ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

1. В ходе экспертизы никогда не представляйте в ложном свете поступки подчиненного

Самая серьезная ответственность руководителей — контроль деятельности подчиненных. Как руководитель, вы обязаны подходить к этому вопросу с максимальной ответственностью. Искажения будут не только несправедливы — они никому не принесут пользы.

Отметим, что ваша прямая обязанность — как можно раньше обсудить дела с подчиненными, если вы недовольны их работой, или вам придется признать, что вы работаете против них. Конечно, это не всегда легко: требуется деликатность, чтобы случайно не повергнуть их в уныние и не обидеть, но это ваша обязанность. Если вам придется увольнять сотрудника, он может задать вам два вопроса: «Почему вам понадобилось пять лет, чтобы осознать мою некомпетентность?» и «Почему вы не дали мне шанса исправить недостатки?» Запомните, что когда вы увольняете человека за некомпетентность, это говорит не только о недостатках сотрудника, но и о вашем неграмотном руководстве.

1. Ясно объясняйте сотрудникам, что от них требуется

Самое важное и для руководителя, и для подчиненного — ясное понимание ожидаемого результата работы. К сожалению, часто руководители избегают прямых обсуждений и полагаются на подразумеваемые указания, общие цели и корпоративную политику. Не достаточно просто надеяться на определенное поведение ваших подчиненных. Успешные руководители ставят своим подчиненным четкие цели, затем дают им рекомендации и поддерживают их.

1. Не становитесь помехой подчиненным, если этого можно избежать

Естественно, что руководителям хочется использовать свои полномочия, чтобы быстро решить проблему без обращения к лицу, ответственному за данный вопрос. Конечно, это ваше право, но такой подход может деморализовать подчиненных. К этому способу следует прибегать только в случае крайней необходимости. Раз уж вы поручили людям работу, позвольте им ее выполнять, пусть даже это причинит вам некоторые неудобства. В конце концов, вы сами можете нанести непоправимый ущерб, использовав полномочия без достаточного знания всех нюансов.

1. Вы обязаны должным образом информировать персонал

Если вы не предоставили сотруднику достаточной информации или полномочий, то и спрос с него должен быть соответствующим. Несправедливо ожидать многого от сотрудника, если он назначается ответственным за проект без достаточного знания его предыстории, текущего положения или будущих планов. Полезно проводить совещания, которые позволят познакомить сотрудников с основными стратегиями и разработками отдела и компании.

Важная часть работы отдела кадров — предоставлять подробную информацию о деятельности компании. Для этого могут использоваться командировки. Имеет смысл отправлять молодых специалистов в командировки, чтобы они повысили свою информированность, несмотря на то, что их вклад в работу будет не слишком велик. Приглашайте заинтересованных сотрудников на официальные собрания, обеды и т. п., организуемые для гостей.

1. Не критикуйте своих сотрудников на глазах у других людей, особенно перед их подчиненными

Это вредит и авторитету, и моральному состоянию персонала. Будьте предельно осторожны и не критикуйте других, если виноваты сами. Все ваши нападки могут обернуться против вас, если вы не посоветовали, не предупредили и не обучили сотрудника должным образом. Будьте справедливы.

1. Проявляйте интерес к работе вашего персонала

Сотрудников обескураживает, когда руководитель не проявляет интереса к их работе — ни о чем не спрашивает, не делает никаких замечаний, не обращает никакого внимания. Постарайтесь изменить свое отношение к персоналу. Небольшое усилие с вашей стороны даст хорошие результаты.

1. Никогда не упускайте возможности похвалить подчиненных или премировать их за хорошую работу

Помните, ваша работа — не только критиковать и устрашать подчиненных. Лучший руководитель — это и лидер и критик. Вы должны помогать, советовать, вдохновлять и стимулировать работников. Никогда не упускайте возможности повысить авторитет ваших подчиненных.

С другой стороны, мы не советуем быть слишком мягкими. Будьте строги, если это необходимо. Острая критика, если она справедлива, «встряхивает» сотрудников, но, если ничего другого, кроме порицаний, они не слышат, может возникнуть неприязнь к работе.

1. Всегда несите полную ответственность за своих сотрудников

Никогда не перекладывайте ответственность и не обвиняйте подчиненных, даже если они вас очень подвели. Предполагается, что все находится под вашим контролем и успех, так же как и неудача всего коллектива, зависит от вас.

1. Делайте все возможное, чтобы убедиться, что ваши подчиненные получают ту зарплату, которую заслуживают

Нет сомнений, что мы работаем главным образом потому, что нам за это платят. Рост зарплаты — самая адекватная награда за выдающуюся работу, большую ответственность или за результат, принесший компании значительную пользу, и рост заработной платы должен быть с этим связан.

1. Делайте все возможное, чтобы защитить интересы сотрудников и их семей

Не стоит ограничивать участие в делах ваших сотрудников вопросами бизнеса. Большинство людей оценят ваш искренний интерес к их личной жизни, а также вашу поддержку при возникновении трудностей. Прежде всего, необходимо уважать ценности, взгляды и обязанности ваших сотрудников.

Если возможно, создайте для сотрудников дополнительные удобства. Например, если вы отправляете человека в командировку в его родной город, сделайте график достаточно гибким, чтобы предусмотреть свободное время, если это не повлияет на ход работы. Подобные решения высоко моральны, а сотрудники получат больше удовольствия от работы. Относитесь к своим подчиненным по-человечески, а не как к винтикам в машине. Без сомнения, руководители имеют право ограничивать своих подчиненных, но следует, если возможно, этого избегать. Руководители, которые при любой возможности грубо демонстрируют свои полномочия и разрушают чьи-то личные интересы, должны понимать, что горечь и негодование подчиненных вернутся в виде материальных потерь.

Законы характера и личности

Одна из наиболее ценных личных характеристик — это способность со всеми ладить.

На первый взгляд кажется, что это качество поможет вам зарекомендовать себя на работе, однако на самом деле в любой организации оно понимается как средство что-то получить. Несомненно, этого можно достичь различными способами. Следующие положения — ключевые моменты этого правила:

1. Стремитесь замечать в каждом хорошие качества, а не только недостатки.
2. Будьте терпеливы и не раздражайтесь, когда вы чем-либо недовольны. Некоторые агрессивные люди с течением времени как будто бы становятся все более и более вспыльчивыми и даже не пытаются сдержать свои эмоции.
3. Не испытывайте недовольства из-за расхождения во мнениях. Ваши доводы всегда должны быть объективны. Если возможно, не переходите на личности. Вам ведь не нужны враги. Как говорит Уайт: «Если у вас появятся враги, именно на них вы будете тратить большую часть своего времени».
4. Привыкайте принимать во внимание чувства и интересы других.
5. Не увлекайтесь чрезмерно собственными эгоистичными интересами. Человек по природе в первую очередь проявляет заботу о себе. Часто случается, что он присваивает одному себе общую заслугу в достижении чего-либо. Но тогда у него не будет помощи от других, так как они видят, что он эгоист. Уделить основное внимание выполнению работы или позаботиться о репутации своих коллег будет более правильным действием, чем тратить слишком много времени, выдвигая свои личные интересы невзирая на все остальное. Не нужно бояться, что вы останетесь незамеченным.
6. Возьмите за правило при любой возможности помогать другим. Даже если вы не получаете радости, помогая другим, — в будущем это может вам пригодиться. Сфера бизнеса требует от сотрудников работы в команде и умения ладить. Хотя разумнее и приятнее делать это добровольно, но не пренебрегая при этом своими обязанностями.
7. Будьте особенно внимательны в оценке любой ситуации. Это значит быть справедливым не только по требованию. Каждый из нас часто неправ, но непреднамеренно, а просто потому, что мы не привыкли рассматривать ситуацию с разных точек зрения, и это нужно для того, чтобы убедиться в том, что интересы других защищены. Например, человека, не выполнившего задание, часто несправедливо критикуют, тогда как вина, в действительности, лежит на руководителе, который не смог должным образом обеспечить выполнение этой работы. Вы должны быть справедливы особенно в том случае, когда преимущество на вашей стороне или когда есть вероятность серьезно оскорбить кого-либо.
8. Не относитесь к своей работе слишком серьезно. Хорошее чувство юмора руководителя вызывает симпатию подчиненных более, чем постоянно мрачное выражение лица, занудство или показная справедливость. Способность пошутить над сложной ситуацией снимает напряжение в коллективе. Конечно, к серьезному делу необходимо относиться ответственно, но создание вокруг себя тягостной атмосферы приносит больше вреда, чем пользы.
9. Если вы сомневаетесь в правильности действий других людей, делитесь своими сомнениями, когда вам предоставляется такая возможность. Взаимное недоверие и подозрение порождают множество разногласий и неприятностей. В основном это происходит из-за недопонимания, заблуждений или убеждения, что люди неправы до тех пор, пока их невиновность не доказана. Нужно понимать, что как вы относитесь к этим «виновникам», так они будут относится и к вам. Возможно, они будут пытаться сделать то, в чем вы их подозреваете. С другой стороны, сотрудничество всегда выгодно. Если вы будете относиться к коллегам как к столь же умным, справедливым и порядочным людям, как вы сами (даже если вы знаете, что они не такие), то это пойдет вам на пользу.

