РУКОВОДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ГОТОВНОСТИ К ПЕРЕМЕНАМ

То, как мы относимся к переменам, во многом объясняет, почему некоторые из нас преуспевают, а некоторые терпят поражение при соприкосновении с большими изменениями. Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми. Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии.

Человек, медленно приспосабливающийся к переменам, происходящим вокруг него, обычно отличается нетерпимостью к состоянию неопределенности и воспринимает жизнь в черно-белом цвете. Если такой человек становится менеджером, он воспринимает реорганизацию или внедрение новой технологии не как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания — он рассматривает перемену как нечто имеющее начало и конец: «Реорганизация завершена, так как руководящие работники пришли к соглашению»; «Новое оборудование было доставлено вчера; мы готовы на нем работать».

Люди, правильно и гибко воспринимающие изменения, понимают, что изменение — это процесс, растянутый во времени.

Модель, впервые разработанная социальным психологом К. Левиным в 1958 г., разделяет процесс перемен на три стадии: настоящее (начальное) состояние, состояние перехода (трансформации) и желаемое (конечное) состояние.

Настоящее состояние — это status quo — устойчивое состояние равновесия, неизменное до тех пор, пока некая сила не разрушит его. Состояние перехода — это фаза, в которой происходит отклонение от status quo. В течение этого периода мы вырабатываем новые точки зрения, образцы поведения, которые приводят нас к желаемому (конечному) состоянию. Чтобы достичь конечного состояния, мы должны пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния.

Жизнеспособность важной перемены возможна, если «дискомфорт» начального состояния превышает цену переходного состояния. Велика цена потерять дом и имущество при наводнении, но если сравнить ее с ценой жизни, то становится очевидно, что она не так уж велика, чтобы не решиться оставить дом и переехать в безопасное место. Аналогичным образом можно рассматривать процесс перехода на новую работу: старая работа спокойна, безопасна, привычна, но на новом месте зарплата в два раза больше; и боль от упущенной возможности может быть слишком велика, если не воспользоваться шансом и не решиться на изменения.

Никому не нравится находиться в «подвешенном» состоянии, ведь переход от одного устойчивого состояния к другому характеризуется нестабильностью, конфликтами, стрессами: начальное состояние равновесия уже нарушено, а новое, конечное состояние еще не достигнуто.

Именно из-за неопределенности и хаотичности переходной фазы люди часто пытаются вернуть себе чувство равновесия путем возвращения в начальное состояние. Многие проекты реорганизации не завершены из-за того, что люди, вовлеченные в эти проекты, не смогли выдержать чувства неопределенности и недостаток контроля, характерные для переходной фазы.

Однако, несмотря на порой пугающий дискомфорт неопределенности, существуют обстоятельства, при которых человек или сообщество людей готовы ринуться в неизведанное.

Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью. Для большинства из нас неизвестное так устрашающе, что мы продолжаем держаться за прошлое до тех пор, пока становится очевидным, что без изменений обойтись невозможно.

Цена напряжения, вызываемого старым status quo, становится более высокой, чем цена перехода к новой системе работы. Менеджеру эта ситуация предоставляет новые возможности. Желание уменьшить стресс и беспокойство сложного переходного периода обычно делает нас более восприимчивыми, чтобы достигнуть цели перемен. Мы ищем информацию, которая поможет перейти в новое, стабильное состояние. Получение новых знаний — вот самая важная возможность, предоставляемая переменами.

Победителями являются те восприимчивые индивидуумы или те организации, которые умеют управлять процессом перемен, эффективно используя человеческие, технические и финансовые ресурсы и укладываясь в отведенные сроки. Проигравшими будем называть тех индивидуумов или те организации, которые перерасходуют отведенный на перемены бюджет, не выдерживают сроки и осуществляют те перемены, которые недостаточны для успеха. Победители способны получить все выгоды от инициированных ими перемен. Проигравшие являются жертвами перемен, они или вообще не достигают цели перемен, или достигают ее со значительным перерасходом сил, денег и времени.

Одно из ключевых различий между победителями и проигравшими — решимость и твердость в достижении цели, которые проявляют победители. Объявления о начале перемен недостаточно — надо обеспечить их успешное осуществление.

Существует только одно обстоятельство, заставляющее победителей начинать и осуществлять важные перемены: не устраивает начальное status quo. He нужно большого ума, чтобы провозгласить, что грядут перемены, — неудачники делают это каждый день. Победители же понимают, что, когда цена поддержания status quo выше, чем цена трансформации, перемена обязательна.

Таким образом, победители очень избирательны по отношению к переменам, которые они проводят. Победители полагают, что далеко не все проблемы требуют финансовых затрат, — для решения многих вполне достаточно правильных подходов и укрепления дисциплины. После завершения победителем финансового анализа цена усовершенствования существующей технологии фирмы может оказаться выше цены самой технологии, в то время как проигравший обычно стремится к тому, чтобы изменения были попроще и подешевле. Грамотный менеджер не ищет простых решений и всегда помнит правило Мерфи: если что-то плохое может случиться, то оно случится; и значит, все гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Большие перемены требуют слишком больших финансовых и временных затрат, чтобы относиться к ним легкомысленно. Менеджеры могут настаивать на необходимости больших перемен (просчитав риски и необходимые средства для достижения цели), только если они уверены, что в противном случае фирма не сможет быть конкурентоспособной или упустит хорошие возможности для развития. Большие перемены можно начинать только при условии, что организация будет готова к неудаче их проведения.

Две предпосылки больших и успешных организационных перемен:

• «боль» — критическая масса информации, которая оправдывает разрушение status quo;
• «лекарство» — возможные действия, которые помогут решить проблему или извлечь выгоду из возможности, которую предлагает текущая ситуация.

«Боль» создает мотивацию для отхода от существующего положения вещей; «лекарство» переводит мотивацию в желаемом направлении. Любое успешное перемещение из существующего состояния в желаемое предполагает наличие этих двух предпосылок.

При длительных переменах обе предпосылки должны действовать одновременно. Неудачники инициируют перемены, в которых мотивацию обеспечивает только привлекательное «лекарство». Применение «лекарств», не подкрепленное насущной необходимостью изменения существующего status quo, дает лишь кратковременный эффект.

Успех перемен зависит в равной степени от «болевого» менеджмента и применяемого «лекарства». Внимание к «болевым» симптомам — это первый шаг к подготовке организационных изменений. Цель «болевого» менеджмента — это мотивация персонала к отходу от существующей ситуации и к развитию решимости для осуществления перемен. Чтобы достичь этого, надо управлять информацией таким образом, чтобы необходимость изменения существующего status quo становилась очевидной всем.

Подводя итоги, хочется отметить, что успешные менеджеры относятся к переменам как к понятному процессу, разделенному на фазы, результаты которых можно предвидеть и ими управлять. Они рассматривают перемены как цепь событий и спокойно воспринимают их неопределенность; они планируют движение от изначального состояния через переходную фазу в желаемое состояние и активно руководят этим движением; их планы включают в себя и «болевой» менеджмент, помогающий людям безболезненно пройти переходную фазу.

«Боль», порождаемая процессами перемен, — это уровень дискомфорта, который испытывает человек, когда не может достичь своих целей («текущая боль») или когда предвидит, что не сможет их достичь («ожидаемая боль») исходя из обстоятельств status quo. Правильное отношение менеджера к «болевым» симптомам — первый шаг в процессе подготовки перемен. Цель «болевого» менеджмента — подготовить людей к переменам. Необходимо собрать критическую массу информации, которая обеспечит достаточную мотивацию для отхода от status quo и начала движения вперед. Количество «боли», испытываемое при движении от status quo в желаемое состояние, у разных людей разное.

Шесть ключевых принципов:

1. Относитесь к переменам как к разворачивающемуся во времени процессу, а не как к событию, которое может случиться, а может и не случиться.
2. Понимайте, что перемены стоят дорого, что рано или поздно вам придется платить или за то, чтобы получить, или за то, чтобы не получить желаемое.
3. Будьте уверены в том, что сохранение существующего status quo дороже, чем переход в новое, желаемое состояние.
4. Осознайте, что дискомфорт неопределенности есть естественная и неизбежная реакция на перемены.
5. Помните необходимые «лекарства», помогающие преодолеть «боль» переходного периода.
6. Рассматривайте перемены с точки зрения разных участников этого процесса, с учетом их жизненных установок.

Руководство для достижения готовности к переменам

Основа большинства неудач — это недостаток готовности, выражающийся в отказе руководства от проведения изменения, безразличии подчиненных (основной показатель недостатка готовности).Вы можете производить все необходимые действия, но потерпеть неудачу. Новый метод работы может быть внедрен (или создана видимость внедрения), но результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Деловая жизнь постоянно усложняется, организационные перемены требуют от всех своих участников больше, нежели просто подчинения и приспособления. Независимо от своей роли в процессе перемен победитель знает, какой уровень готовности обеспечит успех. Неудачники обычно недооценивают важность достижения готовности или считают, что полной готовности достичь невозможно.

Готовность к достижению определенной цели очевидна, если вы:

• инвестируете ресурсы (время, силы, деньги и т.д.) для достижения желаемого результата;
• настойчиво идете к цели (даже в условиях стресса) и не отказываетесь от нее на полпути;
• отказываетесь от реализации планов, сулящих кратковременные выгоды и противоречащих общей стратегии достижения главной цели;
• твердо противостоите препятствиям и неудачам, оставаясь верным намеченной цели;
• творчески, находчиво, изобретательно решаете возникающие проблемы, которые в противном случае сделали бы выполнение проекта невозможным.

Принимая во внимание, что готовые к переменам люди будут вкладывать в успех перемен свои энергию, время, настойчивость, интеллект, становится понятным, почему готовность к переменам так важна. Она является своеобразным «клеем», который обеспечивает живую связь между людьми и целями перемен. Готовность является также источником энергии, который продвигает людей и организации по пути перемен с наиболее эффективной скоростью — оптимальной скоростью перемен.

Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо. Приведем шесть основных советов для достижения готовности, необходимой для успеха организационных перемен:

1. Помните, что люди реагируют на перемены, исходя из своего эмоционального и интеллектуального уровня. Проводя организационные преобразования, люди обычно следуют такой схеме:

• изучают произошедшую или возможную перемену;
• формируют свое отношение к перемене;
• принимают решение о поддержке или о сопротивлении;
• действуют согласно принятому решению.

Разум и эмоции характеризуются разной скоростью. Наши интеллектуальные возможности по изучению, анализу, формированию своего мнения, принятию решения гораздо выше, чем наши эмоциональные возможности в прохождении этих же последовательных шагов. Таким образом, участвуя в организационных переменах, мы достигаем интеллектуальной готовности гораздо раньше, чем эмоциональной. Такой разрыв порождает замешательство среди «мишеней» и посылает противоречивые сигналы руководству и исполнителям.

Вы должны учитывать различия между интеллектуальным и эмоциональным циклами готовности, разрабатывая планы реализации изменения;

2. Достижение готовности стоит дорого; не заказывайте, если не можете заплатить. Достижение готовности целой организации к переменам — процесс сложный и дорогостоящий. Многие руководители хотят получить полную поддержку своих инициатив, но не имеют ни малейшего понятия, сколько усилий и средств необходимо для этого затратить.

Как показывает таблице, вы будете платить либо за готовность, либо за сопротивление, но вы будете платить:

Необходимость платежей

Факторы	Платежи за достижение готовности	Платежи за преодоление сопротивления
Цена сопротивления	Платится сразу	Платится позже
Начальные вложения	Высокие	Низкие
Затраты на продолжение реализации изменения	Низкие	Высокие
Первоначальная скорость осуществления	Низкая	Высокая
Конечная скорость принятия изменения	Высокая	Низкая
Что вкладывают «мишени»	Материальное и духовное	Материальное, но не духовное
Мотивация «мишеней»	Успех проекта	Подчинение
Достигаемый уровень готовности	Признание	Утверждение

3. Не думайте, что готовность будет достигнута без разработанного плана действий. Менеджеры часто прилагают массу усилий для принятия правильных решений о том, что именно надо менять, а потом не могут добиться необходимой готовности для выполнения этих решений. Хорошо продуманная стратегия увеличит вероятность того, что «мишени» будут готовы к неминуемым переменам.

Стратегии достижения готовности должны разрабатываться не только для «мишеней». Руководители должны разрабатывать планы, направленные на достижение полной поддержки со стороны своих исполнителей. Исполнители в свою очередь должны повышать уровень поддержки проекта со стороны руководителя, который сам и инициировал проект;

4. Не забывайте, что достижение готовности — это эволюционный процесс. Твердая решимость добиться целей перемен будет достигнута, если вы рассматриваете процесс достижения готовности с точки зрения развивающейся перспективы. Стадии, ведущие к готовности, вытекают одна из другой. Конечно, руководители могут попробовать перескочить через несколько стадий, просто объявив, что изменение уже утверждено. Многие организации проводят крупные изменения именно так.

Однако силовое подчинение может обеспечить техническую реализацию изменения, но часто руководители не учитывают большие расходы на преодоление задавленного сопротивления. Во многих таких случаях сопротивление вызывается не переменой как таковой, а способом ее проведения, отношением руководства к персоналу.

5. Добивайтесь готовности или готовьтесь к последствиям. Важность проекта перемен для организации и масштаб этого проекта должны определять уровень готовности, необходимый для успеха. Чем значимее проект, чем глубже его последствия, тем большего уровня готовности он требует.

Когда полная готовность недостижима, единственное, что вам остается, — это готовиться к сопротивлению.

Часто руководители и исполнители решают не тратить средства на достижение готовности «мишеней» к переменам, а потом удивляются неизбежно возникающему сопротивлению. Нельзя стоять по обе стороны забора одновременно. Руководители и исполнители должны или сделать все необходимое для получения поддержки со стороны «мишеней», или вырабатывать меры для преодоления сопротивления;

6. Притормозите, чтобы увеличить скорость. Иногда может показаться, что самый быстрый путь для реализации изменения — это силовое давление. Но такой подход только кажется быстрым, так как он не учитывает долгосрочное скрытое сопротивление. Существует парадокс: снизив скорость, можно найти время для открытого диалога с «мишенями», для выработки синергичных рабочих взаимоотношений и таким образом создать настоящую готовность для изменения. Победители отмечают, что такие действия изначально требуют времени, но в дальнейшем процесс обязательно пойдет гораздо быстрее, поскольку скорость восприятия значительно возрастает.

Татьяна Оттовна Coлoмaнидинa - доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова

www.elitarium.ru

ХИТРОСТИ ИЗВЕСТНЫХ БРЕНДОВ

Почему он купил это, у них, а не у вас?

Какие тайные позывы в голове у потенциального клиента?

Известные бренды нашли свою верную стратегию. А вы?

Может вам чем-то помогут их секреты.

Люди покупают Tefal потому что посуда с таким покрытием очень легко моется. Содержание рекламной кампании соответствует этому желанию покупателей.

Сникерс позиционируется как вкусный заменитель обеда. Поэтому рекламная компания создаётся для подростков. Ведь это основной потребитель. Они любят все сладкое и не любят суп.

В 1959 Pepsi вице-президент США Ричард Никсон предложил напиток на пробу. Снимок Хрущева со стаканчиком Pepsi, долго не сходил со страниц газет и рекламных журналов.

В начале 1980-х компания Timberland выпускала качественные туфли. Их цена была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Хороший продукт, низкая цена, а продаж было мало. Timberland подняли ценывыше, чем у Topsiders. Продажи резко возросли. Вспомним высказывание незабываемого Дэвида Огилви «Чем выше цена, тем более желанным становится товар в глазах покупателя».

Табачный бренд Parliament имел низкие цены. Продажи были скромными. Им приходилось конкурировать с массой фирм низкой ценовой категории. Особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Они поставили уенц выше, чем на Marlboro. Попали в нишу «премиум».

Основатель крупнейшей сети магазинов Woolworth и изобретатель продуктовых ценнников и супермаркетов нашел верный инсайт, позволивший ему сколотить миллионы, упав в обморок от страха. Застенчивый и заикающийся юноша из деревни в возрасте 21 года устроился помощником продавца в небольшой магазинчик. В то время цена на товары в магазинах, расставленные на прилавке за продавцом, не указывалась. Продавец «на глаз» определял платежеспособность покупателя и называл свою цену. Далее покупатель или торговался, или уходил. Бедный Фрэнк совсем не умел и очень боялся зазывать покупателей, расхваливать товар, и торговаться. Настолько боялся, что однажды даже упал в обморок прямо во время работы. В наказание владелец магазина наказал его тем, что оставил торговать одного на целый день, пригрозив, что если выручка будет меньше обычной дневной, он его уволит. Перед открытием магазина Фрэнк прикрепил ко всем товарам бумажку с минимально возможной ценой (прообраз современного ценника). Весь залежавшийся товар, сваленный на складе, он выложил на огромный стол, прикрепив к нему табличку с надписью «Все по пять центов». Стол он поставил около окна так, что и товар, и табличку было видно с улицы. И трясясь от страха стал ждать покупателей, спрятавшись за прилавком. Весь товар был раскуплен за несколько часов, а выручка за день была ровна недельной. Покупатели, подержав товар в руках и увидев написанную на нем цену, не торгуясь отдавали деньги. Фрэнк ушёл от хозяина, занял денег и открыл свой магазин. В 1919 г. империя Вулворта состояла из тысячи магазинов, а личное состояние Фрэнка составляло примерно 65 миллионов.

В Лондоне в конце 19 века большой популярностью пользовались бренди, ром и джин. Поэтому продвигать виски было нелегко. Хитрый Томас Дюар, один из основателей фамильного бренда Dewar’s, выбрал неожиданную стратегию. Он нанимал подставных покупателей, которые посещали различные пабы, требуя налить им виски Dewar’s. Естественно, то отсутствовало в продаже, и они уходили. После нескольких таких приходов сам Дюар появлялся в баре и предлагал заключить контракт о поставках виски.

В 1892 году Томас Дюар отправился в кругосветное путешествие. За два года он посетил 26 стран, а на компанию стали работать 32 агента и появилось несколько экспортных компаний Dewar’s. Товарооборот компании за это время вырос в 10 раз. А Томми Дюар написал свою известную книгу «Прогулка вокруг света».

Одним из первых в Америке тизерную рекламу опробовал табачный бренд Camel в 1913 году. Решив, что верблюд это не только запоминающаяся яркая картина, но и отличный повод для рекламных нововведений, специалисты табачной компании RJR за несколько дней до поступления первой партии сигарет в продажу дали в газетах почти девяноста американских городов загадочные объявления. «Верблюды» — гласило первое из них. Спустя несколько появилось сообщение «Верблюды идут», а затем — «Завтра в городе верблюдов будет больше, чем в Азии и Африке вместе взятых»! На следующее утро перепуганные и заинтригованные американцы узнали наконец всю правду. «Сигареты Camel уже здесь!», — гласило финальное объявление.

В США марка IKEA продавалась плохо. Хотя в Европе пользовалась популярностью. Исследования показали – американцам нравится простота дизайна, но они хотели, чтобы мебель соответствовала более крупным размерам их домов. IKEA увеличила размеры мебели и размеры прибыли.

У всех детей, после того как они съедают карамель, становятся липкими руки, и они, не долго думая, вытирают их об одежду. УТП Chupa Chups – его можно сосать, не пачкая одежду и руки. И мир 52-ой год продолжает сосать фруктовую конфетку.

