У одних начальников подчиненные увядают, у других — расцветают. К какой разновидности относитесь вы?
Есть начальники, которые ухитряются «засушить» свои коллективы, свести на нет способности и интеллект сотрудников. Им надо быть самыми умными и самыми талантливыми, поэтому они все время показывают, кто в доме хозяин. И пожинают плоды: подчиненные замыкаются, ничего выдающегося не предлагают. Вы знаете таких людей, ведь вы работали либо под ними, либо с ними.
Представьте себе директора по маркетингу, который каждую неделю ставит вашей группе новые задачи и придумывает новые рекламные мероприятия. И вы, вместо того чтобы думать самостоятельно и выдвигать идеи, начинаете суетиться, стараясь поспеть за метаниями начальнической мысли. Или еще пример. Вице-президент по разработкам: у него больше четырех тысяч первоклассных инженеров-программистов, но он сам признается, что на совещаниях разговаривает только с двумя-тремя, «ведь никто больше ничего интересного предложить не может». Такие руководители неправильно ведут себя — они унижают подчиненных, не признавая их способности и ум. А на другом полюсе — начальники, которые при всех своих немалых талантах никому не демонстрируют свой высокий IQ — они формируют культуру высокого интеллекта в своих организациях. Под их началом люди не просто кажутся себе умнее — они и правда умнеют. К числу таких руководителей относится K.P. Шридхар, известный ученый и глава компании Bloom Energy, которая разрабатывает чистые технологии для энергетической отрасли. Шридхар берет к себе лучших специалистов, но старается никому не отдавать роль первой скрипки, чтобы «примы» не оттесняли остальных на второй план. Один из его ведущих научных сотрудников начал было упорно продвигать собственные идеи, и поставил перед Шридхар ультиматум — либо все делается по-его, либо он уходит. Гендиректор выбрал коллектив, хотя и понимал, что из-за этого выпуск новой установки может затянуться. Без незаменимого, как казалось, игрока команда оживилась, быстро освоила принцип новой технологии и уложилась в срок.
Работать с начальником вроде Шридхара интересно, но не просто. Тут не расслабишься, ведь от всех требуют выдающихся результатов.
Откуда мы все это знаем? Несколько лет назад мы начали исследование, чтобы получить ответы на следующие вопросы: чем начальник, развивающий таланты подчиненных (назовем его «приумножателем»), отличается от того, кто гасит чужое дарование («приуменьшателя»), и как тот и другой влияют на работу организации. Мы опросили профессионалов из отраслей, в которых конкурентное преимущество определяется качеством коллективного интеллекта — ИТ, медицина, биотехнологии. Каждый человек называл двух лично знакомых ему руководителей: одного «душителя» и одного «вдохновителя». А затем мы занялись примерно 150 начальниками, названными нашими респондентами. Они представляли 35 компаний, работающих на четырех континентах. Поведение и стиль управления многих из них мы проанализировали по методу комплексной оценки.
Мы нашли несколько важных различий в мировоззрении начальников двух типов. «Приуменьшатель» воспринимает интеллект как нечто элитарное, дефицитное и статичное. То есть, по их представлению, выдающихся мыслительных способностей не найти днем с огнем, и если сейчас люди ярких дарований не проявляют, то нечего надеяться на чудо — они не проявят их никогда. «Приумножатель» так не думает. Он считает, что интеллект и сообразительность — нечто, поддающееся развитию, а значит, этим и нужно заниматься. Он не спрашивает себя: «Умен ли этот сотрудник?»; для него важнее понять, в чем именно тот умен. Работа, как ее понимают начальники-«приумножатели», в том и состоит, чтобы свести вместе всех, кого нужно, в обстановке, способствующей полному раскрытию творческого и интеллектуального потенциала людей, а самому вовремя отойти в сторону.
Это всегда важно — чтобы коллектив полностью реализовал свои таланты, но в период слабой экономики — тем более. Нельзя решить кадровые проблемы деньгами, топорно предлагая в обмен на «более высокие» способности более высокую зарплату. У ваших подчиненных, конечно, огромная нагрузка, но самые сильные из них наверняка чувствуют, что годятся на большее. Они завалены работой, а в то же время их идеи лежат мертвым грузом — потому что с ними никто толком не ознакомился или, хуже того, их с ходу отвергли. А уж до их умений и интересов и подавно никому нет дела.
И если вам кажется, что сейчас нельзя требовать от людей чего-то большего — не то время, вы ошибаетесь: можно. Но только в том случае, если всю ответственность за результаты интеллектуальной работы вы возложите на подчиненных. Как показывают наши исследования, если вы будете руководить в стиле «приумножателя», то выжмете из коллектива гораздо больше, чем сейчас, причем, не привлекая дополнительных средств, — и это вам по силам, какую бы манеру управления вы ни предпочитали.
