Техника рефлексивного слушания

Фундаментальное правило межличностных коммуникаций гласит: смысл сообщения, раскодированный получателем, никогда точно не соответствует смыслу, заложенному в это сообщение отправителем. Рефлексивное слушание состоит в установлении обратной связи слушателя с говорящим. Слушатель не только внимательно слушает, но и сообщает говорящему, как он его понял. Рефлексивное слушание, по сравнению с нерефлексивным, помогает нам добиваться гораздо большей точности восприятия смысла сообщения, поскольку здесь мы постоянно корректируем наше понимание с учетом поправок собеседника.

Автор: Николай Николаевич Bacильeв, доцент кафедры практической психологии Вологодского государственного педагогического университета, руководитель Центра гуманитарных исследований и консультирования "Развитие", тренер, практикующий психолог-консультант.

Фундаментальное правило межличностных коммуникаций гласит: смысл сообщения, раскодированный получателем, никогда точно не соответствует смыслу, заложенному в это сообщение отправителем.

Иллюстрируя это правило, Иствуд Атватер рассказывает про исследование, проведенное выпускниками одного из американских университетов. Это исследование выявило большое несоответствие между тем, что врачи имели в виду, говоря с пациентами, и тем, что последние услышали. Слова врача «Вам будет почти не больно» были истолкованы в широком диапазоне — от щемящей боли до легкого неудобства. Кроме того, 22% пациентов сказали, что для них эти слова означали «очень больно». Более того, фраза «Вас скоро выпишут домой» для примерно половины врачей и пациентов означала «через два-три дня», тогда как остальные пациенты поняли эту фразу как «завтра», причем пациентов, вложивших в сообщение такой смысл, оказалось в три раза больше, чем врачей.

Вывод, к которому пришли авторы проведенного исследования, состоял в следующем: чтобы пациенты лучше понимали, что имеют в виду врачи, им необходимо активно спрашивать и переспрашивать. Именно такую манеру слушать Иствуд Атватер назвал рефлексивным слушанием.

Рефлексивное слушание состоит в у становлении обратной связи слушателя с говорящим. Слушатель не только внимательно слушает, но и сообщает говорящему, как он его понял. Говорящий оценивает это понимание и при необходимости вносит поправки в свой рассказ, стремясь добиться более точного понимания слушателем.

Причины непонимания

Каковы же причины, по которым наше понимание оказывается неточным?

1. Первая причина непонимания — многозначность большинства слов.

В высказывании: «Он раздражает меня тем, что все время свистит» слово «свист» может обозначать специфический высокочастотный звук, но может употребляться и в смысле «обманывает». Восклицание: «Какая органика!» в устах режиссера означает похвалу игры актера, а в устах психолога — комплекс симптомов, указывающих на наличие органического поражения головного мозга. Поэтому иногда бывает трудно установить, что именно имел в виду тот, кто использовал это слово, не зная его конкретного значения для самого говорящего. Причина кроется в том, что конкретное значение слова возникает в голове говорящего, но не содержится в самом этом слове.

Кроме того, значение слова может меняться в зависимости от контекста, в котором оно произносится: «Мне не по себе», например, может означать и расстройство желудка, и душевный дискомфорт, в зависимости от того, о чем шла речь до этого.

Если для уточнения значения употребляемых слов мы применим техники рефлексивного слушания, например, спросим его: «Что конкретно вы имеете в виду, говоря это?», вероятнее всего, говорящий попытается выразить свою мысль другими, более понятными нам словами.

2. Вторая причина неточного понимания — в том, что говорящий намеренно вносит искажение в исходный смысл сообщения. Когда мы сообщаем друг другу наши идеи, установки, чувства, оценки, то, чтобы кого-нибудь не обидеть или не предстать в глазах собеседника в дурном свете, мы тщательно подбираем слова. Иногда мы что-то преувеличиваем или преуменьшаем, часто используем многозначные выражения. Не меньше ухищрений предпринимается людьми, которые пытаются завоевать сочувствие и симпатию слушателя, рассказывая ему про недопустимое поведение какого-то нехорошего человека. Например, высказывание: «Мой сосед — дебил», скорее всего, не обозначает клинический диагноз, а говорит о том, что наш собеседник злится на своего соседа. Для выявления заложенного в непонятном сообщении смысла слушающий также может использовать обратную связь.

3. Третий источник затруднений — трудность открытого самовыражения. Это означает, что из-за принятых условностей и потребности в одобрении люди часто начинают свое изложение с небольшого вступления, из которого еще не видно их намерений. Желая поговорить о чем-то важном, человек может начать «издалека», с какой-либо проблемы, которая на самом деле не является его главной заботой. Он как бы пробует воду, прежде чем погружаться в темы с большим эмоциональным зарядом. Чем меньше у него уверенности в себе, тем больше он ходит вокруг да около, прежде чем перейти к главному. Только по мере того как он начинает чувствовать себя в безопасности и видит, что его понимают, он раскрывает свои более глубокие переживания. Поэтому демонстрация того, что вы его понимаете, поможет ему скорее перейти к главному.

4. Наконец, четвертый источник затруднений состоит в субъективных смыслах слушающего. У каждого человека за время жизни накапливается огромное количество уникальных ассоциаций, связанных с различными словами. Некоторые слова у нас вызывают негативные воспоминания, задевают за больное, в то время как говорящий не вкладывал в них негативного смысла. Например, человек, содержащий дома любимую собаку, по-другому отнесется к высказыванию «Он ведет себя, как собака», нежели человек, недавно искусанный бродячей собакой. Проверяя, правильно ли мы поняли смысл услышанного, мы можем преодолеть негативное влияние наших личных ассоциаций на точность восприятия.

Все это указывает на необходимость уметь слушать рефлексивно, то есть расшифровывать смысл сообщений, выяснить их реальное значение.

Проверяя правильность понимания, мы одновременно даем говорящему знать, что для нас важно то, что он сообщает. Тем самым мы более активно поощряем его к тому, чтобы он продолжал свой рассказ. Рефлексивно слушающий собеседник уверяет говорящего, что все произнесенное он понял верно. Он как бы сообщает говорящему: «Я принимаю вас, я хочу понять ваш опыт, ваши чувства и особенно ваши потребности».