Для того чтобы изменить представление о сигаретах Marlboro, как о товаре «для девочек», был придуман образ «Ковбоя — укротителя прерии». Ковбой — воплощение американского духа — задел потребителей за живое. Плакаты напоминали о настоящих героях Америки — брутальных парнях, покоряющих дикие степи. Они покорили всех — мужчин и женщин, чернокожих и латиносов. Продажи Marlboro всего за один год выросли настолько, что стали занимать четвертую позицию в рейтинге продаж всех табачных изделий.

Потребитель покупает не товар, а решение своей проблемы. Так южноафриканская алмазная компания De Beers предложила мужчинам решение всех их проблем с противополжным полом, построив на этом инсайте гениальнейшую рекламную кампанию.

Концепция продвижения большинства напитков – они тонизируют и стимулируют. Red Bull искусственно завысил цену в два раза по сравнению с конкурентами. Они уменьшили объем тары, по форме напоминающей батарейку. Банки в магазинах ставили не в отделах напитков, а в любых других (обратите внимание, когда в очередной раз пойдете в магазин — банки Red Bull вместе с остальными энергетиками можно встретить чуть ли не в колбасном отделе, в том числе и в алкогольном).

Помимо этого ящики Red Bull бесплатно раздавались студентам в университетских кампусах. На студенческих пирушках Red Bull пошел на ура, поскольку по случайному и счастливому стечению обстоятельств быстро обнаружилось, что он идеально ложится на водку.

А у вас какое УТП (уникальное торговое предложение)?

СИЛА СЛУШАТЕЛЯ

Поскольку слушание воспринимается как нечто само собой разумеющееся, именно с ним связано множество проблем общения. Их можно было бы легко избежать, если бы люди знали основы восприятия чужой речи. Как избежать просчетов и ошибок, вызванных неадекватным и недостаточным слушанием?

Слушание — это больше, чем просто процесс слышания. Это умственный и эмоциональный процесс, в ходе которого человек объединяет в одно целое поступающие к нему физические, эмоциональные и интеллектуальные сигналы.

Эффективное слушание дается нелегко. Это тяжелая работа. Она сочетает в себе значительную концентрацию, восприимчивость, а также характеризуется различными физическими изменениями. Во время сосредоточенного слушания усиливается деятельность сердца, температура слегка повышается и ускоряется кровообращение.

К сожалению, очень мало людей знают, как быть эффективными слушателями. Обычный, неподготовленный слушатель поймет и сможет удержать в памяти только около 50% беседы, а через 48 часов такой относительно низкий показатель падает до еще более удручающего уровня запоминания в 25%. Это означает, что восстановление в памяти какой-либо беседы, происходившей более двух дней тому назад, будет всегда неполным и, как правило, неточным. Неудивительно, что люди редко приходят к соглашению о том, о чем велась речь.

Менеджеры, являющиеся плохими слушателями, упускают многочисленные возможности, кроющиеся в словах сотрудников. Они не замечают имеющихся или грядущих проблем. До них не доходит важность этих посланий от сотрудников. Решения, предлагаемые такими менеджерами, как правило, бывают неверными и неподходящими и иногда относятся совершенно не к тем проблемам.

С другой стороны, умеющие слушать менеджеры быстро устанавливают и углубляют взаимопонимание и доверие со своими подчиненными. Внимание к своим работникам является одним из самых ценных и эффективных способов дать им почувствовать, что вы их понимаете. Вы можете точно определить проблемы и цели ваших сотрудников, а также что они думают о себе самих. Предлагаемые вами решения будут наполнены смыслом, уместны и, по меньшей мере, проверены сотрудниками на деле. Кроме того, они будут действительно слушать, что вы говорите.

Категории слушателей

Всякий раз, когда люди слушают, они обычно находятся на одном из этих четырех уровней внимания. В зависимости от ситуации или обстоятельств, в которых оказывается слушающий, эти категории могут переходить друг в друга или даже чередоваться. По мере вашего перехода с первого уровня на второй, со второго на третий, с третьего на четвертый будут расти ваши возможности понимания, доверия и эффективного общения.

1. «Глухой». Вы даже не предпринимаете усилий, чтобы услышать, что вам говорит другойчеловек. «Глухого» выдают отсутствующий взгляд, нервная манера поведения и жестикуляция. Он притворяется слушающим, в то время как думает о чем-то совершенно другом. Он слишком занят обдумыванием формулировки собственных мыслей, чтобы прислушиваться к тому, что ему говорят в настоящий момент. «Глухой» в первую очередь озабочен тем, чтобы говорить только самому. Он непрестанно прерывает собеседника, редко интересуется тем, кто и что еще имеет сказать, и последнее слово всегда должно оставаться за ним. Как правило, его воспринимают как зануду и всезнайку, человека равнодушного и лишенного всякого понимания. Обычно большинство людей его не любят, а просто терпят.
2. Маргинальный слушатель. Вы слышите звуки и слова, но все же еще не слушаете. Маргинальный слушатель — поверхностный слушатель. Он остается на поверхности обсуждения проблемы, никогда не рискуя заглянуть поглубже. Маргинальных слушателей легко отвлекают их собственные мысли или внешние события. Они предпочитают избегать сложных или технических презентаций и обсуждений, а когда действительно слушают, то стремятся прислушиваться только к фактам, но не к идеям. Маргинальное слушание крайне опасно, потому что существует огромная вероятность недопонимания, когда менеджер лишь поверхностно концентрируется на том, что ему говорят.
3. Оценочное слушание. Слушатель активно старается услышать, что ему говорят, но не предпринимает усилий, чтобы понять смысл того, что говорится. Оценивающий слушатель старается оставаться эмоционально беспристрастным по ходу беседы. Он прекрасно умеет, как попугай, отвечать человеку его же только что сказанными словами, но полностью игнорирует ту часть послания, которая содержится в речевых интонациях, в жестах и в выражении лица. Он великолепно владеет семантикой, фактами и статистикой, но слаб по части восприимчивости, сопереживания и понимания. Оценивающий слушатель уверен, что он понимает своих сотрудников, но сотрудники не чувствуют понимания со стороны такого типа менеджеров. Оценивающий слушатель формирует мнение о словах сотрудника еще до того, как тот закончит говорить, и поэтому рискует не понять истинного смысла того, что было сказано. Это ведет к напряженности в поведении и разрушению доверительных отношений.
4. Активный слушатель. Это, безусловно, самый высокий и наиболее эффективный уровень слушания. Если вы можете воздержаться от оценки слов своего сотрудника и попытаться взглянуть на вещи с его точки зрения, вы пользуетесь четвертым, самым эффективным уровнем слушания: активным слушанием. Вы не только внимательно слушаете, что вам говорят, но и стараетесь понять рассуждения сотрудника. Поступая так, вы должны активно стараться отвлечься на время от собственных мыслей и чувств и полностью посвятить свое внимание только слушанию вашего сотрудника. Активное слушание требует, чтобы вы прислушивались не только к содержанию речи вашего сотрудника, но и, что более важно, к смыслу и чувствам, заложенным в ней.

Тринадцать заповедей эффективного слушания

Правила умелого слушателя соответствуют законам вежливости и здравого смысла. Некоторые из них могут показаться очевидными и банальными, но просто удивительно, как много людей забывают о них. Часто вы вовсе не желаете быть грубым, но энтузиазм в отношении предмета разговора и желание услышать собственную речь часто заставляют вас позабыть о правилах вежливости. В другой раз вы настолько поглощены собственной точкой зрения, что забываете выслушать, что говорит ваш собеседник. Поэтому во время беседы старайтесь и придерживаться этих правил.

1. Помните, что слушать и говорить одновременно невозможно. Это самое главное правило эффективного слушания, но нарушается оно чаще всего. Людям очень хочется привнести в беседу свои точки зрения, они пытаются вставить комментарии, в то время когда другой человек еще не закончил говорить. Такие беспорядочные реплики действуют раздражающе на говорящего и замедляют ход беседы, потому что он должен уклоняться от ответа на эти комментарии, одновременно поддерживая ход мысли, чтобы продолжать изложение. Вместо того чтобы прерывать говорящего, вам следует подождать, пока он закончит изложение своих соображений. После этого наступит ваш черед для изложения ваших собственных взглядов. Единственное вмешательство, которое нравится людям, — это аплодисменты.

2. Прислушайтесь к основным идеям говорящего. Конкретные факты важны только тогда, когда они относятся к основной теме. Если же их вырвать из контекста, они могут привести к неверному толкованию. Соотносите приведенные факты с доводами говорящего и оценивайте используемые словесные доказательства. Спросите себя: «К чему подводит говорящий?» Или: «Что он(а) хочет сказать?» Если ваше предположение верно, значит, ваше понимание улучшилось и внимание также возросло. Если оно неверно, учитесь на собственной ошибке.

3. Чутко реагируйте на свои эмоциональные «точки глухоты». «Точки глухоты» — это слова, которые заставляют ваш ум отвлекаться или уходить куда-то в сторону. Они как бы вызывают цепную реакцию, которая возводит у вас в голове умственный барьер. На каждого из нас воздействуют определенные слова, поэтому важно отыскать присущие вам «камни преткновения» и проанализировать, почему они оказывают на вас такое глубокое воздействие.

4. Боритесь с отвлекающими факторами. Тренируйте внимание, чтобы слушать то, что вам говорят, невзирая на такие внешние раздражители, как звонящий телефон, проходящие мимо люди и прочие шумы в офисе. Такие отвлекающие факторы, как личные особенностей говорящего, также могут вызывать у вас чувство раздражения, но вам надо сосредоточиться на содержании послания, а не на манере его подачи. Фокусируйте внимание только на словах, идеях, чувствах и на лежащем в их основе намерении вашего сотрудника. Практикуясь, вы сможете усилить свою способность к концентрации, так что будете в силах блокировать все внешние и внутренние отвлекающие факторы и полностью уделять внимание только говорящему.