КОНСТРУКТИВНЫЕ СПОСОБЫ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА

Кризис обозначает потерю какой-то существовавшей жизненной формы, к которой человек привык, и появляется возможность вхождения в новую жизненную форму, еще не известную для человека. Успешное преодоление кризисов, превращаясь в систему, постепенно приводит к формированию определенных личностных качеств, возникновению особой жизненной идеологии человека, созданию своего рода сценария победителя. Аккумулируя удачный опыт выхода из кризисов, человек обучается жить, побеждая себя и побеждая обстоятельства. Если человек овладевает ситуацией, то он освобождается от проблемы, вызвавшей кризис, и проживание этой проблемы делает его личностно более зрелым, психологически адекватным и интегрированным.

Жизненный путь каждого человека, развитие его личности сопровождается сменой потенциалов и формам проявления себя.

Кризисное переживание всегда включает в себя стресс и неопределенность, порождает напряженность и тревогу. Кризис обозначает потерю какой-то существовавшей жизненной формы, к которой человек привык, и появляется возможность вхождения в новую жизненную форму, еще не известную для человека.

Если мы имеем в виду возрастные кризисы, то они знаменуют собой завершение одного этапа развития и начало другого. И такие периоды характеризуется тем, что старое отмирает, многое из актуального и значимого прежде теряется. Во время переходного периода происходит позитивное изменение личности, которая берет из прошлого опыта то, что нужно для приобретения нового, и адаптируется в совершенно новой ситуации, которая требует развития новых свойств и черт.

Внутренний кризис может сопровождаться внешними конфликтами, однако через преодоление конфликтного развития происходит овладение новыми средствами, появляется расширение возможностей, освоение новых сфер жизни. Если же новая потребность подавляется внешними социальными требованиями, то кризис может обостряться и затягиваться.

Для того чтобы определить, каким будет выход из кризиса — конструктивным или деструктивным, необходимо проанализировать кризисную ситуацию по следующей схеме:

1. Содержание кризиса, т. е. каким является кризис: кризис потери, возрастной кризис, биографический кризис, потери смысложизненных ценностей и т. д.
2. Отношение к кризису:

· направленность на разрешение кризиса;

· отсутствие мотивации на самопомощь и поддержку извне.

1. Продолжительность или время развития кризиса. Состояние кризиса запускает дальнейшую работу самосознания, происходящую в интеллектуальной и эмоциональной сферах, а разрешение конфликта представляет собой острую форму развития личности. Но, с другой стороны, кризис может явиться причиной невротических расстройств. Развитие человека может быть рассмотрено как циклическое движение в границах проблема — ее разрешение.

Итак, возникает затруднение, проблема, она влечет за собой дезорганизацию прежних способов деятельности, возникает напряжение, идет проверка старых способов разрешения проблемы, если они не адаптивны — усиливается напряжение, потом идет осознание проблемы, привлечение внешних и внутренних ресурсов, и как результат:

• переформулирование проблемы и творческий выход из ситуации;
• невозможность разрешения ситуации доступными средствами и последующая дезорганизация системы, уход от разрешения проблемы, или деструктивный выход.

Проблема — это осознание человеком невозможности разрешить имеющиеся трудности и противоречия, которые возникли в данной конкретной ситуации теми средствами, которые у него есть, с использованием знания и опыта, который человек накопил к данному моменту. Поэтому возникает потребность в знаниях и опыте со стороны, для того чтобы найти причину кризиса, найти точку опоры, силы и принять ситуацию такой, какая она есть.

Ситуативно развивающийся кризис имеет три стадии:

• тревога, напряженность, состояние дискомфорта;
• реакция на дискомфорт;
• последействие кризиса.

Развивающийся кризис представляет собой переломный момент, переход от состояния высокого напряжения, тревоги, даже паники к активному преодолению этого состояния, с одной стороны, и к выходу и достижению нужного результата — с другой. Успешное преодоление кризисов, превращаясь в систему, постепенно приводит к формированию определенных личностных качеств, возникновению особой жизненной идеологии человека, созданию своего рода сценария победителя. Аккумулируя удачный опыт выхода из кризисов, человек обучается жить, побеждая себя и побеждая обстоятельства.

Как можно помочь человеку, который находится в острой ситуации кризиса?

1) На первом так называемом этапе кризисной поддержки, необходимо человека выслушать. Особое внимание нужно уделить технике слушания, человека нужно слушать терпеливо, сочувственно, ни в коем случае не перебивать, не критиковать, даже не выражать сочувствия, а давать понять, что вы внимательно слушаете. Когда человек рассказывает о своих проблемах, отмечается снижение эмоционального напряжения, и может даже произойти эмоциональная разрядка.

2) Затем необходимо проговорить возможные варианты выхода, т. е. выяснить, какую стратегию поведения в кризисе человек выберет.

3) Следующий этап — это проговорить и попробовать неизвестные ранее способы разрешения кризисной ситуации. При этом необходимо большое внимание уделять навыкам самоанализа и самонаблюдения. И обязательно наличие новых значимых людей для поддержки и помощи во время принятия плана выхода из кризисной ситуации. Человек в кризисе обладает ограниченными личностными ресурсами, поэтому рядом с ним должен быть тот, кто либо уже пережил такой кризис и может поделиться жизненным опытом, либо человек, который в силу профессиональных или личностных особенностей может оказать психологическую помощь и поддержку.

Когда человек столкнулся во время кризиса с самим собой, с определенными травмирующими обстоятельствами и преодолел их, то он сумел превратить их в источник новых ресурсов и жизненных ценностей. В ряде исследований было показано, что эффективность совладания с кризисами определяется не столько быстротой их преодоления, сколько глубиной внутренней проработки собственных переживаний, возможностями использования возникшей проблемы для собственного роста и развития, осознанием экзистенциального контекста кризиса.

Если человек овладевает ситуацией, то он освобождается от проблемы, вызвавшей кризис, и проживание этой проблемы делает его личностно более зрелым, психологически адекватным и интегрированным.

Общим признаком всех деструктивных стратегий преодоления кризисов является фактическое нежелание человека и неспособность работать со своей проблемой. Человек не готов и не хочет принимать решения, не хочет брать на себя ответственность за них, боится последствий и поэтому ждет, что все как-нибудь устроится само собой. Однако постепенно у человека накапливается негативный опыт нерешения своих проблем, и это приводит к еще более глубокому, затяжному и тяжелому личностному кризису, который может переходить в невротические состояния, невроз и иметь другие, более деструктивные последствия для личности.

Конструктивное же преодоление личностных конфликтов и кризисов предполагает принятие реальности, анализ сложившейся ситуации, способность различать главное и второстепенное, выделять составные части. Возникшие в проблеме, и решать ее поэтапно. В этом случае жизненный кризис является поворотным пунктом жизненного пути личности, который приводит к новым высотам развития человеческой личности.

Таким образом, жизненный кризис представляет собой жизнь личности в ее высшей, актуальной форме, осознание глубокого противоречия внутри себя и выход из этого противоречия, который требует концентрации всех физических, психических, интеллектуальных и духовных сил человека. И такой выход приводит к новому витку в развитии человека.

