Лидер в кризисе

По логике в кризис быть руководителем особенно тяжело: никому не нравится сокращать людей и принимать непопулярные решения. Так как же в этой ситуации ведут себя лидеры?

Леонид Макарон,

генеральный директор и председатель совета директоров медиахолдинга «Пронто-Москва»

Прыгуну в высоту и на трениров­ке, и на соревнованиях нужны одни и те же качества. В зависимости от подготовки он может прыгнуть лучше или хуже, но без главного умения его нельзя даже назы­вать спортсменом.

То же и с руководителем, который без набора определенных качеств таковым просто не может считаться. Где их при­ходится проявлять — «на трениров­ке», то есть в мирное время, или «на соревнованиях», в кризис, — прин­ципиального значения не имеет. Разве только в кризис людей надо подбадривать или переживать из-за их увольнений? Для меня по край­ней мере эти вещи никак не раз­делены. Просто в сложной ситуации эти самые спор­тивные качества еще важнее — ответственность больше, а цена ошибки выше. Тут-то и становятся видны те, у кого нет ка­честв настоящего прыгу­на — назначенцы. Впрочем, это уже совсем другая история. Но, конечно, кризис дает очень важ­ные уроки. После дефолта 1998 года я сделал для себя несколько откры­тий в менеджменте. Вот одно из главных: надо быть готовым к тому, что ты можешь быть неправ и твои решения окажутся ошибочными. Звучит, наверное, банально, но на­сколько сложно на деле руководите­лю, человеку, который всегда нахо­дится на самом верху, признать это! Мы же все гении — как мы можем быть неправы? И все-таки призна­вать приходится, а в кризис — еще и признавать быстро. Хотя делать это надо с умом — иначе у подчи­ненных возникнет вопрос, нужен ли им вообще такой немощный лидер. Что еще важно делать в кризис? Наверное, просто вести себя до­стойно и не паниковать. В ар­мии на эту тему есть очень точ­ная поговорка: «В мирное время вид бегущего полковника вызыва­ет смех, а в военное — панику».

Сергей Приданцев,

президент ОАО «Кометар-ОТС»

Я считаю, что у кризиса только одна особенность— цена ошибки вырос­ла. Но ты либо профессионал, либо нет, и значит, вряд ли в этот пери­од потребуются какие-то дополни­тельные навыки и особые качества. Наверное, поэтому советы мне по­казались неоригинальными. Гра­мотный руководитель все это умеет и в кризис, и без кризиса. Странно напоминать нормальному челове­ку, что нужно думать о людях, — это естественно. И действительно очень важно! Когда я был на Кубе, то слу­чайно попал на выступление Фиде­ля Кастро, который говорил о том, почему пионерам стали да­вать меньше молока. Четыре часа народ завороженно слушал свое­го лидера. Ничего странного: когда люди понимают, что руководитель готов обсуждать их проблемы, пусть даже и не четыре часа, а меньше, они пойдут за ним куда угодно. То же и с другими правилами — они проистекают из самого здравого смысла. Мы вот, например, оказа­лись едва ли не единственной компанией в стране, у которой долг в нацио­нальной валюте. А как еще можно снизить риски, если выручка и затраты организации в руб­лях? Это элементар­ная чистая логика, и кризис тут ни при чем. Мне кажется, что сейчас осо­бенно важна креативность людей. Когда наступил кризис, нам стало ясно, что развиваться за счет кредитов теперь не получится. Но мы не меняли стратегию: просто сфокусировались на внутренних ре­сурсах. У нас, как и у других, есть про­грамма сокращения издержек, но, очевидно, что люди на своих местах гораздо лучше понимают, как добить­ся большей эффективности. По этому, мы объявили в компании конкурс на лучшее анти­кризисное предложение по двум направлениям: «Как увеличить вы­ручку» и «Как снизить издержки». Организация у нас высокотехнологич­ная: есть конференц-связь с регионами, видеообраще­ния, поэтому донести идею до всех 16 тысяч сотрудников проблемой не стало. Сейчас мы уже собираем предложения, и среди них попа­даются очень интересные. Вот это и есть спасительная креативность.

Наталья Касперская,

председатель совета директоров «Лаборатория Касперского», генеральный директор компании InfoWatch

Первое, что я сделала, когда начался кризис, — собрала сотрудников и объявила: обстановка сей­час сложная, нам придется ужаться, урезать какие-то расходы — но со­кращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавлять­ся от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массо­выми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая — это люди, вто­рая — интеллектуальная собствен­ность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро отразится на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, — люди, это осо­бенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, ко­торый в свое время запускал про­граммы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризи­са, а потому что ты не справляешь­ся со своей работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаться. А вообще кри­зис — это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пы­таются списать свой непрофессиона­лизм на «сложную экономическую ситуацию». А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всег­да думаешь о людях, либо— нет.