Любому человеку приятно, когда его понимают. Мы безотчетно испытываем симпатию к тем, кто не осуждает нас, а, напротив, относится к нам с пониманием. Поэтому, используя рефлексивное слушание, мы можем оказывать определенное влияние на отношения, которые складываются у нас с собеседником.

Техники рефлексивного слушания

Все перечисленные ниже техники объединяет направленность на одновременное решение трех основных задач:

1. Проверять правильность своего понимания слов и высказываний говорящего.
2. Не управлять темой разговора, а поддержать спонтанный речевой поток говорящего, помочь ему «разговориться», говорить не о том, что представляется важным и интересным нам, а о том, что считает важным он.
3. Не только быть заинтересованным слушателем, но и дать собеседнику почувствовать эту заинтересованность.

1. Непонимание. Первая техника, направленная на улучшение взаимопонимания, выглядит на первый взгляд парадоксально: это демонстрация непонимания. Бывает полезно просто заявить: «Я не понимаю, что вы имеете в виду». При этом важно, чтобы слушающий проявлял готовность ждать более точной передачи всего сообщения, сохраняя «нейтралитет» и не высказывая раздражения или неудовольствия.

Когда, выслушивая собеседника, мы его плохо понимаем, мы можем честно и прямо об этом сказать. Принцип, которым руководствуются при применении этой техники, прост: если чего-то не понимаешь — скажи об этом. Многие люди стесняются говорить о том, что они чего-то не поняли. Часто источником таких опасений являются воспоминания об учебе в школе. Взрослый человек, живущий с таким детским решением, будет, скорее всего, стремиться скрыть от окружающих, что он чего-то не понимает. Он будет додумывать, делать умный вид, глубокомысленно кивать и тем самым вводить собеседника в заблуждение. Хотя, если собеседник заинтересован в том, чтобы быть понятым, он, столкнувшись с непониманием, скорее всего, приложил бы усилия к тому, чтобы его поняли правильно.

2. Отражение (эхо). Отражение — это повторение слов или фраз собеседника. Обычно оно имеет форму дословного повторения или повторения с незначительными изменениями.Использование этой техники чрезвычайно широко распространено в психотерапевтической и консультационной практике. Одним из апологетов этой техники был Карл Роджерс.

Если говорящий пытается выразить не совсем ясные для себя вещи и получает отражение (повторение) своих слов, причем слушатель никак не меняет структуру высказывания, не вводит в него дополнительную смысловую нагрузку от себя, то для говорящего становится яснее то, что он старался выразить.

Из каждого фрагмента монолога говорящего слушатель выбирает и повторяет то, что, по его мнению, является центральным ядром фрагмента, его цитирующим началом, будь то выраженное чувство или какая-либо идея. При этом можно изменить вспомогательные или несущественные слова, выступающие в высказывании, но все ключевые слова, несущие смысловую или эмоциональную нагрузку, должны быть повторены точно. Важнейшим моментом адекватного отражения является отсутствие в нем искажений восприятия, которые могут быть допущены слушателем.

Отражение не стоит применять слишком часто, чтобы у партнера не сложилось впечатление, что его передразнивают. Эта техника наиболее уместна в тех ситуациях, где смысл высказываний собеседника оказался не вполне ясным или где его высказывания несут эмоциональную нагрузку.

3. Перефразирование (парафраза). Перефразировать — значит сформулировать ту же мысль иначе. В беседе парафраза состоит в передаче говорящему его же сообщения, но словами слушающего. Цель перефразирования — проверка слушателем точности собственного понимания сообщения. Перефразирование, как ни странно, полезно именно тогда, когда речь собеседника кажется нам понятной.

Исполнение этой техники можно начать следующими словами:

• «Как я понял вас, вы считаете, что...»;
• «Как я понимаю, вы говорите о том, что...»;
• «По вашему мнению...»;
• «Вы можете поправить меня, если я ошибаюсь, но...»;
• «Другими словами, вы считаете...»;
• «Правильно ли я понимаю?»

При перефразировании важно выбирать только существенные, главные моменты сообщения, иначе ответ вместо уточнения понимания может стать причиной путаницы.

4. Резюмирование. Резюмирование — это техника переформулирования, с помощью которой подводят итог не отдельной фразы, а значительной части рассказа или всего разговора в целом. Основное правило формулировки резюме состоит в том, что оно должно быть предельно простым и понятным.

Эта техника вполне применима в продолжительных беседах, где она помогает выстроить фрагменты разговора в смысловое единство. Она дает слушающему уверенность в точном восприятии сообщения говорящего и одновременно помогает говорящему понять, насколько хорошо ему удалось передать свои мысли.

Вступительными фразами могут быть, например, такие:

• «Я внимательно вас выслушал(а). Позвольте мне проверить, правильно ли я вас понял(а)...» (или: «Вот, как я понял(а), что с вами произошло...»);
• «Если теперь подытожить сказанное вами, то...»;
• «Из вашего рассказа я сделал(а) следующие выводы...»

Далее вы буквально в двух-трех фразах пересказываете вашему партнеру то, что он рассказывал вам в течение пяти—десяти минут. При этом вы отмечаете ключевые моменты его истории, но подбираете для этого самую лаконичную форму.

Резюмирование может оказаться эффективным и в случаях, когда собеседник «ходит по кругу», возвращается к уже сказанному. Такое поведение рассказчика часто связано с тем, что он опасается, что его не поняли или поняли неправильно. Формулируя точное резюме, вы показываете, как вы поняли уже услышанную часть истории собеседника, и тем самым «подводите черту».

Во время совещаний и переговоров длительное обсуждение какого-нибудь вопроса может чрезмерно осложниться или даже зайти в тупик. Резюмирующие заявления помогут обсуждающим не тратить много времени, реагируя на поверхностные, отвлекающие реплики собеседников, отвлекаясь от обсуждения содержания самой проблемы.

5. Прояснение. Если предыдущие техники рефлексивного слушания не привели слушателя к ясному пониманию, он может прямо попросить говорящего разъяснить непонятное место в его рассказе, привести примеры или остановиться на чем-то подробнее. Эту технику рефлексивного слушания можно назвать прояснение (или выяснение). Прояснение — это обращение к говорящему за уточнениями, чтобы слушающий точнее понял, о чем идет речь.