Елена Владимировна Eмeльянoвa – заместитель директора Центра экстренной психологической помощи Комитета по труду и социальному развитию администрации г. Саратова, член совета РАТЭПП, консультант, психолог-супервизор

www.elitarium.ru

ВЛИЯНИЕ БЕЗ ВЛАСТИ

ВЛИЯНИЕ БЕЗ ВЛАСТИ

Влияния без формальной власти можно добиться благодаря «закону взаимности» — почти универсальному убеждению людей, что за проделанную ими работу нужно платить, что один хороший или плохой поступок порождает другой. Поскольку люди уверены, что их действия будут вознаграждены в той или иной форме, на них можно воздействовать.

Взаимность является основным принципом всех организационных процессов. Так, обмен лежит в основе трудового договора: «за честный труд — справедливую оплату». Даже работа, выполненная сверх нормы или не входящая в трудовые обязанности, требует обмена. Человек, который выручил другого в сложной ситуации, не обязательно получает или ожидает получить немедленное вознаграждение, однако рассчитывает на некую возможную компенсацию.

Представьте, как будет раздражен сотрудник, которого начальник попросит поработать несколько недель без выходных за одно только «спасибо», пообещав оплату за сверхурочную работу «как-нибудь потом». Сначала работник, возможно, ничего не скажет, ожидая или надеясь, что впоследствии начальник это как-нибудь компенсирует. Однако если усердие не будет так или иначе замечено, этот работник, как и большинство людей, почувствует, что какой-то важный принцип был нарушен.

Эквивалент: источник обмена

Если в основе организационного воздействия лежит взаимовыгодный обмен, на людей можно воздействовать только в той степени, в которой они могут предложить что-либо, необходимое другим. Следовательно, власть проистекает из способности познать чужие потребности.

Чтобы наглядно представить себе работу обменного процесса, можно использовать метафору «ценностного эквивалента». Это позволит очень четко представить, что важно для властвующего и подвластного. Сколько видов денежных эквивалентов обращается на мировом финансовом рынке, почти столько же видов эквивалентов обращается и в организациях. Люди слишком часто думают только о деньгах или о повышении. Однако эти «эквиваленты» обычно годятся только руководителям для влияния на подчиненных. Равные по званию, которые хотят воздействовать на своих коллег, или сотрудники, которые хотят влиять на своих начальников, часто чувствуют себя бессильными. Им необходимо понять, что видов вознаграждения очень много, и стремиться расширять границы средств обмена.

Несколько основных эквивалентов, которые обычно ценятся и обращаются в организациях, представлены в таблице 1. Хоть список и не исчерпывающий, но он очевидно показывает, что человеку необязательно быть на верхушке организации или иметь покровительство, чтобы распоряжаться многочисленными ресурсами, которые ценят другие.

Воздействие эквивалентов часто не вполне однозначно. Например, существует много способов выразить благодарность или оказать помощь. Руководителю, который более всего ценит эквивалент признания, можно отплатить словами благодарности, похвалой, публичным признанием на собрании, неформальными отзывами о нем среди равных ему по званию и/или упоминанием о нем его начальнику. Тем не менее та же самая благодарность, которую одни рассматривают как знак признательности, другими может расцениваться как попытка лести, а третьими — как самый дешевый способ добиться расположения и покровительства. Таким образом, эквивалент имеет не какую-то абстрактную ценность, ценность его всегда привязана к ситуации.

Самые распространенные организационные эквиваленты

Вдохновляющие эквиваленты
Значимость	Участие в задании имеющем большое значение для подразделения, организации, клиентов или общества
Превосходство	Иметь возможность очень хорошо сделать важное дело
Моральная / этическая корректность	Делать то что правильно, руководствуясь более высокими стандартами, чем эффективность
Эквиваленты, касающиеся выполнения задания
Ресурсы	Одолжить или предоставить деньги, увеличить бюджет, численность персонала, пространство и т. д.
Помощь	Помочь с текущими проектами или взять на себя нежелаемые другими задания
Сотрудничество	Оказывать поддержку при выполнении задания, быстро удовлетворить потребности, одобрить проект или способствовать его осуществлению
Информация	Обеспечение организационными и техническими данными
Эквиваленты, касающиеся должности
Повышение	Дать или назначить на задание, которое может способствовать продвижению
Признание	Признание приложенных усилий, выполненного задания или наличия способностей
Привлечение внимания	Дать шанс стать заметным начальству или другим значимым членам организации
Репутация	Показать человеку, как он выглядит со стороны
Значимость / принадлежность к организации	Вызывать чувство значимости, принадлежности организации
Включение в сеть / контакты	Предоставить возможности для связи с другими
Эквиваленты, касающиеся взаимоотношений
Принятие/вовлечение	Обеспечить близкие, дружественные отношения
Личная поддержка	Оказать физическую и эмоциональную поддержку
Понимание	Дать другому высказать свои сомнения и доводы
Эквиваленты, касающиеся личности
Самовосприятие	Утверждение своих принципов, самооценка, самоидентификация
Вызов / обучение	Участие в задании, которое укрепляет навыки и способности
Чувство господства / вовлеченность	Позволить другим чувствовать господство и влияние
Благодарность	Выражать открыто, что человека ценят или перед ним в долгу

Хотя мы подчеркнули взаимопроникающую сущность обмена, вознаграждения могут не всегда исходить от другого человека. Они могут появиться сами собой в виде подтверждения доброго отношения, благожелательности или преданности делу организации. Человек может выполнить требование другого, потому что это подкрепляет его принципы, чувство принадлежности к организации или чувство своей значимости. Обмен стимулируется межличностными отношениями, потому что тот, кто хочет повлиять на кого-либо, создает условия, которые позволяют возникнуть этому виду взаимного обмена самому по себе, предлагая сотрудничать ради достижения целей организации. В то же время человек, который предпринимает ответные действия, потому что «это правильно», и которому нравится чувствовать себя «человеком, который действует исходя не только из своих узких интересов», производит ценностный эквивалент или добродетель, тем самым пробуждая в себе чувство комфорта.

Конечно же, пять категорий эквивалентов, представленных в таблице, не исключают друг друга. Когда от человека многого требуют, ему стараются отплатить разными ценностными эквивалентами разных категорий. Например, можно подчеркнуть значение его предложений для организации, обещать содействовать ему в будущем, намекнуть на то, что это повысит его престиж в организации, и указать на его ценность для организации.

Как отплатить другому участнику обмена так, чтобы обмен был для него эквивалентным? Чем нужно отплатить человеку за помощь в составлении отчета? Достаточно ли сказать ему просто «спасибо»? Или необходимо также сказать его начальнику что-нибудь хорошее о нем? Чей стандарт справедливости надо использовать? Что если представление одного человека о справедливом возмещении сильно отличается от представлений другого?

Поскольку две стороны — участницы обмена могут, естественно, по-разному понимать значение одного и того же действия, то установление такого обмена, который обе стороны признали бы справедливым, может быть довольно проблематичным. Следовательно, очень важно понять, что ценит человек, на которого оказывается воздействие. Без ясного представления о том, что человек думает и ценит, будет очень сложно осуществить взаимовыгодный обмен.