5. Постарайтесь не сердиться. Любые эмоции препятствуют процессу слушания, но раздражение особенно губительно для восприятия послания. Умелый слушатель забудет обо всех своих эмоциях, насколько это максимально возможно, так что он будет полностью открыт для поступающего сообщения. Он будет изо всех сил стараться понять говорящего, избегая при этом субъективных оценок.

6. Не доверяйте своей памяти. Делайте записи. Однако ограничьтесь краткими пометками, поскольку, когда вы пишете, способность восприятия на слух уменьшается. Помните: вы не можете эффективно делать два дела одновременно. Ведите записи в виде тезисного конспекта. Вам нужно только то, что даст толчок вашей памяти. Позже вы сможете восстановить по этим отрывкам полное содержание послания. Перечитывайте свои записи, чтобы убедиться, что вы понимаете изложенное на бумаге.

7. Воздерживайтесь от суждений. Оценивайте значение послания, а не умение говорящего донести его до вас. Не выносите скоропалительных суждений. Подумайте, в каком контексте говорящий использует слова и фразы, прежде чем оценивать его намерения и скрытый в них смысл.

8. Реагируйте на послание, а не на человека. Не позволяйте своему зрительному впечатлению о говорящем человеке влиять на толкование вами его слов. Хорошие идеи, мысли и аргументы могут исходить от людей, чей внешний вид или личные качества вам не нравятся.

9. Используйте «обратную связь». Постоянно старайтесь проверять, насколько вы понимаете услышанное. Слушайте не только то, что вам хочется слышать, и постоянно следите, не хочет ли другой человек прокомментировать или ответить на то, что вы сказали ранее.

10. Расслабьтесь. Постарайтесь успокоить собеседника, создав расслабляющую, умиротворяющую обстановку. Не создавайте у говорящего впечатления, что вам не терпитсяпрервать его и начать говорить самому. Будьте внимательны, наклонитесь слегка вперед, придайте лицу заинтересованное выражение — действуйте как опытный слушатель.

11. Постарайтесь сразу же не критиковать, мысленно или вслух, чью-либо точку зрения, даже если она отличается от вашей. Держите себя в руках, не проявляйте эмоций и постарайтесь слушать так, чтобы действительно понять говорящего. Наберитесь терпения. Дайте вашему собеседнику достаточно времени, чтобы он полностью изложил ход своих мыслей. Возможно, вы обнаружите, что то, с чем вы были готовы не согласиться, в конце концов, не такая уж и плохая идея. Если вы дадите другому человеку хотя бы полшанса изложить его взгляды, вы, возможно, сможете почерпнуть что-то для себя из сказанного им.

12. Слушайте внимательно. Сядьте прямо перед своим собеседником. Не держите руки и ноги скрещенными. Наклонитесь слегка вперед. Установите доброжелательный, спокойный, прерывающийся контакт глазами. Используйте утвердительные кивки и соответствующее выражение лица, когда это требуется, но не переигрывайте. Время от времени подавайте реплики типа «угу», «продолжайте», «да» и подобные им.

13. Задавайте вопросы. Задавайте открытые вопросы, чтобы дать собеседнику возможность выразить его чувства и мысли. Эффективное использование вопросов покажет другому человеку, что вы проявляете интерес, слушаете, и это позволит вам сделать беседу более содержательной.

Практикум

Упражнение 1. Попробуйте послушать несколько выступлений, в которых может содержаться достаточно много незнакомых вам слов. По мере слушания попытайтесь определить значение незнакомых слов, исходя из контекста, в котором они применяются. Цель данного упражнения заключается в расширении вашего воспринимаемого на слух словарного запаса, чтобы сложные или неидентифицируемые слова не ставили вас в тупик.

Упражнение 2. Старайтесь, как только представится возможность, беседовать с теми людьми, чей стиль ведения разговора труден для вашего восприятия. Постоянно испытывая на себе воздействие сложных стилей подачи данных и тренируя свои навыки слушателя, вы будете чувствовать себя намного увереннее в последующих диалогах.

Упражнение 3. Представьте, что через несколько минут у вас должна состояться запланированная встреча с кем-то, кто хочет поговорить с вами. Человек, который придет к вам в офис, действительно хочет встретиться с вами, в то время как для вас неприятна эта встреча или сам посетитель. Ожидая встречи, попытайтесь мысленно представить как его самого, так и предстоящую встречу, которая может продлиться от тридцати минут до часа. Вот он только что вошел к вам. Как вы его(ее) опишите? Молодой или старый? Мужчина или женщина? Либеральный или консервативный? Каков его внешний облик? Как он или она одеты? Какова предполагаемая тема разговора? В чем причина того, что в данный момент вы не хотите видеть или разговаривать с данным конкретным лицом? Проделайте такое же упражнение с человеком, которого вам хотелось бы увидеть в данный момент времени. Задавайте себе те же самые вопросы и отвечайте на них. Затем сравните ваши комментарии в отношении каждого из этих людей. Это упражнение предназначено для того, чтобы выделить те типы людей, с которыми вы чувствуете себя наиболее комфортно, и те, с кем у вас имеются трудности в общении. Лучше понимая себя и вооружившись новыми знаниями, вы сможете успешнее общаться и быть более открытыми и менее эмоциональными с теми людьми, в общении с которыми у вас раньше возникали трудности.

Упражнение 4. Запишите на видео или аудио пятнадцатиминутное интервью, в котором вы выступаете в роли эффективного слушателя. Прослушайте или посмотрите пленку и попытайтесь подсчитать количество раз, когда вы: а) отвлеклись на внешние факторы; б) отвлеклись на собственные мысли; в) мысленно «обогнали» говорящего; г) делали субъективные оценки по ходу речи говорящего; д) отключились от слушания из-за чего-то, сказанного им или ею; е) заполнили паузы собственными словами.

Филлип Л. Хансейкер - профессор менеджмента бизнес-школы Университета Сан-Диего

www.elitarium.ru

МОДЕРАЦИЯ: ИСКУССТВО ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ И ЗАСЕДАНИЙ

Кого не тяготят нудные заседания, в конце которых из потока предоставленной информации не сделано никаких выводов? Между тем групповая работа становится все более важной, задания становятся комплексными, сил и компетенции отдельного сотрудника зачастую недостаточно. Модерация в свою очередь способствует достижению цели с оптимальным использованием креативности каждого члена коллектива, без лишних потерь рабочего времени.

Цель проведения модерации — наиболее полное вовлечение всех участников в рабочее заседание и во все фазы рабочего процесса. Таким образом обеспечивается оптимальное использование идей и энергии членов группы и гарантируется, что за счет перераспределения заданий все делают общее дело.

Принципы работы модерации:

• систематичность (каждое отдельное действие логически следует за другим);
• структурированность (каждый раздел работы рационально делится на части);
• прозрачность (исключаются манипуляции любого рода).

Такая совместная работа доставляет удовольствие. А работа, приносящая удовольствие, приводит к хорошим результатам.

Модерация — способ систематического, структурированного ведения заседания с прозрачными методами в целях эффективной подготовки, проведения и подведения итогов встреч (конференций, семинаров).

Модерация заседаний имеет и много других преимуществ.

• Участники концентрируются на сути.
• Результаты приобретают прозрачность.
• Повышается уровень корпоративной культуры.
• Растет мотивация коллектива.

Когда стоит проводить модерацию

Модерация требуется там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, проектной группе, в ходе круглого стола или какой-то иной встречи. Классическими предпосылками модерации служат ситуации, в которых группе или команде предстоит совместное достижение результатов. Вот некоторые типичные примеры.

• Группе представили новый проект, организационную структуру или решения, и появляется удобный случай это обсудить.
• На круглом столе хотят проанализировать проблему и принять верные решения.
• Необходимо уточнить задачу проектной группы и сформулировать четкую цель с планированием времени и этапов работы.
• Команда хотела бы произвести четкое распределение рабочих заданий по конкретному проекту.
• Команде перед принятием важного решения необходимо встретиться и обсудить все аспекты.
• Команда хочет собрать, обобщить и взвесить все идеи по поводу нерешенного вопроса и в итоге разработать проект его решения.
• Два отдела должны найти выход из длительного конфликта.
• Команда руководителей отделов хочет понять типичные причины несогласованности действий своих подразделений и устранить их навсегда.
• Команда руководителей среднего и высшего звеньев хочет выработать годовую стратегию дальнейшей деятельности компании.

Модерация не панацея и не волшебное средство. Модерация — определенный принцип действия, с помощью которого вы соберете команду, сможете систематизировать энергию и идеи для работы над общими целями.

Для этого требуются определенные условия. Важнейшее условие — достоверность и доверие, оказывающие влияние на культуру управления и общения. Проявляется это следующим образом.

• Сотрудники должны быть в полной мере информированы о поводе, цели, основании и ожидаемых результатах работы, а также о пользе, которую принесет работа.
• Вся важная информация должна быть доступна сотрудникам.
• Совместная работа и общение в процессе модерации не должны блокироваться и тормозиться из-за иерархичности, субординации в коллективе. Должен быть гарантирован свободный и открытый обмен мнениями.
• Во время совместной работы предпочтение отдается качеству аргументов, а не иерархическому статусу человека, их выдвигающего.
• Особую ценность имеет принцип доверия: что сказано, то остается принципиальным в процессе модерации.

Проведение модерации

Основа модерированного рабочего заседания в общем очень проста. В каждом конкретном случае осуществляются индивидуально структурированные рабочие шаги. Модерация проходит в три этапа:

• Введение. Участники знакомятся с модератором, проясняются условия работы.
• Рабочий этап. Основа модерации. На этом этапе достигаются основные результаты.
• Заключительный этап. Фиксация результатов и оценка совместной работы.

Приветствие и знакомство. Приветствие должно быть кратким и деловым. Уже это задает рабочую атмосферу встречи. Что стоит на первом месте: неформальное, не относящееся к делу обсуждение событий или достижение серьезных результатов? Если присутствует заказчик, он должен взять на себя часть приветствия. Этим вы покажете важность данного дела.