Чтобы получить дополнительные факты или уточнить смысл отдельных высказываний, слушающий может сказать примерно следующее:

• «Не повторите ли вы еще раз?»;
• «Что вы имеете в виду?»

Такие реплики призывают человека сделать уточнение по поводу того, о чем он только что рассказывал. Если же вы поняли общий смысл высказывания, но нуждаетесь в дополнительных деталях для прояснения ситуации, вы можете обратиться к говорящему с прямой просьбой расширить ответ:

• «Не объясните ли вы поподробнее?»;
• «Может быть, вы что-нибудь добавите?..»;
• «Не могли бы вы развить вашу мысль?..»;
• «Что случилось потом?..»

Такая просьба может быть ретроспективной, то есть возвращать вашего собеседника к теме, которая прозвучала ранее, но не была достаточно раскрыта: «Вы говорили, что... Вы могли бы рассказать об этом подробнее?»

***

На первый взгляд рекомендации по рефлексивному слушанию могут показаться обманчиво простыми, но как только ими начинают пользоваться, оказывается, что правильно использовать их не так-то легко. Вначале предлагаемые техники могут показаться неудобными, вычурными, искусственными. Со временем, по мере их регулярного использования в практике, вы накопите необходимый опыт и научитесь слушать рефлексивно простым и естественным образом.

Использование техник понимающего слушания занимает много времени, однако дает значительные преимущества, поскольку мы воспринимаем рациональное высказывание неточно чаще, чем кажется.

Лидер в кризисе

По логике в кризис быть руководителем особенно тяжело: никому не нравится сокращать людей и принимать непопулярные решения. Так как же в этой ситуации ведут себя лидеры?

Леонид Макарон,

генеральный директор и председатель совета директоров медиахолдинга «Пронто-Москва»

Прыгуну в высоту и на трениров­ке, и на соревнованиях нужны одни и те же качества. В зависимости от подготовки он может прыгнуть лучше или хуже, но без главного умения его нельзя даже назы­вать спортсменом.

То же и с руководителем, который без набора определенных качеств таковым просто не может считаться. Где их при­ходится проявлять — «на трениров­ке», то есть в мирное время, или «на соревнованиях», в кризис, — прин­ципиального значения не имеет. Разве только в кризис людей надо подбадривать или переживать из-за их увольнений? Для меня по край­ней мере эти вещи никак не раз­делены. Просто в сложной ситуации эти самые спор­тивные качества еще важнее — ответственность больше, а цена ошибки выше. Тут-то и становятся видны те, у кого нет ка­честв настоящего прыгу­на — назначенцы. Впрочем, это уже совсем другая история. Но, конечно, кризис дает очень важ­ные уроки. После дефолта 1998 года я сделал для себя несколько откры­тий в менеджменте. Вот одно из главных: надо быть готовым к тому, что ты можешь быть неправ и твои решения окажутся ошибочными. Звучит, наверное, банально, но на­сколько сложно на деле руководите­лю, человеку, который всегда нахо­дится на самом верху, признать это! Мы же все гении — как мы можем быть неправы? И все-таки призна­вать приходится, а в кризис — еще и признавать быстро. Хотя делать это надо с умом — иначе у подчи­ненных возникнет вопрос, нужен ли им вообще такой немощный лидер. Что еще важно делать в кризис? Наверное, просто вести себя до­стойно и не паниковать. В ар­мии на эту тему есть очень точ­ная поговорка: «В мирное время вид бегущего полковника вызыва­ет смех, а в военное — панику».

Сергей Приданцев,

президент ОАО «Кометар-ОТС»

Я считаю, что у кризиса только одна особенность— цена ошибки вырос­ла. Но ты либо профессионал, либо нет, и значит, вряд ли в этот пери­од потребуются какие-то дополни­тельные навыки и особые качества. Наверное, поэтому советы мне по­казались неоригинальными. Гра­мотный руководитель все это умеет и в кризис, и без кризиса. Странно напоминать нормальному челове­ку, что нужно думать о людях, — это естественно. И действительно очень важно! Когда я был на Кубе, то слу­чайно попал на выступление Фиде­ля Кастро, который говорил о том, почему пионерам стали да­вать меньше молока. Четыре часа народ завороженно слушал свое­го лидера. Ничего странного: когда люди понимают, что руководитель готов обсуждать их проблемы, пусть даже и не четыре часа, а меньше, они пойдут за ним куда угодно. То же и с другими правилами — они проистекают из самого здравого смысла. Мы вот, например, оказа­лись едва ли не единственной компанией в стране, у которой долг в нацио­нальной валюте. А как еще можно снизить риски, если выручка и затраты организации в руб­лях? Это элементар­ная чистая логика, и кризис тут ни при чем. Мне кажется, что сейчас осо­бенно важна креативность людей. Когда наступил кризис, нам стало ясно, что развиваться за счет кредитов теперь не получится. Но мы не меняли стратегию: просто сфокусировались на внутренних ре­сурсах. У нас, как и у других, есть про­грамма сокращения издержек, но, очевидно, что люди на своих местах гораздо лучше понимают, как добить­ся большей эффективности. По этому, мы объявили в компании конкурс на лучшее анти­кризисное предложение по двум направлениям: «Как увеличить вы­ручку» и «Как снизить издержки». Организация у нас высокотехнологич­ная: есть конференц-связь с регионами, видеообраще­ния, поэтому донести идею до всех 16 тысяч сотрудников проблемой не стало. Сейчас мы уже собираем предложения, и среди них попа­даются очень интересные. Вот это и есть спасительная креативность.

Наталья Касперская,

председатель совета директоров «Лаборатория Касперского», генеральный директор компании InfoWatch

Первое, что я сделала, когда начался кризис, — собрала сотрудников и объявила: обстановка сей­час сложная, нам придется ужаться, урезать какие-то расходы — но со­кращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавлять­ся от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массо­выми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая — это люди, вто­рая — интеллектуальная собствен­ность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро отразится на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, — люди, это осо­бенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, ко­торый в свое время запускал про­граммы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризи­са, а потому что ты не справляешь­ся со своей работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаться. А вообще кри­зис — это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пы­таются списать свой непрофессиона­лизм на «сложную экономическую ситуацию». А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всег­да думаешь о людях, либо— нет.