Чтобы обменный процесс был эффективным, воздействующий субъект должен:

1. Воспринимать человека, на которого оказывается воздействие, как потенциального союзника, а не противника. Работники, которые желают оказывать влияние внутри организации, должны создавать внутренние союзы. Даже если каждая сторона союза сохраняет за собой право преследовать свои собственные интересы, цель союза остается в том, чтобы найти области взаимной выгоды и развить крепкие доверительные отношения. Любой человек, сотрудничество с которым необходимо внутри организации, должен быть потенциальным союзником. Каждый остается при своих интересах, но эти интересы не мешают искать и создавать области взаимной выгоды.Восприятие других членов организации как потенциальных союзников уменьшает вероятность возникновения антагонистических взаимоотношений. Предполагая, что даже тяжелый на подъем человек может стать союзником, можно легче понять его мир и тем самым узнать принципы и потребности этого человека.
2. Понять мир потенциального союзника, включая его слабости, потребности и цели. Хотя это заключение может показаться очевидным, люди слишком часто пытаются воздействовать, не имея адекватной информации о том, что важно для потенциального союзника. Вместо этого они действуют, руководствуясь своими представлениями о том, «как должно быть» и «что правильно», в то время как они должны смотреть на мир глазами другого человека. Раздражение, вызванное сопротивлением потенциального союзника, может помешать понять мир другого человека. Если поведение союзника не понято, влияющий человек начинает создавать стереотипы домыслов. Если первые попытки повлиять не приносят результата, влияющий начинает думать о человеке как об отрицательном, упрямом или «очередном халтурщике / торгаше» или навешивает на него другие уничижительные ярлыки, которые большинстве случаев не отражают истины. Человеческое поведение в большей степени является результатом не только проявления его личных качеств, но и ситуации, в которой человек оказывается. Потенциальные союзники находятся под воздействием культуры организации, которая формирует их интересы и реакцию. Например, одним из основных способов определения поведения человека считается оценка и поощрение. В большинстве случаев это ошибочно, поскольку плохие суждения являются просто следствием того, что человек делает что-либо, что с его точки зрения выглядит хорошо.
3. Узнать ключевые цели и необходимые ресурсы, которые потенциальный союзник оценит. Люди, которые желают добиться чего-либо от других, не всегда точно представляют себе, чего они хотят. Они не задумываются, какие аспекты наиболее важны, а какие при необходимости можно отбросить. Также существует тенденция путать и перемешивать желаемую конечную цель и способы ее достижения, что ведет к череде бесконечных противоборств по поводу неверных аспектов. Иногда лица, оказывающие влияние, недооценивают тот набор вознаграждений, который они могут использовать. Они, например, могут подумать, что поскольку они занимают низкое положение в организации, то им совсем нечего предложить другим. Работники, которые хотят оказывать влияние на начальника, чаще всего недооценивают всех потребностей начальства, которые они могут удовлетворить. Их настолько подавляет чувство безвластия, что они совершенно теряют способность увидеть многочисленные возможности создания ценных эквивалентов.
4. Понять процесс обмена сам по себе так, чтобы он мог принести взаимовыгодный результат. Многие проблемы, возникающие в ходе обмена, являются следствием неспособности адекватно обращаться с тремя факторами, приведенными выше. Неспособность увидеть в других потенциальных союзников, понять их мир и понять себя — это факторы, которые мешают успешному обмену.

Когда люди замечают, что определенный подход эффективен во многих ситуациях, они часто начинают применять его и там, где он не годится. Из-за такого экстенсивного использования этого подхода они отказываются от применения более подходящих методов.

Чем выше степень доверия, которое создал влияющий человек в отношениях с потенциальным союзником, тем легче пойдет процесс обмена. Каждая из сторон сможет определить, какой эквивалент желает противоположная сторона и какова степень сложности ситуации, а также каждая сторона сформирует обоюдно плодотворный стиль взаимодействия. Благодаря доверию расходуется меньше сил на выяснение намерений союзника и возникает меньше сомнений по поводу того, когда и чем он отплатит.

Отношения внутри организации редко носят одноразовый характер. Кто знает, когда этот человек понадобится снова, или кто окажется в его подчинении в дальнейшем. Поэтому в большинстве случаев обмена значение имеют два результата: успешное достижение цели при выполнении задания и успешное улучшение взаимоотношений, благодаря чему последующее взаимодействие будет еще более полезным. Слишком часто люди, которые пытаются приобрести влияние, сосредоточиваются лишь на задании и действуют, будто завтра им не жить. Хотя выполнение задания и налаживание контактов не всегда достижимы одновременно, в некоторых случаях последнее может быть более важным, чем первое. Победа в сражении, но поражение в войне — очень дорогостоящий результат.

Влияние усиливается при использовании стратегических альянсов, целью которых является вовлечение потенциальных союзников во взаимовыгодный обмен. Даже если это не всегда приносит успех, шансы его достижения заметно увеличиваются. Во времена резких перемен в тактике конкуренции, технологиях, управлении и потребителях людям и их организациям необходима любая помощь, которую они способны оказать или принять.

Марк Кролл - профессор, декан факультета менеджмента Колледжа делового администрирования государственного технического университета Луизианы

www.elitarium.ru

СЕРДЦЕМ ВИДИТ

Даниэль Канеман - один из выдаю­щихся исследователей того, как ог­раниченность наших когнитивных способностей влияет на формиро­вание наших взглядов. Со второй половины 1960-х он занимается, в основном, интуитивными сужде­ниями. Один из его излюбленных методов исследования - задавать участникам эксперимента относи­тельно простые вопросы о вымыш­ленных ситуациях. Вот, например, «Случай Линды»:

Линде 31 год, она не замужем, гово­рит то, что думает, интеллекту­ально одарена. Линда получила фи­лософское образование. Будучи сту­денткой, глубоко интересовалась вопросами дискриминации и социаль­ной справедливости и участвовала в демонстрациях против использова­ния ядерной энергии.

Предлагался список из восьми возможных вариантов будущего Линды, описывающих, где она те­перь работает. Помимо несколь­ких случайных опций (например, учитель начальной школы), список содержал пункты «банковский слу­жащий» и «банковский служащий, задействованный в феминистском движении». Участников проси­ли расставить описания в поряд­ке возрастания вероятности его истинности. Подавляющее боль­шинство отвечало, что Линда ско­рее «банковский служащий, за­действованный в феминистском движении», чем просто «банковс­кий служащий». Здесь они совер­шали очевидную ошибку, пото­му что с точки зрения математики Линда не может с большей вероят­ностью обладать признаками X и У, чем просто признаком X.

Канеман предположил, что большинство участников экспери­мента подсознательно экономили интеллектуальные затраты. Они за­меняли свойство, являвшееся целью опроса (относительная вероятность конкретного описания), на свойс­тво, которое проще всего подобрать (относительная похожесть описа­ния на изначальную информацию о Линде). «Случай Линды» иллюс­трирует несколько граней интуи­тивных суждений: обычно они приходят в голову быстро, без особого усилия, их бывает сложно изменить даже перед лицом противоречащей информации. И хотя когнитивные паттерны, приводящие нас к таким суждениям, могут быть полезными - они позволяют экономить усилия и время, - они очень часто вводят нас в заблуждение.

Другое знаменитое открытие Канемана состоит в том, что он ука­зал на ненадежность нашей интуи­ции при ее рациональном анализе: незначительные изменения в опи­сании ситуации могут вызвать из­менение в интуитивной оценке, потому что каждое описание ме­няет и восприятие альтернатив. Примером здесь служит «Случай с азиатской болезнью»:

США готовится к эпидемии необычной азиатской болезни, которая станет ле­тальной для 600 человек. Существуют две программы борьбы с заболеванием. Считайте, что точная научная оцен­ка эффективности этих программ такова:

• Если принять программу А, то 200 человек будут спасены.
• Если принять программу Б, с вероятностью в 1/3 спасутся все 600, а с вероятностью в 2/3 не спасется никто.

За какую из двух программ вы отдали бы ваш голос?

В этом варианте задачи подавляю­щее большинство участников экс­перимента выбирают программу А. Другим участникам раздается та же история, но описание про­грамм выглядит иначе:

• Если принять программу А*, погибнут 400 человек.
• Если принять программу Б*, с вероятностью в 1/3 не погибнет никто, а с вероятностью 2/3 погибнут все 600.

В данном случае большинство рес­пондентов голосуют за программу Б*. Разумеется, варианты А и А* идентичны, так же, как варианты Б и Б*. Но участники с гораздо боль­шей вероятностью выбирают тот вариант, который обращает вни­мание на спасенные, а не на поте­рянные жизни. Причину, по кото­рой две одинаковые ситуации дают разный результат, Канеман опи­сал как «постановочный эффект»: разные способы описания пробле­мы, требующей решения, дают раз­ный результат. Несмотря на то, что с рациональной точки зрения ответ должен быть одним и тем же.

С середины 1980-х Канеман зани­мается изучением когнитивных паттернов и постановочных эф­фектов при формировании нравс­твенных суждений.