«Приумножатели»: что они делают иначе
Наблюдая за руководителями из категории «приумножателей», мы выяснили, что они каким-то особым образом формируют в своих командах коллективный интеллект, «заражая» им всех и каждого. Если говорить конкретнее, то они управляют иначе, чем «приуменьшатели», на пяти направлениях: кадры, общая атмосфера в коллективе, стратегия, принятие решений и собственно работа.
Управление людьми. В любой организации найдутся руководители, которым хорошо удается находить на рынке сильнейших специалистов. Но зачем они вливают в коллектив это подкрепление? А главное, получают ли максимальную отдачу? «Приуменьшателям» обычно такие асы нужны, чтобы показать всем, какие у них замечательные кадры; заниматься же их профессиональным и карьерным ростом, поручать им дела, в которых им не было бы равных, — это «приуменьшателям» не так интересно.
«Приумножатель», наоборот, втягивает людей в свою орбиту, осознавая, что теперь отвечает за их профессиональную судьбу. Таланты он выискивает повсюду, ибо понимает: дело не в должности, а в мозгах. По всей организации он находит людей, которые знают то, чего не знает он сам. В каждом он видит и ценит «природное дарование»: то, что человеку удается лучше всего, причем не только по долгу службы, но и потому, что для него это естественно и он сам берет ту или иную роль на себя, иногда даже бесплатно. Кроме того, «приумножатели» дают себе труд разобраться, какими талантами обладает каждый сотрудник, а затем объединить их с подходящими коллегами и дать им подходящие задания — тем самым запуская трехступенчатый процесс: прием на работу — профессиональный и карьерный рост — перспективы.
Так сложилось, например, в производившей дженерики немецкой компании Нехаl АG, которой владели и управляли братья Томас и Андреас Штрюнгманн. Они хотели, чтобы каждый занимался только своим делом, и добивались этого весьма необычным образом. У их компании не было жесткой оргструктуры, должности появлялись в соответствии с интересами и способностями сотрудников — такой принцип Штрюнгманны называли «моделью амебы». Скажем, секретарь службы поддержки потребителей придумала, как облегчить работу себе и коллегам: нужно, решила она, создать в корпоративной сети систему, которая в режиме реального времени отслеживала бы, что происходит с заказами, заявками и прочими делами, завязанными на клиентов. Формально секретарь не отвечала за ИТ-системы Нехаl, тем не менее, она взяла на себя ответственность и стала воплощать свою идею. По электронной почте она спросила у коллег, хороша ее задумка или нет. Получив в ответ самые восторженные отзывы, она взялась за дело: собрала группу, которая разработала модель. Система получила добро на внедрение в масштабе компании. Таким вот образом братья позволяли людям заниматься тем, к чему у них лежит душа и что открывало перед всеми новые возможности. Под управлением Штрюнгманнов Нехаl достигла небывалого роста. В конце концов, в 2005 году браться продали ее компании Novartis за $7,6 млрд.
Создание творческой обстановки. Корпоративный мир и современные организации — рассадники тоталитаризма. При нынешней оргструктуре вся власть концентрируется на самом верху, а всем, кто «не дорос», дают понять, что их дело — подчиняться. На мысль надевают смирительную рубашку — у подчиненных мало шансов поделиться с руководителем тем, что знают только они. В подобной культуре «приуменьшатели» легко превращаются в тиранов, рядом с которыми работать очень нервно. И когда они просят или даже требуют от подчиненных смелых идей, то, как правило, ничего не получают. Чем сильнее люди робеют перед начальством, тем более робкими и тривиальными оказываются их предложения.
А «приумножатели» разрешают людям думать, говорить и действовать в согласии со своими мыслями. Они будоражат сотрудников, чтобы те выкладывались по полной, но очень терпимо относятся к ошибкам и понимают, как важно учиться на опыте. Здесь ценится интеллект, и таланты людей расцветают.
В качестве примера приведем Microsoft Learning Group — подразделение, занимающееся подготовкой и сертификацией специалистов по продуктам Microsoft. Работа тут напряженная, но глава подразделения Лутц Зиоб создал такую атмосферу, что у сотрудников есть возможность учиться и набираться опыта. Зиоб задает жесткий коммерческий ориентир: стабильный 20-процентный годовой рост доходов Microsoft Learning. Но он всегда готов взять на себя вину за промахи команды, без тени смущения рассказывает о своих ошибках и о том, о чем благодаря им узнал. Он и за другими признает право на риск. Однажды глава отдела продаж предложил рискованную идею стимулирования продаж: дать большую скидку на основную программу сертификации. Зиоб разрешил, хотя и сомневался про себя, что скидками можно кого-нибудь заманить учиться. Когда акция провалилась, Зиобу не надо было ничего говорить: автор идеи сам пришел к нему и объяснил, почему его решение было неправильным, какие он сделал выводы и как этот опыт пригодится ему в дальнейшем. О Зиобе он сказал: «Он не наказывает за ошибки — если вы быстро учитесь и не наступаете на одни и те же грабли».