«Ведомости»: бизнес на независимости

Основные задачи, которые в 1993 году ставили перед собой «Ведомости», — завоевать рынок и отстоять право на независимость. С первой газета справилась с помощью инновационных технологий, решить вторую помогли упорство и настойчивость.

В самый разгар финансового кризиса 1998 года осно­ватель издательского дома Independent Media Дерк Сауэр встретился в Лондоне с двумя топ-менедже­рами, которых раньше никто не решался усадить за один стол переговоров. Это были Кэрен Хаус и Дэвид Белл, руководители лучших деловых газет планеты, агрессивно конкурирующих друг с другом, — The Wall Street Journal и Financial Times.

Дерк предложил Кэрен и Дэвиду объединиться и создать равноправное трехстороннее партнерство, после того как длительные переговоры с каждым из них по отдельности ни к чему не привели: слишком рискованным виделся западным издателям выход на российский рынок. Поначалу эта идея показалась всем безумием — чем-то вроде слияния кока-колы и пепси-колы. Однако Дерку, кото­рый к тому моменту завоевал дове­рие будущих партнеров, удалось убе­дить их: у «противоестественного» союза есть все шансы на успех.

И вот уже конкуренты обсуждают детали бизнес-плана: они только что подписали с Дерком соглашение о создании СП, которое будет изда­вать в России деловую газету «Ведо­мости». Любопытно, что партнеров после объединения не испугал даже посткризисный хаос. Они понимали, что рискуют, но уже не сомневались: игра стоит свеч.

О том, какой должна быть новая газета, договорились сразу. Неза­висимой. Сойдясь в главном, они ни о чем не спорили — разве что о цвете будущего издания: Financial Times выпускается на персиковой бумаге, The Wall Street Journal — на белой. После непродолжительных дискуссий был принят компромис­сный двухцветный вариант — в та­ком виде газета выходила девять лет (в 2008 году перешли на цветную печать на персиковой бумаге).

Рожденные в результате странного брака непримиримых конкурентов, «Ведомости» быстро завоевали ры­нок. Вот уже десять лет они растут и развиваются. За это время у них появились дети: сегодня линейка продуктов «Ведомостей» включает пять региональных изданий газеты, четыре ежемесячных журнала, два ежегодника, 15 регулярных конфе­ренций и один из ведущих информа­ционных интернет-порталов.

Удачный брак в «неудачное» время

Первый номер «Ведомостей» вышел в свет 7 сентября 1999 года. На тот момент единственной деловой газе­той страны был великий и могучий «Коммерсант». Говорю это без иро­нии: брэнд «Коммерсанта» накопил огромную энергию, а бизнес-пока­затели и тираж газеты росли как на дрожжах.

КОРОТКО

■ Продавать рекламу «Ведомости» стали до выхода первого номера. Благодаря этому выпуск газеты начался с позитивным cash flow.

■ «Ведомости» первые разделили редакцию и коммерческий отдел. Это стало главным шагом на пути утверждения независимости.

■ Все директора по маркетингу «Ведомостей» — выходцы с рынка FMCG. Они продвигают газету с по­мощью интегрированных реклам­ных компаний, в которых использу­ются разные рекламоносители.

Тогда в «Коммерсанте» работали все киты деловой журна­листики, его читал каждый уважа­ющий себя представитель делового сообщества. Соответственно, разме­щался в ней каждый рекламодатель сегмента «бизнес».

На наш выход «Коммерсант» от­реагировал коротким сообщением: «У нашей рубрики "Ведомости" поя­вился конкурент». Иронично, по-коммерсантовски. Но прошел год, и деловой газетой в бизнес-сообщест­ве называли уже не «Коммерсант», а «Ведомости». Через три года мы сравнялись по рекламным сборам, а в Москве — и по тиражу.

Отчасти нам просто повезло: кон­курент «подвинулся» и уступил нам свое место. Незадолго до выхода «Ведомостей» издательский дом «Коммерсант» перешел под конт­роль Бориса Березовского, и то ли под его влиянием, то ли по иной причине концепция издания начала меняться. Постепенно из деловой газеты «Коммерсант» превратился в общественно-политическую с силь­ной бизнес-секцией: там появились рубрики «Спорт», «Политика», «Происшествия». И «Ведомости», которые с самого начала позици­онировались как деловая газета, пишущая только о бизнесе, заняли оставленную конкурентом нишу.

Помимо «Коммерсанта» нам помог кризис. Цены на рекламоносители упали, зарплаты снизились, конку­ренты затаились. Все это было нам на руку. Если бы пару лет назад мы вышли на российский рынок, потратив чуть больше миллиона долларов (именно столько ушло на запуск «Ведомостей»), нас бы никто даже не заметил. А тогда, в 1999-м, этих денег хватило с лихвой.

Конечно, огромную роль сыграла репутация наших партнеров. Сила брэндов Financial Times и The Wall Street Journal была столь велика, что мы смогли в короткий срок завое­вать доверие существенной части читателей и рекламодателей. Кстати, у «западности» газеты была оборот­ная сторона — ее формат и способ подачи новостей были настолько непривычны российскому читателю, что казались чужими, и вначале это сдерживало рост аудитории. В то время ни у кого, кроме нас, не было рубрики «Комментарии», никто не публиковал новости в чистом виде, без эмоций и оценок. Наши статьи строились по принципу переверну­той пирамиды: сперва — главная информация, затем — подробности. Сейчас так делают почти все, а тог­да — только мы, и это было ново и непривычно.

Financial Times и The Wall Street Journal делились с нами не только репутацией, но и опытом. Скажем, когда мы запускали конференции, нам не пришлось изобретать вело­сипед — мы изучили, как устроен этот бизнес у наших акционеров, поговорили с ними, собрали всю информацию, немного адаптирова­ли их технологии: что-то улучшили, что-то изменили. Точно так же мы изучали их методы журналистской работы, рекламных продаж, произ­водства спецвыпусков. Это сильно сэкономило нам и время, и силы.