Алекс Вурхойв: «Интуиция» - поня­тие довольно размытое. Как бы Вы его определили?

Даниэль Канеман: Я использую этот термин для описания инту­итивного аппарата, генерирую­щего сигналы, которые называ­ются интуитивными мыслями. Интуитивный аппарат работает, автоматически генерируя мысли, которые зачастую обладают силь­ным эмоциональным компонентом. Обычно они не становятся предме­том самоанализа, их сложно конт­ролировать или изменить. То есть интуитивный аппарат создает ощу­щение, возникающее будто из ни­откуда, как некий умственный об­раз. Интуитивные суждения, как правило, напрямую отражают эти ощущения, без какого-либо измене­ния со стороны мыслительного ап­парата, работающего совсем иначе: медленно, с огромным количеством усилий и под постоянным контро­лем со стороны субъекта.

Алекс Вурхойв: Многие философы использу­ют нравственные интуиции для то­го, чтобы построить или проверить собственные теории. Они начинают с эмоционального суждения о жиз­ненной ситуации, затем пытаются понять, есть ли причины считать это суждение предвзятым. Если та­кой причины не находится, сужде­ние временно считается правомер­ным, и начинается поиск принципа, способного его объяснить. Что Вы думаете об этом подходе?

Даниэль Канеман: Довольно интересно, насколь­ко разно подходят к этому вопро­су психологи и философы. Одно из основных допущений в психо­логии состоит в том, что в любой ситуации человек сначала выносит интуитивное суждение. Потом, за­даваясь вопросом, откуда оно взя­лось, он рассказывает себе неко­торую историю. Но эта история совсем не обязательно вскрывает истинную причину интуитивно­го суждения, потому что у нас нет прямого доступа к интуитивному аппарату. Более того, некоторые философы полагают, что причина интуитивного суждения заключает­ся в осознании чего-то, что похоже на мотив. Но это тоже не обязатель­но соответствует истине. Например, психологи Дэйл Миллер и Кэти Макфарланд просили людей опре­делить объем адекватной компен­сации человеку, раненному в руку при ограблении магазина. Части респондентов сказали, что постра­давший ходил в этот магазин ре­гулярно; другим говорили, что он случайно зашел в этот магазин.

Вторая история более трога­тельна, потому что гораздо легче представить, что этого, из ряда вон выходящего события, не произошло бы. Разница в трогательности при­вела к средней разнице в присужда­емой компенсации в $100 000 - она напрямую повлияла на ее размер. При этом дальнейшие исследова­ния показали, что участники не счи­тают трогательность достаточной причиной, чтобы присуждать боль­шее вознаграждение. То есть мотив, найденный философами как перво­причина интуитивного суждения, может оказаться ошибочным.

Есть много случаев, когда ис­тория не соответствует истине. Например, есть эксперименты с пост­гипнотическим внушением, когда вы говорите кому-нибудь: «Сейчас я хлопну в ладоши, и ты встанешь и откроешь окно». Человек просы­пается, вы хлопаете в ладоши, он встает и открывает окно. Если его спросить: «Почему вы открыли ок­но?» - он отвечает что-то вроде «Тут было слишком душно».

Алекс Вурхойв: Но разве эти случаи гипноза не из области патологии?

Даниэль Канеман: Наоборот, это самые показа­тельные примеры! Их красота как раз и состоит в том, что мы знаем, почему участники ведут себя так: потому что их об этом попросили, а потом кто-то хлопнул в ладоши. Но у них самих складывается со­вершенно другое ощущение. С по­мощью постгипнотического внуше­ния их можно заставить вытворять совершенно абсурдные вещи, но им будет казаться, что все идет своим чередом. Вывод, который я делаю, состоит в том, что происхождение и осмысливание интуитивного суж­дения - принципиально разные формы мыслительной активности. И здесь я расхожусь со многими философами. Мне их уверенность напоминает уверенность загипно­тизированного, который утвержда­ет, что знает, почему открыл окно.

Алекс Вурхойв: И все же случай с гипнозом не говорит о том, что никогда нельзя доверять интроспекции (самона­блюдению). Он лишь по­казывает, что ей можно доверять не всегда. Все-таки метод, которым пользуются философы, включа­ет в себя не просто интроспекцию в отношении изолированного ин­туитивного суждения. Обычно они пытаются понять, насколько при­чины, мотивировавшие их в одной ситуации, имеют вес и в другой.

Даниэль Канеман: Но это ставит иную методоло­гическую проблему. Нравственный философ всегда помнит, что сущес­твует множество ситуаций. Он зна­ет о разнице между ними, насколь­ко эта разница должна повлиять на ответ. И это огромный недостаток философии, потому что в повсед­невной жизни люди сталкиваются с отдельными проблемами, одной за другой, и то же происходит с их интуициями. Поэтому само поло­жение нравственного философа мешает ему установить интуиции, имеющие отношение к повседнев­ной жизни обычных людей.

Например, интуиции относи­тельно случая с ограблением ни­когда бы не пришли в голову фи­лософу. Ведь, как может показаться, был ли человек в привычном для себя магазине или нет, не имеет ни­какого значения и не должно вли­ять на размер компенсации.

Алекс Вурхойв: Но, кажется, Ваши приме­ры только подтверждают право­ту философов. Когда один чело­век рассматривает и сопоставляет различные случаи, он не совер­шит ошибки, которой, конечно, не избежит тот, кто будет изолиро­ванно изучать каждый случай.

Даниэль Канеман: В каком-то смысле я с Вами согласен. Но когда речь идет о том, чтобы применять нравственные постулаты на практике, на людях, так сказать, важно помнить, что они-то сталкиваются с этими ситу­ациями изолированно. И поэтому то, что нам кажется нравственно оп­равданным, включая законы и пра­вила поведения, им может показать­ся неубедительным. Здесь мы стоим перед непростым выбором между последовательностью нравственных принципов и необходимостью их применять в обществе, для которого они могут казаться неубедительны­ми. Решение проблемы заключает­ся в том, чтобы попытаться удов­летворить и тех, и других.

Мы посоветовали изолирован­но измерять степень возмутитель­ности правонарушения, а потом использовать результат в качестве переменной при вынесении нака­зания. Не хотелось бы, чтобы одна только возмутительность опреде­ляла наказание, как часто случается в суде присяжных. Государственная политика, отражающая лишь об­щественное негодование, нелепа и абсурдна, но политика, вообще не принимающая его в расчет, не­приемлема для народа. То есть по­литика должна быть чувствительна к негодованию, но не позволять ему доминировать. Это лучшее, что мы можем сделать. Хоть это и не единс­твенное решение, зато оно прини­мает во внимание, что в каждом от­дельном случае нельзя ни доверять нравственным интуициям, ни пол­ностью их игнорировать.

Алекс Вурхойв: Но тем самым Вы предлагаете считать человеческие эмоции некой данностью, в то время как они та­ковой не являются. Такие эмоции, как негодование, зависят от наших нравственных суждений: мы него­дуем тем больше, чем ужаснее нам кажется проступок. Поэтому, если негодование основано на ошибоч­ном суждении, его нужно исправ­лять, а не принимать во внимание.

Даниэль Канеман: Думаю, это отличная мысль, и я согласен с тем, что наши интуи­ции достаточно гибки и могут в не­которых случаях быть перевоспи­таны. Вот отличный пример. Мы проводили опрос в Канаде и выяс­нили, что люди по-настоящему ос­корблены тем, что размер автомо­бильных страховых взносов зависит от того, где они живут. То есть, ес­ли они живут в районе с высокой аварийностью, они платят больше, чем обычно. Изначально люди счи­тали глубоко безнравственным то, что размер взносов определяется чем-то помимо опытности водите­ля. Но было нетрудно показать им, что это интуиция в корне неверна. Они осознали, что величина взно­са зависит от вероятности попада­ния в ДТП, даже если ты не явля­ешься его виновником.

Алекс Вурхойв: Можете ли Вы привести при- _мер ситуации, где интуиции невоз­можно подвергнуть самоанализу?