Если участники не знают модератора, он должен коротко представиться. Важно, чтобы все знали, с кем имеют дело, и могли составить первое представление о руководителе рабочего заседания. В идеале руководитель заседания должен провести беседу с участниками в рамках подготовительной фазы.

Если не все участники знакомы между собой, вы должны также коротко представить всех участников. Каждый должен знать, кто какую роль выполняет на заседании. Формулировать мысль всегда лучше лаконично и по существу, чем поэтично и пространно. Некрасиво, например, когда знакомство превращается в соревнование под девизом «чья карьера круче?». Иногда разумно незадолго до заседания лично попросить знакомого участника представиться первым для примера остальным участникам.

Объяснение темы и цели заседания. Теперь представьте тему и цели рабочего заседания. Это важно для создания нужного настроя у присутствующих, чьи мысли часто еще находятся где-то в другом месте. Ясные цели, основа и контекст которых понятны и четки, обеспечивают более последовательную работу и устраняют недопонимание.

Комментарии к временному и рабочему планам помогают участникам понять общую картину происходящего, представить, как подступиться к делу, какое место и значение каждый рабочий шаг занимает в общей структуре, и уяснить запланированную последовательность событий. Также важно уметь ответить на вопросы о смысле и цели каждого отдельного рабочего шага.

Модератор может также кратко рассказать о выбранном методе модерации. В рамках вступления достаточно сделать краткий обзор. Участники, к примеру, узнают, когда и почему предусматривается работа в небольших группах. Подробные пояснения должны следовать в начале каждого рабочего шага.

Объяснение задач модератора. Решающую роль играет объяснение роли модератора. Каждому участнику должны быть понятны задачи модератора и сфера его компетенции. Это поможет избежать разных недопониманий вроде: «А-а, теперь руководитель отдела обзавелся цербером!» и попыток манипуляции такого рода, как: «Какой милый и открытый человек, он, конечно, поймет наши проблемы с руководителем отдела и поможет нам побороть его манию величия!»

Установка правил игры. Модератор может предложить некоторые правила игры для совместной работы. Чаще всего хватает одного-двух понятных правил. Дополнительные правила вводить можно только в случае необходимости, чтобы не возникало ощущения чрезмерной опеки, управления или регламентирования. Опыт показывает, что обычно хватает первого из представленных ниже правил и призывов к здравому смыслу. Вот типичные правила игры для модерации.

• Общаемся друг с другом открыто, ясно и лаконично.
• Даем возможность высказаться до конца.
• Внимательно выслушиваем друг друга.
• Не существует глупых вопросов, вклад каждого имеет значение.

Эти правила игры дают возможность выявить сложные взаимоотношения во время заседания и точно и элегантно устранить трения.

Выясните обязанности присутствующего руководящего состава. В конце вступления нужно непременно выяснить роль присутствующего руководящего состава. Первый вопрос — о желании достигнуть решения: руководство будет само принимать решение или переложит принятие решения на команду или конкретного человека? Следующий вопрос: обладает ли руководящий состав достаточной компетенцией, чтобы принять нужные решения прямо здесь и сегодня, или ему требуется совещание с высшим руководством?

Эти вопросы требуют однозначного ответа. Особенно важно следить, чтобы у группы не возникало определенных сомнений относительно проведения совещания и мыслей о возможных попытках манипуляции.

В рабочей фазе по всем правилам решается непосредственная проблема. Содержание рабочей фазы сводится к тому, чтобы переработать темы согласно регламенту и зафиксировать результаты в плане действия.

После этого начинается сама разработка темы. Для каждой части задания, каждого рабочего шага вы должны сформулировать четкие рамки для выполнения работы с указанием времени выполнения и способов, разработанных совместно с участниками. Должно быть ясно, какого вида результатов и за какой промежуток времени нужно добиться. Целью данного плана является обеспечение сосредоточенной рабочей атмосферы. В конце концов вы сможете, опираясь на график работы, принять решительные меры, если дискуссия будет отклоняться от темы или участники станут уделять слишком много внимания мелочам.

Результатом рабочей фазы является план действий с четким распределением обязанностей: кто, что, с кем, до какого времени, зачем и с какой целью делает. План действий имеет центральное значение, так как велика опасность принять за результат ни к чему не обязывающие или двусмысленные заявления, которые по своей возможности воплотиться в жизнь соответствуют благим пожеланиям в новогоднюю ночь.

Достижение результатов к концу заседания

Чего мы достигли? Заключительная часть рабочего заседания начинается с обзора проделанной работы и совместного подведения итогов. Это углубляет понимание взаимосвязей и придает наглядность успехам совместной работы. Кроме того, обзор пройденного пути поможет легче вспомнить достижения и детали, весомые предпосылки для преобразования предприятия.

Как прошла совместная работа? Также важно оценить качество совместной работы. Что сегодня прошло хорошо и что можно улучшить на следующем заседании. При этом будьте все же осторожны: бесконечное наблюдение за динамикой группы, терапевтический либо глубинный психологический анализ не всегда позволяют достичь полезного результата. Достаточно, если участники подключили здравый смысл к осуществлению основных пунктов. Цель и смысл подведения итогов — значительное улучшение качества совместной работы.

Что зафиксировать? Достигнутые результаты должны быть разъяснены и зафиксированы. Кто будет отчитываться о выполнении каждого из пунктов итогового протокола? Кому и к какому сроку направляются подтверждения результатов?

Осмысленное окончание рабочего заседания может стать перспективой на будущее. Что делать дальше? Какие цели и темы следует представить на следующем рабочем заседании. Чем лучше вы согласуете цели, тем слаженнее будет работать команда.

Андреас Эдмюллер - доктор наук, приват-доцент, преподаватель философии Мюнхенского университета

www.elitarium.ru

ВЫРАБОТКА ДОСТОЙНОЙ ЦЕЛИ

Цель — это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека. Конкретизируя цели, мы регулируем свою деятельность и жизнь. Постепенное достижение целей позволяет чаще испытывать ощущение успеха, которое является важнейшим источником самоэффективности. Информация об эффективности, которую дает успешное достижение вспомогательных целей, помогает поддерживать усилия при выполнении какого-либо дела. Рассмотрим принципы выработки достойной цели.

Наши цели могут влиять на смысл жизни. Например, с психологической позиции, чтобы придать жизни гармонию, смысл и определенную направленность, нам нужна возвышенная отдаленная цель, которая должна:

• требовать упорного труда (иначе цель не будет способствовать самовыражению);
• плоды этого труда не должны быть мимолетными, чтобы непрерывно накапливаться в течение жизни (иначе цель не была бы отдаленной).

Рассмотрим принципы выработки достойной цели и анализ собственных чувств.

Многие предприниматели прошлого и настоящего отмечали, что для сохранения душевного равновесия человеку нужна какая-то цель в жизни, которую он считает высокой, и гордость, что он трудится ради ее осуществления.

Согласно А. Бандуре, постановка целей способствует укреплению самоэффективности. В исследовании А. Бандуры и Д. Шанка было выявлена роль специфики целей (дальних или ближних) для эффективности самообучения. Постановка в меру трудных, но выполнимых ближних подцелей способствует повышению скорости и качества решения, а также построению стойкого чувства собственной эффективности и развитию внутреннего интереса к решению задач. Слишком трудные и далекие цели (например: «Добейтесь результатов в будущем»), уменьшающие значимость скромных поступательных шагов, так же как и полное отсутствие целей, в значительно меньшей степени способствовали формированию самоэффективности, внутреннего интереса к деятельности и улучшение качества решений.

На основе эмпирических исследований Бандура показывает, что оптимально поставленные цели должны быть:

• конкретными и ясными (а не расплывчатыми), чтобы человек мог к ним стремиться;
• ближними (а не отдаленными в пространстве и времени), чтобы можно было что-то сделать «здесь и сейчас» для их достижения;
• трудновыполнимыми, но достижимыми (а не слишком легкими или слишком трудными), чтобы они заставляли индивида упорно работать, развивая свое мастерство, но не приводили к ощущению беспомощности при постоянных неудачах;
• небольшими (прирастающими) или состоящими из маленьких, поэтапно достигаемых вспомогательных целей (а не одной общей, неразложимой цели), чтобы достижение каждой сопровождалось успехом и приносило удовлетворение и чтобы обеспечить более спокойное отношение к случайным неудачам.

Постепенное достижение частных (вспомогательных) целей позволяет чаще испытывать ощущение успеха, которое, в свою очередь, согласно теории Бандуры, является важнейшим источником самоэффективности. Информация об эффективности, которую дает успешное достижение вспомогательных целей, помогает индивиду поддерживать усилия при выполнении какого-то дела от начала и до конца.

Среди ряда представителей бизнеса распространен подход к выбору достойной цели, автора теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.С. Альтшуллера и его учеников. Они дали достаточно универсальную характеристику достойной цели, вполне применимую для бизнесмена, который каждый день решает множество творческих задач. По мнению авторов ТРИЗ, существуют следующие характеристики достойной цели:

• Новизна. Цель должна быть новой. Она может быть и старой, но тогда новыми должны быть средства ее достижения.
• Общественная полезность. Достойная цель положительна, добра, направлена на развитие жизни.
• Конкретность. Не общие благие намерения, но четкий комплекс задач, к решению которых можно приступить хоть завтра.
• Значительность. Может быть, следовало сказать смелее: достойная цель должна быть великой, ибо ее достижение оплачивается великим трудом, а иногда и жизнью.
• Опережение времени. Достойная цель опережает свою эпоху, поэтому зачастую воспринимается как ересь, как нечто невероятное, неосуществимое. Она и в самом деле иногда недостижима, особенно в своей первоначальной формулировке.
• Практичность. Продвижение к цели все время должно давать частичные конкретные результаты. Самая недостижимая цель может приносить реальную пользу. Много примеров, подтверждающих этот тезис, мы находим в области развития естественных наук, но также и в гуманитарных, например, внедрение гуманных методов в педагогике.
• Независимость. Достижение цели (хотя бы в первом приближении), как правило, доступно одиночным исследователям, а не большим коллективам.