Часть технологий, которые мы применяем в «Ведомостях», заимст­вованы у партнеров, часть — наши собственные. Но большинство из них объединяет одно качество — инновационность: многие идеи, благо­даря которым проект под названием «Ведомости» успешно стартовал и активно развивается, в наших СМИ были реализованы впервые. Это разделение коммерческих и ре­дакционных интересов газеты, стро­го регламентированные принципы работы, продажа рекламных фью­черсов, эффективное использование человеческих ресурсов, применение нетипичных для СМИ маркетинго­вых приемов, жесткий курс на при­быльность проектов-спутников.

Кот в мешке. Дорого

Продавать рекламу мы начали за­долго до выхода «Ведомостей». На моей издательской памяти это был первый в России случай продажи рекламных «фьючерсов» — цены фиксировались на полтора года, рек­ламодатели получали право на луч­шие позиции в газете, на бесплатное участие в нескольких конферен­циях, на льготную корпоративную подписку и т.д. Это было отличное бизнес-предложение... при условии, что проект удачно запустится.

К потенциальным клиентам мы шли не только с коммерческим, но и с эмоциональным предложением. Звучало оно примерно так: «Как вы считаете, нужна ли российскому бизнесу независимая и качественная деловая газета уровня Financial Times и The Wall Street Journal? Если да, то это ваш шанс вложить в нее деньги». Мы подготовили мультимедийную презентацию и отправились к руко­водителям наиболее, на наш взгляд, цивилизованных компаний.

Конечно, наше предложение впе­чатляло далеко не всех. Некоторые смотрели на нас, как на идиотов: «Вы правда ходите, чтобы я сегодня заплатил вам 250 тысяч долларов за завтрашнюю рекламу? Вы вообще в курсе, что у нас бизнес за год упал в три раза?»

Но на наше счастье в 1999 году в России работало немало топ-ме­неджеров, доверяющих преимущест­венно интуиции. Это было время становления компаний, и люди, которые ими управляли, отличались от сегодняшних менеджеров — они были харизматичными, устремлен­ными в будущее, готовыми к риску. Многие из них приняли наше пред­ложение на ура. Некоторым даже пришлось отказать: одним из усло­вий «фьючерсов» была гарантия от­раслевой эксклюзивности. Тогда нам удалось продать полуторагодовые контракты на рекламные площади в несуществующей газете восьми крупным компаниям. Конечно, се­годня такие контракты (сумма каж­дого составляла $250 ООО) особенно никого не впечатляют, но в 1999-м начинать выпуск газеты с позитив­ным cash flow было, скажем так, приятно — и нам, и акционерам.

Надо заметить, что все участники «фьючерсной» программы быстро поняли, как выгодно они вложили деньги. Во-первых, за первый год рекламные расценки «Ведомос­тей» выросли более чем в полтора раза, и наши партнеры неплохо сэкономили. Во-вторых, это был уникальный шанс показать, что их компании — самые продвинутые и цивилизованные игроки на рынке: они открыты, прозрачны и не боят­ся критики. К примеру, я до сих пор считаю корпоративную рекламную кампанию АФК «Система» 2000 года, в которой она впервые представила деловому сообществу свои основные подразделения, одной из лучших в своем роде. В то время мало кто знал, что такое АФК «Система». И мы вместе с клиентом придумали особый рекламный формат — объ­явления вроде «АФК "Система"» — это телекоммуникации» или «АФК "Система"» — это недвижимость», в которых рассказывалось, чем за­нимается каждое подразделение холдинга, чем владеет, какая у него философия и т.д. Это была уникаль­ная для того времени реклама, и она попала точно в цель.

Нам удалось продать рекламные площади в несуществующей

газете восьми крупным компаниям.

Великая ведомостная стена

Сказать, что путь «Ведомостей» к сердцам рекламодателей был тер­нист — значит, не сказать ничего. Людям всегда трудно преодолевать поведенческие стереотипы. До «Ве­домостей» была понятная ситуа­ция: разместил в издании рекламу получил «дивиденд» в виде поло­жительного освещения. Мы при­шли на рынок с инновационной для того времени концепцией: реклама и содержание газеты между собой никак не связаны. Издатель ведет с клиентом исключительно ком­мерческие переговоры — о покупке рекламы, корпоративной подписке и т.д. И когда клиент спрашивает его о возможностях «размещения» в статьях «Ведомостей», он получает простой ответ: редакционной под­держки мы не даем. Контентом за­нимается главный редактор, только он решает, что публиковать, — глав­ное, чтобы статьи были объективны­ми, интересными, качественными и соответствовали формату газеты.

Методы работы с информацией и источниками, принципы взаи­моотношений с коммерческими службами — эти и другие правила зафиксированы в «Догме» — все­объемлющем документе, с которым знаком каждый сотрудник «Ведомостей». Редакция понимает: это, просто закон, но эффективно работающий закон, попытка нарушить который ведет к увольнению.

Коммерческая деятельность «Ведомостей» также строго регламентирована. К примеру, в СМИ не было такой элементарной вещи, как прозрачная система скидок. То ест на бумаге, конечно, она существовала, но в реальности любой крупный рекламодатель всегда мог прийти в любое издание и получить скидку, размер которой определялся в ос­новном его желанием. Понятно, что такой порядок стимулировал откаты на уровне служб продаж («Я вам дам скидку 60% вместо положенных 30%, а вы мне...). В «Ведомостях» это изначально было невозможно: границы коммерческих переговоров были четко зафиксированы.

Концепция «великой ведомостной стены», которая разделяет коммер­ческие интересы газеты и ее редак­ционную политику, приживалась на нашем рынке долго и мучительно. Нам было больно терять крупных клиентов, которые обижались на нас по любому поводу. Редакцион­ные комментарии в «Ведомостях» (это единственный формат, позво­ляющий журналистам высказывать свое мнение) порой даже нам, ме­неджерам, казались чересчур едки­ми, но «стена» есть «стена»...

Чаще всего рекламодателей обижали «критические» — по их мнению — публикации. Как прояв­ление «нелояльного» отношения могли быть восприняты даже голые факты: «финансовые показатели компании в этом году снизились», «отложен проект по строительству завода», «компания уволила десять сотрудников». И недовольные наши­ми статьями компании уходили из газеты на месяц, два, три.

