазм. Кто ваш любимый эстрадный артист? Представьте, что сегодня вечером вы идете на сольный концерт, чтобы увидеть вашего любимого артиста. Билеты стоят 25 долларов. К тому моменту, когда вы и ваши спутник/спутница попадете на концерт и займете свои места, вы уже лишились 50 долларов, ничего еще не увидев. Артист появляется из-за кулис, и зал взрывается громом аплодисментов. Обычно в ходе концерта артист исполняет 12-15 песен. Певец выходит на сцену, подходит к микрофону и начинает петь. Он исполняет пятнадцать песен. Это лучшее исполнение, которое вы когда-либо слышали. Но он исполняет их одну за другой без конферанса или установления контакта с аудиторией. В конце пятнадцатой песни исполнитель благодарит слушателей за то, что они пришли повидаться с ним, и уходит со сцены. Как вы думаете, получите ли вы удовольствие от такого концерта?

Скорее всего, вы будете разочарованы тем, что артист не поговорил со своей аудиторией, не установил взаимопонимания и совершенно не проявил никакого энтузиазма. Даже несмотря на то, что исполнитель спел все пятнадцать песен как никогда хорошо, вы чувствуете себя обманутыми. Если бы исполнитель проявил хотя бы немного больше энтузиазма и сердечности по отношению к аудитории, вероятно, вы бы чувствовали себя совершенно иначе. Возможно, вы бы даже ощутили бы восторг.

Когда вы демонстрируете отсутствие энтузиазма в отношении вашей работы, вашей компании или ваших сотрудников, предполагаете ли вы, что ваши коллеги догадываются об этом? Если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников был энтузиазм, то сами должны проявлять его. Это не происходит само по себе. Энтузиазм сродни болезни: он заражает других. Когда вы демонстрируете энтузиазм в отношении самого себя, ваших коллег и вашей компании, то же самое отношение перейдет к вашим сотрудникам. Рано или поздно, они также почувствуют энтузиазм. Если вы выказываете отсутствие энтузиазма, это, в конечном счете, станет ясно вашим сотрудникам, и они в свою очередь продемонстрируют отсутствие энтузиазма в отношении самих себя, своих коллег, своей работы и компании.

6. Искренность. Эта последняя составляющая имиджа означает, что вам следует овладеть всеми перечисленными выше элементами имиджа, а не только демонстрировать их на публике: стремиться именно быть, а не только казаться. Приложите максимум усилий, чтобы улучшить первое впечатление о себе, углубить и расширить знания, гибкость и энтузиазм. Как и при любом изменении образа действий, поначалу вы почувствуете некоторый дискомфорт. Но если вы будете упорно двигаться к цели, скоро они станут частью вас. Ответная реакция окружающего мира на вас — это мера вашего успеха в межличностных отношениях. Имидж, который вы сотворили, поможет вам укрепить ваш успех в межличностных отношениях или будет его тормозить. Вы находитесь на сцене с самого начала и до конца каждого контакта с другим человеком. Любое слово, жест и выражение будут увидены и оценены, сознательно или подсознательно, другим лицом. Поэтому приложите все усилия, чтобы ваш имидж всегда способствовал открытому, честному и доверительному общению.

Филлип Л. Хансейкер - профессор менеджмента бизнес-школы Университета Сан-Диего

www.elitarium.ru

ЧТО МЕШАЕТ РАЗВИТИЮ ВАШЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.

Постоянное развитие и повышение квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным. Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуйте, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег. Учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!»

Как же оно наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?

Можно ли учиться естественным образом?

Возникает вопрос: как обзавестись реальным знанием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Как использовать свое мышление, для того чтобы избавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?

Нам кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».

Суть « бадейного» подхода:

• наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
• все это «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соединение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», недостаточности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.

Суть « прожекторного» подхода:

• объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
• объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
• рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые цели.

Опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структурирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.

В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практической пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому процессу.

Стадия 1. Восприятие. Для того чтобы получить возможность оценить новую информацию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».

Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично. У вас есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. По мере развития вашей собственной системы появится и искусство выбора.

На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию. Тот, кто пропускает эту стадию обучения, становится недоучкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останавливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандировать и применять все так называемые современные методики.

Также осторожно относитесь к материалам с революционными лозунгами типа: «Конец традиционного менеджмента», «Революционный маркетинг», «Узнайте, чего на самом деле хотят подчиненные» и т.д. Подобные лозунги и слоганы способствуют продажам и процветанию автора. Но целевая аудитория, которая должна активно реагировать на подобные заголовки — это люди, настроенные на поиск скороспелых решений. Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как панацею, которая позволит не задумываться над системным развитием.

В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или позволяет увидеть новые перспективы.

Стадия 2. Осмысление. Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подойти критически. Систематизированную на первой стадии информацию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Разделяйте новые сведения на три условные части:

• Какая-то информация может вам показаться заведомо непригодной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии восприятия, то может и пригодиться впоследствии. Обеспечьте ей надлежащее хранение, чтобы она не затерялась.
• Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения: они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления. Вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами.
• Третья часть информации гармонично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.

Те, кто пропускает эту стадию обучения, пытаются управлять с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером.

Стадия 3. Ревизия. Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма. Вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критичности обнаруженных «мертвых зон».

Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.

Барьер между «знаю» и «делаю»

Многие из тех, кто старательно усваивает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.

К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и все важные детали.

Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия. В чем же причины такого феномена?

Причина 1. Страх реальных перемен. К моменту получения новых знаний человек имеет определенные достижения, располагает набором шаблонов и поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.

Он думает: «Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.

Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным.

Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:

• подсознательное недоверие к теории;
• успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».

Причина 2. Вязкость привычек. Любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм требует внимания и осмысления каждого движения, а также конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:

• благоразумно отступает, чему обычно способствует активизация причины 1;
• резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Ни к чему хорошему это не приводит — нужна отнюдь не сила, а терпение, настойчивость и последовательность.

В обеих случаях благие намерения руководителя терпят фиаско. В бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф. Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. Для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

Причина 4. Вкусно и полезно. Наш мозг обладает способностью путать категории « вкусно» и « полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.

Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются компромиссом между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни. Найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?

Причина 5. Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители-практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие. Участник обучения расширяет свой кругозор, а иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.

Даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. Управление же представляет собой именно систему. Работой системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?

По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев:

1. Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.
2. Руководитель, не обладая системными знаниями, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление производит вкусное, а наименьшее — полезное. Поскольку решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.
3. Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.

Как перейти к практическому применению новых знаний

Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.

Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обучения.

Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может зацепить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытайтесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что вам нужно превратить знания в умения, а вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до следующего, более подходящего случая. Неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосрочным изменениям и приводят к мысленному блоку: Не рассматривайте новые алгоритмы как специальные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.

И все получится.

Александр Ceмeнoвич Фpидмa - управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса

www.elitarium.ru