Выбор направления. Величайшие идеи рождаются, когда назревает необходимость перемен. Появляется новая технология, или конкурент, только что ворвавшийся на рынок, работает по новой бизнес-модели — и компания вместе с отраслью меняет курс. Когда надо наметить новое направление движения для организации, «приумножатель» призывает сотрудников мыслить широко, выходя за пределы известного. «Приуменьшатель», наоборот, выступает в роли всезнайки. Он думает, что самые светлые идеи должны и могут исходить только от него самого, — мол, положение обязывает думать за всех. Как правило, его инициативы крутятся вокруг того, что знает он сам, а не кто-то в коллективе. Подчиненным приходится тратить массу времени и сил на то, чтобы вычислить, что в голове у начальника и как в связи с этим действовать.
«Приумножатели» задают команде трудные вопросы, что заставляет людей мобилизовываться и искать ответы. После побед, пусть и небольших, их уверенность в себе растет, и они обнаруживают, что непреодолимые, казалось бы, проблемы вполне решаемы. Трудности и препятствия — это даже интересно! В 2005 году Мэтт Макколи, глава Gymboree, компании, торгующей детской одеждой, поставил перед подчиненными задачу: увеличить чистый доход на акцию с 69 центов до $1. Он высоко поднял планку. Совет директоров поначалу отнесся скептически к его планам, но Мэтт не сомневался в своей правоте. А через несколько недель он собрал всех замов и представил им свою версию дальнейших действий: объяснил логику, показал расчеты — а он хорошо знал производство и ресурсы компании. Он спросил у своих замов: «Как вам и вашим сотрудникам надо будет работать, чтобы мы смогли решить эту задачу? Что будете делать именно вы?»
Своей уверенностью он заразил замов, и дальше энтузиазм постепенно охватил всю организацию, а это 9,5 тысячи человек. Обязательства отдельных сотрудников и трудовых коллективов показывали на презентациях или, написанные на бумаге, вывешивали на дверях. Даже сотрудники столовой вывесили свой список около автомата с водой. Через год организация перевыполнила план: $1,19. В 2007 финансовом году уже $2,15, а в 2008 — $3,21, совсем невероятные цифры. Макколи указал общий курс, а ответственность за поиски решения отдал другим. Тем самым он разрешил сотрудникам пересмотреть всю свою работу до самого основания. А признав, что цель труднодостижима, он позволил людям рисковать, не опасаясь неудач.
Принятие решений. Важные корпоративные решения всегда становятся предметом обсуждения. И плохо, если обсуждение происходит постфактум — когда сбитый с толку народ шушукается в коридорах, пытаясь понять, почему было принято решение, такое неожиданное и скороспелое. «Приуменьшатели» — мастера на подобные опасные ситуации, это они любят придумывать что-то в одиночку или при участии нескольких избранных советчиков. В результате — из-за разброда и шатаний в организации — решение не исполняется. «Приумножатели» же действуют иначе: вовлекают людей в конструктивные, открытые дискуссии на актуальные темы. Они дают им шанс взвесить и рассмотреть разные варианты, в итоге лучше понять проблему и, скорее всего, постараться сделать все, от них зависящее.
Сью Сигел, бывший президент Affymetrix, биотехнологической фирмы из Силиконовой долины, которая выпускает ДНК-чипы, провела открытую дискуссию в 2001 году, когда надо было принять трудное решение. Клиенты сообщали, что чипы GeneChip с мышиными генами в 20% случаев неверно типировали ДНК. Сигел давно занималась этими вопросами; она хорошо знала, в чем заключались технологические недоработки, и вполне могла сама решить, что делать дальше.
Вместо этого она созвала руководителей всех уровней на совещание. Она обрисовала масштаб проблемы и ее возможные последствия для компании, которая всего три года как стала публичной. Она ознакомила собравшихся с несколькими сценариями развития событий, задавала острые вопросы и, наконец, предложила сообща обсудить следующие темы: как поведут себя клиенты, в чем заключаются формальные обязательства компании, как скажется на финансах решение снять или не снять чипы с производства. Кто-то упирал на то, что 80% чипов все же дают клиентам надежную информацию. Кто-то был твердо убежден, что чипы надо заменить. Спорили два дня. А потом Сигел предложила руководству взвесить все за и против и принять решение. Учтя мнение большинства, топ-менеджеры отозвали чипы.