Даниэль Канеман: Ну, возьмем пару излюбленных философами примеров - «Случаи с вагонеткой». В первом случае ва­гонетка, у которой отказали тормо­за, несется в сторону группы из пя­ти человек, грозя им неминуемой смертью. Вы можете спасти их, но для этого нужно толкнуть на рельсы крупного мужчину, стоящего рядом с вами. Большинство людей интуи­тивно считают это недопустимым. Во втором случае вагонетка снова несется на группу из пяти человек, но теперь у вас есть возможность переключить стрелку и перевести ее на запасной путь, где, к несчас­тью, стоит все тот же крупный муж­чина. Большинство людей считают возможным - или даже необходи­мым - переключить стрелку.

Эти два случая требуют объяс­нения, потому что и там, и там речь идет об убийстве одного человека для спасения пятерых. Пример, где человека нужно толкнуть, служит иллюстрацией того, как человечес­кая интуиция следует правилу, что прямое физическое насилие недо­пустимо. Но если вдуматься, это до­вольно неубедительное правило - кажется, оно не касается нравствен­ной сути вещей. И все же в каждом конкретном случае оно имеет ог­ромное влияние на человеческие решения. Вы можете, или, по край­ней мере, я могу обвинять человека, не переключившего стрелку, но не могу себе представить, чтобы кто- то обвинил человека, не толкнув­шего другого на рельсы.

Алекс Вурхойв: Я соглашусь, что прямой фи­зический контакт может играть определенную роль для тех, кто считает, что толкнуть человека на рельсы недопустимо. Но думаю, что невозможность использовать его в качестве препятствия для ва­гонетки осталась бы в силе, даже если мы придумали механизм, при котором испытуемому было бы до­статочно просто дернуть за рычаг, чтобы отправить человека на рель­сы. Мне кажется, что разница тут объясняется одним общим принци­пом: допустимо преследовать боль­шее благо, которое может ненаро­ком нанести вред за счет побочного эффекта (что получилось бы, ког­да мы переключили стрелку); но недопустимо, даже ради большего блага, осознанно наносить вред ко­му-либо (как пришлось бы сделать, в случае с толстяком).

Даниэль Канеман: Мне кажется, это правило не может объяснить наши интуиции в данном случае. Отвращение к то­му, чтобы толкнуть человека, связано скорее с интуициями относительно причин и следствий. Мы чувствуем, что имеем более прямое отношение к смерти человека, если мы его толк­нули на рельсы, чем если бы мы пе­реключили стрелку. С нравственной точки зрения оба случая ничем не отличаются. Но поскольку в одном из них в игру вступает невероятно сильная интуиция, нельзя просто сделать вид, что ее нет. То есть, если кто-то создал бы систему ценностей, которая бы допускала, что можно бросить одного человека на рельсы, чтобы спасти пятерых, - вряд ли она бы была жизнеспособна.

Алекс Вурхойв: Но можно ли в действитель­ности, с нравственной точки зре­ния, толкнуть человека на рельсы, чтобы спасти пятерых, и могу ли я убедить в этом других. Похоже, Вы считаете, что объяснения на­шим интуициям о недопустимос­ти такого действия не существует. С другой стороны, Вы утверждае­те, что с рациональной точки зре­ния оба случая идентичны, потому что и там, и там приходится пожер­твовать одним, чтобы спасти пя­терых. Если теперь Вы полагаете, что человек должен переключить стрелку, потому что это принесет большее благо, тогда Вам нужно пе­ресмотреть свою позицию относи­тельно человека на рельсах. То есть Вы должны сказать себе: «Я обязан преодолеть свое естественное от­вращение и толкнуть его».

Даниэль Канеман: Я нахожу такую позицию неубедительной. Интуиции в от­ношении абстрактных теорий, утверждающих, что надо всегда до­биваться наибольшего блага, имеют для меня меньший вес, чем интуи­ции в каждом конкретном случае.

Алекс Вурхойв: И все же Вы верите, что иногда стоит отказываться от собственных интуиций, если мы понимаем, что они вызваны факторами, не имеющими отношения к сфере нравственного - например, как в случае с ограбле­нием магазина. И что мы, хотя бы иногда, можем попытаться напра­вить наши интуиции в правильное русло для достижения рефлективно­го равновесия. Почему же в данном случае нужно вести себя иначе?

Даниэль Канеман: Я не спорю, что стоит всегда стремиться к равновесию. Но мы начинаем поиск последовательной нравственной теории с сильных, убедительных интуиций, сопро­вождаемых мощной эмоциональ­ной реакцией и кажущихся нам са­моочевидными. Поэтому мы можем вполне естественно двигаться от час­тного к общему. Но вскоре оказы­вается, что другие интуиции, так же естественно обобщенные, приводят к противоположным заключени­ям. И приходится создавать систе­мы, которые подавляют некоторые из этих интуиций. А в этом, думаю, не существует единственно разум­ного способа, а риторика, культур­ное наследие и т.д. играют здесь ог­ромную роль. И вот, в отсутствии убедительного метода для разреше­ния противоречий, я настороженно отношусь к надежде достичь единс­твенного и полностью убедительно­го рефлексивного равновесия.

Алекс Вурхойв: Именно поэтому Вы и не го­товы пересмотреть Ваши интуи­ции о том, что толкнуть человека на рельсы недопустимо?

Даниэль Канеман: Я понимаю, что моя позиция внутренне непоследовательна. Но у меня есть причина не стремиться к последовательности: мне кажется, она недостижима. Некоторые си­туации пробуждают в нас интуи­ции, способные принимать форму разумного правила - как в случае с переключением железнодорожной стрелки. Другие интуиции не спо­собны принять такую форму, но от них легко избавиться, если они про­тиворечат разумным правилам либо другим интуициям (как в случае с ограблением магазина). Но есть и третья категория, случаи, вызыва­ющие сильные эмоции и неспособ­ные к изменению даже перед лицом противоречащих правил и интуиций. Это как раз пример с вагонет­кой и человеком, которого нужно под нее толкнуть. Я не знаю разум­ного правила, способного в данном случае породить ощущение невоз­можности толкнуть этого челове­ка. И думаю, его невозможно при­думать. И все же мне отвратительна идея о том, что кто-то решится на такое. Именно из-за этой категории случаев наши интуиции всегда будут в той или иной степени противоре­чить друг другу. И хотя каждый че­ловек, с моей точки зрения, должен посвятить себя поиску гармонии и равновесия, мы должны помнить, что успеха нам не добиться.

ПОЧЕМУ ВЫ ТРАТИТЕ ДЕНЬГИ НА НЕНУЖНЫЙ ХЛАМ?

Современное общество преуспело в создании всё новых способов обменять время на деньги, а потом сразу же – на хлам. Вот только вчера человек получил аванс за две недели работы в поте лица – а уже сегодня в его квартире (или в кармане) появляется какой-то новый образец хлама.

Впрочем, спонтанных покупок ещё никто не отменял, так что нечаянно сэкономленные деньги легко тратятся на хлам размером поменьше.

На этот раз мы поговорим о том, почему количество хлама в наших домах растёт, а счастья от обладания хламом как не было, так и нет. Ну и, разумеется, постараемся понять, как быть, чтобы не остаться без денег, но с кучей ненужного или надоевшего хлама.
Закон первый. Большинство покупок ведёт к другим покупкам. Чтобы получить удовольствие от купленной долгожданной игры, требуется купить более мощную видеокарту или даже приставку. Купленная сумочка требует новых перчаток или нового платья. Купленная бутылка шампанского требует баночку икры, а купленное пиво – сушёную рыбу. Машина требует оплаты регистрации, страховки, стоянки и бензина. Новая кровать обычно требует новый матрас. Новая видеокамера требует сумку, новую батарею повышенной ёмкости и (для большинства моделей) набор кассет.
Закон второй. Даже самая желанная покупка надоедает со временем – и намного быстрее, чем это кажется. Вы замечали, что вещь, которую вы долго искали, или товары из мира моды (от дизайнерских сумок и дорогих часов до разлоченного iPhone) продолжает сохранять свою желанность ровно до той поры, пока все ваши знакомые про неё не узнают и не восхитятся. В моём случае желанная покупка Wii Fit на самом деле оказалась намного менее востребованной, чем это казалось раньше (сказывается, конечно же, и хроническое отсутствие времени на развлечения, но это закона не отменяет).
Следствие из второго закона. Ценность покупки – не в радости от обладания ей, а в размере проблемы, которую она решает. Как мы уже выяснили, ярко положительные эмоции очень быстро сменяются равнодушием. Для того, чтобы замедлить процесс превращения вещи в хлам, покупка должна быть полезной, т.е. решать какую-то (желательно – наболевшую) проблему. Например, вряд ли вы будете водить хоровод вокруг купленной стиральной машины, но это не помешает вам ею регулярно пользоваться. А вот, например, самая дорогая и хорошая дрель, которая нужна два раза в год, будет просто захламлять полку.