Наиболее болезненный коммер­ческий удар «Ведомости» получили в августе 2002-го, когда после публи­кации большой статьи о рынке това­ров класса «люкс» нас покинул один из ключевых рекламодателей — ли­дер этого рынка компания Mercury. Тогда прозрачность бизнеса была, мягко говоря, не в моде, а в статье затрагивались вопросы оптимиза­ции таможенных платежей.

Ирония в том, что мы, менеджеры, капали редакции на мозги, пытаясь убедить ее: преобладание в газете «труб» (статей об энергетике и тя­желой индустрии) при практичес­ки полном отсутствии материалов о потребительском рынке (в част­ности, о бурно развивавшемся люксовом сегменте) — это неправильно. Редакция резонно возражала: писать о непрозрачных рынках и непублич­ных компаниях, которые не хотят предоставлять о себе информацию, невозможно.

Мы долго, хотя и корректно, дави­ли на редакцию — и буря наконец разразилась. «Написать про люксовый рынок? Хорошо, напишем!» — сказал первый главный редактор «Ведомостей» Леонид Бершидский, когда мы его окончательно достали. И вот вышла «бомба» — очень ка­чественно, по всем ведомостным правилам сделанная статья.

В тот год газета должна была вый­ти в плюс, и из-за потери Mercury у нас были все шансы не выполнить годовой бюджет. Из внезапно воз­никшей финансовой ямы мы вытас­кивали себя буквально за волосы. Но мы верили, что в долгосрочной перспективе это «происшествие» сослужит нам хорошую службу: рек­ламодатели рано или поздно оценят независимое и качественное окру­жение для своих сообщений. Оце­нили. Бюджеты Mercury вернулись к нам меньше чем через год. Мы потеряли деньги в краткосрочной перспективе, но наши партнерские отношения только укрепились.

Несмотря на трудности, мы твердо придерживались принципа редак­ционной независимости, и «дикий» российский рынок в конце концов принял его. Если в 2000 году в ответ на мои слова: «Все решения по по­воду содержания газеты принимает главный редактор», крупный клиент мог сказать: «Но, Миша, это как-то не по-людски, мы же у вас столько рекламы размещаем», то сегодня подобных разговоров уже не зате­вают. Клиенты с серьезной целевой аудиторией поняли, что «джинса» (скрытая реклама) — это пошло и неэффективно: умный читатель все видит и все понимает.

Газета как шоколадный батончик

За десять лет в «Ведомостях» не было ни одного директора по марке­тингу, который не пришел бы с рын­ка БМСС Сегодня к такому подходу склоняется все больше издателей, но несколько лет назад доминировала концепция «у медийных собствен­ная гордость». Считалось, что мар­кетинг СМИ — это нечто особенное, требующее своих специалистов. Но с нашей точки зрения, СМИшный маркетинг был всего-навсего кустар­ным подходом. А еще мы знали, что на рынке РМСЄ настоящие маркето­логи точно есть.

Как ни странно, мы были первыми, кто осознал банальную истину: газе­та, журнал или телеканал — такой же продукт массового потребления, как телевизоры, одежда и даже, не побоюсь этих слов, шоколадные батончики. Естественно, везде есть свои нюансы. Но существуют уни­версальные маркетинговые исти­ны — это очевидный факт. К ним относится концепция интегриро­ванной рекламной кампании, в ко­торой «перекрестно» используются разные рекламоносители.

Кампания по запуску «Ведомос­тей» готовилась сетевым реклам­ным агентством — и вышла на славу.

Слоган «Любой олигарх может ку­пить нашу газету. В киоске» лег на благодатную почву: во-первых, Березовский только что приобрел «Коммерсант», во-вторых, тема оли­гархов была в то время популярной. Помимо билбордов были задейство­ваны телевидение, радио, промоакции на выставках и конференциях, а также — впервые на рынке — мас­сированная полуторамесячная пря­мая рассылка с ротацией по 50 тысяч адресов в неделю.

Конечно, медийные цены 1999 года были просто сказочные. Повторю: за $1,1 млн «Ведомости» купили себе небольшое, но важное про­странство в головах целевой аудито­рии, 60% которой знали брэнд уже через три месяца после запуска.

Коммуникационная стратегия га­зеты отличается постоянством. Все кампании, проведенные за несколь­ко лет, твердят одно и то же: «Ведо­мости» — качественная и полезная деловая информация для успешных и продвинутых людей. Это пози­ция может показаться старомодной в эпоху тотального ребрэндинга. Однако читатели газеты — люди довольно консервативные, а наши ценностные характеристики не толь­ко не устаревают, но и с каждым го­дом наполняются новым смыслом.

Мы первыми осознали банальную истину: газета — такой же

продукт массового потребления, как одежда.

Только прибыльные спутники

В российских СМИ проекты-спутни­ки — то, что выходит под брэндом издания — традиционно считались, а во многих изданиях и по сей день считаются «планово-убыточным» направлением. В «Ведомостях» сра­зу было принято решение: спутники должны запускаться с минимумом вложений и приносить прибыль самое позднее через пару месяцев, а лучше — сразу. Этот подход резко снизил объем необходимых текущих инвестиций и так же резко упростил процесс согласования с акционе­рами предложений, касающихся развития брэнда.

Вместо того чтобы, поддавшись моде, вкладывать большие деньги в интернет, мы построили минима­листский сайт, который знакомил читателей с текущим номером газе­ты. Конечно, с тех пор мы развили наш интернет-ресурс, реинвестируя прибыль, но его маржа по-прежне­му составляет около 70% (при том, что он входит в десятку крупнейших рекламных площадок Рунета).

Не стали мы тратить миллионы и на региональное развитие — мы применили франчайзинговую схему, предложив региональным издате­лям взять финансирование на себя. Мы установили невысокое роялти (плата за использование контента, брэнда и за консалтинг), и наше предложение сразу вызывало инте­рес. Действительно: контент почти бесплатный — добавьте к газете одну местную полосу, и с тиражом 3000—4000 экземпляров региональ­ное издание становится весьма при­влекательным рекламоносителем. Единственным изменением, кото­рое нам пришлось внести в перво­начальную схему, стало решение напрямую платить зарплату редак­торам. Таким образом мы лишили местных издателей возможности давить на редакцию и пытаться пропихивать «джинсу». В итоге региональные издатели получили шанс быстро создать прибыльный бизнес, а «Ведомости» приобрели дополнительный контент и смогли предложить федеральным рекламо­дателям региональный охват.