Все, что было сказано о достойной цели, имеет большой смысл для организации нашей жизни, но каждый, кто пытался поставить перед собой такую цель, понимает, что подняться над суетой реальных проблем и посмотреть на них немного с высоты очень непросто и в то же время важно для достижения успеха. Также важно обратить внимание и на другие цели, которые мы ставим перед собой в нашей жизни. Как известно, цель — это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека. Поэтому, конкретизируя цели, мы, по сути, произвольно регулируем свою деятельность и жизнь.

Конкретизация целей необходима потому, что можно осознать имеющийся в отношении карьеры выбор, убедиться в правильности избранного пути, оценить свои действия и опыт, доказать окружающим верность вашей точки зрения, получить дополнительные силы, укрепить свое чувство порядка и покоя, увеличить свои возможности достижения желаемых результатов.

Цели устанавливаются на определенный период. Здесь важно найти золотую середину и не попасть в крайности: либо злоупотреблять установлением целей, либо не ставить их перед собой вовсе. Что мешает руководителю в выборе цели?

При выборе целей выделяют ряд общих ограничений:

1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы, хотя предпочтительнее, чтобы они требовали некоторого напряжения возможностей человека.
2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установленные цели содержат временные рамки их достижения. Последние могут периодически пересматриваться.
3. Отсутствие измеримости. Когда это возможно, цели должны быть выражены в измеримых понятиях. Это позволяет четко оценивать достигнутое.
4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в конкретных задачах человека.
5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединившиеся для совместной работы ради достижения общей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе.
6. Конфликты с другими. Иногда цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. Способов преодоления этих конфликтов немного, и усилия тратятся впустую.
7. Недостаток информированности. При формулировании целей важно продумать, все ли источники информации использованы, достаточно ли информации для принятия решения.
8. Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа.

Анализ собственных чувств

Эта тема особенно важна для бизнесменов, поскольку их деятельность наполнена многообразными эмоциями. Важный компонент работы руководителя — регулирование чувств или эмоциональной сферы своих сотрудников. Человек вполне может управлять своими чувствами, подчинять их своим целям, культивировать в себе необходимые чувства, и управлять чувствами других людей.

Чувства могут быть положительными, отрицательными и безразличными.

Положительные чувства — это, прежде всего любовь в самом широком смысле слова. Любовь включает множество добродетелей: уважение, доверие, благодарность, восхищение, доброту, милосердие, понимание, заботу, сострадание. Как говорится, у любви столько же определений, сколько человечество в состоянии ей дать. Именно любовь рассматривается как основа преодоления всех жизненных преград. Человек может быть любим и давать любовь. Конечно, для гармонии идеальный вариант — это обоюдное проявление этих чувств. Но в плане развития успешности поведения очень важно научиться давать любовь. Не зря народная мудрость гласит: тот, кто любит, счастливее того, кто любим.

С чувством любви тесно связаны и другие положительные чувства, такие, как, желание, вера, энтузиазм, надежда. Бизнесмену следует помнить, что устойчивое положение в обществе лучше всего обеспечивается возбуждением, в рамках допустимой морали, положительных чувств у максимального числа людей.

Отрицательные чувства — это те, которые делают нас пассивными, неспособными достичь планомерного и долговременного успеха, вызывают враждебность в других людях и причиняют нам самим при реализации наших планов большой вред. К ним относят ненависть, недоверие, презрение, враждебность, ревность, жажду мести, страх, зависть, суеверие, гнев.

Наше сознание не может быть заполнено одновременно положительными и отрицательными эмоциями. Очень важно понять, что только мы сами ответственны за то, чтобы положительные эмоции оказывали определяющее воздействие на сознание. Человек может успешно управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.

Чувства безразличия в лучшем случае могут привести к отношениям взаимной терпимости, что также иногда важно уметь делать. Руководитель должен уметь анализировать свое отношение к эмоциям людей. Очень часто необходимо не реагировать, а соблюдать спокойствие и нейтралитет. В этом случае нейтральные чувства делают возможным мирное сосуществование и терпение.

Между этими чувствами существует сложная взаимосвязь. Естественно, продвигаясь к успеху, мы находим некоторый баланс между этими чувствами, например, недовольством и благодарностью, доверием и подозрительностью, искренностью и скрытностью, любовью и разочарованием и т.д. Но если мы даем волю своим страхам, отрицательным чувствам, для нас недостижимы истинное сотрудничество, радость достижения успеха и движение вперед.

Чувства помогают нам оценить ситуацию. Для достижения успеха важно почувствовать новые возможности и использовать их в своей жизни.

Елена Витальевна Mиxaйлoв – кандидат психологических наук, доцент кафедры организационной психологии ГУ ВШЭ

www.elitarium.ru

КООРДИНАТЫ БЛАГОПОЛУЧИЯ И ОТНОШЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ К РАБОТЕ

Даже если руководитель использует все необходимые для управления компетенции, он все равно сталкивается с целым рядом неожиданных ситуаций. Почему же идея работать старательно и ответственно встречает, как правило, прохладное отношение? На словах обычно никто не против, а вот на деле декларации и реальные действия подчиненных часто различаются.

Человек постоянно занят интуитивным или, реже, сознательным поиском такой позиции, в которой он может получать необходимый приток ресурсов, достаточный для поддержания успешного функционирования, а тратить ресурсов, соответственно, как можно меньше. Как газ стремится заполнить весь свободный объем, так и человек постоянно находится в поиске максимально «энергетически» выгодного для себя положения.

Координаты благополучия

Подыскивая себе оптимальные координаты благополучия, человек использует трехмерную систему:

1. Первая, «материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе. Мы давно покончили с натуральным хозяйством, поэтому нуждаемся в деньгах, которые и обмениваем на все необходимые для поддержания уровня жизни ресурсы.
2. Вторая, «социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением. У каждого из нас есть взаимосвязи с некими референтными группами или отдельными лицами, от отношений с которыми зависит качество нашей жизни в психологическом плане. Мы ориентируемся на их мнение и заинтересованы в том, чтобы сохранять определенный уровень отношений. Ради этого мы готовы, сознательно или интуитивно, менять свое поведение в стратегическом или оперативном плане. Если взаимоотношения человека со значимыми для него персонами и/или социальными группами его, как минимум, не беспокоят, а то еще и доставляют удовольствие, то он будет удовлетворен своими «координатами».
3. Третья, «ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго. Мы довольны жизнью, если то, чем мы занимаемся, отвечает нашим собственным представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». При этом значение имеет не только работа, но и общее содержание других значимых для нас сторон жизни. Иначе говоря, если человек не получает удовлетворения по каким-либо, важным для него, аспектам бытия, то он будет недоволен и своей работой.

В итоге человек постоянно «калибрует» свое положение по этим трем осям: его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей с учетом весомости той или иной оси на данный период времени.

Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда человек предпочитал получать высокую оплату на неприятной для него работе или работал за небольшие деньги, но в эмоционально комфортной для себя обстановке. А кто-то занимается любимым делом, начисто игнорируя остальные оси. Конечно, значимость достигнутого может изменяться как по мере развития самого человека, так и под давлением внешних обстоятельств. В этих случаях человек либо задумывается, либо просто начинает на ощупь искать свое место в жизни, меняя сферы деятельности.

Насколько оправданны наши претензии к подчиненным

Какой же вывод следует из того, что нам всем свойственно стремление к минимизации усилий, необходимых для получения результата?

Можно предположить, что ваши подчиненные будут стараться найти возможность каким-то образом облегчить себе жизнь. Вариантов для этого множество.

• Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что вы вообще не вспомните о своем поручении, так как будете захвачены свежими идеями.
• Возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность или противоречивость поставленных задач.
• В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы.

А как ведут себя руководители? Им свойственны те же недостатки, что и подчиненным, но компании они обходятся значительно дороже. Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративного управления до тех пор, пока не возникнет кризис и над компанией не нависнет реальная угроза.

Доход и расход

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой структуре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Вы много раз были свидетелями того, как люди просто не хотят использовать предоставленные им возможности. Сопоставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постарались.

Такая инертность связана с тем, что любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается, тот, который обеспечивает существование чуть выше точки замерзания. То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой ( доход), должна ненамного превосходить уровень расхода.

Что же обеспечивает человеку достижение минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной (1) и расходной (2) частей.

1. Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве потенциального места работы. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Тот оклад, который вы гарантируете своим сотрудникам, уже обеспечивает им нужный уровень проживания в соответствии с установившейся на рынке труда нормой.
2. Любая инновация вызывает необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или организация продажи нового продукта, переговоры с новым клиентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой технологии — все это вызывает необходимость выработки и применения новых алгоритмов. Этот процесс требует дополнительных энергозатрат как на физическом, так и на психологическом уровне: страх неудачи, необходимость повышенной концентрации на процессе работы и т.п. Работая же без особого напряжения в уже привычном для себя режиме, человек достигает так называемого среднего результата, что обеспечивает его удовлетворяющим набором ресурсов: материальных — в виде оклада и премии определенной величины, социальных — в виде взаимоотношений с близкими, коллегами и руководителем, ментальных — в виде собственного мироощущения от полученного результата. Когда равновесие достигнуто, человек закрепляется в достигнутой им точке, игнорируя самые соблазнительные предложения по улучшению своего положения. Если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать.

О крахе светлых мотивационных идей

Идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики. А как же быть с аксиомой, что все хотят жить лучше? Конечно, хотят. Точнее, все о хорошей жизни мечтают. Но хотеть жить лучше и быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои ресурсы — две большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы человек реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

Возможно, в своей практике вы сталкивались с такими ситуациями. Человек увольняется под влиянием информации о более высоких заработках, которые можно получить в другой компании. Через некоторое время он возвращается и просит взять его обратно. И не потому, что информация о больших деньгах оказалась ложной. Мотив совсем иной: «Там так пахать надо, что никакие деньги не нужны!»