Это могло разрушить совсем молодую компанию. Рыночная стоимость Affymetrix действительно резко падала два квартала подряд. Но компания выжила, и стоимость ее вернулась на прежний уровень. Отчасти это объясняется тем, что руководство, принимая решение, полагалось на коллективный разум — интеллект своих сотрудников, и тем самым обеспечило себе тылы: все хорошо осознавали последствия и готовы были «расплачиваться».
Исполнение. Когда дело стопорится (особенно, если оно очень важно для компании), руководителю трудно не вмешаться. Руки чешутся: он знает ответы, он мог бы закончить отчет в момент, да и сделал бы его наверняка лучше. Но как это растолкуют его подчиненные?
«Приуменьшателю» важно выглядеть героем; в конце концов, он здесь самый умный. А «приумножатель» видит себя в роли наставника. Он поощряет подчиненных действовать независимо, чтобы те сами добивались результатов, не приписывает себе их успехов и вознаграждает за достижения. Для него самостоятельность — святое: если уж он поручит кому-то задание или доверит принять решения, то не заберет своих слов обратно.
Вот пример Джэ Чхои, партнера McKinsey & Company в Сеуле, который недавно разрулил напряженную ситуацию в своей команде. Совещание затянулось за полночь: через два дня предстояло ответственное мероприятие — презентация для одного из важных клиентов McKinsey. Руководитель проекта Хюндже стояла перед белой доской с маркером в руке, пытаясь вместе с группой составить привлекательную презентацию, — и ничего у них не выходило. Она посмотрела на Чхои мученическим взглядом, словно умоляла: «Помогите!» Чхои встал, взял у нее маркер и с ходу предложил несколько идей, придавших презентации другую направленность. Группа оживилась — все были довольны, что он взял дело в свои руки. Всем, собственно, этого и хотелось. Через несколько минут мудрый Чхои прервал свой монолог, обернулся к Хюндже, понял, что она согласна с ним, и вернул ей маркер. И Хюндже довела работу до конца.
Что следует из этой истории? Если вы хотите, чтобы ваша организация могла работать гибко и независимо от вас, нужно научиться передавать маркер.
Как стать «приумножателем»
Как же стать «приумножателем», если это не в вашем характере? К некоторым руководителям это приходит с годами. Билл Кэмпбелл, в прошлом гендиректор Intuit, советник руководителей из Силиконовой долины, говорит, что раньше был «приуменыпателем». Но однажды коллега, которому он доверял, так высказался ему по поводу его стиля управления: «Ты всех расталкиваешь и все решаешь сам. Мы хотим работать с тобой, но ты нам этого не даешь». После этого бунта Кэмпбелл стал упорно работать над собой — превращаться в «приумножателя». Сейчас он — самый приумножающий из «приумножателей».
Мы все, подобно Кэмпбеллу, занимаем то или иное место на «приуменьшательско-приумножательской шкале».
Мы поможем вам идти в правильном направлении, дав два совета.
Играйте со своими фишками аккуратно. Не выкладывайте все свои идеи и предложения сразу — дозируйте их. Чем лаконичнее будут ваши комментарии, тем лучше: так вы дадите возможность другим внести свой вклад, а ваши слова приобретут больший вес. Можно даже воспользоваться опытом одного начальника. На совещание, посвященное разработке стратегии, он взял с собой пять фишек для покера: каждая, как он пояснил, стоила некоторое количество секунд его выступления. Он комментировал предложения собравшихся, по фишкам отмеряя свое время с хирургической точностью.
Задавайте вопросы. Не стремитесь сразу получить ответы. Вы хорошо знаете свой бизнес; воспользуйтесь этим и задавайте подчиненным наводящие вопросы, которые заставят их остановиться, подумать — и еще раз подумать. Возьмите на себя роль вопрошателя. Попробуйте какое-нибудь совещание или разговор направлять только спрашивая, а не выдавая сентенций. Задайте тему, потом чтобы разогреть дискуссию, задайте пару вопросов для прояснения сути дела, а потом еще — чтобы копнуть глубже, если появятся перспективные идеи. И наконец, воспользуйтесь вопросами, чтобы сформулировать план дальнейших действий.
Если вам интересно, что думают ваши подчиненные, если вы руководите в стиле «приумножателя», то ваш коллектив покажет, на что он способен: вы получите больше инициативы, больше ментальной и физической энергии, больше свежих решений, которые так важны для долгого процветания.
Лиз Вайзман — президент The Wiseman Group, фирмы, которая занимается проблемами руководства и проводит соответствующие исследования.
Грег Маккеон — партнер The Wiseman Group. Статья написана на основе их книги «Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter».
Сообщения