Конференции — еще один спут­ник — представляют собой прибыль­ный маркетинг в действии. Изна­чально мы собирались продвигать газету среди целевой аудитории. И не терять деньги. Но через пол­года концепция изменилась: кон­ференции должны были выйти на лидирующие позиции, резко увели­чив число мероприятий и нарастив продажи участия и спонсорства.

Задача была не из простых, но у нас были свои козыри. Во-первых, мы использовали отработанные технологии The Wall Street Journal и Financial Times. Во-вторых, мы выбрали правильную нишу: в те годы на рынке было немного качест­венных конференций. Наконец, мы намеренно поставили себя в труд­ные условия — ограничили бюджет, сократили срок окупаемости. Смысл был в том, чтобы заставить себя ра­ботать на пределе сил.

Конечно, не обошлось без ошибок. Например, мы «перекреативили» —сначала решили, что у каждой кон­ференции должна быть новая тема. Чуть позже мы перестали так уж ори­гинальничать, запустили несколько отраслевых «ежегодников» и поня­ли, что это гораздо выгоднее: маржа через год увеличилась вдвое.

Сейчас конференции — это са­мостоятельный бизнес с выручкой более 100 млн рублей и с отличной маржой; к тому же он работает на репутацию «Ведомостей». Газета стабильно лидирует на конференционном рынке по числу проведенных мероприятий в бизнес-сегменте и по прибыли с одного мероприятия. Все печатные приложения к «Ведо­мостям» начали приносить прибыль в запланированный — очень корот­кий, не более шести месяцев — срок. Но некоторые справлялись с этой задачей с первого номера: среди «передовиков» были журналы «Как потратить» и «Недвижимость. Жи­лой фонд». Успех приложений по недвижимости объяснить просто: когда рынок жилья начал расти, рекламодатели потекли к нам рекой. То есть были клиенты, потребность в издании, аудитория и сильный главный редактор, разбирающийся в недвижимости, — этих факторов оказалось достаточно.

Что касается ежегодников «Спра­вочник карьериста» и «Путеводи­тель частного инвестора», они «вы­стрелили» за счет переработанного с учетом интересов своей аудитории контента, отлаженных каналов дист­рибуции и продвижения с помощью существующих продуктов. Инвести­ций в них не было сделано ровным счетом никаких.

Установка на прибыльность спут­ников всегда была для нас опре­деляющей. В этом году мы закрыли SmartМоnеу: компания не хотела иметь в своем портфеле проект, ставший убыточным в условиях кри­зиса. Мне было больно расставаться с журналом, но я понимал: нам едва ли удастся его «вытащить», мы и так потратили на него слишком много сил и средств. Дерк Сауэр, у которого я многому научился, говорит в таких случаях: «Единственное, о чем я жа­лею, когда закрываю журнал, — что не сделал этого раньше».

«Ведомостям» удается воспитывать кадры и держать высокую планку,

несмотря на ротацию состава.

Эффективная творческая фабрика

В «Ведомостях» и сегодня работает в разы меньше сотрудников, чем во многих известных газетах. А в пер­вые годы у нас в штате было всего 90 человек (считая редакторов, ме­неджеров и даже водителей) — неве­роятно мало для крупного издания. И это не потому, что мы бедные, и не потому, что мы скупые. Просто наши сотрудники не ленивы и уме­ют работать эффективно.

Когда я рассказывал российским издателям, что журналист «Ведомос­тей» пишет в среднем по три-четыре статьи в неделю — именно такая вы­работка была на первых порах, — на меня смотрели как на сумасшедше­го. Даже наши партнеры считали, что это чересчур. Между тем мы понимали: это вполне посильная задача, — именно так работает га­зета The Moscow Times, с которой, собственно, и начались Independent Media и независимая журналистика в России и где в свое время труди­лись многие топ-менеджеры нашей компании, включая меня.

Такой производительности «Ведо­мости» добивались — и добиваются до сих пор — потому, что мы воспи­тываем собственные кадры и выби­раем правильных руководителей.

Корреспонденты, приходя в газе­ту, часто не верят, что можно писать много и качественно. Но осваивая наши технологии, впитывая кол­лективные знания, накопленные за десятилетие, они осознают: тут нет ничего сверхъестественного. Мы соз­дали специальную схему обучения журналистов: первое время, пока новички набираются опыта, они пишут меньше других. Чтобы из-за этого не страдало качество газеты, мы поддерживаем в редакции из­быточность человеческих ресурсов.

«Ведомостям» удается воспиты­вать новые кадры и держать высо­кую планку, несмотря на ротацию состава: многие хотят нанять выра­щенных нами профессионалов. Не выдерживая бешеного ритма, через год-два часть сотрудников уходит. И мы не можем их винить: выпуск ежедневной газеты — тяжелейший труд. Естественно, люди устают, пе­регорают и начинают искать новое место — где и работа легче, и усло­вия лучше. К тому же на нашем рын­ке постоянно возникают странные проекты, для которых получение прибыли — не цель, и сотрудникам там платят хорошие деньги.

Мы делаем все возможное, чтобы свести текучку к минимуму. Чело­веку важно внимание, поэтому мы стараемся уделять больше време­ни взаимодействию с персоналом и грамотно использовать потенциал сотрудников. Если кто-то три года де­лает одно и то же — пишет о потре­бительском рынке или организует отраслевые конференции — он страшно устает. Чтобы не потерять такого сотрудника, его нужно вовре­мя перевести на другую работу.

«Хороший редактор — хороший журнал, проблемы с редактором — большие проблемы с журналом» — так звучит знаменитый афоризм Дерка Сауэра, человека, придумавшего «Ведомости» и познакомившего Россию с глянцевыми изданиями. Банально? Очень. Но издатели во всем мире миллион раз убеждались в справедливости этих слов.