Исходя из этого, довольно бессмысленно обижаться на своих подчиненных не всегда хотят интенсифицировать усилия для достижения новых целей в обмен на еще более хорошее материальное положение. Ведь более хорошее положение еще неизвестно, будет ли, а ресурсы надо тратить сейчас. Да и нынешняя ситуация для них вполне комфортна с точки зрения равновесия.

Почему люди опаздывают на работу

Рискнем предположить, что весьма малый процент сотрудников сознательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?

Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов. Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возможно, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то чтобы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки... Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть прогноз погоды. Так происходит с любыми обязательствами: их соблюдение напрягает, требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». Как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. По истечении короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории. По мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь чем больше правил можно нарушать без негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены.

Если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Руководствуются они при этом не интересами дела, а личными мотивами. Структура становится слабо управляемой, появляется большой управленческий люфт.

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для многих людей совесть является величиной относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне. Закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Александр Семенович Фpидмaн - управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса

ПРЕОДОЛЕНИЕ СТЕРЕОТИПОВ МЫШЛЕНИЯ В ОЦЕНОЧНЫХ СУЖДЕНИЯХ

Люди совершают множество систематических и предсказуемых ошибок. Предсказуемость этих ошибок означает, что если мы однажды их обнаружили, то можем научиться их избегать. В настоящей публикации рассмотрены ошибки, которые постоянно допускают даже самые умные люди. Мы предлагаем вопросы, которые позволят вам изучить свои способности в решении проблем и узнать, насколько ваши оценочные суждения сравнимы с оценочными суждениями других. Серия вопросов показывает предсказуемых отклонений, из-за которых руководители с завидным постоянством выносят оценочные суждения, противоречащие здравому смыслу.

Для начала ответьте на два вопроса:

Вопрос 1. Журнал «Fortune» внес в список 500 крупнейших фирм США следующие 10 корпораций (на основании их доходов от продаж за 1999 год):

• Группа A: «KFC», « American Airlines», «Hershey Foods», «Barnes and Noble», «Texas Instruments»;
• Группа В: «SBC Communications», «McKesson», «Ingram Micro», «United Technologies», «Utilicorp United».

Какая группа (А или В) имела наибольшие доходы от общих продаж?

Вопрос 2. Лучший студент последнего семестра в классе МВА пишет стихи и довольно застенчив; он невысокого роста. Какова была специализация этого студента на последнем курсе: (А) изучение Китая или (В) психология?

Большинство респондентов выбирает ответ А. Если же вы ответили В, вы в меньшинстве. В данном случае, однако, меньшинство дает правильный ответ. Все корпорации в группе В были включены журналом «Fortune» в сотню лучших, в то время как ни одна из корпораций в группе А не имела таких же больших объемов продаж. На самом деле общие продажи в группе В более чем в восемь раз превышали общие продажи в группе А.

Студент, упомянутый во втором вопросе, в действительности специализировался на психологии, но более важно то, что выбор психологии в качестве специализации студента представляет собой более рациональный ответ при наличии ограниченной информации.

Первый вопрос иллюстрирует эвристику доступности. Здесь группа А состоит из потребительских компаний, тогда как в группу В входят компании, менее известные потребителям. Поскольку большинство из нас прежде всего знакомы с потребительскими фирмами, нежели с конгломератами, нам легче представить их размеры. Если бы мы догадывались о своей ошибке, вызванной эвристикой доступности, мы бы осознали наш характерный подход к этой информации и привели бы свои оценочные суждения в соответствие с ним либо по меньшей мере высказали бы их в форме вопроса.

Обычно мы вспоминаем частые события намного легче, чем нечастые, вспоминаем вероятные события намного легче, чем невероятные. В итоге мы используем эвристику доступности для оценки вероятности события. Неправильное использование эвристики доступности может привести к систематическим ошибкам в оценочных суждениях. Мы слишком легко допускаем, что наши воспоминания по-настоящему характеризуют большую часть реальных событий; однако в действительности мы не имеем об этих событиях никакого представления.

Второй вопрос иллюстрирует эвристику репрезентативности. Читатель, ответивший, что студент изучал Китай, вероятно, не обратил внимания на релевантную информацию, основанную на пропорциях, а именно: на вероятное соотношение студентов, специализирующихся на изучении Китая, и студентов, специализирующихся на психологии, среди студентов, обучаемых по программе МВА. Когда людей просят повторно ответить на этот вопрос в данном контексте, большинство из них признают, что относительно небольшое число студентов-соискателей диплома МВА специализируется на изучении Китая, и отвечают иначе — студент специализируется на психологии. Этот пример подчеркивает то, что логические рассуждения, основанные на пропорциях, зачастую подавляются количественными суждениями, вытекающими из доступной описательной информации.

Оба этих вопроса показывают, как легко прийти к ложным заключениям, когда мы слишком сильно полагаемся на когнитивную эвристику. Изложенные далее отклонения в оценочных суждениях касаются каждого из нас. Выявив эти отклонения, вы улучшите качество своих решений.

Отклонение 1. Легкость воспоминания (основанная на яркости и свежести)

Вопрос 3. Какие из причин, представленных в следующих списках, были причинами большинства случаев преждевременной смерти в США в 2006 г.?

• Курение, ожирение/недостаточная физическая активность и алкоголь;
• Рак, сердечные заболевания и автокатастрофы.

Большинство людей считают серьезными заболевания в списке В и выбирают этот список. На самом же деле три главные причины преждевременной смерти в США приведены в списке А. Для сравнения: автокатастрофы занимают лишь восьмое место в списке «преждевременных убийц», а рак и сердечные заболевания даже еще ниже в этом списке. Популярность ярких историй в средствах массовой информации приводит к ошибочности мнений о том, как часто происходят те или иные события. В итоге мы склонны недооценивать вероятность преждевременной смерти от курения, потребления алкоголя или переедания, из-за чего часто упускаем возможности сократить эти риски, принимая превентивные меры.

Тверский и Канеман (Tversky and Kahneman) утверждали, что, когда человек судит о частоте, с которой происходит то или иное событие, на основе частных случаев, событие, примеры которого вспоминаются легче, будет казаться более частым, чем событие, происходящее так же часто, но примеры которого вспоминаются не так легко.

Руководители, оценивающие результативность работы, часто оказываются жертвами эвристики доступности. Яркие примеры поведения работника (позитивные или негативные) будут извлечены из памяти намного легче, они будут казаться более многочисленными, нежели рядовые случаи, и поэтому при оценке результативности этого работника им будет придаваться больший вес. Свежесть событий — тоже немаловажный фактор: продуктивность работника за три последних месяца часто кажется руководителям более весомой, чем его продуктивность за предыдущие девять месяцев оцениваемого периода.

Из-за нашей восприимчивости к яркости и свежести информации мы в особенности склонны переоценивать маловероятные события. Например, если мы своими глазами видели горящий дом, наша оценка вероятности таких несчастных случаев скорее будет выше, чем если бы мы просто прочитали о пожаре в местной газете; наше непосредственное наблюдение этого события делает его более очевидным для нас.

Отклонение 2. Предполагаемые ассоциативные связи

Оценивая вероятность двух событий, происходящих одновременно, люди часто становятся жертвами заблуждения, связанного с доступностью информации.

Например, как бы вы ответили на следующие два вопроса:

• Связано ли употребление марихуаны с правонарушениями?
• Являются ли пары, вступившие в брак до достижения 25 лет, семьями с большим количеством детей?

Оценивая вопрос о марихуане, большинство людей обычно пытаются вспомнить нескольких правонарушителей, употребляющих марихуану, и либо допускают, либо не допускают корреляцию, основанную на доступности таких фактов, воспроизводимых в уме. Однако надлежащий анализ потребует от вас вспомнить четыре группы людей: тех, кто потребляет марихуану и является правонарушителями; тех, кто потребляет марихуану и не является правонарушителями; правонарушителей, которые не потребляют марихуану; и лиц, не являющихся правонарушителями и не употребляющих марихуану. Подобный анализ применяется и к вопросу о браке. Адекватный анализ должен включать четыре группы: пары, вступившие в брак молодыми, у которых много детей; пары, вступившие в брак молодыми, у которых мало детей; пары, вступившие в брак в старшем возрасте, у которых много детей; и пары, вступившие в брак в старшем возрасте, у которых мало детей.

Всегда существуют четыре различные ситуации, которые необходимо учитывать, оценивая связи между двумя дихотомическими событиями. Однако в процессе каждодневного принятия решений мы обычно пренебрегаем этим научно обоснованным фактом.

Когда вероятность того, что два события произойдут одновременно, оценивается наличием в нашей памяти примеров таких одновременных событий, мы обычно определяем неуместно высокую вероятность того, что эти два события совпадут снова. Таким образом, если мы знаем много примеров тех, кто употребляет марихуану и является правонарушителями, мы предположим, что употребление марихуаны связано с правонарушениями. Точно так же, если мы знаем много пар, вступивших в брак в молодом возрасте и имеющих много детей, мы предположим, что эта тенденция более распространена, чем это может быть в действительности.

Отклонение 3. Нечувствительность к размерам выборки

Вопрос 4. Город обслуживают два родильных дома. В большем по размерам роддоме каждый день рождается около 45 детей, а в меньшем — около 15. Как вы знаете, около 50% всех новорожденных — мальчики. Однако точное процентное соотношение мальчиков и девочек каждый день иное. Иногда мальчиков рождается более 50%, иногда менее. За один год в каждом роддоме были дни, когда более 60% новорожденных были мальчики. В каком роддоме, по вашему мнению, в эти дни рождалось больше мальчиков?