Закон третий. Многие покупки уменьшают количество счастья в жизни. Габаритные покупки занимают место дома или в офисе. Осознание размера потраченной на дорогую покупку суммы приходит почти сразу же после исчезновения радостных эмоций от покупки. Не от всех старых вещей можно быстро и легко избавиться (обычно выкинуть быстрее, чем продать, хотя у меня были и обратные примеры) – и в таком случае дома начинает накапливаться хлам. Если при покупке вы колебались между двумя-тремя вариантами, вполне может оказаться, что вы будете себя корить за сделанный выбор, полагая, что какой-то из других вариантов был лучше, красивее, функциональнее или дешевле.

Выводы:
Если вы не можете позволить себе выкинуть или подарить кому-то модные предметы – не покупайте их.

Старайтесь оценить стоимость сопутствующих товаров до похода в магазин. На фоне стоимости дорогого товара они могут выглядеть незначительными, но это опасный самообман.
Если какая-то вещь вам нужна редко, задумайтесь над тем, чтобы её у кого-то одолжить вместо покупки.

Если вы покупаете вещь взамен уже имеющейся, подумайте заранее, как вы будете избавляться от имеющейся вещи.

КАК ГОВОРИТЬ, ЧТОБЫ СОБЕСЕДНИК «ВИДЕЛ» ВАС НА РАССТОЯНИИ

Искусство правильно говорить дано не каждому. Можно, конечно, довольно быстро научиться выстраивать логически связные фразы, но вместе с тем не добиться взаимопонимания у собеседника и не суметь установить соответствующий психологический контакт. Еще труднее этого добиться когда собеседник не может вас видеть, например при телефонных разговорах. При зрительном контакте намного легче наладить беседу, расположить или оттолкнуть оппонента. Что же касается общения по телефону, то для успешного завершения диалога нужно приложить максимум усилий и терпения, выработать идеальную стратегию поведения, воздействовать не только словом, но и имеющимися в наличии вариациями речи.

Темп речи

Темп речи — не неоспоримая константа, определенная человеку с рождения, он должен быть направлен на поставленную цель. В силах каждого человека менять темп речи в соответствии с ситуацией. Постоянная перестройка с одного темпа на другой поможет не только находить подход к разнообразным собеседникам, но и отрабатывать четкую программу при беседе по телефону.

Телефонные разговоры являются неотъемлемой частью жизни деловых людей. Следует помнить, что около трети нужной информации человеку дают звучание голоса собеседника, высота тона и тембр. Общаясь по телефону, собеседники уже в первые секунды разговора фиксируют свое внимание на таком немаловажном факте, как темп голоса. Это происходит непроизвольно и зачастую является решающим моментом в положительном или отрицательном отношении к предстоящему разговору.

Каждому человеку присущ свой определенный темп речи, который сформировался у него еще в детстве по законам первой сигнальной системы и который зависит от многих индивидуальных факторов, каковыми являются характер, темперамент, образ жизни. У разных лиц речь колеблется от быстрой к медленной.

Темп речи подразделяется на несколько этапов. Так, существуют низкий, средний и высокий темпы речи:

Низкий темп характеризуется замедленным произношением слов, большим растягиванием гласных звуков, долгим обдумыванием каждой фразы, большими паузами между словами и наличием в речи множества слов-паразитов. Речь очень тихая. Данный темп присущ людям с флегматическим и меланхолическим темпераментом, которые привыкли вести размеренный и спокойный образ жизни, предпочитают больше слушать, чем говорить.

Средний темп речи наиболее приемлем для ведения телефонных переговоров. Он характеризуется размеренностью, тщательным обдумыванием каждой фразы, паузы между предложениями не затягиваются, а служат для осмысления сказанного. При данном темпе отсутствуют непонятные и сложные фразы. Такой темп хорошо воспринимается на слух, внушает доверие и располагает собеседника к продолжению контактов. Человека с таким темпом речи характеризуют решительность и уверенность в своих действиях, твердое знание того, что ему нужно в данный момент.

При высоком темпе речи наблюдается быстрое построение фраз, окончание многих слов проглатывается и не слышится собеседнику, фразы, как правило, очень путанные и в них отсутствует порядок. Предложения произносятся практически без перерыва и на вдохе, с «захлебыванием». При быстром темпе речи очень трудно уследить за мыслью собеседника, иногда требуется повторение отдельных фраз для разъяснения общей картины. Ускоренный темп речи используют люди с холерическим темпераментом, порывистые и часто неуравновешенные. Иногда ускоренная речь может возникать вследствие подражания такой же речи окружающих. Данным людям практически никогда не интересно мнение их оппонентов, у них плохое слуховое внимание.

Темп речи всегда должен соотноситься с темпом речи адресата. Подстраивание под темп собеседника является в своем роде «присоединением» к нему, убеждает его в заинтересованности. Стоит прислушиваться к темпу речи оппонента еще и потому, что, кроме темперамента, скорость речи может указывать на эмоциональное состояние говорящего. Так, медленный темп речи может указать на подавленность или безразличие адресата к интересующему вопросу. Раздражительность и встревоженность проявляется в очень быстром темпе речи. Напряженность голоса собеседника также помогает определить состояние адресата, которое может выдавать в нем негативное отношение к разговору или недоверие.

Средняя скорость общения должна составлять около 125 слов в минуту. Она хорошо воспринимается при телефонных разговорах, более же быстрый темп вызывает многочисленные затруднения в прослушивании и восприимчивости материала. При быстром темпе до оппонента не доходит нужная информация. К тому же, телефон усугубляет недостатки речи, особенно неразборчиво по телефону слышатся числа, и числительные. Зная и разграничивая все вышеперечисленные темпы человеческой речи, можно менять и корректировать свой темп, подстраивая его под оппонента.

Для соблюдения темпа речи, более всего подходящего для ведения телефонных переговоров, нужно пользоваться паузами. С паузой речь становится отчетливой и внятной. Для выделения и подчеркивания какой-либо главной мысли следует высказывать эту самую мысль, выдерживая необходимую паузу, а после ее высказывания речь надо замедлить. Во время образовавшейся паузы предоставляется возможность оппоненту вступить в разговор, что позволяет перейти к диалогу. Но затянувшаяся пауза неуместна. Она напрягает и создает некоторое замешательство и суетливость, при такой паузе собеседник может почувствовать недоверие и некомпетентность в делах. Отсутствие пауз тоже настораживает и наталкивает на мысль, что оппонент или не уверен в своих силах, или хочет увильнуть от ответственности.

Для успешных телефонных переговоров и завершения планируемого дела нужно стараться подстраиваться под адресата. Совершенствовать и отрабатывать различные темпы речи можно с помощью записи своего голоса, а также развивая свои связки, занимаясь дыхательными упражнениями и, что самое главное, культивируя в себе хорошее настроение. Очень полезно читать стихи под такт, отбивая каждый слог ударом руки по столу, говорить под музыку, благотворны пение, физкультура, связанная с речью, — все, что упорядочивает движения.

Всегда следует придерживаться одного неоспоримого правила: «Прежде чем говорить, подумай, о чем хочешь сказать, и только затем медленно говори». Только четко продуманная речь и мгновенно спланированный темп речи помогут адресату не только услышать информацию, но и создать более верное представление об оппоненте.

Тембр и интонация голоса

Тембр голоса показывает не только характер говорящего, но и выстраивает определенную модель поведения, несет в себе скрытый смысл намерений и планов.