На разных этапах газете нужны разные главные редакторы: люди с одинаковыми профессиональны­ми и человеческими качествами не могут управлять и стартапом, и раз­витым сложным бизнесом. Глав­ное — они должны быть професси­оналами высшей пробы. И я должен сказать, что все трое главредов «Ве­домостей» (Леонид Бершидский, Татьяна Лысова и Елизавета Осетин­ская) без преувеличения блестяще справились со своей ролью.

Когда первый главный редактор «Ведомостей» Леонид Бершидский возглавил газету, ему было 27 лет. Его молодость смущала акционе­ров (не говоря уже о ньюсмейкерах и рекламодателях, которые назы­вали его киндер-сюрпризом), но нам она представлялась плюсом: Леня не успел впитать традиции современной российской журналис­тики, был открыт для всего нового, готов учиться — в том числе у наших партнеров. К тому же он был отлич­ным редактором, профессионалом с большим опытом. Бершидский много работал сам и для журналис­тов установил высокие стандарты качества — в этом вопросе он был бескомпромиссен. Кроме того, ему удалось вбить в головы сотрудников четкие представления о редакцион­ной независимости. В 1999-м неболь­шой тогда команде «Ведомостей» был нужен именно такой харизма-тичный параноик (в хорошем смыс­ле слова), как Бершидский.

Но харизматичные паранои­ки не умеют создавать стройные системы и часто перегибают палку. Вместо того чтобы построить стек­лянную стену между редакцией и коммерцией, Бершидский соору­дил стену бетонную. Как может редакция существовать, скажем, без маркетинга? Ей кажется, что она знает своего читателя, но это не так: нужны серьезные исследо­вания аудитории, а у нас они тогда не проводились. Были очевидные минусы и в том, что Леня замкнул на себя слишком много редакционных процессов. По моему глубокому убеждению, важнейшая задача глав­ного редактора — работа с людьми. У Бершидского, который занимался только текстами, времени на это уже не оставалось. Как не остава­лось его и на общение с внешним миром, с важными источниками, на создание приложений к газете. «Ведомости» в то время хронически опаздывали в печать, периодически часть тиража не попадала в розницу. В общем, проблем хватало.

Ценности «Ведомостей» никогда не менялись — это качество,

объективность, независимость.

В конце 2002 года на пост глав­ного редактора была назначена Татьяна Лысова, и многое в газете изменилось в соответствии с требо­ваниями времени и особенностями нового этапа жизни «Ведомостей». Таня, математик по образованию, в гораздо большей степени, чем ее предшественник, была склонна к созданию систем (при этом у нее всегда возникала масса интересных творческих идей). Через некоторое время в «Ведомостях» появились вы­пускающие редакторы и у главреда освободилось время, чтобы работать с журналистами, встречаться с важ­ными людьми, развивать новые продукты. В результате снизилась текучка, появилось больше матери­алов, на подготовку которых требу­ется много времени, улучшились отношения с внешним миром.

Чтобы решить проблему со сры­вом сроков, мы тоже действовали системно. Во-первых, мы инвести­ровали в ускорение производствен­ного цикла, установив специальную редакционную программу. Во-вто­рых, вместо того чтобы повышать старшим редакторам зарплату, мы стали выплачивать им бонусы, при­вязанные к нескольким параметрам, один из которых — соблюдение сроков. Наконец, мы ввели долж­ность продакшн-менеджера — гру­бо говоря, «погоняла»: его задача в том, чтобы следить за сроками сдачи работы. Этот комплекс мер моментально сработал.

Лысова поняла, как важно со­брать информацию о читателях, и мы провели самое масштабное исследование аудитории в истории «Ведомостей». После этого в газете стало меньше «труб» и больше «по­пулярных» — в хорошем смысле слова — материалов.

Сегодня задача главного редак­тора — эффективно управлять творческой фабрикой. К тому же — в условиях дефицита ресурсов. Эту задачу сейчас решает Елизавета Осетинская, которая возглавляет газету последние два года.

Ценности «Ведомостей» никогда не менялись — это качество, объек­тивность, независимость. Мы честны в журналистике и корректны в биз­несе, и эта простая «стратегия» себя оправдывает. За десять лет у нас пару раз появлялись специфические конкуренты, которые могли «отъ­есть» часть нашей аудитории и, соот­ветственно, рекламодателей. Но им это не удалось: мы не поддавались на провокации вроде демпинга на рекламном рынке или «зарплатных войн» — мы просто продолжали вкладывать деньги в свой продукт. С помощью испанских дизайнеров мы разработали новый «look&feel» газеты, который, как показывают наши исследования, выгодно от­личает «Ведомости» от остальных российских газет. Мы постоянно совершенствуем наш рубрикатор, чтобы максимально соответствовать ожиданиям аудитории. Например, недавно, в разгар кризиса, мы соз­дали отдел расследований, авторы которого трудятся исключительно над «долгоиграющей» аналитикой и «человеческими» историями. Па­раллельно мы переделываем сайт «Ведомостей» — скоро он станет гораздо более удобным для пользо­вателей. Работа над продуктом не должна останавливаться, ведь сила

«Ведомостей» — в независимости и качестве информации.

А еще — в кадрах, которые, как во­дится, решают все. Мы предъявляем к людям не только профессиональ­ные, но и этические требования. Наши сотрудники — носители ба­зовых общечеловеческих ценностей, тех, что описаны в Библии. Только хорошие люди способны создавать хорошие продукты — по крайней мере, в издательском бизнесе.

Хорошие люди, особенно когда они объединены большой профес­сиональной задачей, порождают колоссальный коллективный разум и огромную коллективную энергию. Помню, до запуска газеты оставалось несколько месяцев, а мы все еще не решили, как ее назвать. Мы рассмат­ривали, наряду с «Ведомостями», довольно странные варианты: «Ка­питал», «Стандарт», «Финансовый курьер». И в один прекрасный день Дерк, Леня Бершидский и я одно­временно осознали: кроме «Ведо­мостей» других вариантов просто нет. Мы встретились и с удивлением обнаружили, что пришли рассказать друг другу об одном и том же откры­тии: наша газета должна называться «Ведомости».