• Больший роддом.
• Меньший роддом.
• Одинаково (разница не более 5%).

Большинство людей выбирает ответ С, думая, что и в том, и в другом роддоме в дни, когда 60 и более процентов новорожденных — мальчики, рождается одинаковое количество мальчиков. Похоже, что люди думают о том, насколько это необычно, что 60% случайных событий происходит в определенном направлении. Наоборот, простая статистика говорит нам, что рождение 60% мальчиков в меньшем по размерам родильном доме более вероятно, нежели в роддоме большего размера. Заинтересованный читатель может проверить этот факт в литературе, посвященной статистике. Однако такой эффект можно легко понять. Подумайте о том, что более вероятно при подбрасывании монеты: то, что орел выпадет в 6 случаях из 10, или то, что орел выпадет в 6 тысячах случаев из 10 тысяч. 6 из 10 не так уж не обычно, а вот 6 тысяч из 10 тысяч — это очень необычно. Ожидаемое количество дней, в которые среди новорожденных более 60% мальчики, в три раза больше в роддоме, меньшем по размерам, в то время как вероятность того, что показатели в большем роддоме будут отклоняться от средних значений, меньше. Однако большинство людей оценивают, что такая вероятность будет одинаковой в обоих роддомах, игнорируя при этом их размеры.

Отвечая на вопросы, связанные с различными выборками, люди часто используют эвристику репрезентативности. К примеру, они думают о том, насколько репрезентативно будет то, что в случайном событии 60% из новорожденных будут мальчиками. В итоге люди игнорируют вопрос о размерах выборки, который является крайне важным для того, чтобы получить правильный ответ. Посмотрите на применение этого отклонения в рекламных стратегиях. Эксперты-исследователи рынка понимают, что выборка значительных размеров будет более точной, чем маленькая выборка, но они используют ошибки потребителей в интересах своих клиентов, говоря, например: «Четыре из пяти опрошенных дантистов рекомендуют своим пациентам жевательную резинку без сахара». Без упоминания точного количества опрошенных дантистов, результаты будут бессмысленными. Если были опрошены лишь 5 или 10 дантистов, то утверждение не может быть обобщенным и касающимся всех дантистов.

Отклонение 4. Обманчивость совпадений

Вопрос 5. Линде 31 год, она незамужняя, искренняя и умная женщина. Она изучала философию. В студенческие годы она очень интересовалась вопросами дискриминации и социальной справедливости, и она принимала участие в антиядерных демонстрациях. Расставьте следующие восемь описаний по порядку в зависимости от того, какие из них более вероятно описывают Линду:

a) Линда — учитель средней школы.

b) Линда работает в книжном магазине и берет уроки по йоге.

c) Линда — активист феминистского движения.

d) Линда — социальный работник в сфере психиатрии.

e) Линда — член Лиги женщин-избирателей.

f) Линда — банковский кассир.

g) Линда — страховой агент.

h) Линда — банковский кассир и активист феминистского движения.

Посмотрите, как вы разместили описания под буквами С, F и Н. Большинство людей ставят ответ С как более вероятный, чем Н, а Н как более вероятный, чем F. Они обосновывают это тем, что порядок C-H-F отображает ту степень, до которой описания представляют краткое описание Линды. Тверский и Канеман создали описание Линды таким, чтобы оно было репрезентативно для активной феминистки и нерепрезентативно для банковского кассира. Вспомните из эвристики репрезентативности о том, что люди делают оценочные суждения в соответствии с той степенью, в какой определенное описание соответствует более широкой категории, хранящейся в их памяти. Описание Линды более репрезентативно для феминистки, чем для банковского кассира-феминистки, и более репрезентативно для банковского кассира-феминистки, чем для банковского кассира. Таким образом, эвристика репрезентативности точно предсказывает, что большинство людей расставят ответы в таком порядке — C-H-F.

Один из простейших и наиболее фундаментальных качественных законов вероятности заключается в том, что подмножество (например, быть банковским кассиром и феминисткой) не может быть более вероятным, чем большее множество, полностью включающее подмножество (например, быть банковским кассиром). Говоря языком статистики, широкое множество «Линда — банковский кассир» должно оцениваться по меньшей мере таким же вероятным (если не более вероятным), как подмножество «Линда — банковский кассир и активист феминистского движения». Несмотря на это, существует некоторый шанс (хотя и маленький), что Линда является банковским кассиром, но не феминисткой. Основанная на такой логике разумная оценка восьми описаний закончится тем, что ответ F будет расценен как более вероятный, чем ответ Н.

Отклонение 5. Недостаточная корректировка «якоря»

Вопрос 6. Новая компания недавно выпустила свои первые акции, став открытым акционерным обществом. При открытии торгов акции продавались по цене $20. Ближайший конкурент фирмы стал открытой акционерной компанией год назад также при цене $20 за акцию. Сейчас одна акция конкурента стоит $100. Сколько будут стоить акции новой компании год спустя?

Повлияло ли на ваш ответ повышение цены акций другой фирмы? Большинство людей подвержены влиянию такой информации, не имеющей никакого отношения к делу. Как бы вы повторно ответили на этот вопрос, если бы курс акций другой фирмы сейчас составлял всего $10. В среднем люди оценивают будущее новой фирмы, когда курс акций другой фирмы на этот момент составляет $100, выше, чем если бы этот курс был $10 за акцию. Почему? Исследования выявили, что люди дают оценки, отталкиваясь от первоначального «якоря», в зависимости от того, какой информацией обладают, а затем корректируют ее для того, чтобы дать окончательный ответ. Слович и Лихтенштейн (Slovic and Lichtenstein) привели неопровержимое доказательство того, что отталкивания от «якорей» обычно недостаточно для того, чтобы свести на нет влияние «якоря». Во всех случаях ответы склоняются в сторону первоначального «якоря», даже если он никакого отношения к делу не имеют. При различных точках отсчета даются различные ответы.

Тверский и Канеман привели систематическое эмпирическое доказательство эффекта «якоря». В одном из исследований его участников попросили оценить процент африканских стран, входящих в ООН. Каждому участнику в качестве точки отсчета дали случайно выбранное число (оно выбиралось при помощи рулетки, за которой наблюдали участники). Участников попросили сказать, больше или меньше этого случайного числа число африканских стран, а затем они должны были дать свой ответ. Оказалось, что случайные числа, выбранные с помощью рулетки, оказывали существенное влияние на оценки. К примеру, те, кто в качестве точки отсчета получил числа «10» и «65», в среднем говорили: «25 стран» и «45 стран» соответственно. Таким образом, хотя участники и знали о том, что «якорь» был случайным и не имел никакого отношения к вопросу, он оказывал значительное влияние на их оценочные суждения.

В повседневной жизни встречается множество примеров феномена эффекта «якоря» и корректировки. Например:

• В сфере образования успехи учеников отслеживает школьная система, позволяющая распределить их по группам в зависимости от уровня успеваемости в раннем возрасте.
• Мы все становимся жертвой «синдрома первого впечатления», когда видим кого-либо в первый раз. Зачастую мы придаем очень большое значение первому впечатлению, в результате чего не можем позднее скорректировать наше мнение надлежащим образом.

Отклонение 6. Конъюнктивные и дизъюнктивные события

Вопрос 7. Какое событие из нижеперечисленных наиболее вероятно? Какое занимает второе место по степени вероятности?

a) Вытащить красный шарик из сумки, в которой 50% красных шариков и 50% белых.

b) Вытащить красный шарик семь раз подряд (при том что перед вытаскиванием нового шарика вытащенный шарик кладется обратно) из сумки, на 90% наполненной красными шариками и на 10% — белыми.

c) Вытащить хотя бы один красный шарик за семь попыток (при том что перед вытаскиванием нового шарика вытащенный шарик кладется обратно) из сумки, на 10% наполненной красными шариками и на 90% — белыми.

Наиболее распространенный ответ — В-А-С. Интересно то, что правильный порядок вероятности — С (52%), А (50%), В (48%) — полностью противоположен наиболее распространенным интуитивным ответам. Этот результат иллюстрирует обычное отклонение в оценочных суждениях, ведущее к переоценке вероятности конъюнктивных событий или событий, которые должны случиться в связи друг с другом, а также к недооценке вероятности дизъюнктивных событий или событий, которые случаются независимо друг от друга. Таким образом, когда множественные события все должны случиться (вопрос В), мы переоцениваем действительную вероятность, тогда как в случае, когда должно произойти одно из многих событий (вопрос С), мы действительную вероятность недооцениваем.

Тверский и Канеман объясняют такой эффект эвристикой корректировки «якоря». Они утверждают, что вероятность любого одного события (например, вытаскивания одного красного шарика) дает естественный «якорь» для оценочного суждения вероятности всех событий. Поскольку корректировка, отталкивающаяся от «якоря», обычно является недостаточной, осознаваемая вероятность выбора ответа В находится несправедливо близко к 90%, тогда как осознаваемая вероятность выбора ответа С находится несправедливо близко к 10%.

Выводы

Всякий раз, когда мы пытаемся проанализировать вероятности (например, того, что проект будет завершен вовремя) или дать оценки (например, какую зарплату предложить), мы проявляем склонность к поиску исходного «якоря», который зачастую сильно влияет на наши процессы принятия решений. Наш опыт определения таких цифр научил нас, что стартовать от чего-либо легче, чем стартовать с нуля. Однако мы постоянно излишне полагаемся на такие «якоря» и редко задаемся вопросом, насколько они обоснованны и подходят ли они в данной ситуации. Нам зачастую не удается даже осознать, что эта эвристика воздействует на наши оценочные суждения.

Таким образом, ключ к улучшенному оценочному суждению в том, чтобы научиться различать надлежащее и ненадлежащее использование эвристики. Мы предложили вам базис, который необходимо усвоить, чтобы проводить такие различия.

Макс X. Базерман - профессор факультета психологии школы делового администрирования Гарвардского университета