Громкость произносимой речи по телефону отождествляется с уверенностью, хорошей подготовкой и знанием тех вопросов, которые предстоит решить. Следует помнить, что человек, говорящий слишком громко, заставляет слушать себя силой, порождая реакцию неприятия. В телефонном разговоре сила звука передается с помощью технических средств, и поэтому возможны искажения. Стоит повышать голос лишь в тот момент, когда на определенную информацию обращается особое внимание.

При разговоре по телефону, особенно если он служит установлению необходимых контактов, следует четко разграничивать тембр голоса говорящего и следить за собственным тембром:

Так, голос с металлическими нотками наталкивает человека на мысль о том, что на другом конце провода находится очень властная и непримиримая натура, способная любыми средствами добиться своего. Обычно металлический голос характерен для людей, занимающих важные и ответственные посты.

«Ледяным» тоном пользуются люди, категорически не желающие выходить на контакт и заранее настроенные на неблагоприятный исход беседы.

Излишняя мягкость и слащавость говорят о скрытых намерениях клиента, желании запутать и ввести в заблуждение.

Владельца «легкого» тембра голоса также следует остерегаться. Легкость в голосе и постоянно приподнятое настроение, желание решить все сразу говорят о легкомысленности адресата. Контакты и деловые переговоры с обладателем такого голоса лучше осуществлять не по телефону, а при личной встрече.

«Светлый» голос привораживает слушателя. Для него характерны нормальный тон, плавность произносимых звуков и выразительность. С обладателем такого голоса очень приятно общаться и вести переговоры.

Иногда, общаясь по телефону, можно услышать голос с хрипотцой. Обладатели такого голоса, как правило, или простужены или демонстрируют, что они умудрены опытом и их трудно провести.

Дрожащим и срывающимся голосом лучше вообще не вести телефонные переговоры, а подождать, пока такое состояние пройдет. Дрожь в голосе при разговоре может сыграть злую шутку. Телефонная трубка способна передать подобное волнение адресату, который в свою очередь не захочет иметь дело с не уверенным в себе человеком. Срывающийся голос выдает также слабость и некомпетентность адресата, его неуверенность в собственных силах.

Излишняя эмоциональность вредит деловым телефонным переговорам. Но, в то же время, умеренное выражение своих чувств послужит хорошим подспорьем для установления контакта и положительного исхода переговоров. Эта эмоциональность в речи выражается интонациями, т. е. разнообразными изменениями голоса.

Следует помнить, что смысл слов зависит от того, каким тоном они сказаны. Даже одно и то же слово, произнесенное в разной тональности, с разной интонацией, способно ввести в заблуждение. В телефонной трубке слышится не просто слово как символ чего-то, а его смысл, скрытый в его произношении. Даже, казалось бы, простое слово «да» можно произнести с разной интонацией. В одном случае оно будет означать положительный ответ, а в другом это утвердительное слово произносится как прямое отрицание. При деловых переговорах на расстоянии необходимо научиться ставить смысловые ударения, уметь интонацией в своей речи выделять самые главные и нужные моменты и опускать второстепенные.

Следует помнить, что официально-деловой стиль при телефонном общении предполагает выбор максимально усредненного тембра голоса и интонации. Отклонение в ту или иную сторону может нежелательно сказаться на установлении деловых контактов. В деловой среде принято общаться по другим правилам, отличающимся от простой жизни. При телефонном общении деловые люди предпочитают слышать на другом конце провода уверенных в себе людей. Их уверенность выражается прежде всего в тембре голоса и такой интонации, которая вселяет доверие и настроенность на деловой лад.

Чтобы речь при переговорах особенно четко выражала мысли и чувства, она должна быть выразительной, т.е. произноситься то с повышением, то с понижением голоса, то громче, то тише, то быстрее, то медленнее и с разными оттенками тембра голоса.

Слова-паразиты

Считается, что при контакте по телефону собеседники пользуются несколько большим набором слов-паразитов и употребляют их чаще, чем при непосредственном общении. И это не удивительно — таким образом происходит замена жестов и мимики. Люди все же бессознательно, но достаточно активно пользуются жестикуляцией при телефонном общении, однако понимают, что собеседник лишен возможности интерпретировать жесты. Беседа по телефону может превратиться в сочетание слов, жестов, мимики, мычаний, эканий, кряхтений, вздохов и т. п.

Деловой человек должен в совершенстве владеть устной речью и искусством ведения деловой беседы. Через речь человека коллеги по работе, партнеры или клиенты формируют представление о его внутреннем содержании, об уровне его профессиональной компетентности, интеллекта и культуры.

Слово — средство общения и воздействия на людей. Культура деловой беседы — показатель культурного уровня личности, ее способности к общению. Речевые недостатки могут создать ложное представление о способностях и профессиональных качествах человека.

Разговорная речь имеет ряд особенностей, которых следует избегать при формальном телефонном общении. В устной форме все, казалось бы, вполне приемлемо. Каждый человек в общении «загрязняет» свою речь словечками вроде: «ну», «вот», «это», «значит», а также всевозможными мычаниями, эканиями и т. д. Это так называемые слова-паразиты. Если их изъять из высказывания, то смысл от этого нисколько не изменится. Речь станет чистой, легкой и более верной с точки зрения телефонного общения.

От слов-паразитов в речи нужно избавляться, но сделать это весьма непросто. Для начала следует научиться следить за своей речью во время коммуникации, особенно во время телефонного общения. Эта «слежка» должна превратиться в своего рода игру, в своеобразное хобби.

Нормой считается такая речь, при которой человек вообще не заполняет паузы в речи посредством слов-паразитов. Чтобы научиться говорить правильно и чисто, сначала необходимо постараться научиться слушать свою речь, обращать внимание на каждую паузу, малейшую заминку при разговоре.

Для начала тренировок подойдут простые монологи. Не стоит думать, что разговоры «сам с собой» являются чем-то неприемлемым для «нормального» человека. В качестве первого упражнения можно попробовать рассказать о себе, о погоде — да о чем угодно. Главное — избегать употребления слов-паразитов в своей речи.

На втором этапе следует постепенно приучать себя произносить эту «чистую» речь с нормальной скоростью, так, как если бы это было выступление перед аудиторией. Самое главное — постепенно начинать применять выработанные навыки в условиях реального общения по телефону. Постепенно такой тренинг войдет в привычку, и это будет первым признаком приближающейся победы.

Ни один деловой человек не хочет, чтобы в его имидж входило представление о нем как о человеке малограмотном, невежественном. Даже немногочисленные речевые ошибки могут свести на нет все усилия делового человека соответствовать современным профессиональным стандартам.

Александр Владимирович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, член-корреспондент Международной Академии психологических наук

www.elitarium.ru

Про корпоративные цености, стандарты и дỳхи

Каждый ларёк мечтает стать корпорацией. Но не каждый дорастает даже до размера оптовой овощной базы. Зато почти каждый, на не легком пути взросления, спешит пережить таинство приобщения к корпоративным регалиям, едва избавившись от позорного статуса ларька. В момент свершения таинства, в бывшем ларьке, успешно доросшем до размера оптовой овощной базы, появляются: корпоративные стандарты, почты, кодексы, гимны, фильмы, формы, календари, блокноты, газеты и хранители корпоративных секретов.

В ларьке, в котором раньше на каждый заработанный миллион работало всего 1,5 “муравья”, появляется дурная тенденция – на каждый заработанный миллион начинает работать 2 “муравья” и 3 “трутня”. И чем больше растет ларёк, тем больше требуется “муравьев” для того чтобы заработать очередной миллион, прокормить “трутней” и при этом не забыть исполнить надуманные “трутнями” корпоративные правила/кодексы. Некогда существовавший командный дух  так и не выросший до корпоративного духа, вдруг превращается в зловоние от разлагающихся трупов внутрикорпоративных войн.  Становится скучно, грустно и не интересно.

Но между тем еще встречаются ларьки-переростки, отличающиеся нестандартным подходом в вопросах, касающихся организации корпоративного духа и корпоративных стандартов: http://ottenki-serogo.livejournal.com/195441.html